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LE LEADERSHIP

1er Jour

Best of learning 2008

Rgles du jeu
C est un sminaire pour vous Aucune obligation que des occasions Inconditionnellement positif et constructif Travail sur le prsent et l avenir Respect et confidentialit Intgration des diffrences Bienveillance Confiance dans le processus
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5 exigences pour exercer le leadership

1. Savoir imaginer autrement 2. Bien dfinir ses objectifs 3. Agir au moment prsent 4. Dvelopper des relations vraies 5. Faire avec fluidit et srnit

Module 1

QUEST-CE QUE LE LEADERSHIP ?


Reprsenter le leadership signifie que votre comportement quotidien est celui d'un leader aux yeux des autres et que vos actions correspondent vos paroles. Votre tat d'esprit est en harmonie avec l'intention que vous exprimez. Les actes que vous posez sont colors par votre environnement et par la perception que vous en avez. Il dpendent en grande partie du temps que vous vous accordez vous-mme, rflchir et vous remettre en question en fonction des commentaires de votre entourage.
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Quelques questions se poser


-

Quel genre de leader suis-je au quotidien ? Quel genre de leader je souhaite devenir ? Est-ce que j'agis en leader ? Est-ce que j'aide mon organisation se centrer sur l'avenir, sur le potentiel dvelopper ? Ma faon de penser est-elle plus stratgique que tactique ? Qu'est-ce que le leadership pour moi ? Dans quels secteurs puis-je progresser en tant que leader ? Que dois-je faire dans ce sens ?

Le pouvoir de lintention
Un leader doit avoir dcouvert le pouvoir de l'intention. L'intentionnalit, la conscience oriente vers un rsultat clair et stable, est indispensable au bon leadership. Elle s'appuie sur l'authenticit et l'intgrit. L'enthousiasme du leader est li sa vision, son but lev et sa capacit rassembler les nergies pour accomplir sa mission.
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Quelle est votre intention ?


Dvelopper votre leadership ? En connatre le style ? Influencer avec intgrit ? Diriger par l'exemple ? Inspirer une vision ? Rehausser l'image de prestige de votre organisation ? Acqurir les attitudes gagnantes d'un leader ?

Le leadership daujourdhui

Attention soi et l'autre - Confiance dans nos capacits faire face aux problmes de la vie solidaire - Engagement vritable dans les processus de changement choisis - Sens du service et du bien commun
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Un leadership efficace a 4 bases


1.Des buts bien dfinis 2.La communication et lcoute 3.La crdibilit et lexprience 4.La confiance

Dveloppez votre leadership quotidiennement

Cette formation vous apporte toutes les qualits qui construisent un leader. Votre efficacit dpend directement de ce que vous tes intrieurement !

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Noubliez pas !

Les gens qui russissent, qui sont influents, ont tir profit les uns des autres en menant des plans d'action o tout le monde tait gagnant.

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Module 2

Les styles de leadership


Un leader peut jouer son rle de diffrentes manires

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Le leader directif ou autoritaire


C'est un style idal lorsque les quipes sont rcentes, manquent d'exprience et ont besoin d'aide, d'orientation, d'encouragement et de rcompenses pour accomplir leur travail. On ne tient pas compte des sentiments des individus ou de leurs relations. Ce leader structure le travail et guide le groupe. Il dfinit les listes de tches en imposant ce que les gens doivent faire, comment, quand et o.

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Le leader "animateur"
Ici, les quipes sont plus exprimentes et disposes assumer des responsabilits. Le leader apportera l'apprentissage ncessaire l'excution des tches et les motivera dans ce sens. Il est un guide qui encourage.
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Le leader participatif Ici, Le leader participe avec les membres du groupe l'excution des tches et aux prises de dcision. L'accent est mis sur les sentiments des individus et les relations au sein du groupe. Le leader est une personne ressource et un collaborateur en encourageant et en tant un soutien moral.
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Le leader confiant qui dlgue


Si les membres du groupe sont capables et souhaitent diriger les projets, le leader dlguera ses responsabilits et fera confiance en supervisant. Le leader prcise, donc, seulement les objectifs et les moyens accords au groupe et reste, ensuite, passif, jusqu' l'obtention des rsultats.
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Choisir le style de leadership le plus utile


Pour tre un leader efficace, il faut connatre son groupe et adapter son style aux situations. Vous devez galement savoir quel style de leadership vous prfrez et comment les autres vous peroivent. Passez d'un style l'autre, selon l'occasion. Chaque type de leadership produit un climat spcial dans le groupe. En rgle gnral, c'est le leadership "participatif" et "animateur" qui atteignent aujourd'hui une performance leve en crant une cohsion entre les individus.
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Module 3

Le pouvoir de linfluence du leader

Le vrai leader, cest la personne que les autres suivent avec plaisir et en toute confiance.

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Influence et leadership
Le leadership c'est de l'influence et comme tout au long de chaque journe nous influenons au minimum quatre personnes, nous pouvons ainsi dterminer l'importance de dvelopper cet aspect de notre personne. L'influence est un ingrdient indispensable pour faire bouger les gens dans une nouvelle direction. Et pour influencer, il faut inspirer confiance !

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Influence et confiance
Chaque fois que vos actions inspirent confiance vous gagnez en leadership et chaque fois que vos actions dmotivent en semant le doute vous perdez en leadership. Dans ce sens, vous pouvez voir votre leadership comme un compte en banque sur lequel vous dposez ou retirez des fonds Attention au dcouvert ! Il signe l'arrt de votre carrire de leader.

