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Ecole Nationale de l Industrie Minrale Dpartement: Matriaux et Contrle de Qualit

Total Productive Maintenance (TPM)

Prsente par: Adil AMRANI Kamal EL MANSOURI


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Encadre par: Mr. Hassan BOUAINE 26/01/2012

Plan
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Origine de la TPM Prsentation de la dmarche TPM Le systme de mesure : TRS Les 12 tapes de la mise en place de la TPM L organisation TPM Supports documentaires Manuel oprateur

1. Origine de la TPM

 La TPM a t mise en place dans les annes 1970 par la socit Nippon Denso, avec l aide du cabinet JMA (Japan Management Association) au Japon.  Cette dmarche tait centre sur l amlioration du fonctionnement des quipements par l amlioration de la fiabilit et de la disponibilit des machines, d o sa connotation maintenance
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1. Origine de la TPM

 La TPM d origine a t mdiatise par Sechi Nakajima (directeur de JIPM, Japan Institute of Plan Maintenance).  Son concept tait le suivant : Crons des petits groupes pour s approprier les quipements et amliorer leur rendement .

1. Origine de la TPM

moi je produis, toi tu rpares

1. Origine de la TPM

 l exploitant assure une partie des tches dites de maintenance de conduite ou de niveau 1 , comme le graissage, la surveillance, le nettoyage, le contrle.

1. Origine de la TPM

 En France, le secteur automobile a t le premier dmultiplier largement cette dmarche TPM dans ses entreprises et l imposer auprs de ses fournisseurs et sous-traitants de rang 1.  ce jour, tous les secteurs l utilisent, aussi bien en production que dans les services et administrations.

2. Prsentation de la dmarche TPM

 La TPM se caractrise par le fait que tous les services de l entreprise sont impliqus directement ou indirectement dans cette dmarche.

2. Prsentation de la dmarche TPM

 Le groupe TPM part du constat rel du terrain et des performances des systmes  Le groupe TPM dfinit des indicateurs de suivi  Le groupe TPM constate les rsultats et les performances des systmes

2. Prsentation de la dmarche TPM


 Le groupe TPM analyse les dysfonctionnements  Le groupe TPM propose des amliorations  Le groupe TPM suit la ralisation des amliorations proposes  Le groupe TPM mesure les rsultats obtenus par rapport aux objectifs
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2. Prsentation de la dmarche TPM


Ractions du personnel d une entreprise concernant l apport de la dmarche TPM

Une transparence accrue Calcul de la performance par le groupe TPM Rsultats visibles, objectifs affichs et dfinis par le groupe TPM Traitement permanent des alas Meilleure matrise de la chane de production et du processus ; donc meilleure vision du fonctionnement de l entreprise.
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2. Prsentation de la dmarche TPM


Ractions du personnel d une entreprise concernant l apport de la dmarche TPM Concernant l organisation et les comportements Meilleur travail d ensemble en dcloisonnant l entreprise Barrires hirarchiques supprimes Sentiment d tre cout Organisation apprenante Implication accrue de chacun (chacun calcule son TRS en fin d quipe donc son apport la performance de l entreprise) Meilleure connaissance du rle de chacun dans l entreprise Relation client-fournisseur beaucoup plus forte Communication plus facile en groupe
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3. Le systme de mesure : le TRS


 Dans la dmarche TPM, le TRS (taux de rendement synthtique) est l indicateur de base auquel on peut joindre d autres indicateurs, mais c est sur le TRS que nous communiquons visuellement

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3. Le systme de mesure : le TRS


3.1 Les diffrentes approches du TRS 3.1.1 Rle du TRS Le TRS mesure le rapport du temps utile au temps d ouverture.

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3. Le systme de mesure : le TRS

 temps de pause et temps de repas ne sont pas des temps d arrts obligatoires mais un choix d organisation et, comme dans la TPM on ne suit pas la performance des individus, mais la performance d un systme, il n y a pas de raison de fermer l quipement pour les temps de pause ;

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3. Le systme de mesure : le TRS


 le mme raisonnement est applicable au temps pour la maintenance programme mensuelle ; on peut toujours amliorer les temps consacrs la maintenance programme, donc il est prfrable d analyser ces temps et de trouver des mthodes plus efficaces.

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3. Le systme de mesure : le TRS


3.1.2 Exemple d application du TRS Cette entreprise de process fonctionne 225 jours par an en 3 8, soit 24 h sur 24 (5 400 h) ; nous avons constat 1 344 h de pertes par arrt, 400 h de pertes par ralentissement et 200 h de pertes par non-qualit, soit un temps utile de 3 456 h, ce qui nous donne un TRS de 0,64 (64 %) (soit 3 456/5 400).

