POR:

KATHERIN VILLAMIL GALLO OSCAR EDUARDO RUIZ JORGE CARMONA VIVIANA MONCALEANO

ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE, INTERNA Y EXTERNA, CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, ASI COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPOSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR SOBRE EL DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO.

Este proceso debe ser lo ms participativo posible, de tal manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. El verdadero objetivo de este proceso es el de conducir a una manera de PENSAR ESTRATEGICA, a la creacin de un sistema gerencial inspirado en una CULTURA ESTRATEGICA.

Dnde queremos ir? Dnde estamos hoy? Adnde debemos ir? Adnde podemos ir? Adnde iremos? Cmo estamos llegando a nuestras metas?

LOS ESTRATEGAS

LA FORMULACION ESTRATEGICA

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

INDICES DE GESTION

EL DIAGNOSTICO

MONITORIA ESTRATEGICA

LAS OPCIONES

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Se entiende como estrategas a todas las personas o funcionarios de una organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin.

CUALIDADES

Deben tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del promedio Una Gran capacidad analtica Deber ser un excelente comunicador Debe SABER ser Lder Excelente relaciones interpersonales Alto sentido de compromiso

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGIO. ste a su vez est integrado por: - Los Principios Corporativos - La Visin - La Misin de la organizacin

Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin.
Constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

NO SON PARTE de la Visin y la Misin, pero SI SON el soporte de stas. Son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa. Deben ser analizados, ajustados o redefinidos. Deben ser dibulgados como parte del proceso.

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Seala el rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro

Sirve de gua para la formulacin de las estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. sta debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas.

Es un conjunto de ideas generales. No se expresa en terminos numericos. La define la alta direccion de la compaa. Debe ser conocida por todos. Requiere de liderez para su definicio y la cabal realizacion. Seala el rumbo, Da direccin. Es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro.

Es la formulacin de los propsitos de una organizacin. Esta distingue su negocio de otros negocios. La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La contradiccin entre la misin y la vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de vida de la compaa.

Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La contradiccin entre la misin y la vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de vida de la compaa

Cules sus valores? Cul es su negocio?

Para qu existe la empresa? Quines son sus clientes?

LA MISION
Cules sus objetivos organizacionales?

Cul es su prioridad? Cules los deberes y derechos de sus colaboradores?

Cules sus productos y mercados?

Cul su responsabilidad social?

Incluye la auditoria de: EL ENTORNO LA COMPETENCIA LA CULTURA CORPORATIVA LAS FORTALEZAS INTERNAS LAS DEBILIDADES

Tambien incluye: COMPETENCIA(INTELIGENCIA COMERCIAL) DOFA ANALISIS DE VULNERABILIDAD

El

xito del diagnstico estratgico depende del buen direccionamiento de la corporacin.(Dnde estbamos, Dnde estamos hoy) Es el procesar informacin sobre el entorno con el fin e identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

El diagnstico estratgico incluye la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.

CULTURA CORPORATIVA (VALORES-VISIONMISION)

AUDITORIA EXTERNA ENTORNO AUDITORIA INTERNA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO AMENAZAS

COMPETENCIA (INTELIGENCIA COMERCIAL)

DEBILIDADES

D O FA ANALISIS DE VULNERABILIDAD

Es el paso a seguir despus de haber definido el direccionamiento estratgico y el anlisis DOFA y que debern convertirse en planes de accin concretos, con definicin de responsables. Por eso, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.

ANALISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO ANALISIS DE PORTAFOLIO

OPCIONES ESTRATEGICAS

OBJETIVOS GLOBALES FACTORES CLAVES DEL XITO PROYECTOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS

PLANES DE ACCION

PROYECCION ESTRATEGICA

FORMULACION ESTRATEGICA

OBJETIVOS FUNCIONALES PLANES DE ACCION

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

PRESUPUESTO ESTRATEGICO

PLANEACION CORPORATIVA

PLANEACION FUNCIONAL

PLANEACION OPERATIVA

Son aquellos que permiten medir el desempeo de la organizacin . Esta medicin se realizara en forma peridica. La formulacion de este proceso de evaluacion institucionaliza la AUDITORIA ESTRATEGICA.

