Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas

Misso. Viso. Estratgia Organizacional. Estratgia de RH. Planejamento de RH. Modelos de Planejamento de RH. Fatores que Intervm no Planejamento de RH. Apreciao Crtica do Planejamento de RH.

3.1. Os valores bsicos de algumas organizaes.

Sony Walt Disney Merck
* Responsabilidade corporativa e social * Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa * Inovao baseada na cincia * Honestidade e integridade * Lucros, mas lucros provenientes de trabalho e que beneficiem a humanidade

* Elevar a cultura japonesa * Criatividade, sonhos e e o status nacional imaginao * Encorajar a habilidade * Preservao magia individual e a criatividade Disney * Ser pioneira, fazer o impossvel, e no seguir os outros * Ateno fantica coerncia e aos detalhes * No-ceticismo

RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

s pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administrao bemsucedida est na persecuo ativa e persistente de 12 valores:

Poder: a gesto bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posio e que tem nas mos o destino da organizao. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. Elitismo: a gesto bem-sucedida acredita na importncia vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contnuo desenvolvimento de suas competncias. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. Recompensas: a gesto bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. - Eficcia: a gesto bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que do resultado. Ela adota o valor da eficcia: fazer as coisas certas. Eficincia: a gesto bem-sucedida busca os melhores meios para fazer

RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

-- Economia: cada atividade custa dinheiro e algum deve pagar. A gesto bemsucedida adota o valor da economia: nada grtis. - Imparcialidade: a gesto bem-sucedida considera que as percepes e sentimentos das pessoas so importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence. - Esprito de equipe: a gesto bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do esprito de equipe: trabalhar juntos. - Lei e ordem: a gesto bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justia deve prevalecer. - Defesa: a gesto bem-sucedida analisa as ameaas externas para formular uma defesa slida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. - Competitividade: a gesto bem-sucedida cuida de todos os passos necessrios para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negcios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possvel. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. - Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gesto bem-sucedida sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.

3.2. O carter futurstico da viso.

M isso M iss o

V is o V is o

Estado Atu al da O rgan izao no ano corrente

M etas

Estado D esejado pela O rganizao daqui a5 anos

Planejam ento Estratgico

3.3. Exemplo de viso

Onde Estam os em 5 5 :5 5

Onde Querem os C he ga r em 2 2 2

* Somos atualmente 5 maior frota de * Queremos ser a maior frota de a 5 nibus da cidade nibus da cidade

* Dominamos % do mercado municipal Queremos chegar 55 % do mercad 55 * a * A satisfao dos passageiros atinge atualmente % dos clientes 55

* A satisfao dos passageiros dever atingir55 dos clientes %

* Conduzimos 555 55 . clientes a cada dia* Queremos chegar 555 a 555clientes . * Nossa quilometram mensal atual de * Nossa quilometram mensal dever 555 quilmetros .555 atingir55555 5 quilmetros . * Nossos nibus tm 55 anos de vida mdia * Nossos funcionrios detm % do 55 capital social da empresa * Queremos nibus com mdia 5 de

* Nossos funcionrios devero deter 55 do capital social da empresa

retratar sua viso.

RH DE HOJE: O slogan das organizaes para

Muitas organizaes realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar tanto interna como externamente a sua viso organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua viso como um banco orientado para a modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Ita divulga internamente sua viso para proporcionar uma convergncia de esforos. Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua viso. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para a Motorola: o que voc pensava ser impossvel. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Chevron: o smbolo de parceria. Para a IBM: solues para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: voc conhece, voc confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organizao onde voc trabalha? Ou ento, qual a viso que voc acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual , afinal, a misso da sua empresa? Se a sua empresa ainda no pensou nisso, certamente ela j est atrasada com relao sua concorrncia.

organizacionais? (5).

DICAS: Para que servem os objetivos

As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos. Segundo Etzioni, a sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo da organizao uma situao desejada que ela deseja alcanar. Os objetivos organizacionais tm vrias funes: . Ao apresentarem uma situao futura indicam uma orientao que a organizao procura seguir e definem linhasmestras para a atividade dos participantes. . Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao e at a sua existncia. . Servem como padres atravs dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o xito da organizao ou seja, a sua eficincia e o seu rendimento. . Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organizao ou de seus rgos, ou ainda de seus participantes.

