MOTIVACION Y LIDERAZGO

Porqu ser que, ante una situacin aparentemente idntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar a favor de la organizacin para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al milmetro sus obligaciones,..............?

Porqu un mismo individuo adopta actitudes contrapuestas y comportamientos dispares hacia su trabajo en momentos diferentes de tiempo ?
Qu mecanismos internos o externos activan o desactivan la voluntad de hacer; Cmo surge el entusiasmo?,.....

Estas y otras muchas incgnitas han estado presentes en la mente de los tericos de la administracin desde el mismo instante en que apareci la necesidad de otorgar a los individuos algo mas que reglas y procedimientos formales para conseguir que hicieran su trabajo con los niveles necesarios de calidad y cantidad Segn The Louis Business Journal (1995), las compaas americanas gastan 19.5 billones de dlares en motivar a sus trabajadores. Se establece que, el grado de motivacin que tiene una persona depende en buena medida de cules sean sus caractersticas individuales o sus necesidades . Pero tambin hay factores externos como el poder, las metas que se le asigne, el entorno de trabajo, etc.

Qu es Motivacin?
- Impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigindola al logro de un objetivo determinado - La verdadera motivacin implica algo mas profundo que la simple voluntad de hacer. Para una organizacin, la autntica motivacin de cualquiera de sus empleados debera suponer tambin la existencia de otras actitudes como : entusiasmo, deseo de participar, compromiso, fidelidad, orgullo de pertenencia, etc. - Se presentan teoras sobre la motivacin como intentos de encontrar el modo apropiado de estimular a las personas para que acten en una determinada direccin y con sentimientos. (Al menos 8 teoras)

La Motivacin en la historia de la administracin Ha pasado por 4 etapas histricas bien definidas: -Antiguamente: La motivacin era un fenmeno irrelevante, para alcanzar metas organizacionales -Para los seguidores de la administracin cientfica (Taylor, 1911): El mecanismo de la adm. Cientfica no vale nada sino se cuenta por parte de directores y obreros , con una buena motivacin y buen estado de nimo 1920: La motivacin haba que buscarla en dar satisfaccin a las necesidades del empleado - 1950: Haba que disear los trabajos de tal manera que contuvieran una amplia gama de factores de motivacin.

-1980: Se ha intentado profundizar y ampliar el enfoque de la motivacin; tratando de no limitar sus implicaciones al diseo del trabajo, sino hacerlas llegar tambin hasta todos los rincones de la organizacin, creando un clima adecuado(alta satisfaccin y alto rendimiento) - Ya no se habla slo del diseo de puestos motivantes, sino se pone nfasis en la consecucin de organizaciones de calidad total: Satisfaccin del personal, acertada gestin de recursos humanos y materiales, buen liderazgo, mejora continua, permanente control y redefinicin de los procesos clave y de apoyo.

La Teora de Maslow
1. Las necesidades del ser humano se agrupan en 2 grandes bloques: Necesidades de orden inferior (necesidades fisiolgicas y de seguridad) y Necesidades de orden superior (necesidades sociales, de estima, y de autorrealizacin)

Las de orden inferior se cubren con medios materiales; mientras que la de orden superior son no materiales y nunca pueden satisfacerse por completo.
2. Las necesidades se presentan en forma escalonada, de manera que no se busca la satisfaccin de la siguiente necesidad sin haber satisfecho previamente, al menos de manera suficiente, las de niveles inferiores.

3. Establecida la jerarqua de necesidades, la intensidad con que se puede sentir cada una de ellas puede variar sustancialmente de una persona a otra.
Fisiolgicas -- De seguridad -- Sociales --- Estima ---Autorealizacin

La jerarqua de necesidades de Maslow(1943) sigue siendo en la actualidad un esquema intuitivamente sugerente, para explicar los comportamientos humanos en trminos de motivacin.