La auditoria estratgica como sistema asegura la persistencia, permanencia y continuidad del proceso, evitando que la plantacin estratgica sea solo un moda, que dura muy poco.

CULTURA CORPORATIVA

FACTORES DE ESTA CULTURA

COMO SE APRENDE UNA CULTURA CORPORATIVA

HEROES ORGANIZACIONALES

La cultura de una institucin incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y compartes durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de una compaa.

Los fundadores: Estos incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades, la comprensin que tiene la organizacin. Los fundadores son primordiales en la etapa inicial de la compaa. Estilo y direccin: Fija el tono de las interacciones entre los miembros de la organizacin, influye el sistema de las comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total.

La claridad de los principios organizaciones, viviendo los valores en cada

decisin en cada operacin organizacional, as se crea cultura. No puede haber cultura sin valores. Autonoma Individual: El grado de responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad permitida a los miembros de la organizacin, tambin crea cultura.

Estructura: Hay estructuras altas que requieren abundantes normas y procedimientos, las cuales necesitan supervisin directa y un control permanente. En las estructuras planas los procesos son ms giles y flexibles, facilitan la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin.

Sistema de Apoyo: La tecnologa informtica y de comunicaciones estn revolucionando la empresa de hoy. Tambin la infraestructura de produccin, la tecnolgica , las telecomunicaciones que se utilizan, los sistemas de apoyo, entre los diferentes niveles de la institucin, los que crean cultura.

Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones: Los sistemas de evaluacin de oficio y desempeo , las formas de remuneracin, los sistemas de promocin y ascenso, los procedimientos de sancin son elementos que contribuyen a la formacin de una cultura organizacional.

El estmulo al riesgo: Las caractersticas de cada organizacin, el entorno en que se desenvuelve la empresa, las estrategias planteadas por la misma, determinan las circunstancias y la forma como cada organizacin maneja el riesgo, creando as un elemento determinante en su conducta.

Direccionamiento estratgico: Hay organizaciones operativas con objetivos corto placistas. Otras con visin empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visin corporativa tambin influye como elementos en la configuracin de la cultura organizacional. El talento humano: El talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la organizacin representan en un elemento fundamental de la cultura empresarial.

Son los individuos que ejemplifican un conjunto de valores y comportamientos. Hay 3 tipos de hroes: El visionario: Este es un lder que sirve de modelo para todos los empleados. El ejemplifica la cultura de las organizacin y la trasmite a otros trabajadores a travs de sus acciones, palabras y proyectos. El situacional: Se destaca por sus actuaciones extraordinarias, temporales y que influyen y sirven de ejemplo a un grupo menor de empleados. Es reconocido por la organizacin mediante premios, distinciones en el mes, campen semestral

 El

rebelde: Es un lder que busca el cambio. En su tarea puede violar algunas normas o valores de la cultura empresarial, accin que es omitida por la organizacin, gracias a la contribucin institucional dada.

Ritos y ceremonias. Las ceremonias y ritos permiten destacar valores que inspiran la vida de una organizacin, a la vez que crean ante los funcionarios imgenes dignas de ser imitadas. Las comunicaciones: Las formales se realizan a travs de boletines de noticias, informes anuales, manuales de empleados, memorandos y reuniones programadas para transferir informacin. La informal consiste en aprovechar la interaccin diaria entre los miembros de la organizacin

El comportamiento de los gerentes: Las cosas a las cuales los gerentes ponen atencin y aquellas que rechazan o no se le da prioridad La manera como los gerentes reaccionan a situaciones crticas o a crisis de la organizacin La manera como los gerentes comparten y la consistencia de esos comportamientos Esa indica que los gerentes son termmetros y guas de la cultura organizacional.

Mercado corporativo interno: El cliente interno requiere la primera atencin. Exige ser respetado, remunerado de manera adecuada, informado oportunamente sobre las polticas, objetivos y metas de la organizacin.

