Jorge Alessandro

Organizaes, processos,descentralizao

TURMA MPU

Organogramas das Organizaes

A maioria das estruturas organizacionais muito complexa para ser transmitida verbalmente. Por isto os administradores costumam desenhar o organograma.
 Ele um meio prtico de visualizar a posio e a relao existente entre os diversos rgos que formam a estrutura da instituio.  O seu objetivo representar a organizao formal, configurada na estrutura oriunda do regulamento da empresa, demonstrando os diversos rgos, seus posicionamentos, vias hierrquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinao e vinculao.

Vantagens do Organograma
Permite visualizar quem quem na estrutura, ou seja, quais os rgos de linha, quais os de assessoramento (Staff); Possibilita melhor compreenso dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de carter hierrquico ou funcional; Demonstra a importncia dos rgos em termos hierrquicos, assim como das atividades exercidas atravs da especializao dos mesmos

Limitaes do Organograma
Pode ficar meio complicado em termos de compreenso, quando se tentam indicar todas as situaes estruturais possveis (detalhamento); Se no estiver atualizado, retratando a empresa naquele momento, pouca ou nenhuma validade ter, pois fornecer informaes erradas.

Cuidados na Elaborao do Organograma

Ser claro. Nas indicaes, nos ttulos, nos cdigos empregados para os rgos, nas convenes etc. Ser simples. Deve ser apenas o essencial e o desejvel para compreenso da estrutura organizacional. Ser preciso. Deve ser o mais real e o mais atualizado possvel. Ter esttica. Apresentar, sempre que possvel, certo equilbrio na distribuio e no posicionamento dos rgos.

Coordenao
o processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas (departamentos) com a finalidade de alcanar os objetivos da organizao Sem coordenao os departamentos e as pessoas perdem a viso de seus papis dentro da organizao e so tentadas a buscar seus prprios interesses pessoais, no priorizando os objetivos organizacionais

Formas de Coordenao
 Hierarquia de Autoridade
O ponto de partida para coordenar as organizaes o projeto de um sistema de autoridade. A idia conscientemente a de estabelecer uma hierarquia que indique quais as posies responsveis por quais atividades e quais as relaes de subordinao ou de relao que devem existir

 Definio de Regras e Procedimentos

Devem ser elaborados de forma a permitir que os empregados enfrentem rpida e independentemente tarefas rotineiras

Formas de Coordenao
 Planos e Objetivos
A realizao e execuo de planos pode assegurar que todas as unidades trabalhem em direo aos mesmos objetivos gerais.

 Sistema de Informao Vertical

So meios atravs dos quais os dados so transmitidos para cima e para baixo na hierarquia da organizao (normativas, circulares internas, memorandos)

 Centralizao
Concentrao de autoridade e decises no topo da organizao

 Descentralizao
Movimento inverso ao da centralizao

Caractersticas da Descentralizao
O grau de descentralizao administrativa de uma organizao depende dos seguintes fatores:
Tamanho da organizao; Tipo de negcio (ramo de atividade) da organizao; Filosofia da alta administrao e personalidades envolvidas; Competncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa competncia; Facilidade de informaes que permitam a tomada de decises;

Caractersticas da Descentralizao
 O grau de descentralizao administrativa de uma organizao maior:
quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa quanto mais importantes forem as decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa quanto menor for a superviso da deciso quanto mais necessria a delegao de autoridade (a empresa como um organismo vivo, deve se ajustar e se expandir para sobreviver)

Descentralizao: autoridade de deciso nos nveis mais baixos Vantagens

As decises so tomadas mais rapidamente Tomadores de deciso so os que tm mais informao Motivao decorrente da participao do processo decisrio Excelente treinamento para administradores mdios
Desvantagens

Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos Maior custo para seleo e treinamento de administradores mdios Risco de Subobjetivao: defesa da rea em detrimento da organizao As polticas podem variar nos diversos departamentos

Centralizao: autoridade para tomar decises, prxima ao topo

Vantagens
Decises tomada por administradores que possuem viso global Tomadores de deciso mais treinados Decises mais condizentes com os objetivos organizacionais Elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso Especializao de funes como compras e tesouraria

Desvantagens
Decises tomadas distante dos fatos Decises tomadas distantes das pessoas Comunicao demorada, de maior custo Envolvimento de intermedirios possibilita erros de comunicao

Caractersticas da Descentralizao
 O grau de descentralizao administrativa de uma organizao maior:
quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa quanto mais importantes forem as decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa quanto menor for a superviso da deciso quanto mais necessria a delegao de autoridade (a empresa como um organismo vivo, deve se ajustar e se expandir para sobreviver)

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar seus objetivos. decidir de forma antecipada o que dever ser feito para atingir um determinado objetivo ou meta. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo.