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3. Le systme de mesure : le TRS

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3. Le systme de mesure : le TRS


3.2 Les six types de pertes mesurer en TPM Pannes lors des relevs de production Changement de sries ou de rglages Marches vide et micro-arrts Ralentissements ; sous-vitesses Dfauts sur pices ; rebuts ; retouches Pertes au dmarrage ou au redmarrage
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3. Le systme de mesure : le TRS


Autres pertes: Pertes lies l organisation un manque de personnel, une absence au poste ; un personnel pas assez form ; Pertes lies la logistique un manque de matire, un manque de composants... ; un manque de support de stockage ou de manutention ; une livraison de composants limites que l on veut utiliser tout prix pour respecter des dlais.
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4. Les 12 tapes de la mise en place de la TPM


4.1 Phase I : prparation tape 1 : engagement de la direction tape 2 : campagne d information sur la TPM tape 3 : structure de promotion TPM tape 4 : dfinition des enjeux tape 5 : rdaction du plan directeur
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4. Les 12 tapes de la mise en place de la TPM


4.2 Phase II : mise en uvre

tape 6 : lancement des runions tape 7 : amlioration des TRS et des indicateurs choisis tape 8 : dveloppement de l autonomie des groupes tape 9 : dveloppement de la dmarche prventive

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4. Les 12 tapes de la mise en place de la TPM

4.3 Phase III : prennisation tape 10 : formation aux outils mthodologiques tape 11 : application aux nouveaux quipements tape 12 : label TPM ; nouveau programme

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5. L organisation TPM

La TPM s organise autour des groupes suivants : le groupe TPM ; le groupe de pilotage ; le groupe de travail ou de rsolution de problme ; le groupe de coordination.
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6. Supports documentaires
La mise en place de 5 documents est ncessaire : une fiche de relevs journalire ; une fiche de variation mensuelle ; une fiche de suivi du TRS ; une fiche de suivi des plans d actions ; une fiche de fiabilisation.
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6. Supports documentaires
Fiche de relev journalire Les points cls pour l tablissement de cette fiche sont les suivants : imposer le relev au fil de l eau ; en effet, un arrt en fin ou en dbut de poste n a pas la mme signification qu un arrt en milieu de poste ; imposer le calcul du TRS par les oprateurs ;
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6. Supports documentaires

ne pas aller au-del de 10 types d arrts afin que l on puisse les mmoriser facilement ; laisser une place importante pour les observations. Lors des runions TPM, ce sont les informations contenues sur ces fiches qui seront la base qualitative et quantitative des discussions pour amliorer la performance.

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6. Supports documentaires

Fiche de variation mensuelle c est de voir en un seul coup d oeil les alas du mois et donc les principaux dysfonctionnements. c est de constater la matrise ou non du procd.

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6. Supports documentaires

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6. Supports documentaires

Fiche de suivi du TRS Cette fiche est surtout destine au groupe de pilotage. Chaque dysfonctionnement est quantifi en temps et en pourcentage, avec un suivi sur trois mois et une comparaison sur douze mois glissants

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6. Supports documentaires

Fiche de suivi du plan d actions  Cette fiche permet de suivre l volution des plans d actions lancs par le groupe TPM. Elle permet de suivre galement le bon fonctionnement du groupe en analysant la frquence et la rgularit des propositions.

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6. Supports documentaires
Fiche de suivi du plan d actions  Chaque proposition doit faire l objet d un examen pour vrifier son enjeu potentiel, en point TRS ; s il n y a pas d enjeu, le groupe doit statuer si oui ou non cette proposition doit tre garde (exemple : action scurit) ; il doit dfinir un pilote et fixer un dlai. Nous avons dj voqu la difficult tenir ces dlais, mais il ne faut pas accepter de drive sur ce point.
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6. Supports documentaires

Fiche de fiabilisation  Cette fiche de fiabilisation est prsente lors de la runion du groupe de pilotage. Elle a pour objectif de justifier la demande de ralisation d un plan d actions en proposant un retour sur investissement des fonds engags.

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6. Supports documentaires

partie 1 : le rappel de la problmatique avec la quantification des enjeux ; partie 2 : les diffrentes solutions possibles avec les cots et gain escompts et, donc, le retour sur investissement prvu ; partie 3 : la dcision du groupe de pilotage. Si cette dcision est positive, on confirme les budgets, les pilotes et les dlais. Si cette dcision est ngative, le groupe de pilotage se doit d argumenter celleci afin que le personnel comprenne le bien-fond de cette dcision.
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7. Manuel oprateur

supports pour la maintenance de niveau 1 avec les points visiter, les modes opratoires de ces visites et les fiches de suivi ; fiches de formation : chaque fois que cela le ncessite, pour expliciter un tour de main, pour fiabiliser une opration, pour former un nouvel employ, car l opration est considre comme dlicate ; ventuellement, logigrammes de dpannage simple
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7. Manuel oprateur
Sommaire type d un manuel prsentation de l quipement ou de la ligne, avec mise en vidence des zones risques et des organes de scurit ; prsentation des principaux lments de la ligne ; mise en route - mise l arrt sous forme de modes opratoires avec contrle des diffrentes phases ; changements de lot, de srie, d outillage... avec la description exacte de ces oprations et les paramtres de process respecter ;
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7. Manuel oprateur
7.2 laboration et exploitation du manuel - laboration du manuel - tape 1 : recueil de l existant - tape 2 : premire rdaction des supports - tape 3 : remise du manuel pour validation - tape 4 : remise du manuel oprateur dfinitif
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7. Manuel oprateur

Exploitation du manuel oprateur - Phase 1 : formation l utilisation du manuel oprateur - Phase 2 : formation la maintenance de niveau 1 - Phase 3 : utilisation des supports - Phase 4 : validation des oprateurs

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Conclusion

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