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Chapitre 2.

Le comportement dachat industriel


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Introduction
volution de la fonction dachat: limportance de la fonction achat. Affirmation de Au dpart: affirmation de limportance la fonction production. Alors que la fonction achat tait considre comme un maillon insuffisamment exploit dans la chaine de production et donc on ne lui accordait aucun intrt. Par la suite; il y avait une affirmation de limportance la fonction commerciale ou marketing en aval de lentreprise. Actuellement: affirmation du rle important de la fonction achat au point dinstaurer le marketing achat ou amont.

Le processus dachat industriel


La diffrence essentielle entre lachat industriel et lachat individuel ne rside pas, seulement dans la plus grande rationalit conomique du premier( un achat rflchi). Les diffrences fondamentales proviennent du fait de la complexit et la longueur du processus qui mne lachat mais aussi du fait que plusieurs personnes exercent de faon plus ou moins formelle leur influence sur la dcision dachat.
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Le comportement dachat du consommateur Le comportement dachat du consommateur est lensemble des actes directement lis la dcision dachat de produits ou de service. Il prend en considration les facteurs qui influencent la dcision dachat et la dclenchent.
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Catgories dachat
CATEGORIES DACHAT Achat courant Prix Temps consacr Frquence dachat Faible Trs faible Forte Achat rflchi Elev Elev Faible Moyenne Achat spcialis Elev Trs lev Faible Faible

Rle de la Publicit sur le lieu deTrs forte vente

Rle du distributeur Type de bien Exemples

Faible Bien banal Alimentation

Elev Bien anomal Meubles

Trs lev Bien spcifique Automobile

Critres de slection des fournisseurs

Critres conomiques(facteurs rationnels) : prix, services aprs ventes; qualit de produit; capacit dextension de crdit

Facteurs non conomiques( facteurs psychologiques/ facteurs affectifs): rputation du fournisseurs; personnalit du vendeur; prestige du fournisseur; amiti

La slection des fournisseurs est un processus trs complexe qui dpend de plusieurs facteurs tels que le secteur dactivit du DO, le type de relation engager entre le DO et les fournisseurs, etc. Les diffrents travaux dans ce domaine montrent cependant, que le triptyque QCD (Qualit, Cot, Dlai) demeure le plus utilis dans ce processus. Ces critres et dautres sont parfois conflictuels, ce qui rend le processus de slection des fournisseurs compliqu. Pour rsoudre ce problme, le recours des modes dvaluations des fournisseurs 8 peut tre utile.

Mthodes de slection des fournisseurs

Six catgories ce niveau peuvent tre distingues:

1. Modles linaires de pondration

La pondration se fait :
En attribuant un poids chaque critre dfini de manire subjective, un score est calcul pour chaque fournisseur en effectuant la somme des performances des fournisseurs relatives chaque critre multiplie par le facteur de pondration associ.

Cette mthode repose galement sur le jugement et lexprience de lacheteur pour affecter les pondrations. Timmerman (1986) est parmi les premiers auteurs ayant propos cette mthode dans ce domaine.

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Mthodes du modle linaire de pondration


AHP (Analytic Hierarchy Process) (Narasimhan 1983, Nydick et Hill 1992, Masella et Rangone 2000) : analyse du processus de la hirarchie: Cest un processus qui se distingue par sa faon de dterminer les poids des critres par combinaisons binaires de chaque niveau de la hirarchie par rapport aux lments du niveau suprieur. Le premier niveau de cette hirarchie contient les critres principaux, suivi au deuxime niveau par les critres secondaires associs chacun des critres principaux et ainsi de suite. Le dernier niveau donne larrangement relatif des fournisseurs potentiels ; FST (Fuzzy Sets Theory) (Kumar et al. 2004) : La thorie des ensembles flous permet de modliser lincertitude et limprcision relatives aux valeurs des poids attribus aux critres.
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2. Modles de programmation mathmatique (MP : Mathematical Programming) :