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La confiance est donc votre atout le plus prcieux. On cre la confiance en produisant des rsultats. Lorsque vous inspirez confiance, c'est la force de caractre qui en dcoule qui communique des messages (l'uniformit de votre conduite, votre potentiel, le respect).
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Influence et engagement

Soyez conscient de votre attitude dans vos diffrents engagements et des consquences qui en dcoulent. Ne prenez jamais un engagement que vous ntes pas sr de tenir !

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Cela prend 20 ans pour btir une rputation et 5 minutes pour la ruiner. Si vous pensez cela, vous agissez diffremment.
Warren Buffet
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Comment exercer son influence ?


En accordant du pouvoir aux autres et cela est une cl du succs personnel et professionnel. Accorder du pouvoir une personne c'est transformer un bloc de pierre en une statue merveilleuse, c'est transmettre son influence, c'est influencer tous ceux qu'elle influencera.

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Conditions pour accorder son pouvoir 1. Vous ne pouvez accorder du pouvoir qu' ceux que vous dirigez. 2. Vous devez avoir des relations solides pour pouvoir les diriger. De bonnes relations se construisent dans le temps et l'exprience. 3. Le respect mutuel 4. L'engagement.
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Accorder du pouvoir sans dtruire


1. Lvaluation :
transmettez votre vision afin que les personnes sachent trouver leur place dans lorganisation ; vrifiez les comptences et dcouvrez les talents ; vrifiez que le dsir de russir est prsent.

2. 3. 4. 5.

Soyez un modle Aidez les autres russir Accordez votre autorit et la capacit de raliser Montrez ceux que vous aidez quils ont votre confiance et que vous dlguez vos pouvoirs 6. Donnez du feedback 7. Donnez la libert afin quils russissent seuls
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Module 4

Les attitudes gagnantes


Si on ne le cultive pas, le sol le plus fertile ne produira que de trs vigoureuses mauvaises herbes.
Plutarque
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Quest-ce que lattitude ?


L'attitude est un sentiment intrieur que le comportement exprime. Notre attitude dterminera notre russite ou notre chec.

Les

attitudes

sont

des

habitudes de pense !
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Cheminement des penses vers les habitudes


Pense rflexion dcision action action continue habitude attitude pense

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7 attitudes gagnantes
1. Notre faon daborder la vie 2. Nos relations humaines 3. Notre attitude fait la diffrence entre 4. 5. 6. 7.

russite et chec Lattitude positive du dpart se retrouve la fin Pour celui qui possde la bonne attitude, ladversit devient prosprit Notre attitude positive est le terreau de la crativit Notre hygine mentale
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Rappelez-vous !
Il est trs facile de dvelopper une attitude de succs et galement trs facile de dvelopper une attitude d'chec, selon les penses que nous laissons s'installer. Par consquent, que nous dveloppions une bonne ou une mauvaise habitude, le parcours est le mme. Rappelez-vous que l'attitude commence par une pense comme le rappelle le schma suivant :

Pense rflexion dcision action action continue habitude attitude pense


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Parcours en 8 tapes pour transformer les mauvaises habitudes en bonnes


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Faire la liste de vos mauvaises habitudes. Chercher leur origine. En chercher les raisons secondaires. Trouver une habitude positive en remplacement de la ngative. Rflchir l'habitude positive, ses bnfices et son issue. Chercher tout prix enrichir, amplifier cette habitude positive. Quotidiennement, avoir une attitude qui renforce cette habitude et posez des actes qui la renforcent. Et surtout, fter votre rsultat ! tre attentif aux cadeaux rsultant de votre nouvelle habitude.positive.
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tapes dun changement dhabitude

1. Soyez vigilant : afin de poser lacte qui


renforcera la bonne habitude 2. Faites le choix de la bonne habitude envers et contre tout : votre russite en dpend 3. Soyez encore plus vigilant quand a devient facile : la facilit nous fait souvent tomber. Continuez lentranement et ne larrtez jamais. Et si cest facile, redoublez de vigilance, il y a toujours une raison pour laquelle cest trop facile. Le relchement est fatal.
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Module 5

Augmenter la performance de son quipe


2 ingrdients suffisent pour former une quipe capable de russir : 1. Un but commun 2. Lhabilet formuler ce but
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Les 4 cls dune quipe gagnante


1. Ce qu'elle fait, elle le fait pour gagner, sachant que gagner est une question d'attitude 2. Elle prend des risques : aprs avoir fix ses objectifs, elle fonce ! 3. Elle s'amliore constamment : sans cesse, les efforts sont dcupls. Il n'est jamais bon de se reposer sur ses victoires. Qu'est-ce que le perfectionnement apporte un tre humain ? Il Une meilleure devient quelqu'un de diffrent personne. 4. Les membres d'une quipe gagnante se souhaitent mutuellement le succs, ils s'difient car ils savent que jamais personne n'a russi seul.
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Comment trouver ou constituer une quipe performante


3 critres doivent tre pris en compte : 1. Vrifier que la personne est bien sa place 2. Cherchez des gagnants 3. Sachez quelles qualits vous recherchez

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Pour le recrutement soyez attentif


1. Au relationnel (communiquer facilement, savoir couter, avoir le sens de lhumour, savoir rire de soi-mme sans tre ractif, aimer les gens, apprcier de travailler avec eux et tre accessible et aimable) 2. A lattitude (une attitude ngative fera chouer votre quipe) 3. Aux talents (Les valeurs et le centre d'intrt permettent de dterminer en grande partie comment une personne utilise ses talents. Cela est essentiel au succs d'une quipe). 4. Ce que vos collaborateurs attendent de vous : ils doivent galement savoir ce que vous attendez d'eux ! 5. Vous sparer dun employ si besoin : lorsque le moment vient de procder un changement, plusieurs personnes ressentent ce besoin, dont l'employ lui-mme.
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Inspirez votre personnel


L'essence du leadership est l'habilet inspirer les autres, travailler ensemble et faire quipe, fournir tous les efforts possibles afin d'atteindre un objectif commun. Harold S. Geneen

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Le leader doit donner l'exemple par une attitude positive et confiante, en croyant en ses collaborateurs, en rappelant sans arrt sa vision globale, l'importance du but. Lorsque les attentes sont clairement nonces, les collaborateurs sont libres de crer.
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Bilan du 1er jour

Quels sont les points les plus importants que vous avez gards du leadership et sur lesquels il vous semble urgent de travailler ?

