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Cap 2 Organizao e TI
AdministraoAda Informtica
Roteiro
Introduo
Quanto TI surgiu, acreditou-se que iria alavancar de forma imediata os negcios das organizaes. Porm, aps anos de sua implementao, passou-se a questionar o seu real benefcio
Introduo
Ferramenta de gesto para mitigar frustraes decorrentes do mau uso dos investimentos em TI e, consequentemente, obter vantagens competitivas Coeso entre TI e as reas funcionais e de negcios em busca da reduo de custos, a gerao de receitas, e a melhoria da capacidade de atingir os objetivos organizacionais O alinhamento no deve ser esttico e precisa ser atualizado
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Existem dois tipos de CIOs. A diferena possvel descobrir quando eles se apresentam, O primeiro tipo se apresenta falando do oramento, do nmero de funcionrios e de qual fornecedor usurio. Eles olham atividades e operacional. O segundo se apresenta com algo como aumentamos o fluxo de caixa em 30%. As credenciais dele so os resultados para a empresa.
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http://computerworld.uol.com.br/gestao/2008/09/18/chega-de-alinhar-ti-ao-negocio-voce-esta-pronto-para-a-nova-ti/
Estar cada vez mais envolvida com os negcios um fora impressionante, pois est prximo do que gera dinheiro. O negcio vai financiar TI se ela criar resultados
Roteiro
SAM
Negcios
Escopo do Negcio
Integrao Funcional
TI
Escopo Tecnolgico
Interno
Competncias distintas
Governana Corporativa
Competncias sistmicas
Governana de TI
Externo
Processos Habilidades Processos Habilidades
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Necessidade de reconhecer como as mudanas em um domnio afetam as demais Estratgia (externo) Escopo Competncias Governana Escopo Competncias Governana
Adequao Estratgica
Infrastrutura (Interno) Estrutura Processos Habilidades Infraestrutura Processos Habilidades
TI
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Tudo que possa afetar o ambiente de negcios. Inclui: mercados, produtos, servios, clientes/consumidores, e localizao do negcio, assim como compradores, competidores, fornecedores atuais e futuros.
Tudo que possa tornar o negcio um sucesso no mercado. Inclui as competncias do negcio que o permitam competir com outros no mercado. Inclui tambm a marca, o custo, a estrutura de preos, e os canais de vendas e distribuio usadas no negcio Diretoria da empresa, regulamentao governamental e parcerias estratgicas de negcio com outras empresas
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Governana
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Determina como a empresa executa o seu negcio Inclui questes a respeito de centralizao, descentralizao, organizao em matriz, vertical, geogrfica ou funcional Atividades. Melhoria de Processos Motivaes para contratar/demitir, motivar, treinar, educar e fornecer cultura para seus funcionrios
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Processos de Negcio
Recursos Humanos
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Domnio de Estratgia: TI
Escopo de Tecnologia
Todas as aplicaes essenciais de informao que o negcio utiliza Competncias especficas de TI na empresa Descreve o papel da autoridade frente do setor de TI e como os recursos, riscos e responsabilidades so distribudas internamente e com os fornecedores.
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Competncias sistemticas
Governana de TI
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Domnio de Infraestrutura: TI
Arquitetura
Prioridades tecnolgicas, polticas gerenciais e escolhas que direcionam a integrao das aplicaes, software, hardware, e gerenciamento de dados em uma nica plataforma de negcios Similar viso do processo de toda organizao s que voltada para TI RH de TI responsveis pelas atividades
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Processo
Habilidades
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Relacionamentos
Necessrios pois todos os quadrantes devem trabalhar como uma unidade
Adequao Estratgica
Explica a necessidade do negcio em tomar decises que iro ditar sua posio no mercado. Refere-se ao uso de estratgia para determinar a infraestrutura para o negcio
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Integrao Funcional
Para acompanhar as mudanas no Negcio a Tecnologia deve ser modificada para manter os processos de negcio. Esta ligao descreve a habilidade do negcio em posicionar com sucesso no mercado pelo uso adequado da TI. Lida com vantagens competitivas e maximiza o valor da TI
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Conceitos bsicos
Adequao estratgica Integrao Funcional e Relacionamento entre domnios Necessidade de realizar comunicao e incrementar o entendimento dos domnios mais fracos
Perspectivas de Alinhamento
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Perspectivas de Alinhamento
8 tipos O alinhamento de um negcio descrito por uma perspectativa que baseada na avaliao do negcio com base no modelo de alinhamento estratgico Estas perspectivas ocorrem quando a Adequao Estratgica e Integrao Funcional so avaliadas simultaneamente
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Perspectivas de Alinhamento
rea mais forte do Negcio Direciona a mudana a rea enfraquecida que necessita ser modificada atravs do realinhamento a rea que ser diretamente afetada atravs das modificaes feitas na rea Piv atravs do realinhamento
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Piv:
rea de impacto:
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Perspectivas de Alinhamento
Strategy Execution
ncora Piv (rea fraca) rea de impacto
A Arquitetura de TI deve se submeter a mudanas que iro acontecer na Estratgia de Negcios Esta perspectiva foca no planejamento de TI or na transformao do negcio Os objetivos desta perspectiva incluem:
Reduo de atrasos e erros Melhoria de servios Economia de tempo (ex: desburocratizao, redefinio de tarefas, etc)
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Perspectivas de Alinhamento
Technology Potential
Tambm direcionada pela estratgia de negcios Porm o piv a estratgia de TI Os resultados na infraestrutura de TI constituem a rea de impacto Mostra o valor de TI e que esta valorao a maior contribuio para o produto ou servio oferecido pelo negcio O relacionamento que existe entre o negcio e os clientes vital e direcionado por esta perspectiva
