Vous êtes sur la page 1sur 99

LA GESTION DES CONFLITS Bote outils 2011

IDRAC NANTES M2 INTERVENANT MARCEL NIZON CONSULTANT

Si dans l'intrieur d'un Etat ou dune entreprise vous n'entendez le bruit d'aucun conflit, vous pouvez tre sr que la libert n'y est pas.!
On vit dans une socit qui a peur du conflit, pourtant ils sont invitables

Plan

Le socle de valeurs commune Analyse rationnelle du conflit et des enjeux sur exemples Choisir son attitude et sa stratgie parmi 4 annonces Quelle sont mes prdispositions en feed back pour grer ce conflit que connait-il de moi ? (test fentre de johari ) Empathie : A quel style social appartient-il , quel rle joue-t-il? Test Quelle boites outils utiliser ? Dfinir la ZAP (zone daccord possible ) Test sur mes cartes et attitudes jouer La ngociation Le contrat dentente
2

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

DFINITION
Conflit: Affrontement qui prend naissance dans une

divergence relle (ou perue) dintrts, de valeur ou encore dopinion, et dont le but est de dterminer qui pourra raliser ses objectifs ?

4 choix :

A Affrontement : Comptition B Consensus : Collaboration C Assentiment : Accommodement D Evitement


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Constat sur notre langage analytique et nos valeurs moralisantes


L'ducation relationnelle reue en famille ou l'cole est malheureusement trs mal adapte la gestion de la communication et des conflits : nous avons subi un apprentissage social qui nous interdit d tre authentique , pour parfaire lanalyse rationnelle, et notre cerveau droit est atrophi, mais notre esprit de jugement en pleine sant !

Il nous est interdit de dclarer publiquement nos motions ressenties !.


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Quand raison, motions et instincts s'emmlenttempte dans la brain box !


Nos 3 cerveaux : reptilien, limbique et nocortex sont au RDV Nos 3 centres nergtiques : instinctif, motionnel et mental aussi sur le pied de guerre Le conflit dstructure l'quilibre entre nos 3 centres et est gros consommateur dnergie mentale on ne dort plus !
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 5

Conflit : nos prdispositions de personnalit


Des personnalits trs instinctives qui ont besoin du conflit pour exister Des personnalits l'instinct anesthsi qui sont d'excellents mdiateurs Des personnalits doutant en permanence de leur environnement avec un besoin permanent de tester les limites
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 6

Comprendre et Respecter le socle des valeurs de chacun..

Test sur votre socle de valeurs et les valeurs de votre adversaire Quels sont vos valeurs communes ?
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Conflit : nos prdispositions de genre Mles et femelles nauraient pas les mmes prdispositions en matire de prvention et de gestion des conflits
Lorsqu'on demande combien de temps les garons vont rester fchs, ils calculent en termes d'heures ou de jours, les filles disent qu'elles peuvent le rester jusqu' la fin de leur vie
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 8

4 attitudes possibles en gestion de conflits


Intrts Personnels

+
C Forcer
Le compromis quand les parties

B Confronter

ont un pouvoir gal et des buts diffrents

D Eviter
Lvitement quand le motif est drisoire

+
C Accomoder

Degr de Relation

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Reprer le conflit de hirarchie !

Nous avons tous, ou presque, un petit chef perscuteur , celui qui n'occupe pas un poste de haute importance, mais qui pourtant s'en donne l'allure, et joue la carte directive pour mener bien des projets perso. "Ce sont ceux qui abusent du pouvoir qu'ils n'ont souvent pas rellement, et qui cherchent "objtiser" leurs collgues" .

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

10

Chantage affectif : quand les sentiments torturent


Le chantage affectif est une forme particulirement puissante de manipulation par laquelle un proche menace, directement ou indirectement, de nous "punir" si nous ne comblons pas ses dsirs. "Mon chef de service ne me lche pas avec ses comparaisons dsobligeantes. Il tient moi, je le sais, mais il me demande d'atteindre un niveau qui est toujours relev une fois atteint. Sa satisfaction est toujours de courte dure." - "Tu es mon suprieur, et aussi mon ami : tu dois me donner ce soir ce dossier important, sinon ta socit ne me gardera pas, et je serai au chmage. Tu connais Jeanne, ma femme, tu sais qu'elle ne le supportera pas"
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

11

Distinguer un conflit d un problme


(Marsan, 2005)

PROBLME

CONFLIT

est mesurable est observable est un cart entre une situation existante et une situation souhaite gnre une insatisfaction acceptable

est non mesurable est observable est une opposition, un heurt,un choc clate lorsqu il y a accumulation d insatisfactions, rsultantes d un ou plusieurs problmes non rsolus

RATIONNEL MOTIONNEL
La pnurie de moyens cr frustrations et mcontentements suscitant des conditions optimales de l'auteur MARCEL NIZON copie autorise avec mention dedialogue et de participation, voire de dlgation 12

Typologie des conflits organisationnels


Conflits organisationnels
Intra personnel dchirement intrieur conflit avec soimme face un choix qui se pose Interpersonnel oppose deux individuels ou davantage peut tre de fond et/ou motionnel
Intra- groupe

tensions au sein d un groupe ou d une quipe

Intergroupes oppose deux groupes ou davantage

Intraorganisationnel provient des heurts suscits par l organisation de l entreprise

Interorganisation nel oppose deux organisation ou davantage

(fusion)

Le manager est en premire ligne dans la gestion des conflits...


