Captulo 4

El Nuevo Mundo del Trabajo

HagaYadeli Barbosa Ana clic para modificar el estilo de subttuloItzelpatrn Fabiola del Martnez Martnez

Patricia Muoz Arechiga Claudia Nevarez Perla Abigail De la Rosa Roque

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El Nuevo Mundo del Trabajo

Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn Trabajo

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Los trabajador es piensan ms en las necesidade s de los clientes y y Actitudes menos en valores las de susen cambian jefes. respuesta a nuevos incentivos.

Oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensio La nales Reingenie ra implica: Individuos que antes hacan lo que se les ordenaba toman ahora decisiones por
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El trabajo en serie desapare Los gerentes ce dejan de actuar como supervisores y se comportan ms bien como entrenadores .

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

Una vez reestructurado, los equipos de proceso: grupos de personas que trabajan juntas para realizar un proceso total. Pinsese en el paso de un pedido a travs de una organizacin (o en una idea para un nuevo producto o en una reclamacin de seguro). Todos esos casos los manejan distintas personas, pero esas personas no estn integradas organizacionalmente. Estn dispersas por toda la compaa en silos funcionales: diferentes departamentos, grupos, divisiones, etc.
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Este fraccionamiento crea muchos problemas, pero en particular fomenta metas incongruentes entre las distintas personas que intervienen. Un mtodo alterno es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido, o el nuevo producto, o la reclamacin, pero en lugar de separarlas en departamentos, reunirlas en un equipo. Equipos de proceso tienen una vida ms corta, slo estn reunidos el tiempo necesario para realizar una tarea episdica particular. Los llamamos equipos ad hoc.

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Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

Las personas que trabajan en equipos de proceso encontraran su trabajo muy distinto de los oficios a que estaban acostumbrados. El trabajo en serie, sea de oficina o de un taller, es muy especializado; es la repeticin de la misma tarea. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta de rendimiento del proceso total, no solo de una pequea parte de el.
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Todos los miembros de equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.

La reingeniera no solo elimina el desperdicio si no tambin el trabajo que no agrega valor. Despus de la reingeniera el trabajo se hace ms satisfactorio por que los trabajadores tienen una mayor sensacin de terminacin, cierre y realizacin. Han hecho realmente todo un oficio.

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Los trabajadores en proceso rediseados destinan ms tiempo a trabajo que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningn valor, su aporte en la compaa aumenta, y, en consecuencia, estos oficios en un ambiente rediseado generalmente son mejor remunerados.

Si los oficios son ms satisfactorios, tambin son ms exigentes y difciles.

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El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

A los trabajadores de equipo de proceso se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a si mismos. Dentro de los limites de sus obligaciones para con la organizacin fechas limites ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.
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La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.

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La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin

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El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados

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Cambian os criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

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Los calores cambian: de proteccionistas a productivos

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Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

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Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.

Transferir

las decisiones relativas del trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han disminuido.

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LOS EJECUTIVOS CAMBIAN: DE ANNOTADORES DE TANTOS A LIDERES En un ambiente rediseado, los ejecutivos tienen que ser lideres, capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

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En las compaas tradicionales, los ejecutivos estn divorciados de las operaciones. Solo se preocupan por lo financiero.

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Cambios que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos de negocios. Los oficios cambian Las personas que los realizan Las relaciones con sus gerentes Sus trayectorias profesionales La forma en que se mide y se recompensa el rendimiento de los empleados El papel de los gerentes y los ejecutivos Lo que ocurre en la mente de los trabajadores

TODO
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Procesos de negocios

Oficios y estructuras

Valores y creencias

Sistemas de administracin y medicin

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EL PAPEL CAPACITADOR DE LA INFORMATICA

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El mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

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Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que NO estamos haciendo?
La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin.

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Sony Corporation alcanz su xito por: La investigacin de mercadeo hecha para un producto que todava no existe no sirve para nada. Cuando concibieron el walkman, no se hicieron encuestas ya que el pblico no poda imaginar una cosa que no conoca. En lo que se baso fue en las intuiciones de su gente sobre las necesidades del pblico y las capacidades de la tecnologa. No se puede decir que el walkman respondiera a las ideas del pblico sobre cmo y en dnde escuchar msica sino que las transform.

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La teleconferencia Permite a individuos situados en salas especialmente equipadas, pero en lugares muy distantes, verse y orse los unos a los otros y trabajar juntos, casi como si estuvieran en la misma sala. La utilizaban para reducir gastos de viaje. Los funcionarios podran conferenciar sin tener que volar, pero siguen viajando porque viajar implica que se le concede importancia a la informacin que se transmite o al tema que se va a discutir. En esos casos la comunicacin verbal es muy importante. Sin embargo esto no significa que no tenga valor, significa que su valor est en transformar la manera de hacer el trabajo, no en rebajar su costo.