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Perspectivas de Alinhamento
Organization IT Infrastructure
ncora: Infraestrutura da organizao Piv: Infraestrutura de TI Domnio impactado: a estratgia de TI Resulta em melhorias de processo a partir de TI e insero de valor nos processos de negcio
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Fuso
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Fuso
4 perspectivas formadas pela combinao de duas perspectivas individuais A combinao resulta em dois pivs (ou reas enfraquecidas). Como os dois pivs impactam o mesmo quadrante, o piv mais enfraquecido deve ser identificado e tratado em primeiro lugar Pesquisa citada por Papp 2008 afirma que 1/3 das empresas possuem esta tendncia
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SAM
Negcios
Escopo do Negcio
Integrao Funcional
TI
Escopo Tecnolgico
Interno
Competncias distintas
Governana Corporativa
Competncias sistmicas
Governana de TI
Externo
Processos Habilidades Processos Habilidades
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SAM
Alinhamento da execuo estratgica
Estratgia de Negcio
Infraestrutura organizacional
Infraestrutura de TI
Infraestrutura de TI
Infraestrutura organizacional
Infraestrutura organizacional
Infraestrutura de TI
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Roteiro
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Abordagem de Luftman
Baseado nos relacionamentos entre os componentes do SAM e do resultado de pesquisas sobre os inibidores e habilitadores do alinhamento entre TI e negcios (PLAZAOLA, 2006)
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Abordagem de Luftman
Critrios para anlise do alinhamento
Critrio
Comunicao
Descrio
Usa uma linguagem comum e clara entre negcio e TI
Mtricas
Governana Parcerias Tecnologia Recursos Humanos
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Abordagem de Luftman
Critrios para anlise do alinhamento
38 atributos
Instrumento para avaliar o grau de alinhamento da TI com o Negcio (Escala Likert)
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Abordagem de Luftman
Critrios para anlise do alinhamento Critrio
Comunicao (6)
Variveis
1.1 Entendimento do Negcio pela TI
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Abordagem de Luftman
Escala Likert
Nvel de Maturidade Uso Casual Caracterizao No h prtica que caracterize o atributo. Raramente pode existir alguma iniciativa, mas sem formalidades e com lacunas no entendimento dos gerentes A prtica caracteriza que o atributo no est incorporado e institucionalizado apesar de o seu contedo ser disseminado. Exemplo: por meio de jornais, revistas, e-mail, entre outros. O entendimento entre os gerentes limitado.
Uso Documental
A prtica caracteriza que o atributo discutido na organizao, mas ainda no foi institudo. Neste nvel os gerentes possuem um bom entendimento sobre o atributo e as prticas
A prtica caracteriza que o atributo institudo formalmente na organizao. As partes interessadas possuem um bom entendimento do atributo e incentivam as prticas Pode ser mensurada e avaliada.
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Roteiro
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Modelo que resultou da falncia das teorias organizacionais em ambientes complexos e instveis que funcionam com base em forte estrutura hierarquizada e especializada (vertical) Problemas da estrutura vertical
Estrutura vertical impossibilita os gerentes de visualizarem o negcio Funcionamento baseado em organograma No mostra clientes, produtos ou servios da organizao Cria silos na organizao
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Estratgicas, governana, estrutura, arquiteturas corporativas da organizao como um todo, emprego dos recursos, Instrumentos que auxiliam na contribuio da vida dos clientes, fornecedores e Rh para aperfeioamento O alinhamento do nvel de organizao com os demais nveis se faz por meio da estratgia (certeza de alocar recursos de forma apropriada, gerenciando os processos crticos de negcio, e recompensado o desempenho correto)
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Local onde podemos ver o fluxo de trabalho como ele feito, onde as sadas so produzidas por meio de processos de trabalho interfuncionais Tcnica usada: Mapeamento de Processo (ingls: Cross Functional)
Ilustra como o trabalho deve ser feito nas organizaes, (entradas e sadas, sequncias, as pessoas, as funes, as regras de negcio) Mostra as atividades que produzem valor ao negcio, descrevendo o trajeto de satisfao do cliente e detalhando como a organizao usa seus processos para agregar valor
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Mapeamento de Processos
Deve responder s seguintes perguntas:
Quais so os requisitos para produzir uma sada em particular? Quais so as ordens utilizadas para desempenhar cada passo? Quais funes so desempenhadas em cada cargo? Que interfaces ocorrem entre as funes? Que entradas so requeridas e quais sadas so produzidas em cada etapa do processo?
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Onde so verificados os cargos e as pessoas que servem queles trabalhos independentemente do nvel hierrquico tendo como propsito colocar gente capaz em um ambiente que apoie a realizao dos objetivos do Trabalho e incluem a contratao e a promoo, as responsabilidades e os padres do cargo, o feedback, recompensas e o treinamento
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BPTrends
www.bptrends.com Evoluo do Modelo de Rummler e Brache Inclui TI (passa a ser chamado nvel de implementao) Nvel de Organizao passou a ser chamado Nvel Empresarial
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BPTrends
www.bptrends.com
sobreposio
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BPTrends
www.bptrends.com
Nvel Nvel Empresarial Descrio Uma organizao possui misso, viso, estratgia, e metas dentro de determinado contexto Que so suportados por processos de negcio Este processo de negcio executado por atores. Os atores so suportados pelo sistema de informao e pela base de conhecimento Resultados Contexto, objetivos estratgicos, metas, indicadores e controles de governana eficazes e eficincia Cadeia de valores e mapeamento dos processos bem definidos Recursos humanos com as competncias e habilidades adequadas, sistema de informao e suporte que apoiem a gerao de valor, base de conhecimento definida 48
Nvel de Processos
Nvel de Implementao