Planejamento
Planejamento geral utilizado, em geral, de forma permanente; Planejamento especial do tipo que, ao se atingir o objetivo, no maisutilizado. O Processo de Planejamento tem por objetivo prever fatos que provavelmente ocorrero de forma a criar um futuro desejvel coordenando os fatos entre si.

Planejamento
O resultado final do processo de planejamento a elaborao de planos. Esse processo pode ser resumido em: 1. Avaliao do ambiente; 2. Definio de Objetivos a serem atingidos Nesta etapa so definidos os resultados finais desejados; 3. Definio da forma de execuo Nesta etapa so definidos os meios e recursos a serem utilizados; 4. Definio das formas de controle.

Planejamento

O Processo Administrativo
PLANEJAMENTO
  
ORGANIZAO DIREO CONTROLE  Definir padres  Monitorar o desempenho  Avaliar o desempenho  Ao corretiva

 Dividir o trabalho Definir  Designar as misso atividades Formular  Agrupar as objetivos atividades em Definir os rgos e cargos Planos para alcan-los  Alocar recursos Programar  Definir atividades autoridade e responsabilidade

 Designar as pessoas  Coordenar os esforos  Comunicar  Motivar  Liderar  Orientar

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar seus objetivos. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo.

Organizao
A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar seus objetivos. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo. organizar consiste em: 1. determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao). 2. agrupar as atividades.em uma estrutura lgica (departamentalizao). 3. designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).

Organizao

DIREO DA AO EMPRESARIAL
Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera.

DIREO DA AO EMPRESARIAL
Direo o processo administrativo de conduo e coordenao das execues de tarefas que foram planejadas anteriormente. Os principais meios de direo empresarial so: 1. Ordens ou Instrues; 2. Motivao; 3. Comunicao; 4. Liderana; 5. Processo Decisrio.

DIREO DA AO EMPRESARIAL
Ordens ou instrues so os atos de transmitir decises aos subordinados que devero cumprir o que lhes foi determinado. As ordens podem receber as seguintes classifi caes: Quanto amplitude: Ordens gerais obrigao de todos os colaboradores da organizao; Ordens especfi cas competncia de um ou de poucos colaboradores da empresa.

DIREO DA AO EMPRESARIAL
Quanto forma: Ordens verbais ordens dadas por meio de viva voz aos executores; Ordens escritas ordens entregues por escrito aos executores.

 Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam at mais tarde no trabalho at completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar. O bom desempenho depende de quo motivado est o empregado. Motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc. motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe

MOTIVACAO

PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAO

a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes. d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes. e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades.

A comunicao
Para que exista comunicao, devemos garantir um conjunto de princpios que nos garantam a qualidade da mesma. Assim, a comunicao deve ser: clara; coerente; adequada; oportuna; adaptvel; interessante.

A comunicao
Os vcios de comunicao que so encontrados em cada fase do processo de comunicao so os seguintes: na fonte (emissor): ambiguidade na formulao da mensagem, falta de clareza; na transmisso: distoro dos intermedirios, canais sobrecarregados, prioridades em choque; no receptor: avaliao prematura, desateno, m interpretao, informao desinteressante e inoportuna.

A comunicao - Obstculos
emprego de cdigo no adequado; falta de clareza; mensagens no desejadas; vrias fontes concorrentes; fatores psicolgicos e sociais; limitaes da capacidade do receptor; distrao; m interpretao; canal inadequado; canais sobrecarregados; distoro por intermedirios.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. Tipos mais comuns de comunicao organizacional:

de cima para baixo  de baixo para cima  horizontal informal

A comunicao de cima para baixo

A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo um anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Os funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da organizao.

A comunicao de cima para baixo

Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao.

Administrao da comunicao de cima para baixo

Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada.

COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMA

A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicao de baixo para cima. Os administradores devem tambm motivar as pessoas a fornecer informaes valiosas.

CONTROLE DA AO EMPRESARIAL
A funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.