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Vertical entre des personnes occupant diffrents niveaux hirarchiques

Horizontal entre les employs d un mme niveau hirarchique

Staff/line

13

Les types de conflit suivant acteurs positions ou intensit


Classement selon les acteurs Conflit intra-personnel Conflit interpersonnel Conflit intragroupe Conflit intergroupe Classement selon la position hirarchique Conflit vertical Conflit horizontal Classement selon lintensit Conflit larv Conflit ouvert
14

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

3 Typologies de conflits
1 Intra-personnel: (positions de vie )
conflit approche-approche; conflit vitement-vitement; conflit approche-vitement;

2 Inter-personnel:
Conflit qui oppose motionnellement deux individus. malentendus, des conflits dintrts et des conflits de personnalit.

incomprhension, intrts divergents et personnalits incompatibles 3 Inter organisationnel: ...


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

15

Affiner sa stratgie et son analyse avant toutes actions

En cas de conflit: se poser les bonnes questions - le conflit

mimplique-t-il titre personnel? - le conflit touche-t-il plusieurs personnes dont moi-mme? - Quel est mon pouvoir daction vritable dans le conflit?
Est-ce mon problme ? Est-ce son problme ? Est-ce notre problme ?
16

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Conflit de fond ou motionnel?


Conflit rationnel Le conflit dobjectifs : les buts des personnes semblent trop diffrents, donc incompatibles Dsaccord fondamental sur les buts et objectifs poursuivre ou sur les moyens d y parvenir Conflit motionnel Problmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colre, de mfiance, d animosit, de crainte et de rancune Ainsi que sur des incompatibilits Conflit de personnalit
17

(Shermerhorn et al., 2002)


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Causes courantes de conflit au sein d une quipe


Conflit intragroupe
irrationnels Rationnels

Causes relationnelles ou personnelles:


Incompatibilit (pas dempathie) divergence de vues

Causes factuelles:
rles, missions ou tches mal clarifies rgles du jeu et procdures peu claires objectifs flous

divergence d objectifs

territoires mal dfinis

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

18

Sources de conflits organisationnels


chanciers priorits ressources humaines d ordre technique d ordre administratif cots personnalit

Voir l application dans les diffrentes phases de la gestion d un projet


(Recueil de textes, p. 313)

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

19

Les types de dsaccords rationnels

Sur les faits Sur les buts Sur le choix des actions Sur le partage des ressources Sur les comportements Sur la faon dont certains partagent leur engagements Sur les valeurs
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Ces conflits sont trs positif sils sont correctement grs 20

Conflit rationnels : intervenir sur la dimension structurelle - 3 moyens 1. Dfinir les rgles de fonctionnement de l unit de travail: les repres, les
impratifs, les priorits, les dfinitions de fonctions rgles du jeu = cl de la russite de la gestion d quipe attention l aspect rigidit : leadership situationnel pour tre efficaces, les rgles du jeu doivent tre: applicables utiles, cohrentes avec les exigences du travail contractuelles, engagement mutuel des parties protectrices, scuritaires pour les individus souples 2. Susciter l adhsion de tous les membres de l quipe aux rgles de fonctionnement 3. Intgrer les nouveaux employs ds lembauche aux rgles du jeu

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

21

Rationnel FACTEURS PRDISPOSANTS

Le milieu disciplinaire Des ressources limites Le flou organisationnel Une main doeuvre diversifie Causes interpersonnelles Une culture trop oriente rsultat (FT)

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

22

Dsaccords et heurts entre deux ou plusieurs groupes. Ex. type : syndicat et direction. Conflits intenses, interminables et coteux pour les deux parties. Caractristiques : Type de Relations : - de mfiance, - de rigidit, - de comportement oppressif - de fermeture au dialogue - dantagonisme : lun peroit lautre comme un ennemi.