Ils reprsentent une fonction objectif optimiser (minimiser ou maximiser) et peuvent inclure des contraintes sur les fournisseurs, sur le DO, etc. Les plus utiliss sont : La programmation entire linaire/non linaire : Hong et Hayya (1992) ont propos un modle mathmatique non linaire variables entires dont lobjectif est de minimiser la somme des cots agrgs de stockage et de commande sous les contraintes de minimisation du cot dexpdition et du cot de non-qualit ; La programmation linaire/non linaire variables entires mixtes ; on distingue : - Chaudhry et al. (1993) ont propos un modle mathmatique non linaire qui minimise le cot dachat sous des contraintes lies la demande du DO, au dlai de livraison et la qualit des produits. La fonction objectif est concave et elle est reprsente sous forme dune fonction linaire par parties ; -Rayaraman et al. (1999) ont prsent un modle linaire variables mixtes. Le cot total minimiser comprend un cot fixe associ lutilisation des fournisseurs et un cot variable correspondant au cot dacquisition des produits. Les contraintes du modle sont lies la demande du DO, au dlai de livraison, la qualit des produits et aux capacits de production et de stockage des fournisseurs ; - Ghodsypour et OBrien (2001) ont dvelopp un modle non linaire variables mixtes. Lobjectif minimiser est compos des cots dachat, de commande et de stockage. Les contraintes utilises dans ce modle sont lies la demande du DO, la qualit des produits et aux capacits de production des fournisseurs ; 12 - Murthy et al. (2004) ont propos un programme mathmatique linaire

2. Modles de programmation mathmatique (MP : Mathematical Programming) (suite)


GP (Goal Programming) ou programmation multi-objectifs : Cette technique labore pour la premire fois par Weber et Current (1993) permet de poursuivre simultanment plusieurs objectifs (qualitatifs et/ou quantitatifs) souvent contradictoires, en prenant en considration les priorits identifies pralablement. Dutilisation plus complexe, la fonction objectif de cette mthode consiste minimiser les carts entre les finalits et les ralisations tout en traitant en priorit les carts relatifs aux objectifs les plus importants. La recherche de loptimum revient minimiser ces carts selon lordre de priorit de chacun. DEA (Data Envelopment Analysis) analyse dune enveloppe de donnes(Weber 1996, Weber et al. 2000, Liu et al. 2000) : Cest une approche dterministe non paramtrique. Elle permet dlaborer une enveloppe linaire qui relie les critres par rapport auxquels il est possible de calculer lefficience des fournisseurs. Cette efficience est dfinie comme le ratio de la somme pondre des inputs du fournisseur (performance du fournisseur) par rapport la somme pondre de ses outputs (cots dutilisation du fournisseur). Un fournisseur est plus efficace si son efficience est maximum. Cette mthode peut galement tre utilise comme un outil de ngociation avec les fournisseurs non efficaces. Weber et al. (2000) ont dabord utilis la mthode de goal programming pour slectionner les fournisseurs et lapproche DEA par la suite pour valuer leur 13 efficience.

3. Mthodes bases sur le cot total


Ce sont des techniques assez complexes et qui ncessitent lidentification et le calcul des cots gnrs par les diffrentes activits intervenant dans lopration dachat telles que le contrle de la qualit des produits, le transport, les frais administratifs, etc. Nous classons dans cette catgorie les modles suivants : ABC (Activity Based Costing) ou loi de Pareto ou mthode 80/20 (Roodhooft et Konings 1997) : Dans le cas de la slection des fournisseurs, il sagit de classer et par ordre dcroissant, les achats raliss auprs des fournisseurs en trois catgories : les 20 % des fournisseurs (classe A) reprsentent 80 % de la valeur des achats, les 30 % suivants (classe B) correspondent 15 % de la valeur des achats et les 50 % (classe C) se partagent les derniers 5 % ; TCO (Total Cost of Ownership) (Smytka et Clemens 1993, Ellram 1995) : Cest la mthode avance de la mthode du ratio de cots (Cost-Ratio) et qui ncessite le calcul du cot total dacquisition dun produit et qui inclut le prix dacquisition et tous les cots oprationnels sous jacents 14 tels que la qualit, linspection, la livraison, etc.