AUDITORIA ORGANIZACIONAL CONFORMACION DE GRUPOS ESTRATEGICOS

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES PRIORIZACION DE LOS FACTORES

CALIFICACION DE LOS FACTORES

CALIFICACION DE IMPACTO

P.C.I. (Perfil de Capacidad Interior) La auditoria organizacional es una evaluacin del desempeo de la compaa comparado con el de su competencia. El PCI es una herramienta muy importante para la realizacin de la auditora organizacional. El P.C.I. es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.

El P.C.I. examina 5 categoras, a saber:

La capacidad directiva La capacidad competitiva (o de mercadeo) La capacidad financiera La capacidad tecnolgica (produccin) La capacidad talento humano.

De acuerdo con la estructura organizacional Se hace el diagnstico por cada rea o subrea funcional y luego se integra un diagnstico corporativo.

Por grupos estratgicos. Por muestreo se integran unos grupos que harn el diagnstico procurando que en ellos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales.

Participacin total. El PCI tambin es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre todos los miembros de la organizacin. Los resultados de esa encuesta se analizan en grupos por reas funcionarles y se integran en un diagnstico corporativo.

Identifique todas las fortalezas y debilidades de su organizacin en cada una de las capacidades enunciadas.

Cuando el diagnstico se hace mediante grupos estratgicos, estos despus de realizada la lluvia de ideas, seleccionarn aquellos factores claves que identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales. En la sesin estratgica es muy importante hacer un anlisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compaa.

Realizada la priorizacin, los participantes calificarn a su leal saber y entender las fortalezas y debilidades, en una escala Alta, Media y Baja.

Al igual que se califica la fortaleza o debilidades, debe calificarse, evaluarse y valorarse el impacto de cada fortaleza o debilidad en el negocio. Esta calificacin es la actual y debe usarse la calificacin Alto Medio Bajo.

EL POAM EXAMEN DEL MEDIO: AUDITORIA EXTERNA EL POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)

CALIFICACION DEL IMPACTO ELABORACION DEL POAM

ANALISIS COMPETITIVO DE LA EMPRESA TASA DE CRECIMIENTO POTENCIAL

Perfil de Oportunidades y amenazas en el Medio

Es un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor determinante para el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinmica y acelerada los desafos del cambio. Los cambios del gusto del consumidor, de las condiciones polticas, de la estructura de mercado, as como los tecnolgicos, no solo pueden tener efectos en una y otra compaa individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una industria.

En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que estn fuera de la organizacin. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales las compaas interactan. Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la direccin estratgica de la compaa pueda tomar un curso de accin efectivo, puede subdividirse en seis reas claves.

ELLAS SON: Factores econmicos: Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional. Factores polticos: Los que se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los gobiernos nacionales, departamentos, locales, los rganos de representacin y decisin poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.

Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).

Factores tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de las mquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc.

Factores competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio. Factores geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales y recursos naturales.

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratgico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.

Cmo elaborar el POAM 1. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de anlisis.
2. Identificacin de las oportunidades y amenazas con lluvia de ideas

Cmo elaborar el POAM

Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la informacin del entorno y con representacin de las diferentes reas de la organizacin. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, geograficos y competitivos) y sobre cada una realiza una lluvia de ideas. Priorizacin y calificacin de los factores externos de la misma manera como se procedi con el PCI.

Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificacin se hace igualmente en Alto Medio Bajo.

El perfil POAM as elaborado permitir analizar y elaborar el anlisis del entorno corporativo, el cual presentar la posicin de la compaa frente al medio en el que se desenvuelve.

Michael Porter se centra en los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el anlisis y auditoria externa que debe realizar una organizacin. En el mtodo de Porter, la clave est en identificar las principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto sobre la empresa

Las industrias que tienen bajas tasas de crecimiento ofrecen pocas oportunidades de ingreso al mercado de nuevas firmas, puesto que lo hacen menos atractivo para inversiones en mercados que generalmente estn maduros. Las altas tasas de crecimiento modestas presentan oportunidades, para firmas agresivas. Altas tasas de crecimiento ofrecen oportunidades sustanciales y en ocasiones requieren grandes inversiones de capital. Puesto que son visibles, tienen a atraer una actividad competitiva.