Conflit inter-organisationnel ou intergroupe

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

23

La rsolution de conflits:
la rsolution de conflit, pour tre authentique, doit mobiliser le ct adulte de chaque protagoniste Pour toutes les confrontations professionnelles: 1- reconnatre les sentiments ou motions en prsence

2- rpondre ou proposer des transactions adulte-adulte orientes sans jugement vers lobjectif de ce que lon veut traiter
3- revenir, si besoin avec insistance, la transaction adulte-adulte orient vers lobjectif de la discussion 4- ne pas oublier de se mnager des moments pour notre ct enfant, sans quoi il se manifestera dune manire ou dune autre
Ren De Lassus

Vos aptitudes
Se centrer sur les points daccord

Capacit ouvrir le dialogue en parlant sans colre de l effet du conflit sur soi(parler en je motionnel) et tu rationnel Capacit d coute et empathie
viter de se dfendre, mais faire de lcoute active Quand la ngo. navance pas, amener les parties dfendre la position de lautre (empathie)

Capacit de trouver une rponse acceptable pour tous.


Clarifier le problme Listing de solutions possibles Dcider ensemble (pas un vote).

Bref, il ne faut surtout pas arrter de communiquer...


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

25

La dmarche
Faits, hypothses, opinions et jugements constituent les 4 niveaux dexpression dun individu.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

26

Prvention: intervenir sur la dimension relationnelle - l esprit d quipe


1. Dvelopper l identit { l quipe, le sens de l appartenance tenir compte du stade de dveloppement de l quipe faire du team building, (cohsion, interdpendance ou implication ) parfois des activits sociales 2. Surveiller les signes de perturbation et de dstabilisation de l quipe: absentisme, turn-over, accidents de travail, baisse de qualit, plaintes de clients, problmes de relations de travail, affichage impoli, propret, tenue personnelle, vol, etc. rumeurs nouvel employ vnement ou problme personnel d employs

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

27

Quel intensit de conflits ?


Niveau 1 : conflit socialement acceptable, qui peut encore se rgler dans lentreprise
Niveau 2 : conflit qui se traite dans la sphre de lintimit Niveau 3 : finalit du conflit : tribunal, hpital, meurtre Morgue

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

28

En cas de conflit: 5 conseils pour saffirmer 1) Ne laissez pas un conflit vous dboussoler motionnellement 2) Acceptez remontrances, critiques et attaques avec tact avant de passer { loffensive 3) Conservez calme et dignit 4) Dans certains cas, employez une colre simule pour marquer les limites 5) Sachez passer { laction une fois que les tentatives daccord { lamiable sont puises
Gilles Prodhomme

Thorie des jeux psychologiques


Pourquoi les relations humaines ne sont-elles pas aussi efficaces et authentiques qu on le voudrait ? jeux psychologiques = terreau des situations de communication bloques
(Marsan, 2005)

Dfinition: ensemble de transactions souvent caches entre 2 personnes qui a comme consquence des ressentiments, des malaises, et des motions plutt ngatives Caractristiques du jeu psychologique:
involontaires, inconscients rptitifs chaque joueur a ses jeux favoris

Utilits du jeu psychologique:


obtenir des signes de reconnaissance (stroke) renforcer sa situation dans sa relation avec l autre viter ou contrler l intimit, crer une certaine distance avec l autre
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

30

Rles fondamentaux dans les jeux psychologiques Le triangle dramatique de Karpman


Sauveteur

Perscuteur
tablissent des rgles irralistes les mettent en pratique avec duret

Sont faussement serviables pour garder les autres sous leur dpendance n aident pas rellement autrui et, au fond, ne le dsirent pas travaillent maintenir l autre dans son rle de Victime afin de pouvoir continuer jouer les sauveteurs

s en prennent aux plus faibles qu eux

N.B. Aucune de ces positions ne permet d tablir une relation saine, mais la plupart du temps c est autour de 2 de ces rles que nous passons notre temps communiquer avec l autre
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Victime: rebelle ou soumise


Lancent des appels au secours oublient quand cela les arrangent
31

sont confus dans leurs comportements

Pour le manager , comment sortir de ces 3 rles (Marsan, 2005)


Sauveteur
attendre qu il y ait une demande, ne pas s occuper des affaires des autres se freiner ne pas se projeter dans la situation de l autre aider la personne trouver SA solution: couter, reformuler, se taire s entraner faire confiance viter les messages cachs dans les conseils Le Sauveteur parvient rgler les problmes mais risque de rendre dpendants de lui les Victimes

Victime
renforcer sa confiance en soi prendre ses responsabilits reconnatre et accepter ses propres limites demander sans se plaindre choisir la bonne personne pour demander (viter le perscuteur) faire confiance se convaincre qu il n est pas ncessaire de souffrir pour russir (irrite les autres plutt que les attendrit) La Victime est victime de son propre comportement et de celui du perscuteur. Elle risque dtre un jour perscuteur.