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LES PRATIQUES DUN LEADERSHIP MOTIVANT


2me jour

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Module 6

Partager sa vision
La premire chose que vous devez faire est de faire sentir que la vision est trs importante et presque impossible raliser. Cest cela qui donne aux gagnants le dsir de dadopter. Edwin Land

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Vision et leadership
La vision mne le leader et toute son quipe ! Elle montre le but, allume le feu et l'entretient. La vision donne aussi un sens qui nous propulse en avant. Elle agit comme un aimant : elle attire, rassemble et met au dfi ! Elle attire aussi les moyens (financiers et autres) de l'accomplir. Vrifiez quotidiennement que vous vous en rapprochez.
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Vrifiez ltat de vos tripes !!!

Quest-ce qui vous rend vivant, vous donne de lnergie, vous fait pleurer, rver ?

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Do vient la vision ?
1. De lintrieur : de vos talents, de vos dsirs, de votre vocation. Si 2. 3. 4.
vous nen avez pas encore une, joignez-vous quelquun dont la vision correspond votre personnalit. Le profond dsir intrieur est le garant du succs. De votre histoire : lorsqu'on remarque que quelque chose ne fonctionne pas et que l'on est insatisfait de l'tat actuel de notre situation, alors peut jaillir une vision. Du besoin des autres : la vision sert les autres, leur ajoute de la valeur, elle a une porte immense qu'un seul individu ne peut porter. De la ncessit de lUnivers : vos capacits sont limites et vous ne savez pas ce que vous deviendrez demain. Faites confiance la vie, votre vision (qui dpasse ce que vous tes actuellement) et posez un pas aprs l'autre, devenez jour aprs jour la personne qui est en train d'accomplir sa vision en adoptant jour aprs jour, les habitudes qui dvelopperont votre potentiel.
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Partager sa vision Les gens vous suivront s'ils savent o vous allez ou ce que vous voulez. C'est par la communication qu'un leader permet ses collaborateurs d'intrioriser sa vision et de la raliser. Plus un message est urgent et important, plus son contenu doit tre simple et sobre.

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EXERCICE

 tes-vous satisfait de ce que vous vivez ou


est-ce que certaines situations sont inacceptables pour vous ?  Qu'aimeriez-vous changer dans le monde qui vous entoure ?

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4 secrets dune communication efficace qui permet de partager sa vision


1. La simplicit : pas de grands mots, de la clart. 2. La concentration : concentrez-vous sur les personnes avec lesquelles vous communiquez. 3. Pour tre crdible : la vrit ! Si votre vision est le reflet de vos uvres alors vous serez un communicateur hors pair. La plus grande crdibilit est la conviction l' uvre. 4. Provoquez des ractions : en parlant, faites monter les motions. Les gens doivent repartir en gardant des lments en mmoire et des actes poser.

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Quelques questions vous poser Que faut-il que je fasse ? Qui sont les gens qui je vais parler ? Quelles questions vont-ils me poser ? Quel sera mon temps de parole ?

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 Pouvez-vous motiver et inspirer les gens ?  tes-vous capable de bien communiquer


individuellement avec les gens ? Et avec les groupes ?  La communication est-elle une priorit pour vous ? Exprimez-vous votre vision de faon comprhensible pour vos collaborateurs, peuvent-ils l'intrioriser et y donner suite ?

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 Y a-t-il une diffrence entre ce que vous dites


et ce que vous faites ?  Quelles sont les raisons ?  Posez la question des personnes dignes de confiance et demandez-leur si vous tes la hauteur de votre message.

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Module 7

Lautodiscipline
Sans lautodiscipline, le potentiel dun leader ne se dveloppera pas son maximum, quels que soient ses talents.
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Les 5 fondamentaux de lautodiscipline


1. Mettez en place et respectez vos priorits : dterminez vos priorits et dlguez tout le reste, ainsi vous irez jusqu'au bout de ce qui est important. Lautodiscipline est un style de vie : c'est un entranement qui vous permettra de mettre en place au quotidien une mthode de travail dans le domaine qui est le plus ncessaire votre russite long terme. Supprimer les excuses : vos excuses ne sont que des excuses et vous empchent de passer un niveau suprieur. Accordez des gratifications lorsque le travail est accompli : sachez faire la diffrence entre ceux qui travaillent au maximum de leur potentiel et ceux qui font ce pour quoi ils sont pays et rcompensez la diffrence. Vous inciterez la 1re catgorie se surpasser ! Concentrez-vous sur les rsultats : Jetez-vous dans ce que vous avez dcid dentreprendre et laissez votre crativit faire le travail : cest une attitude gagnante !
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2.

3. 4.

5.