AVALIAO
A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu pessoal est fazendo, no podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impresses e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa. Quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo lgico de fcil implementao. Se voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrio especficamente, ento voc ter critrios com os quais medir o desempenho daquele indivduo.

 Ao constiturem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenas individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderana. A liderana constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funes ativadoras A liderana necessria em todas as atividades e em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas. A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O lder nem sempre um dirigente ou gerente. Na realidade, os lderes devem estar presentes no nvel de direo, no de gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos e em todas as suas reas de atuao. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. neste nvel onde so decodificados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de .

LIDERANCA

 Os perfi s so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador. 1) Destruidor: so lderes completamente egocntricos e veem o mundo a partir de suas prprias convices. No possuem considerao para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado. 2) Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execuo ou se afastardelas. 3) Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo. 4) Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real. Eles se interessam com o ambiente externo e tambm com o que podem aprender com voc. O objetivo dos lderes planejadores expandir os conhecimentos. Alm de inquiridores e prestativos, so de fcil convivncia, mas tm princpios fi rmes e imutveis.

LIDERANCA

LIDERANCA
Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas. Seus liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador. O estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder apresentar. As denominaes de estilos so variadas. H diversas nomenclaturas, porm a essncia praticamente a mesma: lderes carismticos ou autoritrios.

Atitudes de Liderana
Diferentes perfis de liderados: Ser autocrtico: A pessoa hostil. Encara a autoridade com ressentimento. A hostilidade necessita de defrontar-se com demonstraes de autoridade. O mtodo autocrtico canaliza sua agressividade, orientando suas energias para fins construtivos. A pessoa dependente. Esse tipo sente necessidade de uma autoridade de pulso firme. Seu senso de dependncia lhe d uma sensao de insegurana, de estar solto no ar. Uma orientao firme lhe inspira confi ana.

Atitudes de Liderana

Ser democrtico: A pessoa que colabora. Naturalmente, o desejo de colaborar no , por si s, um trao distinto de personalidade. Quando voc encontra essa qualidade em um subordinado, ele geralmente trabalha melhor quando orientado pelo mtodo democrtico. O indivduo que se adapta aos grupos com facilidade. A pessoa que gosta de fazer parte de grupos provavelmente trabalhar melhor sob a orientao do mtodo democrtico. Tem menos necessidade de direo, pois encara seu trabalho essencialmente como um trabalho de grupo e se sente plenamente satisfeito.

Atitudes de Liderana

Mtodo permissivo: O individualista. Gosta de permanecer sozinho. geralmente muito produtivo quando est sob a liderana permissiva. Mesmo que goste de se exibir bancando o importante , deixe-o agir da maneira que preferir, a menos que comprometa o bem-estar do grupo ou cause ressentimentos a outros indivduos. O retrado da sociedade. Pessoa que tem averso a contatos pessoais. Isso pode ser uma hostilidade latente. Esse indivduo tende a trabalhar mais adequadamente quando sozinho. A atmosfera permissiva contribui para a sua paz de esprito e para que o seu esforo se torne mais efi ciente e natural.

Atitudes de Liderana

Devem-se ainda considerar os seguintes aspectos: 1. Idade quando se trata de pessoa madura, o mtodo livre (permissivo) funciona melhor, ao passo que para uma pessoa jovem o mais indicado o mtodo autocrtico. 2. Sexo as pessoas exibicionistas preferem o mtodo autocrtico, j o democrticoestaria bem para as outras. 3. Prtica quanto mais o subordinado estiver familiarizado com o trabalho, mais inclinao a substituir o mtodo autocrtico pelo democrtico haver.

Atitudes de Liderana
Em relao ao lder podemos destacar as seguintes personalidades: 1. Personalidade autoritria A pessoa com personalidade autoritria tem uma maneira limitada de ver as coisas, tende a ser conservadora, vivendo de acordo com hbitos e costumes. Assim, as pessoas que infringem tais preceitos so suspeitas. Na opinio desse tipo de pessoa, a liderana tem que ser forte e no pode ser transgredida. 2. Personalidade democrtica A pessoa com personalidade democrtica tende a ser liberal a respeito de muitas coisas. Acredita que as pessoas devem ser julgadas mais pelos seus mritos que pelo seu padro de comportamento. No gosta de ser coagida, nem de ver os outros sofrerem presses. Para ela, os debates, as reunies de grupo, o senso geral so mtodos dignos de elogio.

 Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam at mais tarde no trabalho at completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar. O bom desempenho depende de quo motivado est o empregado. Motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc. motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe

MOTIVACAO

PROCESSO DECISRIO
a deciso um processo sistmico, paradoxal e contextual, no podendo ser analisada separadamente das circunstncias que a envolvem. O conhecimento das caractersticas, dos paradoxos e desafios da sociedade essencial compreenso dos processos decisrios. Na tomada de decises nas organizaes, geralmente, ocorre os seguintes passos: formular o problema; estruturar o problema a fi m de relacionar suas partes na forma de um modelo; proceder a uma montagem tcnica do modelo; testar/simular o modelo e as suas possveis solues; estabelecer controles sobre a situao e a sua delimitao; implementar a soluo na organizao

PROCESSO DECISRIO
elementos clssicos na tomada de deciso: tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao; objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes; preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha; estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos de que venha a dispor; situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso, muitos dos quais se encontram fora de seu controle, de seu conhecimento ou de sua compreenso e que afetam sua escolha; resultado a consequncia ou resultante de uma dada estratgia de deciso.

Controle
Controle o processo administrativo que realiza a verificao se tudo est sendo realizado conforme o que foi planejado e ordenado. As principais caractersticas do controle administrativo so: maleabilidade: possibilitam a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens; instantaneidade: apontam as faltas e os erros verificados; correo: permitem

controle

Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional

Nvel Estratgico

Planejamento Estratgico

Nvel Ttico

Planejamento Ttico Planejamento Operacional

Nvel Operacional

Controle
Controle o processo administrativo que realiza a verificao se tudo est sendo realizado conforme o que foi planejado e ordenado. As principais caractersticas do controle administrativo so: maleabilidade: possibilitam a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens; instantaneidade: apontam as faltas e os erros verificados; correo: permitem

Organizao administrativa
elementos clssicos na tomada de deciso: tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao; objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes; preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha; estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos de que venha a dispor; situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso, muitos dos quais se encontram fora de seu controle, de seu conhecimento ou de sua compreenso e que afetam sua escolha; resultado a consequncia ou resultante de uma dada estratgia de deciso.

CONCEITO DE ADMINISTRAAO PBLICA WALDO (1971, p. 6): A administrao pblica so a organizao e a gerncia de homens e materiais paar a consecuo dos propsitos de um governo

CONCEITO DE ADMINISTRAAO PBLICA WALDO (1971, p. 6): A administrao pblica so a organizao e a gerncia de homens e materiais paar a consecuo dos propsitos de um governo
mas posso fazer alguma coisa pra

HARMON E MAYER (1999, p.34): A administrao pblica a ocupao de todos aqueles que atuam em nome do povo em nome da sociedade, que delega de forma legal e cujas aes tm conseqncias para os indivduos e grupos sociais

CONCEITO DE ADMINISTRAAO PBLICA A Administrao Direta constituida pelos Ministrios Regulares e Extraordinrios, os quais so dotados de: Secretarias Executivas, Consultorias Jurdicas (que so orgos da Advocacia Geral da Unio), Secretaria de Controle Interno (CISET), Secretarias especficas,Departamentos, Coordenaes e Divises

CONCEITO DE ADMINISTRAAO PBLICA Administrao Indireta o conjunto de entidades personalizadas, vinculadas normalmente a um rgo da Administrao Direta (Ministrio ou Secretaria): autarquias; fundaes pblicas; empresas pblicas; sociedades de economia mista.

Princpios da Administrao Pblica O princpio da legalidade

Significa que os atos dos servidores pblicos, no exerccio das suas funes, devem ser realizados em conformidade com a lei.

O princpio da Publicidade
o carter do que feito em pblico e em nome do pblico: implica a visibilidade e transparncia das decises e aes e a responsabilidade pblica pelos atos praticados.

Princpios da Administrao Pblica O princpio da impessoalidade

A impessoalidade a caracterstica que tona as aes dos servidores pblicos independentes de qualquer Particularidade.

O princpio da Moralidade
est relacionada aos princpios tico-filosficos que regem as democracias modernas e que se aplicam seja de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, seja em referncia s aes de grupos ou pessoas determinadas: a justia, a equidade e a probidade.

Princpios da Administrao Pblica

O princpio da eficincia
Significa que os atos da administrao pblica devem ser desempenhados visando a melhor relao custo/benefcio na gesto dos recursos pblicos.