4. Modles statistiques/probabilistes :
Diverses approches sont suggres dans la littrature, on distingue :
Payoff Matrix (Soukoup 1987) : Ce modle permet de dfinir plusieurs scnarios du comportement futur des fournisseurs. Dans chaque scnario, une note probable est associe vis--vis des critres. Le fournisseur choisi est celui qui a une note stable selon diffrents scnarios ; VPA (Vendor Profile Analysis) (Ellram 1990) : Ce modle prend une fonction probabiliste pour chaque fournisseur vis--vis de chaque critre. Par simulation, on peut estimer le comportement des fournisseurs ; MNL (MultiNomial Logit) : Similaire au VPA, ce modle est utilis pour la premire fois par Verma et Pullma (1998) pour slectionner les fournisseurs. MNL est un modle de rgression qui reprsente la probabilit de choisir une alternative parmi un ensemble possible de choix. Lalternative (ou profil) est dfinit par les niveaux dimportance attribus aux critres ; UT (Utility Theory) ou thorie de lutilit : Faisant partie de la thorie des jeux, cette mthode consiste faire l'tude des dcisions subjectives des fournisseurs en les dcrivant qualitativement. Cet outil a t propos par Min (1994) pour valuer les fournisseurs dans le cas dun approvisionnement international. Dans un tel contexte, la slection des fournisseurs est plus complique car elle dpend dautres facteurs tels que les diffrences culturelles, les barrires douanires, etc ;
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4. Modles statistiques/probabilistes (suite)


FA (Factor Analysis) ou analyse factorielle (Tracey et Tan 2001) : Elle permet dexaminer les relations entre les critres de slection des fournisseurs, la contribution des fournisseurs dans lamlioration de la performance du produit, les quatre dimensions de satisfaction de client (comptitivit des prix, qualit du produit, varit des produits et service de livraison) et la performance globale de lentreprise. Cette recherche confirme que les niveaux de satisfaction des clients et la performance de lentreprise dpendent des critres pris en compte dans le processus du choix et de l'valuation des fournisseurs ; ISM (Interpretive Structural Modeling) (Mandal et Deshmukh 1994) : Cest une mthode analytique qui permet de dterminer les relations entre les critres et leurs niveaux dimportance pour les classer en secteurs. Reprsente graphiquement, cette mthode permet didentifier les critres dpendants des critres indpendants ; CA (Cluster Analysis) (Hinkle et al. 1969) : Cest une mthode statistique qui permet de grouper les fournisseurs selon les scores obtenus pour les critres considrs dans lanalyse en un nombre de clusters (groupes). Les diffrences entre les fournisseurs de mme cluster doivent tre minimes et les diffrences entre les fournisseurs de diffrents clusters doivent tre importantes
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5. Mthodes de catgorisation
Elles permettent de regrouper les fournisseurs en fonction de leur positionnement stratgique et de la criticit du produit en des catgories homognes afin de mieux grer le rseau des fournisseurs. Des travaux de nature exploratoire de DAmours et al. (2001) et qui sont bass sur un benchmark des pratiques des entreprises canadiennes ont permis didentifier cinq catgories de fournisseurs : partenaires, stratgiques, niches, prfrs ou gnraux.
Les fournisseurs partenaires sont ceux avec qui lentreprise veut dvelopper une relation de partenariat long terme et changer des informations stratgiques ; Les fournisseurs stratgiques sont ceux qui ont un impact important sur la performance de lentreprise. Sans eux, lentreprise a des difficults fonctionner correctement. La relation avec ces fournisseurs est court terme ; Les fournisseurs niches sont ceux qui possdent une technologie de pointe mais dont la capacit de production est limite. Ils sont gnralement localiss dans des zones gographiques spcifiques ou sont utiliss dans le cadre du dveloppement de nouveaux produits ; Les fournisseurs prfrs sont ceux qui offrent des produits ou des services relativement faciles remplacer et trouver chez dautres fournisseurs. Les fournisseurs gnraux sont ceux qui ont un impact minime sur 17 la performance de lentreprise. Gnralement, plusieurs fournisseurs de ce type sont disponibles et sont de plus en plus visibles