Quels sont les 3 champs d'action de la vie les plus importants pour moi

Rgles de conduite dvelopper pour m'amliorer dans ces champs d'action

Quels sont les avantages mettre en pratique ces rgles de conduite

Quelles sont les raisons pour lesquelles je ne serai pas capable de respecter cela

ACTIVITS excutes

LUNDI

MARDI

MERCREDI

JEUDI

VENDREDI

SAMEDI

DIMANCHE

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Demander un ou deux stagiaires de lire ce mmo

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Module 8

Donner lexemple
Chaque tre, chaque instant, pose un acte qui sauve ou qui perd son milieu, sa famille, son groupe professionnel, sa cit, la civilisation qui lentoure, dans une mesure que nul ne peut prciser et qui inquite dautant mieux une conscience droite. Si quelque chose est certain aujourdhui, cest luniverselle solidarit des faits et des tres en tout domaine et sous tous les rapports. R.P. Sertillanges

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MTHODE POUR VIVRE EN COHRENCE AVEC SES VALEURS MTHODE POUR VIVRE EN COHRENCE AVEC SES VALEURS U V E A A E ET DONNER L''EXEMPLE ET DONNER L EXEMPLE E E E P

Indiquez les 12 actions que vous voulez accomplir chaque jour et qui vous permettront d'aller dans la direction que vous souhaitez, de raliser votre rve, quelles que soient les circonstances. Vous changerez le mois lorsque celui-ci sera termin en prenant bien soin de garder une copie de votre cheminement.

MOIS Janvier Intgrit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

12 VERTUS ( vivre chaque jour)

Chaque fois que vous ne pourrez pas mettre en pratique l'une de ces vertus, mettez un point noir dans sa case en face de la date correspondante. Le but est de n'avoir aucun point noir. Vous vivrez alors en accord avec vos valeurs. Vous pouvez, bien sr, rajouter autant de valeurs ncessaires votre autodiscipline.

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Devenir un leader qui russit toutes ses entreprises


Quand vous tes ax, d'instant en instant sur la nourriture que vous donnez votre esprit, alors, vous devenez vous-mme. Vous ne pouvez plus faire autrement qu'tre tellement occup vous amliorer que vous ne voyez plus les dfauts des autres et ainsi vous devenez un individu qui est compltement luimme car il n'a plus rien d'autre faire que cela.

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 Avec lannexe 7, faire un exercice sur la cohrence


avec les valeurs : est-ce que ce que jaffiche et ce que je suis saccordent ?  Parfois, il y a des personnes qui vous disent quelque chose et vous ne les croyez pas. Entre ce quelles vous disent et ce quelles font, il y a un grand dcalage et donc, du coup, elles perdent leur crdibilit. Donc, cet exercice sur lannexe 7 va vous permettre de positionner la personne dans ce quelle est et dans la manire de faire vivre ses valeurs au quotidien.

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Module 9

TRE SOI-MME
Enfant, nous avons souvent reni une partie de nousmme pour tre conforme aux attentes de l'extrieur. Nous nous sommes fabriqu un ou plusieurs personnages acceptables pour ne pas perdre l'amour de nos proches et gagner leur reconnaissance. Nous avons ds lors trahi notre essence et tent de rpondre un idal de perfection.

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Quelle mthode de direction ? Il n'existe pas de bonne et de mauvaise mthode de direction. Votre mthode fait partie de votre personnalit Elle sera parfois juste et parfois corriger. En observant ce qui ne fonctionne pas et pourquoi, vous ferez autrement la prochaine fois.

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Les qualits du leader

 une vision personnelle et inspirante  des valeurs quil exprime par ses dcisions  le courage de saventurer hors de sa zone
de confort, dexprimer de nouvelles ides, de prendre des dcisions et de faire ce quil faut

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Composer avec ses qualits et ses dfauts


Diriger en tant soi-mme, c'est ncessairement faire avec ses qualits et ses dfauts, ses talents (dons et manques), ses forces et ses faiblesses, son ingniosit et sa maladresse, ses comptences et incomptences (audel des comptences, le leadership relve du bon sens, de l'intelligence pratique, de l'intelligence de l'action).  Composer avec soi-mme est la premire comptence personnelle pour russir en tant que leader. Un bon leader a intgr ses dfauts et a trouv sa faon d'tre vrai, authentique. Pour russir, il doit obligatoirement diriger comme il est. C'est pour lui un acte moral !

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Bon sens et action spontane


Son bon sens lui dicte de ne pas aller au-del de laction spontane qui est adapte aux besoins tels quils se prsentent, de ne pas s'engager dans des actions savamment calcules et de ne pas agir avec l'intention de dpasser le strict minimum ncessaire pour obtenir les rsultats voulus.

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Se rapproprier son ct obscur


Pour diriger comme il est, le leader a d intgrer son personnage afin de pouvoir le restituer de faon vraie et crdible pour les autres. Pour intgrer son personnage, il doit se rapproprier son ct obscur, ce qu'il a refoul pour tre acceptable. Cette ombre est le trsor constitu d'lments infantiles de son tre, de ses attachements, de ses symptmes nvrotiques, talents et dons latents

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Les 10 Principes de base pour diriger en tant soi-mme


1. La connaissance de soi 2. La perception juste de soi et des autres (en prenant de la distance et en tant ouvert par rapport ses principes et croyances et ceux des autres) 3. Il a fait le deuil du dirigeant idal qu'il voudrait tre (sans pour autant arrter son dveloppement personnel) 4. Il accepte d'tre lui-mme face aux autres (il peut dplaire certaines personnes sans pour autant se remettre en question. Pour changer il se mesure lui-mme et non aux autres) 5. Il sait que l'autorit chasse l'amour 6. Il se donne la permission de penser autrement, ventuellement l'impensable et aussi de se tromper 7. Il consulte les avis, coute, admet ses erreurs, en tire une leon et continue 8. Il ne sait pas tout d'avance 9. Il s'entoure de collaborateurs qualifis dont il sollicite les critiques et reoit positivement les suggestions 10.Il sait qu'il gre des personnes imparfaites comme il l'est lui-mme
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Pendant deux jours vous avez eu de linformation sur le leadership, vous allez jouer maintenant deux rles diffrents :  le 1er jouera le plus mauvais leader de la plante et vous allez devoir nous montrer tous les travers dun mauvais leader  le 2me (cela peut tre soit une personne soit un groupe chaque fois) va nous montrer le leader exemplaire.