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Empresa Con teleconferencia

Utilizan el sistema para discusiones semanales que antes no podan celebrar por la incomodidad, la prdida de tiempo y el costo adicional de los viajes. Incluyen a ms personas en las discusiones. Todo mundo puede reunirse una vez a la semana, mantenerse al da y obtener a sus preguntas de rutina. Los problemas se resuelven ms temprano y ms rpidamente. Se dan menos pasos en falso. Los proyectos se terminan ms pronto y los productos resultan mejor adaptados a sus mercados.

Sin teleconferencia
El personal de ingeniera y el de marketing de la compaa tiene sede en dos ciudades distintas, as que viajaban una vez al mes para arreglar sus problemas. Antes destinaban tres das para la reunin. Nada ms el nivel medio poda reunirse. Perdida de tiempo.

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El poder real de la tecnologa no esta en que pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar; es decir, redisear. Ejemplo General Motors rediseo los viejos procesos, diseo una base de datos en lnea accesible para los proveedores de componentes de la empresa. Ya no tienen que esperar a que GM les enve una orden de compra; ahora consultan en la base de datos el programa de produccin de GM, y se encargan de entregar las partes apropiadas a la planta de montaje segn se necesiten.

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Se trata de romper reglas para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnologa durante el proceso de reingeniera; buscar la vieja regla o reglas que la tecnologa permite romper, y luego ver qu oportunidades comerciales se crean al romperlas. La teleconferencia rompe la regla de que las personas situadas a gran distancia entre s slo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy es posible que esas personas se renan con frecuencia y sin mucho gasto, en un ambiente en que las limitaciones de separacin geografa ya no cuentan. La tecnologa ofrece una ventaja competitiva.

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Regla antigua: La informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez. Tecnologa destructiva: Bases de datos compartidas. Nueva regla: La informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como sea necesario.Contras
Una persona lo puede usar a la vez. Sacar copias y distribuirlas no es siempre factible, lleva a la produccin de mltiples versiones que tal vez no coincidan entre s. Tiende a estructurase secuencialmente. Tienen que esperarse hasta que uno termine si tarea para pasarlo a otro.

Pros Muchas personas la pueden usar simultneamente. Pueden estar utilizando el documento muchos a la vez haciendo cada quin la tarea que les toca.
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El trabajo se realiza ms

Regla antigua: Slo los expertos pueden realizar el trabajo complejo. Tecnologa destructiva: Sistemas expertos. Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto. Les permite a los individuos relativamente no calificados operar casi al nivel de expertos altamente capacitados.

Permite la introduccin de un trabajador de caso, quien puede encargarse de todos los pasos de un proceso, desde el principio hasta el fin, eliminando los pases laterales, las demoras y los errores de un proceso tradicional

Un proceso llevado a cabo por un trabajador de caso puede lograr enormes mejores en tiempo ciclo, en precisin y en costo.

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Romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprende amodificar el estilo en pensar de Haga clic para subttulo del patrn forma inductiva.

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Regla antigua: Los negocios deben elegir entre centralizacin y descentralizacin. Tecnologa destructiva: Redes de telecomunicaciones. Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la centralizacin y de la descentralizacin.

La

experiencia seala que los vendedores

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Regla antigua: Los gerentes toman todas las dicciones. Tecnologa destructiva: Instrumentos de apoyo de decisiones (acceso de base de datos, software de modelos) Nueva regla: La toma decisiones es parte del oficio de todos

Los

trabajadores de primer lnea tienen que estar facultados para tomar sus propias decisiones. disponer de instrumentos adecuados.

Necesitan

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Regla antigua: El personal normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene, recupere y transmita informacin. Tecnologa destructiva: Radiocomunicacin y computadores porttiles. Nueva regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir informacin donde quiera que est.

Proceso para hacer una tarea Liquidac in de una reclama cin de

Repara cin de equipo

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La oficina central se entera

 Los

Regla antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal. Tecnologa destructiva: Videodisco interactivo. Nueva regla: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.

clientes escogen un producto mediante un catalogo virtual.

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Regala antigua: Uno tiene que descubrir donde estn las cosas. Tecnologa destructiva: Identificacin automtica y tecnolgica de rastreo. Nueva regla: Las cosas le dicen a uno donde estn.
Los

ferrocarriles utilizan sistemas de satlites.

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Regla antigua: Los planes se revisan peridicamente. Tecnologa destructiva: Computadoras de alto rendimiento. Nueva regla: Los planes se revisan instantneamente

Es cada ves mas accesible: Recoger datos sobre ventas de producto Precios

Oferta de mano de obra

Materias primas
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Elaborar un programa de