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Sommaire
1. Introduction au management stratgique 2. Management stratgique et information 3. Management de linnovation 4. Innovation et dveloppement de produits nouveaux 5. Gestion de projets comme systme dinformation 6. Conclusion
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Terminologie
Management stratgique tymologiquement : stratge = celui qui commande l'arme Stratgie comme art militaire : 480 av. JC. (Sun Tzu), 18ime sicle (Clausewitz) Stratgie comme art de grer une maison Relation entre stratgie et structure de lorganisation
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Terminologie (suite)
Le concept de systme : groupement dlments qui oprent ensemble dans un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise le systme voire la reprsentation du systme Typologie lmentaires de systmes : ouvert - ferm
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Terminologie (suite)
Information et structure des systmes
Source
Temps dajustement
Stock dsir
Taux de commandes
Stock
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Croissance du march
Vaches lait
Poids morts
conomie industrielle
Michael Porter (*1947, professeur en stratgie conomique et marketing Harvard) Critique : aspect trop rducteur des modles Nouveau : introduction de lconomie industrielle Analyse concurrentielle : barrires lentre, conomies des champs, jeux stratgiques, etc. Avantage concurrentiel en accumulant un maximum de moyens pour renforcer son c ur de comptence et se positionner idalement sur la chane de valeur
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Interactions sociales
Organisations sont comparables des organismes vivants tres vivants font plus que planifier, ils exprimentent et interprtent Diversit et capacit dadaptation : changement et innovation face aux volutions et lenvironnement
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Dfinition Stratgie
Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, Lobtention dun avantage concurrentiel Et la cration de la valeur pour les clients, Elle consiste en une allocation de ressources Qui engage lorganisation dans le long terme En configurant son primtre dactivit
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Management stratgique
1. Diagnostic stratgique : dtermination de la position stratgique de lentreprise 2. Choix stratgiques : formulation des options possibles et slection dune entre elles 3. Dploiement stratgique : mise en uvre de la stratgie et gestion des changements imposs par la stratgie
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Management stratgique
Environnement Capacit stratgique Attentes et intentions Organisation
Diagnostic stratgique
Dploiement stratgique Choix stratgiques Stratgie par domaine dactivit Orientations et modalits de dveloppement
Leviers stratgiques
Gestion du changement
a. Le diagnostic stratgique
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Diagnostic stratgique
Comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lentreprise (ressources, comptences) et des attentes et influences des parties prenantes Environnement : opportunits, menaces Ressources, comptences : forces, faiblesses Attentes des parties prenantes : gouvernement de lentreprise, influences culturelles, thiques
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Environnement
Macro-environnement PESTEL Politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques, lgales Porter Lorganisation Marchs Menaces et opportunits Facteurs cls de succs SWOT
Industrie Concurrents
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Capacit stratgiques
Niveau de ressources et comptences permettant de survivre et prosprer Avantage concurrentiel : capacit de dvelopper des capacits plus apprcies par clients et principales parties prenantes, difficilement imitable par concurrence Rassemblement de ressources et de comptences Rduction de cots Dynamique Chaine de la valeur SWOT
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Choix stratgiques
Slection des stratgies futures, au niveau des domaines dactivit stratgique, celle de lentreprise dans son ensemble, lidentification des orientations et des modalits de dveloppement stratgique Choix au niveau de domaines dactivit stratgique : avantage concurrentiel Stratgie au niveau de lentreprise : portefeuille dactivit, marchs couverts Orientations : produits, clientle
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DAS
Domaine dactivit stratgique (DAS) Strategic Business Unit (SBU) Sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de succs
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DAS
Stratgies gnriques : Prix Diffrenciation Focalisation Avantage concurrentiel : Prennit Hypercomptition Coopration Thorie des jeux
Entreprise et international
Stratgie entreprise DAS 2 aspects :
1. primtre dactivit et couverture gographique 2. Capacit du sige damliorer la performance des DAS
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Orientations
Matrice Ansoff
Produits Existants Nouveaux Dveloppement de produits : Comptences existantes Nouvelles comptences Attentes actuelles
Existants
Confortement : Consolidation Pntration du march Dveloppement de marchs : Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Nouvelles comptences Attentes actuelles
Marchs
Nouveaux
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Modalits
Croissance interne : comptences organisationnelles et apprentissage Croissance externe : fusion, acquisition Collaboration, alliances, partenariats
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c. Le dploiement stratgique
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Dploiement stratgique