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SAFFIRMER DANS SON LEADERSHIP


3me jour

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Module 10

Dvelopper son assertivit


tre assertif, cest jouer cartes sur table en ne craignant pas le face face. Fuir les conflits ou manipuler lautre sont tout aussi antinomiques au comportement assertif, quadopter un comportement agressif. Mais soyons ralistes : se laisser marcher sur les pieds nest pas non plus lattitude la plus approprie. Olivier Bauden

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Quest-ce que lassertivit


Cest une des cls de lestime de soi ! Le psychiatre Joseph Wolpe la dfini comme tant lexpression libre de toutes motions vis--vis dun tiers, lexception de lanxit . Lassertivit propose de mettre la personne en mesure dexprimer ses sentiments tout en continuant dentretenir des relations satisfaisantes avec son entourage, sans crainte de susciter lhostilit de son environnement o tout au moins en tant prt la grer si cela se produit. Lassertivit sexprime de faon sensible et rflchie. Elle permet de actions adaptes aux situations. Ce qui est important dans toutes les circonstances de lexistence, et notamment dans le management.
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7 lments pour lassertivit


1. tre capable de dire ce que lon ressent, ce que lon dsire, en se 2.
respectant et en respectant lautre Se positionner, mme si cela drange : C'est se permettre de dranger en affirmant notre vrit du moment. C'est tre intgre par rapport soi, dans l'instant. Et reconnatre et accepter l'intgrit de l'autre. Ne pas fuir ou devenir agressif ou manipulateur. Ne pas subir les dcisions de lautre, par respect pour notre estime de soi. Ne pas avoir peur de lautre et sexprimer par respect pour notre estime de soi. Ne pas privilgier ses besoins et ngliger ceux des autres Savoir aussi saffirmer en se taisant : il y a des gens avec qui on ne peut pas s'exprimer. On met alors en place "la technique du brouillard" qui consiste se respecter et respecter l'autre en se dtachant du sujet. C'est un choix rflchi : la technique du silence vaut mieux que l'argument "massue".
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3. 4. 5. 6. 7.

Les fondements de lassertivit


Affirmation de soi et maturit
Lassertivit est base sur laffirmation de soi et non sur la matrise de soi. Laffirmation de soi, cest laccueil de soi. Laccueil de soi, cest laccueil de celui que lon est qui est constitu de tous ceux qui nous ont construit et ceux dont on est issu. Laffirmation de soi cest donc aussi un respect de soi et dautrui. La maturit permet gnralement d'accder une plus grande capacit de conscience, de sensibilit et d'intgration des parts douloureuses d'autrefois que nos moyens du moment ne permettaient pas d'emmener avec nous. Nous pouvons alors rcuprer ces morceaux amputs de notre monde intrieur. Nous sommes devenus capables, non seulement, de les accueillir, mais aussi, d'en prendre soin.
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Assertivit et communication
Nous allons faire la diffrence entre communiquer et tre en relation. Communiquer, cest dabord tre ouvert, alors qutre en relation, cest tre reli. Nous sommes frquemment en relation c'est la vie. Mais la communication demande plus : une conscience soi et l'autre et un respect des changes, ce qui nous propulse dans la dimension humaine. L'assertivit, c'est donc, humaniser ses comportements et se dtendre, en permettant aux autres d'en faire autant. N'oublions pas d'exprimer ce que nous avons dire car le respect d'autrui passe le respect soi-mme, l'efficacit de notre communication en dpend ! L'assertivit, c'est enfin associer deux qualits contradictoires : affirmation de soi et respect d'autrui ; ce qui sera le fondement d'une relle efficacit, d'un gain d'nergie et d'un bien-tre pour nousmme et pour les autres.
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Module 11

Accrotre son charisme


L'humilit n'est pas un sentiment d'infriorit ou un quelconque manque d'estime de soi, mais plutt l'assurance que rien n'importe plus que de faire le bien. L'humble est entirement tourn vers la vrit. Et parce que sa propre estime n'est pas fonction de l'approbation extrieure, il peut faire ses choix sans se soucier de dplaire ou de ne pas tre dans le coup. Quand seule la vrit vous occupe et oriente votre vie, vous tes libre de vous exprimer de manire authentique et sereine. Une certaine beaut mane alors de vous : voil le vrai charisme Rabbin Noah weinberg
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La roue

du charisme Annexe 8

Si vous

avez de gros problmes que vous essayez d'liminer depuis des annes, utilisez cette roue au quotidien.

