Programa de certificacin de Black Belts ASQ

2. Despliegue de Seis sigma en la empresa

P. Reyes / Septiembre 2007

2. Despliegue en la empresa

A. Vista de la empresa B. Liderazgo

C. Metas y objetivos de la empresa

D. Fundamentos de Seis Sigma

2.A Visin de la empresa

Valor de Seis Sigma Sistemas y procesos de negocio

Entradas, salidas y retroalimentacin del proceso

2A1 Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos. En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un producto se reparaba durante la produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 4

2A1 Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

2A1 Definiciones

Definicin de Sigma

Sigma es un trmino estadstico que se refiere a la desviacin estndar de un proceso en relacin con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .

Definiciones de Seis Sigma

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados

que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 7

Estrategia de Seis Sigma en GE

Resultados de Seis Sigma en GE

La Distribucin Normal

10

2A1 Distribucin grfica de la variacin Curva normal

LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:

TAMAO

TAMAO

TAMAO

TAMAO

Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE

TAMAO

TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIN DISPERSIN FORMA

TAMAO

TAMAO

TAMAO . . . O TODA COMBINACIN DE STAS

11

La distribucin Normal Estndar

La distribucin normal es una distribucin de probabilidad que tiene media 0 y desviacin estndar de 1. El rea bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a ms infinito vale 1. La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad de curva tiene un rea de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estndar, su nmero se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva 12 mostrada en la Tabla de distribucin normal

2A1 La Distribucin Normal Estndar

La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

X x-3 x-2 x- x x+ x+2 x+3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

13

Caractersticas de la Distribucin Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s

14

El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar entre algn valor x y la media de la poblacin, mu Donde sigma es la desviacin estndar de la poblacin. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z

z= x-m

rea bajo la curva normal

Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80
85.36

-1.42

rea bajo la curva normal

Cul es la probabilidad de que una batera dure entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87

Procesos normales y medias muestrales

Un proceso normal es el que su salida sigue una distribucin normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05 Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente frmula

= (X Media ) / (Sigma / raiz(n))

18

Qu es Sigma? ()

Sigma es un concepto estadstico que representa cuanta variacin hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs. 2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.

4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997% 19

Interpretacin de Sigma y Zs
LIE Especificacin inferior
LSE Especificacin superior

s
xi

La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

_ X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Por qu es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin

transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica por semana

21

2A1 Capacidad de procesos

Motorola not que muchas operaciones en productos complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de los lmites de especificacin, generando 3.4 DPMOs (defectos por milln de oportunidades)

Corrimiento de 1.5

22

2A1 Capacidad de procesos

La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por milln de oportunidades (DPMO)

Algunas capacidades a largo plazo son:

Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

23

2A1 Capacidad de procesos

El trmino Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente

24

2A1 reas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de Mayor ser la distancia entre X y LSE
X = Media

4.5

LSE Lmite Superior de Especificacin

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943%

3.4 ppm Fuera de LSE

25

2A1 Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
LIE - Lmite inferior de especificacin

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Lmite Superior de especificacin

26

2A1 Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk
0.00 0.17 0.50 0.83 1.00 1.17 1.33

Z.st
1.5
2.0 3.0 4.0 4.5 5.0 5.5

Z.lt
0.0 0.5 1.5 2.5 3.0
3.5

PPM. lt 500,000 308,538 66,807 6,210 1,350 233 32

4.0

1.50

6.0

4.5

3.4

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

Mtricas de desempeo de proceso

La gestin de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de mtricas:

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de mquinas y procesos: costo, calidad, caractersticas y disponibilidad

CSF factores crticos de xito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participacin de mercado

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Mtricas

Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996):

Financieras Percepcin del cliente Procesos internos del negocio (operaciones)

Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfaccin de los empleados

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Mtricas

Nivel de operaciones:

Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes

Eficiencia operativa, en funcin de costo y tiempo requerido para producir el producto

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras ms efectivas y en forma ms eficiente

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Mtricas

Nivel de procesos:

Datos de produccin detallados

Consideraciones en el sistema de mediciones

Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organizacin

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Mtricas para Seis Sigma

Mikel Harry introdujo un conjunto de mtricas para Seis Sigma:

Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs crticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