Administrao Pblica
As competncias podem ser exercidas de modo centralizado ou descentralizado. Quando o Estado exerce diretamente suas funes (por meio de rgos e agentes) ocorre a centralizao. Da, fala-se em adm. direta ou centralizada. Ex: Ministrio da Sade. Por meio da descentralizao, as competncias so exercidas por meio de outras pessoas

jurdicas. Tem-se, ento, adm. indireta ou descentralizada. Ex: ECT, CMB.

Administrao Pblica Decreto-Lei 200/67. Art. 4 - A Administrao Federal compreende: I A Administrao Direta: Presidncia da Repblica e Ministrios; II A Administrao Indireta: Autarquias, Empresas Pblicas, Sociedade de Economia Mista e Fundaes Pblicas.

Administrao Pblica Entre a Adm. Direta e a Adm. Indireta h controle finalstico, tutela, superviso ministerial, vinculao.

Entre os rgos da Adm. Direta h subordinao, hierarquia.

Administrao Pblica
Criao de rgos da Adm. Direta: Art. 48. Cabe ao Congresso Nacional, com a sano do Presidente da Repblica, (...), dispor sobre todas as matrias de competncia da Unio, especialmente sobre: XI - criao e extino de Ministrios e rgos da administrao pblica;

Administrao Pblica

Criao de entidades da Adm. Indireta: CF, art. 37: XIX - somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de economia mista e de fundao, cabendo lei complementar, neste ltimo caso, definir as reas de sua atuao; XX - depende de autorizao legislativa, em cada caso, a criao de subsidirias das entidades mencionadas no inciso anterior, assim como a participao de qualquer delas em empresa privada

Administrao Pblica
1. Descentralizao atividade adm. desloca-se para outra pessoa jurdica. 1.1.Outorga descentralizao por lei; 1.2.Delegao descentralizao por meio de contrato ou seja, descentralizao negocial.

2.Desconcentrao distribuio de competncia dentro da mesma pessoa. Ou seja, por rgos. Ocorre tanto na adm. Direta quanto na indireta.

Administrao Pblica - Autarquia

- Pessoa jurdica de direito pblico, criada por lei especfica para desempenho de servio pblico descentralizado. Submete-se a regime jurdico de direito pblico. - Por desempenhar servio pblico, goza das prerrogativas conferidas aos entes polticos: imunidade tributria (CF, art. 150, 2), prazo em qudruplo para contestar e em dobro para recorrer (art. CPC, art. 188); duplo grau obrigatrio em face de sentena contrria (CPC 475) - Seus bens so pblicos (art. 98, CC) e portanto impenhorveis (art. 100 CF), imprescritveis (art. 102 CC) e inalienveis, salvo se forem dominicais e houver autorizao legislativa (art. 17 da 8.666/93).

Administrao Pblica - Autarquia

Segundo o DL 200/67, devem desempenhar atividades tipicamente administrativas. Ou seja, foram excludas atividades econmicas. Ex: BACEN, IBAMA, INSS, EMBRATUR

>>>Agentes podem ser estatutrios Foro: justia federal (art. 109, I). Se a causa envolver servidor X autarquia, poder ser justia federal ou do trabalho (art. 114, I).
- Autarquias de regime especial: autarquias com maior grau de liberdade (poder regulamentar mais amplo poder regulatrio e dirigentes cumprem mandato). Ex: ANETEL, ANEEL.

Administrao Pblica - Fundaes

Natureza jurdica: controvertida j que a EC 19/98 alterou inciso XIX do art. 37 de modo a equiparar, em termos de criao, fundao, e.p., e s.e.m. Antes disso, entendia-se que as fundaes pblicas eram pessoas jurdicas de direito pblico (Mello ainda entende) j que a CF parifica autarquias e fundaes em vrios artigos: 40, caput; art. 150, 2; 39, 7; 157, I; 158, I. Tese mais aceita: a de que a fundao pblica pode ser pessoa jurdica de direito pblico ou privado a depender da lei instituidora (Pietro); Quando de direito pblico, as fundaes so entidades autrquicas (STF, STJ); DL 200/67: fundaes so pessoas jurdicas de direito privado.