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5 principes viendront bout de votre manque de charisme


1. 2. 3.
Soyez clair de lintrieur par le sens que vous donnez votre existence : plus serez engag dans une cause qui correspond vraiment votre tre profond, plus vous subjuguerez votre entourage. Ayez des gestes amples, le regard direct et la voix pose. Parlez peu, coutez beaucoup : ainsi vos paroles vaudront de lor, surtout si elles sont suivies dactes cohrents. Maintenez de la distance avec vos collaborateurs : ils ne doivent pas connatre vos problmes. Comment vous comportez-vous dans l'intimit ? Si vos attitudes sont charismatiques alors vous pourrez vous comporter de la mme manire dans votre cadre professionnel. Dans les moments difficiles, soyez optimiste et combatif : il est possible d'apprendre dissocier les vnements de l'opinion qu'on en a et des motions qu'ils procurent. Si vous avez compltement perdu le moral, faites semblant dtre serein et joyeux et vous vous sentirez vraiment plus serein et joyeux : mais noubliez pas quun leader est avant tout humain et a des doutes, des peurs, des dsirs
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4. 5.

Module 12

Faire face aux critiques justifies ou non

La dialectique c'est l'art de faire d'une faiblesse une force ; c'est la science de l'introduction du contraire.

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La dialectique : un outil pour couper court aux jeux psychologiques


Cet outil rpond essentiellement aux objectifs suivants : - grer les conflits de manire juste et directe, voire dviter les conflits ; - exprimer ses sentiments naturellement ; - exprimer et recevoir des critiques.

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Nous allons aborder


1. 2. 3. 4. Les bases de la dialectique les moyens de faire face aux critiques Comment faire et recevoir une critique, une attaque Comment grer simplement un conflit ou comment dfendre ses droits quand ceux-ci sont viols 5. Avoir une communication factuelle 6. Stratgie pour se relier l'autre 7. Les 2 stratgies qui permettent de rpondre de manire assertive toute critique. 8. Face une sommation de s'expliquer, rtablir l'quilibre. 9. Au-del de 3 critiques 10. Le syndrome d'Astrix

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1. Les bases de la dialectique


1er niveau : introduction de 20 % du contraire. Exemples : tes-vous un homme
daction ou de rflexion ? Je suis essentiellement un homme d'action, c'est pour cela que je rflchis beaucoup avant d'agir. Vous prfrez le travail en quipe ou individuel ? C'est parce que j'aime le travail en quipe que je fais attention aux individualits.

2me niveau : rpondre une critique par la dialectique. Cela consiste

transformer en positif la critique reue : je vais rsister la dstabilisation, ce qui va faire retomber le souffl et permettra de passer autre chose. Ne pas reprendre la critique, ne pas se justifier par rapport cette critique, ne pas commencer par oui mais . Exemples :
Vous tes dsordonne, Marie ! Oui, cest vrai, je suis trs crative, merci. Vous vendez vos articles trs cher ! Oui, cest vrai, nous vendons de la qualit, merci. Vous coupez toujours la parole ! Oui, cest vrai, je suis enthousiaste, merci. Vous me posez toujours des problmes ! Oui, cest vrai, jai du courage. Je prends le risque de vous indisposer, merci.

3me niveau : la dialectique au service de la dignit. L'avantage de ce

mode de communication, c'est qu'on ne s'affecte pas. Et, dans notre capacit ne pas s'affecter, on rassure les gens, l'autre se dit : "il (elle) n'a pas d'tat d'me, il (elle) en a vu d'autres". Exemple :
Face quelqu'un qui part en claquant la porte, vous dites : "fuir, n'est pas rsoudre".
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Les moyens de faire face aux critiques


On distingue deux sortes de critiques : les critiques justifies et les critiques injustifies. La critique injustifie Toute opinion tant contestable, face une critique sous forme d'opinion ou de jugement de votre personne, vous ne pouvez, ni tre d'accord, ni nier votre interlocuteur le droit de l'mettre. Alors, la seule faon de lui rpondre sans l'agresser et sans vous soumettre, c'est de lui reconnatre uniquement ce droit d'avoir une telle opinion, ce qui ne vous engage pas la partager. Exemple : je trouve que tu nas pas t trs top dans cette affaire ! Oui, je comprends, cest une opinion.

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La critique justifie Une critique est justifie quand elle prend en compte des faits prcis. Ici, la seule faon de rpondre sera d'accepter le fait mais sans agresser ( Oui, c'est vrai, je n'ai peut tre pas t trs au top sur le coup mais toi non plus tu ne t'es pas vu ) et sans se soumettre ( Oui, mais c'est parce que ). Ici, il convient d'accepter le fait simplement : Oui, cest vrai, cest exact, vous avez raison. Et pour vous dfendre "assertivement", c'est--dire sans attaquer ni se soumettre (toujours la loi de l'quilibrage en introduisant le contraire) : Ce que tu fais nest pas trs structur ! Cest vrai, je pourrai le structurer davantage.
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Comment faire et recevoir une critique


car la plupart des gens sont susceptibles. Lobjectif est que la critique soit constructive, quelle rende service, quelle ne dcourage pas et quelle soit formule individuellement. De plus, demander lautorisation de faire une critique, prserve une bonne relation. 6 points essentiels pour mettre une critique : 1. Demander lautorisation 2.Verbaliser directement et prcisment la critique en s'impliquant soi-mme 3. Affirmation de soi empathique 4. Rpter son objectif de dpart 5. Rvlation de soi 6. Terminer chaleureusement

Emettre une critique : il est trs difficile de faire des critiques

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Exemple dune mission de critique