5. Mthodes de catgorisation (suite)


Dautres tudes de segmentation des fournisseurs sont galement proposes dans la littrature. Nous pouvons citer :
- Ltude de Masella et Rangone (2000) cite auparavant et qui consiste en une segmentation des fournisseurs selon le type de relation laquelle ils appartiennent. Cette relation dpend de lhorizon (court ou long terme) et du degr dintgration entre le DO et le fournisseur ; - Ltude empirique de Svensson (2004) auprs dentreprises europennes oprant dans lindustrie automobile montre que les relations avec les fournisseurs sont de quatre types : transactionnel, amical, partenariat ou familial.

Les critres de slection dpendent de la catgorie laquelle appartient le fournisseur. Il est noter que la catgorisation des fournisseurs est un processus volutif tant donn quun fournisseur peut changer de catgorie au cours de sa relation daffaires avec le DO.
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6. Intelligence Artificielle
Contrairement aux approches quantitatives prsentes auparavant, les outils de lintelligence artificielle visent intgrer les facteurs qualitatifs et lexpertise humaine dans le processus de slection des fournisseurs. On distingue dans cette catgorie les systmes suivants : ES (Expert System) (Vokurka et al. 1996) : Les systmes experts sont utiliss pour reprsenter les connaissances et lexpertise que dtiennent les professionnels des achats sur les fournisseurs ainsi que les informations recueillies de la littrature sur les diffrentes tapes du choix et de lvaluation des fournisseurs tels que la formulation des critres de slection, etc. CBR (Case-Based-Reasoning system) : Cest une approche qui utilise les connaissances dduites des expriences similaires ou antrieures sur les fournisseurs afin de prendre les dcisions sur leur pr-qualification. La pr-qualification consiste rduire le nombre des fournisseurs en un ensemble de fournisseurs acceptables ou approuvs.
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Remarques:

Lusage de lune de lautre mthodes varie selon les tapes du processus de slection des fournisseurs et du type de lachat raliser.

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Les tapes du processus dachat


La reconnaissance dun besoin : Elle suppose quun membre de lorganisation peroive un besoin qui pourrait tre satisfait par lacquisition dun bien susceptible dtre disponible sur un march. La dtermination des spcifications et des quantits : Cest une phase essentiellement technique. Elle consiste traduire le besoin prcdemment identifi en des termes clairement et totalement dfinis pour ceux qui auront la charge de mener des phases ultrieures susceptibles de satisfaire ce besoin. Dans certains cas, le cahier des charges est si prcis quil peut limiter quelques units le nombre de fournisseurs possibles. Recherche des fournisseurs possibles : Le client prospecte toutes les sources possibles dapprovisionnement afin didentifier les fournisseurs rentrant dans le cadre des spcifications de ltape prcdente. Collecte et analyse des propositions : Le client reoit les propositions des fournisseurs, les examine, fait des contrepropositions (cas des achats importants et complexes). Evaluation des offres et choix du (des) fournisseur(s) : A la suite dun processus de comparaison systmatique entre les diffrentes offres, un ou plusieurs fournisseurs sont slectionns
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Ces tapes peuvent tre synthtises dans le schmas suivant en leur faisant correspondre le type de mthode de slection des fournisseurs adopter : sagit-il dune mthode quantitative ou dune mthode qualitative.

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Tableau reliant le type dachat et les tapes de slection des fournisseurs: quelle mthode adopter?