AMENAZAS DE ENTRADA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES - CLIENTES PODER DE NOGOCIACION DE LO PROVEEDORES REFIANMIENTO TECNOLOGICO DE LA INDUSTRIA INNOVACION CAPACIDAD DIRECTIVA PRESENCIA PUBLICA (PODER)

En general, una firma no entra en un mercado se las barreras de entrada son grandes y si se prev una fuerte reaccin competitiva de la existentes-. La venta se suelen ganar mediante la publicidad y la buena calidad del servicio. Tales valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera para un cambio del producto.

Son muchos los factores que cuenta en la rivalidad entre los competidores en una industria. En primer trmino est el nmero de competidores. En general, a ms competidores mayor rivalidad. Mientras ms similares sean las firmas en trminos de tamao, destreza y poder en el mercado, la rivalidad tiende a ser mayor. Mientras ms intensa sea la competencia, ms difcil ser para nuevas firmas entrar en esta industria y para la existentes sobrevivir en ella.

Es posible que a una industria le den justo en su punto dbil. Mientras que las firmas establecidas se concentran en la competencia entre ellas, otra firma, usualmente mediante innovacin tecnolgica, crea un nuevo producto que puede sustituir al existente.

La revisin del relativo poder de negociacin de los compradores para los productos de una industria, sirva para estimar el poder de mercado de la firma. En general, a mayor poder de los compradores, menores sern las ventajas que tengan las firmas vendedoras

Desde el punto de vista de la firma, a la estimacin del poder relativo de negociacin de los compradores se le debe sumar la estimacin del poder relativo de negociacin de los proveedores. Los compradores influyen en los precios y los costos de mercadeo, en tanto que los proveedores, en los costos de produccin. Mientras menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor.

Ciertas industrias como las que venden en pequeas cantidades, por lo general, emplean un nivel relativamente bajo de tecnologa. Otras, como las de informacin y servicios, dependen en gran medida de la investigacin cientfica y de un alto nivel tecnolgico.

La innovacin depende de dos cosas: Ideas nuevas Disposicin y capacidad para llevarlas a cabo Si la tasa de innovacin es alta, para tener xito la firma debe poseer una organizacin flexible y darle una gran importancia al I&D y la planeacin estratgica. Pero si la tasa de innovacin es baja, lo que tiene que hacer es centrarse en las labores de mercadeo, ventas y reduccin de costos.

La calidad de la direccin depende del liderazgo empresarial, de la toma de decisiones oportunas, del acoplamiento del estilo gerencial con las demandas que plantea el entorno. La revisin de la capacidad empresarial y el nivel de liderazgo de los ejecutivos en la industria permiten apreciar el nivel general de su capacidad directiva.

Las organizaciones tambin aseguran su capacidad competitiva con su poder de intervencin en la vida pblica. La presencia y el protagonismo de una empresa en relacin con el gobierno, los gremios, los entes comunitarios mejoran la capacidad negociadora de una industria o sector.

DEFINICION

COMO SE REALIZA

EJEMPLO

SELECCIN DE FACTORES CLAVES

ANALISIS DE VULNERABILIDADES

Es un acrnimo de debilidades, fortalezas y amenazas como mtodo complementario del perfil de capacitacin (P.C.I), del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y el anlisis de competitividad perfil competitiva (P.C.). El anlisis Dofa ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en su medio.

El anlisis de DOFA esta diseado para ayudar al estratega a encontrar el medio acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades interna, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitiera a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de la amenaza.

1) Elaborar una hoja de trabajo: con base anlisis interno (PCI), el auditaje del entorno (POAM) y el perfil competitivo (PC), debe hacerse una agrupacin de los factores claves de cada uno de estos anlisis. El anlisis DOFA en la hoja de trabajo debe incluir factores claves relacionados con organizacin, los mercados, las competencias, el recurso humano, los inventarios, sistema del mercado y distribucin, investigacin y desarrollo, las tendencias polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas.