Puis-je te dire quelque chose en particulier ? (demander l'autorisation et un entretien individuel) Oui, bien sr, que se passe-t-il ? Je ne voudrais pas que tu prennes mal ce que je vais te dire mais j'avais prescrit Mme Durand, hier, un mdicament et elle vient de m'appeler en me disant que tu lui avais chang ce matin. J'aurais aim que tu me demandes mon avis, c'est une patiente avec qui j'ai beaucoup de mal (verbalisation directe et prcise, rvlation de soi). Tu ne vas pas en faire toute une histoire, tout le monde connat Mme Durand. Je suis dsol de t'embter avec mon histoire, c'est vrai que ce n'est pas dramatique, mais je connais et m'occupe depuis longtemps de cette patiente et j'aurais vraiment aim tre prvenu du changement de traitement (disque ray et rvlation sur soi). Ok, la prochaine fois, je te demanderai ton avis. Je te remercie et j'apprcie que nous puissions travailler ensemble (affirmation de soi empathique) .
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Recevoir une critique


C'est en se trompant qu'on apprend, et lorsque quelqu'un vous fait remarquer une erreur ou vous donne un avis diffrent, la meilleure chose faire est de savoir en tirer profit. Cela augmente le contrle sur les relations conflictuelles, amliore la confiance en soi et apprend ne pas perdre de temps en susceptibilit. La dmarche est : - couter la critique attentivement. couter en priorit en quoi l'autre peut avoir raison ou quelles sont ses raisons. - Vrifier le contenu si ncessaire. Bien rester centr sur ce que lautre a exprim et non sur une interprtation personnelle. - Ne pas paratre agressif, ironique, ne pas ridiculiser l'interlocuteur. - Ne pas minimiser ou maximaliser la critique. - Ne pas contre-attaquer
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Comment grer simplement un conflit ?


Ou comment dfendre ses droits quand ceux-ci sont viols ? 5 phases : 1. Se donner un objectif clair et prcis (rester dans une situation donne pour viter l'escalade). 2. Faire de la rvlation de soi. Dire "Je" et exprimer ses motions. 3. Critiquer l'autre en argumentant. 4. Technique du disque ray (rpter son objectif de dpart) 5. Ngociation, contrat
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Avoir une communication factuelle


Cest : Observer Comprendre Agir En sautant une tape, je tombe dans le jugement ou le dirigisme.
Exemple : Est-ce quon communique bien en France ? Je constate qu'en France il y a un Ministre de la culture et de la communication, j'en dduis que la communication est importante pour ce pays-l, je propose que ce type de Ministre soit cr dans d'autres pays.
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Stratgie pour se relier lautre


Pour se relier l'autre, utilisez la stratgie des 3 mots : OUI, ET, MERCI.
- OUI = j'accueille - ET = je rebondis - MERCI = je verrouille Exemple : Je vous prviens, je nai pas beaucoup de temps vous consacrer ! OUI, je comprends, ET combien de temps avons-nous ? 5 minutes. MERCI. Les mots qui permettent de crer un lien lautre sont : COMME, ET, AVEC, TOUTEFOIS, EN PLUS, DAVANTAGE.
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Les 2 stratgies qui permettent de rpondre de manire assertive toute critique


1re stratgie : faire face aux critiques par les stratgies du faux naf En application de l'approche assertive qui recommande, face une attaque, de ne pas fuir, ni de ragir en agressant son tour ou en manipulant, les stratgies du faux naf permettent de grer les critiques en les positivant. 1re tactique : Le remerciement immdiat 3 cas de rponse possible Merci en fixant la personne ; Merci de me le signaler et Merci de me le signaler, vous en voyez dautres ? . Exemple : Certains stagiaires me demandent comment rpondre la remarque suivante : "Ah ! Ah ! On voit que vous tiez en sminaire !". Et bien je rpondrais : "Oui, effectivement, a me fait plaisir que vous le remarquiez, merci". 89

2me tactique : le remerciement anticip


Le merci peut aussi s'employer efficacement face des compliments manipulatoires avant-coureurs de critiques, du style : Mais je ne suis pas d'accord sur la conclusion ! Dans ce cas, lorsque vous sentez venir la critique, il faut couper la parole de l'interlocuteur avant qu'il ne formule sa critique, avant le "mais". Exemple : Vous savez, votre rapport est bien fait vous : "Merci de le reconnatre . A ce moment-l, l'interlocuteur hsitera vous dire la critique de fond qui suivait dans son esprit car venant de recevoir un "cadeau" (votre remerciement), il se sent psychologiquement li par lui et ne veut pas tre, en quelque sorte, ingrat en prouvant qu'il ne le mritait pas. Vous pouvez, l aussi, aller plus loin dans votre navet et, puisque votre interlocuteur a montr la voie, complimentez vous-mme votre prestation ! Par exemple : Oui, c'est vrai, j'y ai pass plus d'un mois et il contient des informations trs prcieuses sur"
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Un conseil
Pour trouver quel moment intervenir (quand le mais va arriver), faites attention la tonalit mais arrive juste aprs le de la voix : le sommet de la monte, dans laigu de la premire partie de la phrase.

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2me stratgie : technique du retournement des racines positives ou philosophie du cochon dans la gestion des critiques Dans les propos apparemment ngatifs que l'on reoit d'une personne, il y a presque toujours quelque chose d'utilisable positivement. Vous pouvez rpondre de manire assertive toute critique btie autour d'un mot racine ngative telle que : imp , in , il , ir , en supprimant cette racine. Le retournement se fait en 5 temps. Ci-dessous, nous allons "drouler" cette stratgie dans le cas o une personne vous dit : "Vous tes tout fait irresponsable". Oui, je suis 1. Accueillez la critique par un "Oui, je comprends" (et non pas d'accord ). Vous validez la personne qui a le droit de penser cela. 2. Reformulez la critique sans oublier de reprendre l'ide d'exagration. Il ne faut surtout pas minimiser ses propos : "Vous voulez dire que je ne suis pas du tout responsable ? ". 3. Verrouillez votre question par un : "C'est bien cela ? " pour faire dire oui votre reformulation. Le oui l'oral est l'quivalent de la signature de l'crit. 4. Remerciez navement "l'attaquant" en partant de la racine positive de son mot d'attaque (sur lequel il est d'accord) : "Je vous remercie de mettre en avant cette notion de responsabilit, laquelle j'attache aussi une grande importance". 5. Puis, exposez vos propres ides ou revendications partir de son concept positiv " ce propos, sur quels critres de responsabilit me jugez-vous ? Rappel : la dialectique cest l'art de faire dune faiblesse une force
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Face une sommation de sexpliquer, rtablir lquilibre