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Commentaires
- Dans le cas de lachat dun nouveau produit, les fournisseurs sont inconnus et lincertitude sur la spcification du produit et sur les fournisseurs est un niveau lev ; - Lachat modifi correspond soit lachat dun nouveau produit chez des fournisseurs connus, soit lachat du produit habituel (existant) chez de nouveaux fournisseurs ; - Dans le cas de lachat urgent, des informations cohrentes sur la spcification des produits et sur les fournisseurs sont ncessaires. De plus, ce type dachat implique de placer un ordre auprs des fournisseurs sans existence de contrat pralable avec eux.
Dans une situation "goulot dtranglement, le march dapprovisionnement est monopolistique et les contrats avec les fournisseurs doivent tre long terme ; Dans le cas dun produit "stratgique, des relations de partenariat avec quelques fournisseurs sont dvelopper. 25

Avantages et inconvnients des mthodes de slection des fournisseurs

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Stratgie un fournisseur ou plusieurs fournisseurs

La problmatique de choisir un seul fournisseur ou de partager loffre entre plusieurs fournisseurs est trs largement traite dans la littrature. Lune et lautre prsentent des avantages et des inconvnients.

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Stratgie un seul fournisseur (mono sourcing)


Le travail avec un seul fournisseur permet de nouer des relations pouvant aller jusquau partenariat et la mise en place de programme de JAT. Ainsi, le DO et le fournisseur peuvent participer la synchronisation de leurs systmes de production et de livraison, ce qui permet de rduire les stocks. En effet, des livraisons multiples en petites quantits et intervalles darrive dtermins de manire optimale permet au DO de minimiser les cots et gagner en productivit. Linconvnient majeur de cette stratgie est quelle peut produire des ractions monopolistiques et opportunistes chez le fournisseur en raison de lloignement de la pression de la concurrence. Pour viter cet effet, et dans le cas o le DO ne pourrait sapprovisionner quen mono-source, il est ncessaire que celui-ci mette en place un systme dvaluation dynamique du fournisseur. Mais dans le cas le plus gnral, le DO soriente vers une stratgie plusieurs fournisseurs ; 28

Stratgie plusieurs fournisseurs (multiple sourcing)


La concurrence entre les fournisseurs les amne atteindre le niveau de performance souhait et augmente le pouvoir de ngociation du DO, ce qui limite lapparition de comportements opportunistes de la part des fournisseurs et minimise la dpendance du DO vis--vis dun seul fournisseur. De plus, cette stratgie peut impliquer le partage de la commande entre plusieurs fournisseurs, ce qui permet de rduire lincertitude sur les dlais de livraison et diminuer les cots de stockage et le risque de rupture de stock. Ces gains raliss sur les cots de stock peuvent compenser les cots importants de commande. Par consquent, un compromis doit tre fait pour choisir entre lune ou lautre des deux stratgies. De plus, des contraintes internes lies au nombre maximum de fournisseurs utiliser, les quantits commander, la gestion des stocks, etc., et externes telles que la capacit de production des fournisseurs, la capacit de transport, le nombre et les dlais de , etc., ont une incidence sur le choix du nombre de fournisseurs contracter.

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Le centre dachat
Cascade de prescription: En business-to business, les dcisions d'achat sont prises par un groupe de personnes que l'on appelle gnralement le groupe d'achat ou le centre d'achat. Selon Webster et Wind (1972), le centre dachat comprend, en plus de lacheteur proprement parler, une srie de personnes impliques des titres divers dans lacte dachat lui-mme, ou concernes par ses consquences possibles sur lactivit de lentreprise. Selon A. Dayan 2002: Cest un ensemble informel de personnes de fonctions diffrentes concernes un moment donn par une mme question et jouant respectivement les rles dutilisateur; de conseiller; de prescripteur; de filtre; de dcideur; dacheteur; chacun avec ses motivations. Pour dautres questions, les mmes personnes ne seront plus concernes; ou bien joueront un rle diffrent. Le centre dachat est donc lensemble informel des personnes de fonctions diffrentes qui 31 interviennent dans le processus dachat industriel.