Hoja Trabajo Ejemplo: Caso Petrolil

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mantenimiento y liderazgo del mercado Nuevas innovaciones, insumos de mejor calidad Mejor posicin Financiera Nuevos mercados para productos a nivel internacional Diversificacin el mercado de nuevos productos Desarrollo Tecnolgico

Continan los problemas tecnolgicos Saturacin del mercado Fuerte competencia para las bases de lubricacin Amenazas de sacarlo de mercado Resistencia Interna al cambio

FORTALEZAS

DEBILIDADES Dificultades financieras Grandes inventarios Inferioridades del producto frente al importante Demasiada capacidad. Administracin estratgica, proyeccin a corto plazo Precios de insumo Carga laboral Cultura Monopolista

Liderazgo del mercado productor Fuertes departamentos IED y mercados Productos de alta calidad Alto grado de autosuficiencia Liderazgo regional consolidado Los consumidores prefieren Petrolil

Matriz de imperfecto
Una vez llena la hoja de trabajo debe hacerse una seleccin de los factores claves de xito (F.C.E) que servir de base para el anlisis DOFA. Hay que escoger solamente aquellas que sean fundamentales para el xito o fracaso de la compaa. Se debe utilizar un anlisis de impacto, este consiste en definir cual es el impacto de las fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas en la empresa.

Matriz de imperfecto
FORTALEZAS
Alto

IMPACTO
Medio Bajo

OPORTUNIDADES Alto

IMPACTO
Medio Bajo

DEBILIDADES
Alto

IMPACTO
Medio Bajo

AMENAZAS
Alto

IMPACTO
Medio Bajo

Es el anlisis que hacen los ejecutivos de una empresa para establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organizacin Allan J. Rome (1989) en su libro Strategia Management & Bussines Poliey describe el anlisis vulnerabilidad como un proceso integrado por las siguientes etapas. 1. Identificacin de Puntales 2. Traducir los puntales en amenaza para el negocio 3. Evaluacin de las consecuencias 4. Valorizacin del impacto 5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza 6. Capacidad de reaccin

Puntual

Amenaza

Consecuencia

0-10 Impacto

0-1 Proble

0-10 Reacc

Vulnerabilid

1.

Necesidades y actitudes, expectativas de los clientes

Capacidad Financiera

Falta de inters en nuevos productos

Perdida R.H. Capacidad inutilizada

Perdida de grandes inversiones en I8D

Perdidas de utilidades despidos. Perdida de ejecutivos Perdida de utilidad posicin debilitada Perdida de participacin en el mercado y beneficios Quejas de los clientes ineficiencias

0.9

2.

0.9

3.

Posicin de costos con relacin a los competidores

4. Tecnologa

Incremento en costo debido a la falta de venta Perdida de prima tecnolgica

0.3

VI

0.2

5. Estructura Organizacional

Inhabilidad para reaccionar gilmente a necesidades operativas Perdida de lealtad del consumidor participacin

0.3

IV

Imagen Corporativa

Perdida de venta sin beneficio, elevados gastos de publicidad

6.2

IV

DEFINICION

ELEMENTOS

DEFINICION
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunos de ellos abstractos, que proveen en el marco de referencia de la que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo Esperando de la organizacin en el futuro.

ELEMENTOS
Es formulada para los lderes de la organizacin; estos lderes comprenden la filosofa y la misin de la empresa. Entienden las expectativas y necesidades de los colaboradores. Conocen el negocio y el entorno de la organizacin. Dimensin del tiempo: La visin debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte del tiempo. Este depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempea la empresa. Cinco aos, parece un buen horizonte tiempo, aunque este pueda variar segn las caractersticas de la empresa.

ELEMENTOS

Integradora: la visin debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial. As como por todos los colaboradores de la empresa. Por ellos supone un liderazgo visible de alta gerencia de la compaa y un apoyo integral de toda la organizacin. Amplia y detallada: La visin debe expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las reas actuales y futura de la organizacin.

ELEMENTOS

Positiva y alentadora: la visin debe ser inspiradora a impulsar el compromiso a la pertenencia de la organizacin. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la accin; genera sentido de direccin y camino para llegar a un punto deseado.