Teora bifactorial de Herzberg

Verifica que los esquemas motivacionales clsicos no se ajustaban a la realidad que las personas vivan en las organizaciones: Tradicionalmente, la motivacin de un individuo se asociaba a la cobertura o no de sus necesidades; ello conduca a la realizacin del esfuerzo necesario.

Herzberg (1959), plantea que la satisfaccin e insatisfaccin no eran los dos extremos; como siempre se haba pensado: La reduccin de la insatisfaccin no implica necesariamente el aumento de la satisfaccin. Herzberg seala que, el extremo opuesto de la insatisfaccin es la no insatisfaccin; anlogamente para la satisfaccin.
Su estudio(encuestas) se basa en el anlisis de respuestas que lo lleva a la conclusin de que los factores que generaban la satisfaccin eran radicalmente distintos a los que ocasionaban la insatisfaccin. Herzberg, establece los factores que determinan la mayor o menor insatisfaccin: Factores higinicos.- En funcin de la presencia o no de la persona en el lugar: Seguridad, retribucin, formas de supervisin, condiciones de trabajo, relaciones con otros, estatus.

Los factores que determinan la mayor o menor satisfaccin: Factores Motivadores.- La sensacin de logro, el reconocimiento por parte de los dems, el atractivo al trabajo en s, la responsabilidad, la posibilidad de tomar iniciativas y de autorealizarse, etc.
Hay un paralelismo entre las teoras de Maslov y la de Herzberg: Los factores de higiene del segundo seran las necesidades de nivel inferior de Maslov. Y los motivadores de herzberg son similares a las necesidades de orden superior de Maslov.

La teora de herzberg, es tambin utilizada en la actualidad como referente vlido para tratar de justificar o explicar determinadas actuaciones humanas.

La Teora del reforzamiento de la conducta

Propuesta por B.F. Skinner (1953): La conducta futura de un individuo ser congruente con las consecuencias que se derivaron de sus actuaciones pasadas. Todo comportamiento humano produce un efecto externo para el sujeto que lo lleva a cabo, comportamiento que tiene a repetirse cuando de l se deriv placer, y a evitarse cuando caus infelicidad o dolor. El hombre es un ser que aprende de sus actos.

Siempre que la direccin pueda suscitar en el individuo, que comportamiento lleva a cierta consecuencia; bastar para gobernar y manipular sus actuaciones (motivar)

Estrategias comunes : mejores sueldos, premios, viajes y bonos. Una estrategia muy efectiva es: El Reconocimiento Una empresa sin motivacin es como un campo seco, sin vida y con un pozo con agua sin utilizar. El pozo de la motivacin es el reconocimiento. Esta no tiene un costo econmico, pero es una de las estrategias de motivacin menos utilizada. Porqu? -Los jefes y directivos estn concentrados en resolver problemas. Si las personas estn haciendo buenos trabajos y contribuyen excepcionalmente, les es difcil (nos es difcil) reconocer estos logros -Muchos ejecutivos alegan que les falta tiempo, para reconocer

ESTRATEGIA DE MOTIVACION EFECTIVA

- El acto de reconocer y agradecer es un acto de humildad y cario que nos beneficia a nosotros mismos. Es un acto alineado con nuestra esencia espiritual - Graham Gerald, en una investigacin con 1,500 empleados, encontr: Que el motivador mas importante era que el jefe personalmente felicitara a sus empleados por un buen trabajo; es decir el reconocimiento directo.

ESTRATEGIA PARA AUMENTAR EL RECONOCIMIENTO:

-Llevar un registro diario de los reconocimientos que hace a su personal. Llegar a hacerlo efectivamente. -Puede usarse esquelas personales (tarjetas) que es mas impactante que un correo electrnico.

-Programar en la agenda la necesidad de reconocer para acordarse hacerlo.

-No dejar de reconocer a los que reconocen Las personas olvidarn lo que dijiste. Las personas olvidarn lo que hiciste. Pero nunca olvidarn como las hiciste sentir