Centre dachat (suite)


Un centre dachat est: Un groupe dcisionnel non homogne. Il est constitu de personne:
Ayant des expriences trs diffrentes; Ayant des niveaux trs diffrents de formations; Ayant des responsabilits diffrentes; Bnficiant de niveaux de confiance diffrents au niveau de lentreprise; Substituant des pressions divergentes dans diffrents fournisseurs.

Des acteurs de poids variables. Le groupe dachat nest pas stable; car sa composition dpend de plusieurs paramtres:
Importance du projet Les spcificits techniques: Le scnario dachat.

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On distingue sept rles dans le centre dachat:

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Les rles dans le centre dachat


Les acteurs qui influencent lachat:

1.

2.

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Les prescripteurs : Ils sont internes ou externes( bureau dtudes) lentreprise. Cest eux qui dfinissent les spcifications ; les critres de slection et les caractristiques du produit acheter. Les autres membres du groupes reconnaissent leurs comptences techniques. Ce sont les bureaux dtudes, des mthodes, les architectes selon le domaine dactivit Les conseillers : Ils sont internes ou externes lentreprise. Ils suggrent le choix dun produit ou dun fournisseur compte tenu de leur fonction dans lentreprise (chef de fabrication) ou de leur statut (syndicat professionnel). Ils sont gnralement plus difficiles reprer que les prescripteurs. Les informateurs : Ce sont les journaux professionnels et les salons. Les filtres : Ils font cran (et filtrent linformation) ou dans le meilleur des cas contrlent la communication entre les membres du centre dachat et les fournisseurs 34 potentiels. Ils sont gnralement trs difficile reprer

Les rles dans le centre dachat(suite)


Les acteurs directs dachat:
Les acheteurs : Ils sont chargs des achats de lentreprise. Ce sont souvent les principaux interlocuteurs du technico-commercial. Les utilisateurs : Ils sont souvent lorigine du besoin et vont tre les premiers touchs en cas de dysfonctionnement ou dinadaptation de loffre du fournisseur. Ils sont parfois conseillers, voire prescripteurs Les dcideurs : les dcideurs qui ont le pouvoir d'engager l'entreprise vis--vis d'un fournisseur Ils ont le dernier mot dans la dcision dachat lacheteur nest pas toujours le dcideur
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Dlimitation du centre dachat

Cinq dimensions permettant de dlimiter le centre dachat:


Les implications hirarchiques; Les implications fonctionnelles; Le nombre dintervenants; Linterdpendance entre les agents; Le rle centralisateur du responsable des achats.
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Le comportement dachat dans le march industriel


Diffrences trois niveaux Nature de la demande: demande drive (dpendante dune ou plusieurs demandes en aval) demande assez inlastique et fluctuante analyse plus complexe Structure et nature du client (clients multiples, structure collgiale) dcisions dachat prises par des centres dachat intervenants multiples (acheteur, utilisateur, prescripteur, dcideur, filtres) acheteurs moins nombreux et achats plus importants relations commerciales troites Types de produits industriels: produits destins dvelopper dautres produits de consommation ou industriels produits destins permettre la ralisation des oprations de lentreprise produits achets pou la revente
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Modles de comportement dachat industriel


Jusquaux annes quatre-vingts, un certain nombre de travaux de recherche en marketing industriel se sont centrs sur les facteurs qui affectent le choix des fournisseurs. Un large consensus se dgage sur ces diffrents modles prsentant les phases du processus achat. On peut identifier six tapes: reconnaissance du besoin, dtermination des spcifications et des quantits pour satisfaire ce besoin, recherche de fournisseurs capables de satisfaire ces besoins, valuation des propositions des fournisseurs, choix du ou des fournisseurs et contrle des performances en termes de satisfaction des besoins ressentis lorigine. Ces modles ont t critiqus sur deux points (Cova et Salle, 1992): dune part sur les fondements thoriques des modles plus prescriptifs que descriptifs, et dautre part sur la validit du choix de lunit danalyse (le client). Pour rpondre ces interrogations, des chercheurs se sont penchs sur ltude plus inductive du fonctionnement du groupe dachat chez le client.