ELEMENTOS

Debe ser consistente: la visin debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitara confusiones y obligara a un desarrollo de poltica empresarial.

ELEMENTOS

Debe ser difundida interna y externamente: La visin debe ser reconocida por los clientes internos y los externos de la organizacin.

La misin indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. La definicin de la misin de una empresa soporta y gua las decisiones internas y por tanto debe servir de punto de partida para un mercadeo interno agresivo con lo cual permite asegurar, los propsitos en toda organizacin.

SE DEBE PREGUNTAR: En que negocio estamos? Para que existe la empresa? Quines son nuestros clientes? Cules son los productos o servicios, mercados y canales de distribucin presentes y futuros? Cules son los objetivos de rentabilidad de la empresa? Cules son los principios organizacionales?

Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo concreto de su actividad de acuerdo con su visin y misin corporativa. Sean estos a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles con posibilidad de evaluacin.

PARA DEFINIR LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

Se debe tener en cuenta lo siguiente: Rentabilidad y utilidades en dinero-porcentaje de ventas Participacin en el mercado Ventas en dinero o en unidades Productividad, eficiencia por hora laboral Tecnologa / innovacin: numero de productos desarrollados y puestos en el mercado Responsabilidad social

Definidos los objetivos es necesario identificar las diferentes alternativas que tiene la organizacin para el logro de los mismos.

OPCIONES ESTRATGICAS
LAS CUALES SE LOGRAN POR EL ANLISIS DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

 ALTERNATIVAS

ESTRATEGICAS: Consisten en identificar caminos mediante los cuales pueden definir las estrategias para alcanzar su visin y desempeo exitoso en el mercado entre las cuales estn las estrategias Defensivas, Ofensivas, Genricas y Concntricas.

ENTORNO E N T O R N O C A L I D A D
1:PRODUCTIVIDAD LABORAL 2:MODERNIZACIN TECNOLGICA 3:ORIENTACIN ALMERCADO 4:CUENTAS CORRIENTES Y SERVICIOS 5:COMERCIO INTERNACIONAL 6:MERCADO CORPORATIVO INTERNO

S E R V I C I O

E N T O R N O

ENTORNO

ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO

Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de mercado de la compaa. Un anlisis sistemtico de la estructura de mercado revelar las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas.

ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO

O P C I O N E S Productos actuales Mercado actual Mercado extendido Nuevo mercado nacional Nuevo mercado internacional Productos actuales Productos Extensin Productos mejorados de lnea nuevos M E R C A D E D O E

DESARROLLO DE PRODUCTOS

EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE CRECIMIENTO

CRECIMIENTOVECTORIAL HORIZONTAL CRECIMIENTO VECTORIAL VERTICAL CRECIMIENTO VECTORIAL COMBINADO

VECTOR ESTRATGICO
PRODUCTOS ANUALES MERCADO ACTUAL MERCADO EXTENDIDO NUEVO MERCADO NACINAL NUEVO MERCADO INTERNACIONAL PRODUCTOS MEJORADOS EXTENCIN DE LINEA PRODUCTOS NUEVOS

ANALISIS DEL POTAFOLIO

COMPETITIVO
Se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participacin relativa de una compaa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.

CURVAS DE EXPERIENCIA
Esta curva resulta de 4 efectos bsicos: Efectos de aprendizaje Economas a escala Sustitucin Innovacin e ingeniera de la utilidad

CURVAS DE EXPERIENCIA

100 COSTO POR UNIDAD

80 60 40 20 0 CURVA DE EXPERIENCIA DEL 70%

CURVA DE EXPERIENCIA DEL 80%

16

32 UNIDADES

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

DEACUERDO CON LAS CARACTERISTICAS DEL FLUJO DE EFECTIVO Y LA PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO, CADA PRODUCTO SE PUEDE COLOCAR EN UNA MATRIZ DE CARTERA

MATRIZ DE CARTERA
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO (GENERACION DR EFECTIVO)
T A S A C R E C I M D I E E N T O

ALTO
D U E S O L A D E I N E D F U E S

? INTERROGANTE S (FASE INTRODUCTORI A

* ESTRELLAS (FASE DE CRECIMIENTO)