Administrao Pblica - Fundaes

Natureza jurdica: controvertida j que a EC 19/98 alterou inciso XIX do art. 37 de modo a equiparar, em termos de criao, fundao, e.p., e s.e.m. Antes disso, entendia-se que as fundaes pblicas eram pessoas jurdicas de direito pblico (Mello ainda entende) j que a CF parifica autarquias e fundaes em vrios artigos: 40, caput; art. 150, 2; 39, 7; 157, I; 158, I. Tese mais aceita: a de que a fundao pblica pode ser pessoa jurdica de direito pblico ou privado a depender da lei instituidora (Pietro); Quando de direito pblico, as fundaes so entidades autrquicas (STF, STJ); DL 200/67: fundaes so pessoas jurdicas de direito privado.

Administrao Pblica - SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA E EMPRESAS PBLICAS

Pessoa jurdicas de direito privado, integrantes da adm. indireta, institudas aps autorizao de lei especfica. Podem prestar servios pblicos (art. 175) e podem desempenhar atividades econmicas (art. 173) desde que exista necessidade relativa segurana nacional ou relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei. SEM: B.B S/A, Petrobrs S/A. EP: CEF, Terracap (51% aes DF, 49 % Unio), Casa da Moeda.

Pessoal: celetistas. So agentes pblicos. Pargrafo 1 do art. 327 do cdigo penal. Equipara a funcionrio pblico quem exerce cargo, emprego ou funo em entidade paraestatal.

Administrao Pblica - SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA E EMPRESAS PBLICAS

Regime jurdico hbrido: devem fazer licitao, concurso pblico, so fiscalizados pelo TCU.

No caso de prestarem servios pblicos, surge certo paradoxo, j que apesar de terem personalidade jurdica de direito privado acaba sendo-lhes aplicada regime jurdico de direito pblico caso da ECT. Independente de seu objeto, no entanto, as ep e sem sempre sero pessoas jurdicas de direito privado Lei 11.101/05 (art.2) SEM e EP no esto sujeitas a falncia independentemente de seu objeto..

Administrao Pblica SEM - EP Diferenas entre SEM e EP.

Forma jurdica: - SEM so sempre S/A, reguladas pela 6404/76; - EP- qualquer forma jurdica, inclusive S/A. Foro Processual: - EP Federal (Art. 109, inc. I) - Justia federal; - EP estadual, distrital e municipal e SEM justia estadual.

Administrao Pblica SEM - EP Composio do capital: SEM capital misto (pblico e privado). Maioria do capital votante deve pertencer a Unio ou a entidade da administrao indireta federal. DL 200/67, art 5, inciso 3. EP capital exclusivamente estatal. Admitese capital de outras pessoas jurdicas de direito pblico e estatais de direito privado desde que a maioria do capital votante pertena a Unio (DL 900/69, art. 5).

Administrao Pblica - Consrcios Pblicos Consrcios Pietro: associaes formadas por pessoas jurdicas polticas, com personalidade de direito pblico ou privado, criadas mediante autorizao legislativa, para gesto associada de servios pblicos.
CF, Art. 241. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios disciplinaro por meio de lei os consrcios pblicos e os convnios de cooperao entre os entes federados, autorizando a gesto associada de servios pblicos, bem como a transferncia total ou parcial de encargos, servios, pessoal e bens essenciais continuidade dos servios transferidos.

Administrao Pblica - Consrcios Pblicos

Consrcio sempre ter personalidade jurdica e prazo de durao determinado. Quando de direito pblico, ser associao pblica Caso seja pessoa jurdica de direito privado, observar as normas de direito pblico no que concerne licitao, contratos, prestao de contas e admisso de pessoal, que ser regido pela CLT.

Administrao Pblica Entidades no governamentais Entidades no governamentais : pessoas jurdicas no integrantes da adm. pblica que desenvolvem, de modo no- lucrativo, atividades de interesse pblico e recebem, portanto, incentivo estatal. Paraestatais: Servios sociais autnomos, organizaes sociais, organizaes da sociedade civil de interesse coletivo e entidades de apoio.

SETORES 1 Setor: Estado Descentralizao Hierrquica ; 2 Setor: Mercado Descentralizao Institucional Desacentralizao por delegao ; 3 Setor: Paraestatais Descentralizao social

Sistema S
- Servios institudos por lei, com personalidade jurdica de direito privado, para ministrar assistncia ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos, sendo mantidos por dotaes oramentrias ou contribuies parafiscais . - SENAI (servio nacional de aprendizagem industrial), SESC (servio social do comrcio), SEBRAE (servio brasileiro de apoio s micro e pequenas empresas)...