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

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Modles de comportement dachat industriel


Une tape importante a t franchie avec la distinction entre lachat rpt sans modification et lachat rpt avec modification (Levitt, 1965). Puis la modlisation de lachat industriel sest sophistique partant de lanalyse de limportance des diffrents interlocuteurs dans le processus dachat du ct de lentreprise cliente mais galement de linfluence des actions sur les diffrentes variables du mix du ct de lentreprise fournisseur (Malaval, 1996). Le modle Buygrid (Robinson et Faris, 1967), a ensuite permis de croiser les diffrentes phases dun processus dachat avec les diffrents scnarios possibles. Si ce modle se place rsolument du ct de lentreprise cliente, lanalyse a t enrichie (Ozanne et Churchill, 1971) en rajoutant linfluence des stratgies de communication menes par les fournisseurs. 39

Ce modle amliore la connaissance de la prise de dcision collective en distinguant les quatre types de rsolution des conflits parmi les membres du centre dachat : la rsolution de problme principalement rationnel, la recherche dun consensus par la persuasion, la ngociation pour obtenir lattitude conciliante de lautre et enfin le marchandage politique qui intgre un appui pour de futures dcisions.

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Le modle de Levitt
Le processus dachat en milieu industriel est fonction: Du degr de rptition de lacte de lacte de lachat; Du type dachat; De la composition du centre dachat et du poids relatifs de chacun de ses membres. En associant chaque type dachat et des tactiques adopter par le fournisseur; Levitt propose des modles dcrivant le comportement dachat permettant de sadapter chaque situations dachat.
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Modle de Levitt: technique des fournisseurs habituels et potentiels selon les situations dachat
Achat rpt sans modification Achat rpt avec modification

Tactique du fournisseur habituel Incitation au rapprovisionnement automatique Incitation au passage de lachat pisodique lidentique lachat habituel. Recherche de laccroissement de sa part de Recherche de laccroissement de sa part de march (en profondeur). march (en largeur)

Tactique du fournisseur potentiel

Convaincre le client de modifier son approvisionnement

Conforter le client dans sa recherche de rapprovisionnement modifi. Essayer de sintgrer dans le nombre de fournisseurs habituels

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Modle Buygrid
Dans ce modle; les chercheurs ajoutent une situation supplmentaire celles du modle de Levitt; celle du nouveau achat.

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Modle de Buygrid
Phases du processus dachat Nouvel achat Situation dachat Achat rpt avec modification Achat rpt sans modificati on

Dtection et formulation dun besoin Dfinition des caractristiques du produit ou du service devant satisfaire ce besoin. Recherche critique des fournisseurs. Examen des offres et ngociations prliminaires. Choix du ou des fournisseurs. Evaluation des performances

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Commentaires
Dans le cas dun achat rpt sans modification; la situation est la plus simple et cest celle la plus frquente. Cest lors de ce type dachat quon peut valuer les performances des fournisseurs. On sadresse gnralement aux fournisseurs habituels et le rle du service dachat est prpondrant. Dans le cas dachat rpt avec modification; les nouveaux fournisseurs jouent un rle prpondrant. Des ngociations avec les anciens fournisseurs peuvent tre entames. Dans le cas dun achat nouveau; le rle du centre dachat est trs important car plusieurs fonctions de lentreprise interviennent . Cette situation est trs favorable pour les nouveaux fournisseurs.