Mettre la stratgie en pratique : une dclaration dintention percutante ou un plan mticuleux qui prennent leur sens uniquement dans la mise en uvre effective et la traduction en actions oprationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus Leviers stratgiques : faciliter le succs stratgique Gestion du changement : faire voluer les routines et des aspects culturels, surmonter des blocages
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Stratgie et organisation
Configuration de lorganisation : structure, processus de coordination, interactions Enjeux majeurs : contrle, changement, globalisation Combinaison dans une configuration organisationnelle cohrente Types structurels (fonctionnel, divisionnel, matriciel, etc.) diffrents
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Leviers stratgiques
Interactions rciproques entre la stratgie de lorganisation et des domaines de ressources tels que les RH, linformation, les ressources financires ou la technologie
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Gestion du changement
Diffrents types de changement :
Par ampleur (modification du paradigme) Par nature (incrmentale, radicale)
Contexte organisationnel Tissu culturel, analyse de champ de forces Rles (leader, managers, ) Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques, communication
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Entreprise multinationale
Diversification : produits, zones gographiques, divisions Importance : contrle, aspects structurels, relation avec maison mre DAS similaires aux PME Sauf : ressources, coordination logistique
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Secteur publique
Fonctionnement similaire priv Diffrent : limpact de lidologie sur la stratgie, contrle interne et externe Idem : accs aux financements externes, spcialisation de loffre Dimension politique Tendance : fonctionnement comme centre de profit
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Planification stratgique
laborer et coordonner la stratgie dune organisation grce ses procdures systmatises, ordonnes et squentielles
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Avantages
Cadre structur de rflexion et danalyse pour problmes complexes Mise en doute des schmas prdfinis Vision plus long terme de la stratgie Coordonner les choix stratgiques pour meilleure cohrence Communication voulue (implication, motivation) Contrle de rsultats Coordination des ressources
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Inconvnients
Stratgie rduite plan Confusion avec processus budgtaire Dfinition de la stratgie optimale improbable Exercice trop intellectuel Individus exclus incapables de lassimiler dans sa globalit Ngligence de lexprience Risque dune organisation rigide innovation
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Mesures correctives
Formuler ou reconsidrer la stratgie dlibre de lorganisation Contester les schmas de pense implicites Planifier le dploiement stratgique Examiner les blocages au changement stratgique Mener une analyse stratgique Suivre les progrs dune stratgie Gnrer des ides nouvelles et des solutions
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Incrmentalisme logique
Llaboration dune stratgie au travers dexprimentations et de lapprentissage issu dengagements ponctuels plutt quune formulation globale de la stratgie Certaine ide de dpart Vigilance permanente Exprimenter sous-systmes Combinaisons de processus formels et informels
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Processus culturels
Stratgie merge des hypothses implicites et des comportements partags par les membres de lorganisation
Culture laboration organisationnelle de la stratgie Dploiement Performance Si insatisfaisante
tape 1 Contrle plus stricte tape 2 Reformulation ou laboration dune nouvelle stratgie tape 3 www.Coursmix.com Changer la culture
Processus politiques
Stratgie rsulte de processus de marchandage et de ngociation entre des groupes dintrts internes et externes lorganisation
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1.5. Conclusion
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La drive stratgique
Drive stratgique : linadaptation progressive de la stratgie dune organisation aux forces l uvre dans son environnement Processus dynamique et itratif
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Lquilibre ponctue
Lquilibre ponctu : la tendance des stratgies se dvelopper de manire globalement incrmentale, avec de loin en loin des pisodes de transformations brutales
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Lorganisation apprenante
Capable de se rgnre continment grce la varit des connaissances, des expriences et des comptences individuelles et une culture qui encourage les dbats et les dfis au travers dune vision commune ou dune intention partage Rseaux sociaux, flux dinformation
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Bibliographie
Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Frry, F. : Stratgique, 7ime dition, Pearson, Paris, 2005 Koenig, G. : Management stratgique, Editions Nathan, Paris, 1996 Porter, M. : Lavantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997 Strategor, 4ime dition, Dunod, Paris, 2005 Thitart, R.-A. : La stratgie dentreprise, 2ime dition, McGraw-Hill, Paris, 1990 Thitart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratgies, concepts, mthodes, mise en uvre, 2ime dition, Dunod, Paris, 2005
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1. Introduction au management stratgique 2. Management stratgique et information 3. Management de linnovation 4. Innovation et dveloppement de produits nouveaux 5. Gestion de projets comme systme dinformation 6. Conclusion
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