BAJO

PERROS RABIOSOS (FASE DE DECADENCIA) 0

ALTO

VACAS LECHERAS (FASE DE MADUREZ)

$

BAJO

REVICION ESTRATEGICA GLOBAL- PEEAEs un metodo que se usa para mostrar la ultima
linea de revicion de estrategias: Se hace por medio de

un exmen que analisa cutro factores relevantes

1.poder de la industria 2.estabilidad ambiental 3. Ventaja competitiva 4. Poder financiero

SECUENCIA DE XITO

ALTO

FLUJO DEL PRODUCTO

?
BAJO
FLUJO DE EFECTIVO

*
$

FLUJO DEL PRODUCTO

BAJO

ALTO

PARTICIPACION EN EL MERCADO (GENERACION DE EFECTIVO)

SECUENCIA DE FRACASO
ALTO
FLUJO DEL PRODUCTO

?
FLUJO DEL PRODUCTO

*
FLIJO DE EFECTIVO

BAJO

ALTO BAJO PARTICIPACION EN EL MERCADO (GENERACIN DE EFECTIVO)

ANALISIS DEL PORTAFOLIO COMPETITIVO

PARTICIACION RELATIVA EN EL MERCADO (GENERACION DE EFECTIVO)

ALTA

TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (USO DELEFECTIVO)

CDA

AP SP TP

BAJA

SA

RA

BAJA

30%

ALTA

REVICION ESTRATEGICA GLOBAL

La PEEA es una extencion de varios mtodos presetados y analizados por ALLAN ROWE

MATRIZ DE ATRACCIN DE LA INDUSTRIA / FUERZA DE LA COMPAA

FUERZA DE LA COMPETENCIA

ALTO

INVERSIN INCREMENTADA

MEDIO

MANTENER LA POSICIN CONCENTRARSE EN ELMERCADO

BAJO

BAJO

MEDIO

ALTO

ATRACCION DE LA INDUSTRIA

MPD
DIVERSIFICACIN

ALTO

SEGMENTACION DEL MERCADO

LIDERAZGO EN EL MERCADO: INNOVACIN EXPANCIN DIRECCINAMI ENTO DEL PRODUCTO GENERACIN DE EFECTIVO

NORMAL

RETIRO EN FASES: FUSION

MANTENIMIENTO DEPOSICIN; PENETRACION DEL MERCADO IMITACIN: RETIRO EN LAS FASES

BAJO

RETIRO DE INVERSIN

NO ATRACIVO

PROMEDIO

ARACTIVO

POTENCIAL DEL MERCADO

FF

CONSERVADOR III

AGRESIVO I

VC

FI

DEFENSIVO IV
EA

COMPETITIVO II

CMO ELABORAR UN PEEA

Identifique los FA para cada variable 1.1Defina los factores que puedan ayudar para medir *E A *F I *F F 1.2Para cada indicador seleccione los indicadores de anlisis

CMO ELABORAR UN PEEA

1.3 califique de 0 a 6, siendo 0 el valor que indica una gran amenaza y 6 la gran fortaleza u oportunidad. 1.4 Realizada la calificacin de cada indicador obtenga el promedio de calificacin del factor.

CMO ELABORAR UN PEEA

1.5 Registre los resultados obtenidos en el respectivo vector del PEEA 1.Grafique el vector con base en lols resultados realizando las operaciones respectivas

1.7 El vector indicar el campo de ubicain de la empresa en cada cuadrante.

FORMULACION ESTRATEGICA
PROYECTOS ESTRATEGICOS Modernizacion tecnolgica Reingenieria Organizacional Plan Global de Mercadeo Calidad Total Servicio al Cliente Plan Estrategico de Talento Humano

DEBEN SER:
EXPLCITOS CONSISTENTES POCOS Y VITALES DINMICOS

PARA LA SELECCION
VISION Y MISION CORPORATIVA OBJETIVOS CORPORATIVOS

DIFUCION DEL PLAN ESTRATEGICO

PRESIDENTE VISCEPRESIDENTE SUPERVISORES DEL VISCEPRESIDENTE SUPERVISADOS SUPERVISADOS NIVEL OPERATIVO
RETROALIMENTACION ASCENDENTE