Perscuteur
ne pas juger et tre tolrant accepter la contradiction accepter les limites des autres et les diffrences limiter ses gots de pouvoir tre conscient que dominer l autre a une fin tre ouvert au changement limiter ses exigences Le Perscuteur exprime gnralement sa disposition desprit par le mpris. Il a srement un jour t Victime

PERMISSION

PUISSANCE
32

PROTECTION

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Quel rle joue chacun ? sauveteur/ victime/ perscuteur


Dans un conflit interpersonnel, nous avons souvent tendance imputer le problme la mauvaise volont de lautre et { fonctionner selon le modle exclusif du lui ou moi et non pas selon le modle du lui et moi Il faut se munir dune mthode rigoureuse de correction des comportements jugs inacceptables chez lautre il n'existe pas de recettes toutes faites Chaque situation ncessite une analyse fine de ses acteurs Deux passions qui entrent en comptition et donnent naissance deux idologies opposes. De la tension entre ces deux idologies peut natre le conflit. VIDEO http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpag e&v=MSkwj34ABwQ#t=41s
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

33

Sauveteur
Il sagit du rle du protecteur, du chevalier blanc. A premire vue, ce rle est peru comme positif alors quil contribue souvent { renforcer la dynamique du triangle dramatique Attention ! Les trois rles impliquent gnralement trois intervenants diffrents mais pas toujours. Un triangle dramatique peut se drouler entre deux personnes, une dentre elles passant alors dun rle { lautre. Lorsquil y a plus de trois personnes impliques, un mme rle est rempli par plusieurs dentre elles.
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

34

Le perscuteur
Si je suis de nature colrique, autoritaire ou directive, je serai vigilant ne pas agresser verbalement mon entourage mme si je juge quil fait mal son boulot

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

35

Perscuteur (ou Bourreau)


Il sagit du rle de lagresseur, de lattaquant. Le perscuteur peut tre une personne, un vnement, une situation donne. Il est gnralement peru comme ngatif quoique dans certaines situations, le perscuteur puisse tre un innovateur, un initiateur, la source dune salutaire remise en question.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

36

La victime
Si je me sais enclin chercher la sympathie ou le soutien des autres, (relation plus dans blake et mouton ) je serai particulirement attentif ne pas me poser en victime pour faire en sorte que les autres rglent mes problmes

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

37

Victime
Il sagit du rle de la personne qui subit lagression du perscuteur. A nouveau, ce rle est gnralement peru comme non dsirable quoique dans certains cas, la victime puisse profiter du dsquilibre cr pour enclencher un changement bnfique

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

38

Test : mon aptitude au feedback: La fentre de Johari


Il est utile de mesurer ce qui permet daccroitre son efficacit dans la communication Reprsente par un tableau form de 4 cadrants

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

39

En combinant les deux lignes, on obtiens la fentre de Johari.


1 Connue de soimme, connue des autres 2 Inconnue de vous-mme, connu des dautres
zone aveugle

Aire libre
3 Connue de vousmme, inconnue des autres

4 Inconnue de
vous-mme, inconnu des autres

zone cache

zone inconnue

Quelle est la taille de chaque aire ?


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

40

une ligne horizontale.

Plus tu parles de toi, plus les autres en savent sur toi.

Cest louverture de soi!


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

41

Une ligne verticale. Plus tcoute, plus tu entends ce que les autres disent de toi.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Cest le feed-back!
42

Si la zone de linconnue domine ta fentre.

Les personnes qui manquent dexprience ou qui croient peu en elles-mmes, peuvent avoir une grande zone inconnue
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

43

Si la zone cache domine ta fentre lenquteur .

Il y a de linformation personnelle quil est utile de partager, en permettant aux gens de mieux nous comprendre.
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

44

Si la zone aveugle domine ta fentre.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Pour diminuer cette zone , il faut chercher des retour dinformation, du feed back .
45

Si la zone aire libre domine ta fentre

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Lobjectif est daugmenter cette zone, en diminuant les trois secteurs prcdents mais attention a garder un coin de jardin secret !
46

Plus deux personnes se parlent, plus leur relation est grande,et la zone libre importante
2 1 1 2

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Mais noubliez pas, la relation sarrte avec louverture de soi. Bonne chance pour le test !
47

Conflit: constructif ou destructeur?


Conflit constructif
a des retombes positives pour les individus, les groupes ou l organisation telles:
La mise jour des problmes qui seraient rests latents La reconsidration d une dcision Lajout d informations pertinentes La stimulation de la crativit

Conflit destructeur
a des retombes ngatives pour les individus, les groupes ou l organisation telles:
Le dtournement des nergies La nuisance la cohsion du groupe La diminution de la productivit et de la satisfaction professionnelle

doit tre accept par le Manager


(Shermerhorn 2002)
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

doit tre limin par le manager

48

Aspects destructifs du conflit


Dpense dnergie intellectuelle, motionnelle et physique (on ne dort plus) Dpense de temps Violation des droits Ruptures dans les relations, ruptures de communication Perceptions ngatives globale envers lautre Inflation du conflit
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

49

Les conflits improductifs


vitement le recours la force


physique morale psychologique chantage souvent rciproque interprtation biaise: preuve d'amour ! auto culpabilit
50