Sistema S
Segundo TCU devem obedecer aos princpios da licitao e da isonomia ao realizarem concurso pblico. No entanto, se receberem recursos voluntrios da Unio so obrigados a realizar licitao. (Decreto 5.504/2005).

As leis que deram origem a tais entidades no as criaram diretamente, mas atriburam s confederaes nacionais o encargo de faz-lo.

Administrao Pblica

As OS no prestam servios pblicos. Ou seja, no exercem atividades pblicas em nome do Estado, mas atividades privadas (de interesse pblico), em nome prprio, mediante incentivo estatal.

Agncia Executiva

O Poder executivo poder qualificar como agncia executiva a autarquia ou fundao que cumpra os seguintes requisitos (art. 51): - ter um plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional, voltado para a melhoria da qualidade de gesto e para a reduo de custos j concludo ou em andamento; - ter celebrado contrato de gesto com o ministrio supervisor.

Agncia Executiva
Art. 51 1o A qualificao como Agncia Executiva ser feita em ato do Presidente da Repblica. 2o O Poder Executivo editar medidas de organizao administrativa especficas para as Agncias Executivas, visando assegurar a sua autonomia de gesto, bem como a disponibilidade de recursos oramentrios e financeiros para o cumprimento dos objetivos e metas definidos nos Contratos de Gesto.

Agncias reguladoras Agncias reguladoras so entidades com algo grau de especializao tcnica, institudas sob a forma de autarquia sob regime especial, que devem atuar com a maior independncia possvel em relao ao Executivo (vide mandatos) e com imparcialidade perante sociedade e setores regulados.
Atualmente todos os dirigentes das agncias reguladoras exercem mandato a prazo fixo. A Lei 9.986/2000 diz que a nomeao feita pelo Presidente aps a aprovao do Senado com base no art. 52, III, f. Ex: ANATEL, ANEEL, ANP...

reguladoras exercem mandato a prazo fixo. Agncias Reguladoras A Lei 9.986/2000 diz que a nomeao feita pelo Presidente aps a Lei n 9.986/2000 aprovao do Senado com base no art. 52, III, f.
Art. 9 Os Conselheiros e os Diretores somente perdero o mandato em caso de renncia, de condenao judicial transitada em julgado ou de processo administrativo disciplinar. Pargrafo nico. A lei de criao da Agncia poder prever outras condies para a perda do mandato.

Administrao Pblica
O SERVIO pblico prestado pelo Estado diretamente por meios de seus rgos. Descentralizada = O estado repassa a execuo servio pblico para terceiras pessoas. Vamos diferenciar as formas descentralizao que pode ser por Servio ou por Colaborao. Por Servio = Tambm chamada outorga que feita por lei, ocorre no caso em que a administrao repassa a para terceiros determinado servio. Por sua vez o terceiro so as pessoas criadas pelo estado para tal fim. A execuo do Servio passada para pessoas jurdica criada pelo Estado. Administrao Indireta. Por Colaborao = Tambm chamada de delegao, o estado repassa o servio para terceiro, s que esse terceiro no foi criado pelo estado. O repasse feito para particulares. Concessionrias, Permissionrias, etc

Administrao Pblica
rgo = conjunto de atribuies, um centro de unidade que exerce as vrias atribuies destinadas a ele, o rgo no tem personalidade jurdica. Entidade = So as pessoas jurdicas, ou seja, dotadas de personalidade jurdica, uma pessoa jurdica. Descentralizao Hierrquica classicamente chamada de descontrao que o repasse da execuo do servio feito de um rgo para outro rgo dentro da mesma entidade administrativa, no h um repasse para um terceiro, o caso das subprefeituras. Descentralizao Institucional h o repasse de servio de uma entidade para outra entidade, pessoas jurdicas diversas, o repasse feito por lei, pois a lei cria a pessoa jurdica descentralizada, chamada tambm de administrao indireta. Sabendo-se que essa pessoa jurdica foi criada pelo Estado, na doutrina clssica chamada de descentralizao POR SERVIO. Chamada tambm de outorga.

Administrao Pblica
Descentralizao Por Delegao a chamada pela doutrina clssica de descentralizao Por Colaborao, o servio repassa para um particular, diferente da descentralizao institucional que legal, a por delegao contratual. Descentralizao Social chamada tambm de O.N.G.`S., organizaes no governamentais, feita a delegao posteriormente, chamada de reconhecimento posteriormente, Servios Sociais, Terceiro Setor.