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Mtricas para Seis Sigma

Algunas de las mtricas para Seis Sigma ms comunes son:

Oportunidades.totales TO TOP UxO

D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento

D Defectos. por.unidad DPU ln(Y ) U Defectos. por.unidad .normalizada ln(Ynorm ) DPU D Defectos. por.unidad .oportunidad DPO O UxO Defectos. por.millon.de.oportunidades DPMO DPOx106

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Ejemplos de defectos / unidad

Determinar DPU en la produccin de 100 unidades
Defectos Unidades 20 70 10 20 12 5 0 4 4 1

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (caractersticas A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

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Relaciones de rendimiento Y
La distribucin de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:

e DPU DPU X PX X! P0 e DPU Re n dim iento.a.la. primera Defectos. por.unidad DPU ln(Y ) Re n dim iento.total.del. proceso Yrt RTY Yi
i 1 n

Re n dim iento.normalizado Ynorm n RTY ; n #.de. pasos Defectos. por.unidad .totales TDPU ln(Yrt )
35

Ejemplos de rendimiento

Si un proceso tiene una DPU de 0.47 Cul es el rendimiento Y?.

Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales

Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

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Relaciones de sigmas

La probabilidad de uno o ms defectos es:

P(d) = 1- Y = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varias ops.
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como: 6 QL 0.8406 29.37 2.221x ln( ppm)
Si. ppm 80 6 QL 5.272

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Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

Qu proceso se considera? Cuntas unidades tiene el proceso? Cuntas estn libres de defectos? Calcular el desempeo del proceso Calcular la tasa de defectos

Facturacin y CxC 1,283 1,138 1138/1283=0.887 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el nmero de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1

38

2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin Medicin

Control Mejora

Anlisis

39

2A1 Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser mejoradas Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora

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2A1 Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeo del sistema contra benchmarks

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2A1 Las fases de Seis Sigma (Harry)

Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeo Control: de caractersticas a nivel de sistema crticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeacin estratgica 42

Modelo DFSS para Seis Sigma

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Modelo DFSS de Simon - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

44

2A1 Las fases de Seis Sigma

Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

Lean Manufacturing

Diseo de experimentos
Diseo para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

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2A1 Resultados de Seis Sigma

Reducciones de costo Incremento de participacin de mercado Reduccin de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfaccin del cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

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2A1 Razones por las que funciona Seis Sigma

Resultados en las utilidades Involucramiento de la direccin

Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses Medicin del xito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Mtodos estadsticos utilizados adecuados

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2A1 Empresas que han adoptado la filosofa Seis Sigma

Motorola, General Electric, Dupont Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical

Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson

Navistar

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Despliegue de Seis Sigma

21,B. Recursos humanos apoyo a Seis Sigma 2C. Anlisis FODA 2D. Contribuciones de los gurs de la calidad a Seis Sigma

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2A1 Infraestrura de apoyo a SS

Black belts:

Promotores de proyectos de mejora con base en SS Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales SS Identifica oportunidades de mejora Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia de Seis Sigma

Green Belts

Lderes de proyecto en su rea Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

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2A1 Entrenamiento tpico en Seis Sigma

1a. Semana:

Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD FMEA, efectividad organizacional, MINITAB Capacidad de proceso, Anlisis de sistemas de medicin

2a. Semana:

Pensamiento estadstico Intervalos de confianza y Pruebas de Hiptesis Regresin y correlacin simple Anlisis Multivari

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2A1 Entrenamiento tpico en Seis Sigma

3a. Semana:

ANOVA Diseo de experimentos (factoriales, fraccionales, diseos de bloques balanceados) Diseos de superficie de respuesta Regresin mltiple Herramientas de facilitacin

4a. Semana:

Planes de control, A Prueba de Error Desarrollo de equipos, herramientas especiales

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2A2 Sistemas de negocio

Sistema:

Es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propsito determinado

Sistemas de negocio:

Se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeacin, recursos humanos, etc.

Liderazgo directivo: cmo dirigen a la org.?