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Aspects productifs / positifs :


Stimule lnergie Permet la crativit individuelle (imagination pour trouver une solution) Responsabilise lindividu Valorise limage de soi Fait avancer la socit dans ses valeurs Amliore la cohsion du groupe Stimule linnovation Encourage la recherche dune solution gagnant/gagnant
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

51

Le conflit doit faire avancer lentreprise

Lentreprise cest une succession de crises cest un lieu de tension, de conflits, de passions. Comment identifier les enjeux et anticiper les consquences de nos attitudes sur les autres ? Il faut oser le dbriefing des conflits pour ensuite se sentir en scurit

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

52

La stratgie
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

53

le choix de la stratgie
Etablir une stratgie dintervention selon deux axes relation ou rsultat Nos aptitudes, notre humeur du moment, Les autres protagonistes La situation en jeu : humour, usage de mtaphores, etc.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

54

Stratgies de gestion directe des conflits et styles personnels (cartes jouer)


Degr de volont de faire triompher ses propres intrts et objectifs

Comptition
Gagnant/perdant

Tu veux gagner ou construire ?

Collaboration
Gagnant/gagnant

Compromis
Perdant/perdant
Perdant/gagnant

Evitement

Accommodement

Degr de volont de satisfaire la partie adverse et conserver une bonne relation

N.B. Chacune de ces stratgies peut tre efficace en fonction du contexte


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 55

attitudes en gestion de conflits


+
Degr de Relation

Accommoder
On cde la partie adverse pour maintenir une harmonie superficielle

Confronter
On sattaque de front aux causes du conflit , On cerne le problme ,On trouve une solution ou toutes les parties retrouvent leur compte

Eviter
On minimise les divergences On se drobe ou on affiche une neutralit inbranlable Non-coopratif

Forcer
On impose par voie dautorit la solution que lon privilgie Hodgson, 1994
56

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

- de soi Degr daffirmation

Le style abstentionniste ou vitement

absence dautorit et de coopration Ignorer le conflit Le laisser se rsoudre de lui-mme Le minimiser. Rsultat : nourrit la frustration de lautre partie.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

57

Le style oppressif : Confrontation, comptition, passage en force

Autorit Coercition Domination Justification : une partie doit gagner et lautre doit perdre. Moi ok+/ lautre okRsultat: frustration.
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

58

Le style conciliant accommodant


Mi - coopratif Mi - autoritaire Donnant- donnant Suppose : ngociation/concession/coopration/ pragmatisme/prservation de lavenir.
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

59

Le style positif gagnant/gagnant coopratif :


Toutes les parties gagnent la solution du conflit : collaboration et confiance. Dmarche qui considre que : - Le conflit est naturel - Le conflit est utile - Chaque partie peut contribuer la solution - Chaque partie peut faire des concessions - La vraie solution doit avoir ladhsion de tous.
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

60

Choisir parmi 10 outils sur la gestion des conflits


1 Le modle DESC DE BOWER (exercice sur le jugement de Gainsbourg) 2 Le triangle dramatique de Karpman rles SVP et positions de vie 3 La mthode persona des styles sociaux 4 Lanalyse pralable des modes de communication symtrique ou complmentaires. 5 Lanalyse transactionnelle et le PAE 6) la thorie du rsultat escompt de Victor Vroom 7 La mthode SVP de Marcel NIZON 8 La CNV (communication non violente ) 9 La CNV (communication non verbale ) ou synergologie 10 et surtout la comprhension de lautre et la comprhension de ses motions !
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

61

Etape 1: le dplaisir
il convient de ressentir le dplaisir croissant suscit par le jeu de pouvoir en action. La prise de conscience de ce malaise va nous pousser ragir et provoquer un changement, quitte devoir traverser un moment dinconfort Ceci nous amne souhaiter un changement

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

62

Etape 2: lanalyse
Avant de ragir { chaud et trop vite dans lurgence , il est utile de prendre du recul par rapport la situation

et didentifier le rle prsent compris de nous-mmes ?


de chacun, y

nature et typologie de conflit? Qui est impliqu? A qui appartient le problme? Quels sont les enjeux pour moi, lautre, l quipe?

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

63

Etape 3: Analyser le style social de lautre ce a quoi il ragit positivement /ngativement.