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Supplier Choice Model


Les chercheurs impliqus dans ce modle sont principalement Woodside et Vyas en 1987. Dans ce modle: Une phase de pr-slection des fournisseurs. Les rgles de slection utilises sont relativement constantes quels que soient les produits ou les entreprises impliqus. Le prix semble tre un critre dominant une fois que les fournisseurs inadapts ont t limins. Les candidats sont limins sur la base dune rgle disjonctive (seuls restent en lice les offres des fournisseurs dont le prix nexcde pas la meilleure dentre-elles de plus de 6% en gnral) ; le nombre de candidats retenus pour lappel doffres varie de 3 jusqu 16 ; la slection finale vient juste aprs lanalyse des offres reues noter que ce modle est utilis dans le cas des grandes entreprises amricaines, quand il sagit de contrats dachat long terme et de grande valeur. Il dcompose le processus dachat industriel en cinq phases: 1/ prparation de lappel doffres ; 2/ recherche des fournisseurs potentiels ; 3/ valuation et slection des fournisseurs sur liste de prslection ; 4/ analyse des offres reues ; 5/ valuation et choix du (des) fournisseur(s).
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Matbuy Model
Le Matbuy Model est dvelopp par Moller en 1981. Ce modle introduit une phase de ngociation avec les fournisseurs slectionns aprs valuation des propositions. Cette phase semble tre plus ou moins observe selon les pays et lidologie concurrentielle des acheteurs amricains pourrait expliquer quils ont moins recours la ngociation que les europens . Le processus dachat industriel selon lapproche inductive de MLLER (1986) comporte huit phases : A: initiation lachat ;
B: dfinition des critres dvaluation ; C: recueil dinformations sur les fournisseurs potentiels ; D: prslection des fournisseurs ; E: valuation des propositions et slection ; F: ngociation avec les fournisseurs slectionns ; G: choix final du fournisseur ; H: mise en place de lachat

Pour chaque phase sont prciss :


le type de dcision prendre ; les dpartements de lentreprise impliqus ; les problmes rencontrs.

Le modle de MLLER confirme lintroduction de la phase de prslection (phase D), de plus, il introduit une nouvelle phase : la ngociation avec les fournisseurs slectionns aprs valuation des propositions (phase F). 47

Synthse comparative des modles par phases dachat

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Le modle de SHETH

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Le courant interactif
Le courant interactif est une extension du paradigme dyadique du comportement dachat inter-organisationnel. Le paradigme dyadique affirme que lachat est un processus interactif qui ne peut tre tudi isolment de la vente et que la dyade vendeur/acheteur doit tre lunit danalyse de base pour tudier les transactions. En fait, le modle interactif est fond sur linterdpendance entre les entreprises clientes et leurs fournisseurs; cela signifie que lon doit tudier simultanment le fournisseur et le client impliqus dans une vritable interaction. Les relations fournisseur / client doivent tre envisages dans une perspective de long terme et non comme un succession de transaction localises dans le temps et dans lespace,... Dans les relations, il existe en fait un effet de mmoire qui contribue les stabiliser, les renforcer voire les rendre vulnrables.

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Le modle interactif (suite)


Le modle interactif se base essentiellement sur quatre lments importants qui peuvent tre rsums ainsi :
le processus dinteraction traduisant le contenu des changes inter-organisationnels entre le client et le fournisseur ainsi que leur droulement et leur volution dans le temps; les participants linteraction, il sagit dindiquer les caractristiques des acteurs impliqus dans le processus dinteraction engendr par lchange inter-organisationnel ; latmosphre de la relation , autrement dit le climat ou lambiance rgnant entre les deux organisations qui, la fois, conditionne linteraction et est conditionn par elle ; lenvironnement de linteraction, cest lenvironnement gnral qui conditionne la nature de linteraction fournisseur-client. Il peut englober plusieurs dimensions : le contexte politique et conomique, le contexte culturel et social, la structure des marchs le degr dinternalisation des march, le dynamisme des marchs(croissance, taux dinnovation,).

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