PLANEACION ESTRATEGICA FUNCIONAL Y OPERATIVA

Realizar el Diagnostico estrategico Elaborar el Dofa Realizar el Analisis de competencia Efectuar anlisis de vulnerabilidad Formular la mision del area funcional Establecer los Objetivos del area fucional Evaluar las Opciones estrategicas Definir los Proyectos Funcionales

Establecer las estrategias basicas y sus responsables Prepara el plan de accion para cada estrategia basica Elaborar el presupuesto estrategico de su area funcional Difundir el plan estrategico funcional, dentro de su area y a nivel corporativo siguiendo la metodologia en CASCADA

ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO

Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de mercado de la compaa. Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafos diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente.

ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO

Opcio nes de Mercado merc actual adeo Mercado extendido Nuevo mercado nacional Nuevo mercado internacional Desarrollo de productos Productos actuales Productos Extensin Productos mejorados de lnea nuevos

Productos actuales

ANALISIS DEL POTAFOLIO

COMPETITIVO
Se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participacin relativa de una compaa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.

CURVAS DE EXPERIENCIA
Esta curva resulta de efectos bsicos: Efectos de aprendizaje Economas a escala Sustitucin Innovacin e ingeniera de la utilidad

Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupo de referencia. Es la relacin entre las metas, los objetivos y los resultados.

Se clasifican en: ndices de gestin corporativos ndices de gestin por unidades estratgicas de negocio. ndices de gestin por unidad operativa

O MACRO-INDICES, son el resultado global de la gestin en las unidades estratgicas y operativas. Permiten monitorear el comportamiento total de la organizacin. Como la rentabilidad global de la compaa, los ndices de crecimiento, la participacin del mercado, los ndices de satisfaccin del cliente.

Son los resultados de cada rea funcional de una compaa; su definicin corresponde al tipo de estructura organizacional que tenga cada empresa.

Son los resultados que se producen en reas tales como: compras, despachos, cartera, investigacin y desarrollo, contabilidad y capacitacin.

CATEGORIAS:

ndices de ejecucin presupuestal ndices de eficiencia ndices de eficacia ndices de equidad ndices de impacto ndices de actividad

AUDITORIA ESTRATEGICA

1. 2.

3.

Componente fundamental en la creacion y consolidacion de una cultura estrategica Como sistema asegura : LA PERMANENCIA PERSISTENCIA CONTINUIDAD DEL PROCESO

AUDITORIA EXTERNA- ENTORNO

D E B I L I D A D E S

F O R T A L E Z A S

OPORTUNIDADES DIGNOSTICO ESTRATEGICO

AMENAZAS

DOFA ANALISIS DE BULNERABILIDAD

MONITORIA ESTRATEGICA

INDICIS DE GESTION

PLANES DE ACCION PRESUPUESTADO

DESEMPEO ORGANIZACIONAL

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA FUNCIONAL

Principos corporativos Valores Mision Vision Objetivos globales Proyectos estrategicos globales
OBJETIVOS FUNCIONALES ESTRATEGIAS FUNCIONALES PROYECTOS ESTRATEGICOS FUNCIONALES PLANES DE ACCION

OBJETIVOS FUNCIONALES ESTRATEGIAS FUNCIONALES PROYECTOS ESTRATEGICOS FUNCIONALES PLANES DE ACCION

PLAN DE ACCION

PLAN DE ACCION

PLAN DE ACCION

PLAN DE ACCION

GERENCIA OPERATIVA

PLANE OPER

CONCLUSIONES

Se evidenciaron diferentes metodologias para la identificacin de las opciones estrategicas de una compaa. Cada copaia debe seleccionar las estrategias segn sus neseidades

El uso de las diferentes herramientas son un conjunto que facilitan el analisis. Una ves acordadas las estrategias y seleccionadas aquellas que contribuyan allogro de los objetivos, se deberan establecer losproyectos estratgicos que integrarn el plan.