Promouvant: nergique, enthousiasme, chaleureux, cratif, intuitif, affirmatif, souvent en retard, tourn vers le futur, trop pris, impulsif, optimiste, stimulant, dbord, actif, joueur Facilitant :Amical, coopratif, sensible, sympathique, confiant, accueillant, dtendu, sociable, prudent, dit souvent oui, coute, attentif, conciliant, tourn vers le pass, prsent, futur, a du temps pour les autres Contrlant: Dtermin / rsolu, soucieux de lobjectif, efficace, impatient, prouve, orient vers le concret et le bnfice, intress aux rsultats, affair, press, direct, assur, exigeant, dmontre, agit, tourn vers le prsent Analysant :Patient, froid, parle peu, prcis, mthodique, exact, spcialis, pense / crit, ponctuel, tourn vers le pass, consciencieux, ne prend pas de risque, pos, pondr, rflchi, organis
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

64

Test Les style sociaux mthode persona


Promouvant
nergique, enthousiasme, chaleureux, cratif, intuitif, affirmatif, souvent en retard, tourn vers le futur, trop pris, impulsif, optimiste, stimulant, dbord, actif, joueur Ascendant

Expansif

Facilitant

Amical, coopratif, sensible, sympathique, confiant, accueillant, dtendu, sociable, prudent, dit souvent oui, coute, attentif, conciliant, tourn vers le pass, prsent, futur, a du temps pour les autres

Consentant

Facilitant

Dtermin / rsolu, soucieux de lobjectif, efficace, impatient, prouve, orient vers le concret et le bnfice, intress aux rsultats, affair, press, direct, assur, exigeant, dmontre, agit, tourn vers le prsent

Patient, froid, parle peu, prcis, mthodique, exact, spcialis, pense / crit, ponctuel, tourn vers le pass, consciencieux, ne prend pas de risque, pos, pondr, rflchi, analyse, organis

Analysant

Rserv

Etape 4: la description des faits (DESC bower )


Exprimer clairement notre analyse rationnelle de la situation aux acteurs , non plus en nous acharnant sur le contenu mais en communiquant sur linteraction elle-mme. Pour recevoir lassentiment des autres protagonistes vis--vis de cette dmarche, et dnoncer des faits incontestables relatifs { linteraction, Ne pas juger mais dpassionner le dbat et rtablir une communication neutre . Rechercher les points daccord et remercier chaque protagoniste pour sa contribution restaurer un climat de relation quilibre
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

66

le modle DESC de Bower


Dcrire les faits et surtout ne pas les juger ! Exprimer rapidement le dsaccord et faire ressortir les motions quil engendre chez lautre Suggrer des hypothses Conclure positivement gagnant gagnant

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

67

Etape 5 : Ecrire les points daccords


Vrifier que chacun se sente confortable avec les points daccord tout en essayant de les largir le plus possible et de mettre en place un nouveau modus operandi entre les protagonistes. Avec un peu de pratique, ce processus devient de plus en plus naturel. Appliqu dans le cadre de lentreprise, il savre galement bien utile dans notre vie familiale et notre environnement social
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

68

Les positions de vie


Si la rponse est du genre Je suis OK + mais vous tes OK - , il y a fort parier que vous endossiez le rle de perscuteur ou dans une certaine mesure de sauveur. Si la rponse est Je suis OK - mais vous tes OK + , vous vous comportez vraisemblablement en victime.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

69

Quel rle jouez vous positons de vie &? Dans Le triangle de karpman

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

70

Le schma des positions de vie


OK - +
Dvalorisation de soi ; Survalorisation de lautre. Vas y tout seul! . Attitude de Victime. fuite Je perds - tu gagnes

OK + +
Juste valorisation de soi et de lautre. Allons y ensemble ! . Je gagne - tu gagnes

OK -

OK +
Survalorisation de soi ; Dvalorisation de lautre. Laisses tomber ! . Attitude du Perscuteur ou du Sauveteur . Je gagne - tu perds

OK - -

Dvalorisation de soi ; Dvalorisation de lautre. Laissons tomber ! . suicide

OK + -

Je perds - tu perds

La communication non verbale

55% dune communication est base sur le non-verbal (le fait denvoyer des messages sans passer par la parole mais au moyen dlments de communication non verbale comme le ton de la voix, le regard, la gestuelle, lespace, la tenue vestimentaire, les expressions du visage)

Veiller en toute circonstance ne pas la ngliger. 15% de la communication concerne la signification des mots
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

30 % dune communication concerne la voix Souvent le fond est privilgi { la forme pourtant selon le contexte vcu, la forme peut tre trs importante

72

Son Importance

Elle vhicule linformation affective Elle est invitable Elle prime sur les messages verbaux Elle renseigne sur autrui Mais Elle peut tre ambigu

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

73

Les canaux du langage non verbal

Les gestes Le visage Le regard Le toucher Le paralangage Lapparence physique La posture Lutilisation des objets Les silences Test VAKOG
74

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

Diffrences entre communication verbale et non verbale

Com verbale Explicite (clair et prcis) Codage facile Canal Unique

Intention Volontaire De lmetteur


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 75

CNV Souvent involontaire Fait passer les sentiments et motions lintonation de la voix et le sourire Dcodage implicite dduction Canal multiple

Les rgles dor


CNV = 5 fois plus dimpact Pas de messages conflictuels Votre tat psychologique Vos dplacements Est-ce que la premire impression sera la bonne?