Planeacin estratgica, enfoque al cliente y mercado, informacin y anlisis, enfoque a los recursos humanos y gestin de procesos

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2A2 Procesos

Proceso como parte de un sistema o subsistema:

Es un nmero de elementos individuales, acciones o pasos. Omdahl lo define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor Un esquema tpico es el diagrama de la tortuga

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2A2 Procesos

Procesos de negocio:

Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operacin no afecten en forma negativa a otra operaciones

Las responsabilidades funcionales ms comunes son: Recursos Humanos, Ingeniera, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigacin y desarrollo, Compras, TI, Planeacin de produccin, Calidad, Medio ambiente, Tecnologa Servicio

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2A2 Colaboracin entre funciones

Segn Galbraith:

Es necesaria la colaboracin lateral de funciones agrupadas para producir el resultado requerido, todas son interdependientes. Las reglas para mejora la integracin son:

Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer Referencia jerrquica, los problemas de coordinacin van a un superior Planeacin: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras reas Organizacin matricial para proyectos

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2A3 Modelo generalizado de proceso

Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentacin de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores
Proceso Anterior Proceso
Mediciones de entradas Mediciones de salidas

Proceso siguiente

Control de proceso

Mediciones de procesos

Base de datos de la empresa

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2A3 Mapa de procesos SIPOC

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas Procesos y sistemas Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

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2A3. Modelo SIPOC

Ventajas:

Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple Es un esquema panormico al cual se le puede agregar detalle

Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

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2.B Liderazgo

Liderazgo en la empresa Papeles y responsabilidades para Seis Sigma

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2B1 Liderazgo en la empresa

Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administracin en aspectos de recursos y herramientas Hay dos pocas donde es difcil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

61

Organizacin para Seis Sigma

62

Pirmide de Capacitacin en Seis Sigma

Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitacin MBB

Gerencias - Capacitacin ejecutiva Candidatos a Black Belts - Capacitacin BB (a tiempo completo o parcial) Supervisores - Capacitacin panormica Candidatos a Green Belt - Capacitacin GB Todos los empleados - Capacitacin de introduccin a Seis Sigma

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2B1 Liderazgo en la empresa

Funciones de los Black Belts:

A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados) A tiempo parcial, desempeando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB) Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

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2B1 Reconocimiento y refuerzo

Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitacin Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos 65

2B1 Papeles en Seis Sigma

Black Belts:

Son ms efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios. Actan como consultores y asesores

Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin

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2B1 Papeles en Seis Sigma

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Estn bajo la tutela de los Black Belts

Promotores ejecutivos

Son lderes que comunican, guan y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y mtodos

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2B1 Papeles en Seis Sigma

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actan como Champions

Champions

Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su rea de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

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2B1 Estructura para Seis Sigma

FUNCIONES Direccin Gestin de Seis Sigma Propietario de proceso Promotor Asesor Lder de equipo Miembro de equipo OPCIONES Comit o consejo de apoyo Gte., Director, Master Black Belt Champion, promotor Propietario de proceso, Champion Black Belt, Master BB Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Green Belt, asociado

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2.C Metas y objetivos organizacionales

Enlazando proyectos a metas organizacionales Anlisis de riesgo

Evaluacin de ciclo cerrado / Administracin del conocimiento

Historia de la mejora organizacional Gurs de la calidad

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2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales

Evaluar si la organizacin est lista para el cambio:

Evaluar el escenario futuro del negocio

hay estrategias claras?,se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, respondemos a nuevas circunstancias?

Evaluar el desempeo actual del negocio

Cmo son nuestros resultados actuales?, qu tan efectivamente cumplimos con clientes?,qu tan efectiva es la operacin?

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2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

Qu tan efectivos somos para manejar cambios?, qu tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, se tiene conflictos con Seis Sigma?

Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operacin y slo asignan Black Belts conforme sea necesario

72

2C2 Estudio de estrategias de 500 empresas en relacin a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y 92)
DESEMPEO POBRE (usar 7Hs para fruta colgante) QUE HACER
Concentrarse en lo bsico Usar equipos de sol. De prob. Usar administracin por costos Emprender innovacin con clientes

QUE NO HACER
Empowerment Benchmarking

Fijar metas y dar seguimiento MEDIO Simplificar los procesos (usar 7Hs para mejorar) Usar equipos de mejora

multidisciplinarios Involucrar a la gerencia media Benchmarks con otras organizaciones Facultar a empleados (empowerment) Comunicar planes estratgicos Mejorar continuamente -

ALTO (ambiente adecuado p. Seis Sigma)