Administrao Pblica
Primeiro Setor = Administrao Direta (unio, estados, municpios), e administrao indireta (autarquias, fundaes pblica, empresas pblicas, sociedade de economia mista) Hierrquica + Institucional = Primeiro Setor Segundo Setor = Mercado, Permissionria, Concessionrias, e etc.. Descentralizao Por Delegao Terceiro Setor = ONG, organizaes sociais e entidades de apoio, etc

GESTAO DE PROCESSOS O que so Processos? Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa; Um processo definido aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado; Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.

GESTAO DE PROCESSOS
Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques: Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes; Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico; Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.

GESTAO DE PROCESSOS

Processos Organizacionais So atividades coordenadas que envolvem: Pessoas; Procedimentos; Recursos; Tecnologia.

GESTAO DE PROCESSOS - Hierarquia

O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreenso, conseqentemente facilitando a gesto da organizao com foco nos processos.

GESTAO DE PROCESSOS
Existem vrios modelos para diagramao e modelagem dos processos, como (detalhamento no material): Organogramas; Script de Processos; UML (Unified Modeling Language) Mapa de Processos: o Diagramas diversos (modelo SIPOC, diagrama de bloco, IDEF0, fluxograma vertical ou linear, fluxograma funcional ou horizontal, planilhas e formulrios); Outros (rede PERT, diagrama de classe, outros)

GESTAO DE PROCESSOS

A utilizao de fluxogramas no mapeamento dos processos facilita a organizao do raciocnio, das atividades e tarefas, possibilitando: Identificar pendncias, relacionamentos, pontos de estrangulamento, atividades que no agregam valor; Localizar elos e elementos desconexos ou perdidos; Controlar o processo; Pontos de verificao, deciso, reviso, registro, arquivamento, medio da qualidade e todos outros indicadores que a organizao desejar avaliar

GESTAO DE PROCESSOS
Anlise e melhorias de processos Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos processos. Nesta fase sero utilizadas tcnicas com a 5W1H (Do Ingls: Who, When, What, Where, Why e How, com o objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a identificao de gargalos e quanto de redundncias de trabalho. Outros importantes estudos dos processos so as anlises de paralelismo, simultaneidade, seqnciamento e alocao de recursos s atividades, inclusive pessoas. .

GESTAO DE PROCESSOS

A representao dos processos possibilita a discusso em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocao de recursos a estas e das interfaces entre processos. Quando a representao realizada em um software modelador que realiza anlises, possvel, associando tempos s etapas dos processos, por exemplo, a identificao de gargalos e, ainda, a realizao de simulaes. O resultado destas anlises pode ser a alterao no fluxo do processo (processos cortando ou no mais de uma rea) ou modificaes na alocao de recursos, sejam eles mquinas ou pessoas

GESTAO DE PROCESSOS

A representao dos processos possibilita a discusso em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocao de recursos a estas e das interfaces entre processos. Quando a representao realizada em um software modelador que realiza anlises, possvel, associando tempos s etapas dos processos, por exemplo, a identificao de gargalos e, ainda, a realizao de simulaes. O resultado destas anlises pode ser a alterao no fluxo do processo (processos cortando ou no mais de uma rea) ou modificaes na alocao de recursos, sejam eles mquinas ou pessoas

GESTAO DE PROCESSOS
A Gesto da Mudana em um projeto de redesenho fundamental. Os impactos de Gesto de Mudana normalmente so muito mais sentidos durante uma implementao Porm, esta viso deve entrar j durante o redesenho para minimizar conflitos. J a partir deste momento fatos comeam a acontecer, principalmente a viso de que reviso de processos sinnimo de corte de pessoas. A reviso de processos algo que uma empresa busca para aumentar sua eficincia (fazer melhor as coisas) e eficcia (fazer as coisas certas) algo inevitvel!!! Em uma situao inevitvel, como o ser humano pode reagir?? Dois extremos: 1. Vou boicotar e impedir que isto acontea (enxerga o RISCO) 2. Vou mostrar que concordo que isso inevitvel e vou mostrar que estou preparado para o futuro (enxerga a OPORTUNIDADE) A reao das pessoas individual e uma varivel no controlvel... mas identificvel!