Je vous ordonne de Je vous demande de vous excuser 1er outil : commencer par "volontiers Volontiers", puisque vous me le demandez ou "Volontiers, puisque c'est important pour vous". Dire "volontiers", revient dire "je suis encore un homme libre, c'est ma volont". Puisque vous me le demandez, ou puisque c'est important pour vous, revient dire "SOS, assistance personne en fragilit". C'est l'autre qui est en demande, c'est lui qui est fragile. 2me outil : reprendre les mots de l'autre "J'ai l'impression". "Ce n'est qu'une impression ou bien la ralit ? Vous voulez dire que ce n'est qu'une impression ? Alors, je vous donne la ralit : "J'ai l'impression, papa, que tu ne m'aimes pas". "Qu'est-ce qui te donne cette impression mon fils ? "
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Au-del de 3 critiques
En communication, ne jamais dpasser plus de 3 critiques. Si l'interlocuteur dpasse 3 critiques, s'il nous prsente une liste d'accusations, lui demander : "Oui, Monsieur, je comprends et quelle est la critique fondamentale que vous me reprochez ? ". Il faut le faire choisir. "Dans votre magasin, il y a a et a et a qui ne va pas." "Je comprends, Monsieur, il est vrai que dans notre magasin nous sommes efficaces, nous ne sommes pas parfaits".

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Le syndrome dAstrix
Cest un outil qui permet de supprimer les ides reues, en dmarrant au singulier : petit pour finir grand Exemple : "Tous vos chiffres sont faux !". Plutt que de dpenser votre nergie vous justifier, deux rponses sont possibles : Tous mes chiffres ? (ici, c'est l'autre qui doit se justifier) Je comprends, et lesquels plus particulirement ? (l aussi, c'est l'autre de se justifier)

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Module 13
tre conscient des trois types de comportement

Nous trouvons 4 attitudes pour dfinir un grand nombre de comportements humains : la fuite ou le retrait, la manipulation ou la sduction, lagressivit ou la lutte. Ces 3 premires attitudes sont beaucoup moins performantes que lassertivit. Elles ont tendance sexprimer de faon rflexe dans les situations difficiles. Elles sont gnratrices de tensions, de dfenses, dincomprhension et de perte de temps.

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Comment faire face ces 3 types de comportement


Mettre en place 3 actions : 1. Vrifier la personnalit de l'autre : fuite, agressivit ou manipulation ? 2. Fixer l'objectif, en connatre les piges et les rduire - Plan d'action de ngociation - Analyser toutes les situations et mettre en place des stratgies - Tester et rajuster au fur et mesure des ncessits 3. Apprendre tre assertif face l'autre. tre soi-mme peut avoir un aspect agressif mais ne donne pas le mme rsultat en fin de course. Face l'autre il faut apprendre : - tre responsable de ses actes - Exprimer ses besoins et y rester fidle - Connatre ses points forts, faibles et ses limites - Se respecter soi-mme et respecter l'autre - Connatre ses priorits personnelles - Se dfinir et non se justifier - Avoir une vision, y tre fidle et savoir la transmettre - Vouloir tre reconnu et justement pay - Ne pas hsiter se faire expliquer ce que l'on n'a pas compris. - Reformuler pour tre sur la mme longueur d'onde - Oser s'exprimer motionnellement - tre conscient de l'image de soi 97

Module 14

LE LEADERSHIP DU 3me MILLNAIRE

Relever des dfis en groupe, une meilleure comprhension de soi-mme et le dveloppement de nouvelles capacits sont les bases incontournables du leadership du 3me millnaire.

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Quelles seront les valeurs du leader de demain


Brian P. Hall disait sur le leadership : "La croissance dun individu na pas lieu lorsque celui-ci a atteint les valeurs auxquelles il aspirait et satisfait les besoins qui y correspondaient. Ce dveloppement a lieu, lorsque le modle du monde partir duquel lindividu fonctionnait change et les questions quil se posait prcdemment deviennent caduques, permettant lmergence de nouvelles questions, de nouveaux enjeux .

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Le dveloppement du nouveau leadership passe donc par une remise en question de sa personnalit et l'acquisition de nouvelles comptences qui font accder une nouvelle vision du monde (notamment les comptences systmiques et imaginatives).
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L'analyse des valeurs est un excellent outil pour le dveloppement des individus et des comptences La rsolution de conflits en est facilit
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AUJOURDHUI, LE LEADERSHIP Aujourd'hui, le leadership est l'art d'amener des personnes accomplir des tches volontairement, ce qui entrane invitablement la motivation ncessaire pour concentrer tous leurs efforts la ralisation de buts communs plutt que chacun de son ct.

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LES MOTS DORDRE SONT DONC

 cration et communication  comptences tournes vers l'avenir (ce


qui entrane forcment la vigilance ncessaire la russite)

 honntet motivante !
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Quest-ce que vous avez retenu de ce sminaire ? Quallez-vous mettre en uvre ?


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