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2C2 No implantar Seis Sigma si

La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

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2C2 Anlisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Fuerzas:

Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnologa, posicin en el mercado, reputacin

Debilidades:

Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

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2C2 Fuerzas y debilidades

Fuerzas internas Competencias distintivas Finanzas slidas Liderazgo en el mercado Tecnologa propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades tcnicas del personal Imagen reconocida Habilidades en Web Debilidades internas Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnologa obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado No se implementa los planes

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2C2 Anlisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Anlisis del entorno:

Economa: condiciones econmicas y tendencias del mercado

Socio-Poltico: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de inters o aspectos legales Social: sistema de valores, patrones sociales y demogrficos, disponibilidad de personal calificado

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2C2 Anlisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Anlisis del entorno:

Tecnologa: actual y anticipada

Competencia: desempeo de la competencia y tendencias

Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados

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2C2 Anlisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Anlisis de oportunidades y amenazas:

Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa Estrategia de defensa contra amenazas externas Estrategia de adaptacin a cambios en el entorno Impacto de Internet

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2C2 Oportunidades y amenazas

Oportunidades externas Expansin a nuevos mercados Ampliar lneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mnimas regulaciones Nuevas tecnologas Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner E-Commerce Amenazas externas Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet E-Commerce

80

2C3 Administracin del conocimiento

Es un proceso que puede usar la empresa para construir sus capacidades para mantener y mejorar su desempeo El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario La informacin debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y enriquecer el desempeo de la organizacin

81

2C3 Administracin del conocimiento - Definiciones

Conocimiento: informacin formando un patrn del cual se

pueden hacer inferencias y predicciones explcitas

Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser

por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.

Memoria organizacional: la informacin almacenada del

historial que puede servir como referencia para tomar decisiones

82

2C3 Administracin del conocimiento - Definiciones

Administracin del conocimiento: el conjunto de procesos

activos que soportan a la empresa en la creacin, asimilacin, diseminacin y aplicacin del conocimiento

Conocimiento tcito: es el conocimiento que reside en las

mentes del personal, pero no en una base de datos (intuicin, sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este conocimiento por medio de grupos de discusin

83

2C3 Administracin del conocimiento

Administracin de documentos: es la propiedad

intelectual que la organizacin desea controlar

Administracin del Conocimiento: no es est estructurado

y va ms all de un documento

De acuerdo a Duffy la estructura de la administracin del conocimiento tiene tres capas:

Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video) Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente Interfase de usuario: acceso a los activos de informacin para la gente

84

2C3 Administracin del conocimiento - arquitectura

Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la

informacin, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario

Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de

navegacin para permitir que los usuarios encuentren la informacin que buscan

Almacenamiento (repository): son los dispositivos de

memoria como servidores, bases de datos, sistemas de documentacin y sitios Web. Son la seccin amarilla para fcil acceso

85

2C3 Administracin del conocimiento - arquitectura

Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases

de directorio, interfases de redes, localizacin del conocimiento, tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y herramientas de acceso, motores y herramientas de distribucin

Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se

comparte, ya que se proporcionan preguntas de retroalimentacin y modificaciones, enriquecen las competencias

Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la

organizacin, como coordinar capacidades de produccin y como integrar diversas corrientes tecnolgicas. Proporcionan 86 acceso a mercados, son difciles de imitar

2C3 Administracin del conocimiento Factores de xito

Enlazar la administracin del conocimiento al desempeo econmico: uso de patentes obsoletas;

contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios

Mantener una infraestructura tcnica y organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento

no es estructurado, tanto un sistema rgido como muy suelto no son efectivos

87

2C3 Administracin del conocimiento Factores de xito

Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el

personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento

Desarrollar un lenguaje y propsito claro: los trminos

empleados en el conocimiento deben ser claros para todos

Cambiar las prcticas motivacionales: fomentar la

motivacin a crear, compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crtico en las organizaciones

Crear mltiples canales: para transferir el conocimiento Demostrar el soporte de la direccin 88

2.D Fundamentos de Seis Sigma

Historia de la mejora organizacional Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma

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2D1 Gurs de la calidad que han influenciado en Seis Sigma