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

76

Le reflet : Comprendre les motions de lautre Les


Les motions simples nourrissent notre affectif (jadmire ta comptence) Les motions mixtes (voilent des sentiments rels) Les motions danticipation (cest maintenant que je maperois que je tapprcie ) Les pseudos motions (je me sens) tats dmes Les jugements sur soi (je me sens stupide ou je me trouve stupide) Les jugement sur lautre (tu me mets en colre tu mnerves ! ) Voici des formules qui tendent de rendre lautre coupable dun sentiment dont on nest le premier responsable.

Quel type dmotions puis je contrler, analyser chez lautre, comment les reconnatre ?
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

77

Les motions ngatives

Un conflit entre des personnes est donc charg d'motions telles que la colre, la frustration, la peur, la tristesse, la rancune, le dgot. D'une manire gnrale, il est fait d'agressivit, voire de violence verbale ou physique . Chacun doit les formuler tout haut

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

78

Les 18 principales motions:


La colre Lenvie La jalousie Lanxit La peur La culpabilit La honte La tristesse La dpression Le dgot Le soulagement Lespoir Le bonheur La fiert Lamour La gratitude La compassion La joie

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

79

Comprendre et grer ses motions

On facilite la communication en reconnaissant les motions ressenties par linterlocuteur (je vois que tu est irrit par cette dcision.. ) Rechercher les origines de lagressivit (frustration peur de lautre dsir de revanche etc) Sur quoi peut-on tomber daccord ? La ZAP ?

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

80

La synergologie
Il s'agit d'une mthode de lecture du langage non verbal inconscient dveloppe par Philippe Turchet, consultant en France. Nous exprimons des sentiments par des micromouvements. Seuls 5 % des gestes relvent de la culture. Les autres viennent du plus profond de soi et sont universels. Voir son livre: "La synergologie (ditions L'Homme)
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

81

Fonctions et qualits dune tierce personne mdiateur

Fonctions :
Motivation rciproque Maintenir lquilibre Coordonner les efforts douverture Favoriser la franchise dans le dialogue Maintenir un niveau optimum de tension.

Les qualits :
Limpartialit Le consentement averti : procdure neutre La confidentialit La diligence (acclrer le processus) Prciser les termes du rglement Informer sur les consquences du rglement. Pas daffect sur le dossier
82

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

LA NEGOCIATION

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

83

Quest-ce qu'une Ngociation?


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 84

La ngociation :
Processus permettant de formuler un accord entre deux parties ayant des intrts communs et des intrts conflictuels.
Ngociation : compromis + collaboration + oppression Distributive (mfiance , prudence, feinte..) Intgrative (solution avantageuse pour tous) Ngociation Intra-organisationnelle (ratifications par
les syndicats respectifs)

Tierce personne mdiateur : sauver une ngociation


de lchec

Retour

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

85

Dmarche de mdiation du manager


1. Pralables:
a) bien se connatre b) comprendre la nature des relations interpersonnelles c) grer son motivit et celles des parties en conflit 2. Raliser une dmarche de rsolution de conflit interpersonnel:

a) tablir le contrat psychologique : rgles de fonctionnement, clarification des rles, etc.


b) fixer la finalit de la mdiation pour les parties en conflit c) tablir un consensus sur le diagnostic: sparment d abord puis par chacune des parties en vacuant l motionnel - technique de reformulation de la vision de l autre, d coute, d analyse de l argumentation de l autre, recherche de similitudes, etc. d) raliser une synthse du diffrend mi-parcours de la dmarche et obtenir l accord des parties e) identifier les facteurs bloquants restants dans le conflit et rechercher des axes de solutions f) analyser des hypothses de solutions, retenir celles qui sont acceptables par les parties, obtenir leur engagement g) laborer un plan d actions: objectifs- activits- tapes- ressources- responsabilits
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 86

Rappel du processus de rsolution

6. valuer la solution

1. Identifier et slectionner une typologie et gravit 2. Dcrire & analyser le problme 3. Dgager les solutions possibles

La rsolution d un conflit dans l quipe de travail se rfre au processus fondamental de rsolution de problme.
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

5. Mettre en uvre la solution

Processus de rsolution de problme

4. Choisir et planifier une solution


87

Stades de dveloppement d une quipe


(Marsan, 2005) Stade IV
Interdpendance

AXE DE LA COHSION

quipe efficace
Stade III Groupe socioaffectif Stade II

Cohsion

Conflit

Groupe fractionn Stade I Groupe immature


Orientation Organisation Partage d informations Rsolution de conflits

Dpendance

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

AXE DE LA PRODUCTION DE RSULTATS


88

DEFINITION de la NEGOCIATION
La ngociation est lacte volontaire entre des parties qui dcident dentamer des discussions en vue de la recherche dun accord. Elles sengagent ainsi dans un processus dynamique qui a un sens et des rgles et elles deviennent de plus en plus interdpendantes pendant lavancement de leur projet. La ngociation vise consigner le meilleur accord possible , ce qui permet de valoriser au

maximum les enjeux communs des parties.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

89

12/04/2012

Principes de ngociation

Ngocier sur le fond (intrts, besoins, valeurs) non sur les positions (dclarations) Dissocier les problmes des individus (Traiter sparment les

Prvoir la meilleure solution de rechange (plan B)


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 90

questions de fond et les questions de relations)

Types de ngociation

Ngociation dominante comptitive (enjeux forts pour moi ) gagnant/perdant ?