Guru Philip B. Crosby W. Edwards Deming Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Joseph Juran Walter A. Shewhart Genichi Taguchi Contribucin Involucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propsito Control total de calidad / Gestin e ID Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. ID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadstica para mejora Funcin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimentos, diseos robustos

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Philip B. Crosby

Filosofa de calidad:

Calidad es conformidad con los requisitos

Cuatro absolutos:

Calidad significa conformidad a los requerimientos La calidad viene de la prevencin El desempeo estndar en calidad es cero defectos La medicin de la calidad es el costo de la no conformidad

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Philip B. Crosby

Los 14 pasos:

Compromiso de la direccin Equipos de mejora de calidad Medicin; Costo de calidad; Concienciacin en calidad Accin correctiva; Planeacin cero defectos Educacin de los empleados; Da cero defectos Establecimiento de metas; Remocin de causa de error Reconocimiento; Consejos de calidad Repetir el ciclo

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Edward W. Deming

Fundador de la tercera ola de la revolucin industrial

Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza de un mercado sustentable

14 obligaciones de la direccin

Constancia de propsito para mejora de productos Adoptar la nueva filosofa, estamos en la nueva era Cesar la dependencia de la inspeccin Finalizar la prctica de negocios basadas en precios Continuamente mejorar los procesos y sistemas Instituir entrenamiento en el puesto Instituir una supervisin con liderazgo

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Edward W. Deming

14 obligaciones de la direccin

Eliminar el miedo a participar por los empleados Eliminar barreras entre departamentos Eliminar eslogans sin proporcionar los mtodos Eliminar cuotas numricas Eliminar los obstculos que impiden a los empleados sentirse orgullosos de su trabajo Instituir programas de educacin y reentrenamiento Enfatizar lo anterior para transformar a la organizacin

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Edward W. Deming

Las 7 enfermedades que deben curarse:

Falta de constancia de propsito para planear y mantener productos y servicios nfasis en utilidades a corto plazo Evaluacin de desempeo del personal Movilidad de los gerentes Uso de figuras no conocidas por la gerencia Costos mdicos excesivos Costos de garanta y legales excesivos

Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la

mejora por la administracin y 15% por el operario

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Edward W. Deming

La reaccin en cadena:

La calidad del producto se incrementa; decrece el costo Se reduce el tiempo de desarrollo y produccin Se tiene un sistema de costos Se hace divisin de tareas y especializacin El futuro cercano es ms predecible Mejora el nivel de vida El sistema proporciona ms y mejores empleos

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Edward W. Deming

Respuesta del mercado a la reaccin en cadena:

El cliente obtiene precios reducidos

Hay cooperacin del cliente Se proporcionan nuevos productos y servicios Se logra mayor satisfaccin de clientes Hay una reduccin de la competencia

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Dr. Armand V. Feigenbaum

Define al Total Quality Control como:

El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por

los diversos grupos de la organizacin de tal manera

de poder producir productos u ofertar servicios en los niveles ms econmicos enfocados a obtener la

satisfaccin plena del cliente

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Dr. Armand V. Feigenbaum

Factores de xito del TQC:

Es un proceso que involucra a todas las funciones

La calidad es eso que el cliente dice que es

Los costos de calidad y de produccin estn relacionados, a mayor calidad menores costos
Se requiere el compromiso individual y de equipo La calidad es una forma de direccin por liderazgo

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Dr. Armand V. Feigenbaum

Factores de xito del TQC:

La calidad y la innovacin pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto

Por tica todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas Requiere mejora continua, con el uso de tecnologas actuales y nuevas Es la ruta ms econmica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores

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Dr. Armand V. Feigenbaum

Algunas frases clebres:

La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organizacin. Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto

101

Dr. Kaoru Ishikawa

Define el Contol Total de la Calidad como:

TQC es el desarrollo, diseo, produccin y servicio de un producto que es el ms econmico, ms til, y siempre satisfactorio al cliente

Algunos estatutos recomendados:

El siguiente proceso es el cliente Entrenamiento y empowerment de los empleados Enfoque a la satisfaccin del cliente Eliminacin de seccionismo (no es mi responsabilidad) Supervisin humana

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Dr. Kaoru Ishikawa

Caractersticas distintivas del CWQC japons:

Mayor educacin y entrenamiento en control de calidad Los crculos de calidad slo representan el 20% del CWQC Participacin por todos los miembros de la empresa Realizar auditorias de calidad Uso de las 7 herramientas bsicas y mtodos estadsticos avanzados Promocin nacional de actividades de control de calidad

Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japons 103

Dr. Joseph M. Juran

Filosofa de calidad:

Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras ao tras ao
Calidad es adecuacin al uso

104

Dr. Joseph M. Juran

Recomendaciones para el xito

Compromiso de la alta direccin en tiempo y recursos Las metas especficas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora El personal debe ser entrenado para la gestin y la mejora de la calidad

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Dr. Joseph M. Juran

Triloga de Juran. Sugiere que la calidad debe atenderse en forma similar que otras funciones:

Planeacin de la calidad: crear los procesos que permitan lograr los objetivos Control de la calidad: control y monitoreo de procesos atendiendo problemas espordicos Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir las prdidas crnicas y estar en mejor posicin

La direccin debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades

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Dr. Walter A. Shewhart

Aportacin:

Desarroll las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.
Identifica causas especiales y causas comunes de variacin en las cartas de control Desarroll el Crculo de mejora PDCA

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Dr. Walter A. Shewhart

Ciclo de mejora Plan Do Check Act

Plan: qu cambios de desean?, qu datos se requieren?

Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequea escala Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study Qu aprendimos y qu podemos predecir de lo aprendido?

Act: En base a lo aprendido, es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno

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Dr. Genichi Taguchi

Es el padre de la Ingeniera de Calidad Filosofa de calidad

La calidad est relacionada con la prdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida

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Dr. Genichi Taguchi Calidad del producto

Evaluacin de la calidad

La funcin de prdida y la relacin seal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos de incrementa parablicamente conforme la caracterstica del producto se aleja del valor meta

Mejora de la calidad y factores de costo

Usar mtodos estadsticos para el diseo del sistema, diseo de parmetros y diseo de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relacin S/N y DOE con arreglos ortogonales

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Dr. Genichi Taguchi Calidad del producto

Monitoreo y mantenimiento de la calidad

Reducir la variabilidad de la lnea de produccin. Tomar mediciones y usar la informacin como retroalimentacin para la mejora

Sugiere el diseo de productos y procesos robustos:

Hacerlos insensibles a aquellas variables que son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida Sus mtodos mejoran productos y procesos

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Preguntas
1. Usando la metodologa Seis Sigma, una empresa en 4.5 sigma tendra una tasa de falla de: a. 3.4 ppm c. 1350 ppm b. 233 ppm d. 6210 ppm 2. La funcin de un Coach en una organizacin Seis Sigma tiende a ser cubierto por: I. Comit directivo II. Dueos de proceso III. Master Black Belts IV. Black Belts a. I y II c. III y IV b. II y III d. I, II, III y IV 3. Una empresa que tiene resultados pobres en calidad, rentabilidad y productividad est considerando implementar Seis Sigma. Una decisin previa debe ser: a. Excelente, se tienen muchas oportunidades de mejora muy fciles b. Psimo, ellos probablemente no puedan soportar el esfuerzo c. Psimo, necesitan atender primero sus actividades bsicas. d. Excelente, ellos necesitan obviamente una estructura Seis Sigma

Preguntas
4. Un anlisis FODA desarrollado por la alta direccin es el camino ideal para preparar un plan estratgico, EXCEPTO por el hecho de que: a. Una persona lo genera b. No incorpora las ideas y fortalezas de todos c. La voz del cliente es una debilidad d. Hay fatla de diversidad en el pensamiento de la alta direccin

5. Uno de los 14 puntos de la administracin del Dr. Deming establece Cesar la dependencia de la inspeccin como forma de lograr la calidad Lo que quiere resaltar es: a. Muchas empresas emplean muchos inspectores entre 5 y 10% del total de empleados b. La calidad debe ser construida no inspeccionada c. En muchos casos, los trabajadores deben realizar su propia inspeccin y no confiarla en alguien ms d. Muchas inspecciones manuales no ven entre el 10 y 20% de los defectos bajo condiciones de trabajo tpicas 6. Cul de los siguientes gurs de la calidad se identifica con la mejora por medio de proyectos como los de inversin? a. Ishikawa c. Juran b. Deming d. Crosby