Ngociation dominante cooprative (prserver la relation gagnant/gagnant ?


MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 91

Rsultat de ngociation
La ngociation doit dboucher sur le meilleur accord possible quil est lgitime desprer dans des circonstances donnes.

Prserver la relation ou prserver la ??? Chacun raison dans son modle du monde Car la carte nest pas le territoire !

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

92

Pour prparer une ngociation il faut savoir:

Prparation dune ngociation

Qui est lautre partie ( style social)? Qui sont les ngociateurs ? De quelle autorit et de quel pouvoir dcisionnel jouissent-ils ? Quel degr de motivation ont-ils pour rechercher un accord? Son besoin non satisfait ? Je le comprends, je ne le juge pas, et je ne laccepte pas, mais je nimpose pas le mien Rappel de ce que nous voulons en commun ?: Dfinir les objectifs et les points de ngociation. Pour cela il faut rpondre la question Que cherchonsnous, fondamentalement, obtenir lors de cette ngociation ?
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 93

Prparation (suite)
Identifier la Zone dAccord Possible (ZAP)
A
PAI
PO PR

ZAP
PR
PO: Position Objective PR: Position de Repli
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur 94

PO

PAI

PAI: Position Affiche Initiale

Rsultat de Ngociation
La ngociation doit dboucher sur le meilleur accord possible quil est lgitime desprer dans des circonstances donnes pour un temps donn Cela ne veut pas dire que laccord sera idal ou parfaitement quitable mais que les enjeux fondamentaux des deux parties seront globalement pris en compte. Garder les jokers pour la fin .

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

95

12/04/2012

Caractristique dun accord de ngociation

Il doit satisfaire les intrts de toutes les parties;


Il doit tre la meilleure option Il doit tre lgitime Il doit aider construire une bonne relation parmi les parties Il doit se dvelopper de faon efficace travers la communication Il doit contenir des engagements bien conus, ralistes, et oprationnels.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

96

96

LES 10 ELEMENTS ESSENTIELS A RETENIR

Ne pas tre en tte tte (trianguler le conflit) Etre non dstabilis et sur son terrain Etre vigilant sur la communication non verbale (ton de la voix, regard, gestuelle, espace, tenue vestimentaire, expression du visage, ) Diffrer le moment de la rsolution (choisir le moment propice) Dfinir clairement le problme sans juger Chercher (ou crer) des objectifs communs, des critres objectifs Prciser le cadre et les rgles Sparer la personne (irrationnelle) du problme (rationnel) Ne pas confondre conflit et violence Terminer sur une note positive
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

97

EXERCICE PRATIQUE : le phosphne


Choisissez une personne de votre entourage avec qui vous tes en conflit. Faites un phosphne en fixant une lampe phosphnique pendant trente seconde. Pendant cette fixation concentrez-vous sur cette personne. En prsence du phosphne, observez toutes les sensations qui vous viennent. Vous serez surpris par la densit des penses qui se prsentent. Refaites plusieurs phosphnes (6 8) en gardant toujours le mme objet de concentration. Faites cet exercice plusieurs jours de suite. Lorsque vous reverrez cette personne, vous serez probablement surpris de dcouvrir que vous ragissez diffremment. Grce cet exercice, vous pouvez changer votre reprsentation de cette personne (la carte) et rsoudre vos conflits.

MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

98

Pour apprendre a diffrencier les types de conflits :http://www.quizz.biz/quizz-94197.html

EXERCICES sur les conflits

ANCRAGE & SUBLIMATION D'UNE MOTION Chaque fois qu'une motion dsagrable se prsente vous, pensez un point lumineux en gardant l'esprit l'ide que cette motion se trouve dans ce point lumineux. Si vous ressentez de la rage, par exemple, transformez-la en lumire : plus l'motion ressentie est violente, plus le point doit tre lumineux. C'est comme si la rage alimentait directement le foyer lumineux. Faites-en un carburant.

Les prjugs La place de parking

LE CAS SNCF DE LEGO DEMESURE Du CONTRLEUR

Le vieux prof qui ne veut pas partager son bureau Le despote en conflit avec son numro 2 http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage &v=K_eCNE1Hse0#t=87s http://www.cabines.fr/video-la-gestion-des-conflits-enentreprise-34
MARCEL NIZON copie autorise avec mention de l'auteur

99