3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeioamento e inovadores

O bjetivos R otineiros O bjetivos de Aperfeioam ento O bjetivos Inovadores

* Treinar 5 5 5 homens/horas Aumentar a qualidade dos * Criar e desenvolver um por semana produtos em % ao ano. 5 produto novo por ms

* P roduzir 2 2 2 bolas por Elevar o nvel de * Desenhar um novo minuto produtividade do pessoal programa de treinament em 5% . para vendedores dentro * Entrevistar 5 5candidatos 5 de um ano Incrementar a relao * Manter o ndice de faturamento por * Obter5 5 5 sugestes rotatividade em menos funcionrio de R$ 5 5,5 5 mensais dos funcionrio de 5% ao ms para R$5 5 5 5 em um ano. ,

* Incentivar a participao * Manter o ndice de Melhorar o atendimento dos funcionrios nas absentesmo em menos ao cliente. decises. de 5% ao ms Acelerar a entrega do * Implantar programa de * Manter o nvel de pedido ao cliente. qualidade total. satisfao dos funcionrios Melhorar o clima em 5 5 % organizacional.

O que Estratgia Organizacional?

. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da ampla participao de todos os demais nveis e negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos. . projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organizao. Neste sentido, ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. . Envolve a empresa como uma totalidade para obteno de efeitos sinergsticos. Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratgia organizacional no a soma das tticas departamentais ou de suas operaes. Ela muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratgia precisa ser global e total e no um conjunto de aes isoladas e fragmentadas. . um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais. Obviamente, no a organizao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

3.5. Etapas da gesto estratgica

Definir o negcio e desenvolver o sentido de misso

Definir uma viso e estabelecer os objetivos

Formular a estratgia para alanar os objetivos estratticos

Implementar a estratgia

Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias

3.6. A formulao estratgica.

M isso Viso Objetivos Organizacionais

Para onde querem os ir?

O que h no am biente?

O que tem os na em presa?

An lise Am biental

Anlise O rganizacional

Quais as oportunidades e am eaas que existem no am biente?

Quais as foras e fraquezas que tem os na organizao?

Estratgia Organizacional O que

devem os fazer?

3.7. Os desdobramentos da estratgia empresarial.

Condies Ambientais e Tendncias

Econmicas Tecnolgicas Sociais Polticas Culturais Considerao de todas as combinaes

Competncias Diferenciais
Capacidade: Financeira Gerencial Organizacional Conhecimentos

Oportunidades e Riscos
Identificao Pesquisa Avaliao dos riscos

Recursos da Empresa
Para ampliar ou restringir oportunidades

Avaliao para determinar a melhor adequao entre oportunidades e recursos

Identificao de pontos fortes e fracos Programas para aumento de capacidade

Escolha de Produtos e Mercados

Estratgia empresarial

3.8. As trs orientaes do planejamento estratgico.

Planejamento Conservador e Defensivo

Planejamento para a estabilidade

Manuteno

Ambiente previsvel e estvel

Assegurar continuidade do sucesso

Planejamento Otimizante e Analtico

Planejamento para a melhoria

Inovao

Ambiente dinmico e incerto

Assegurar reao adequada s frequentes mudanas

Planejamento Prospectivo e Ofensivo

Planejamento para a contingncia

Futuro

Ambiente mais dinmico e incerto

Antecipar a eventos que podem ocorrer e identificar aes apropriadas

3.9. Os passos no planejamento estratgico de RH.

Objetivos e Estratgias Organizacionais

Objetivos e Estratgias de RH

Etapa 5: Avaliar os atuais recursos humanos

Comparao

Etapa 5: Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 5:

Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir / evitar excesso de pessoal

Corrigir / evitar falta de pessoal

3.10. Comparao de estratgias de RH.

rea Estratgica de RH Fluxos de Trabalho
* * * * * * * *

Estratgia Conservadora e D efensiva

Produo eficiente nfase no controle Descries de cargos explticas Planejam ento detalhado do cargo Recrutam ento interno DRH decide sobre seleo nfase nas qualificaes tcnicas Processo form al de adm isso e de socializao * * * * * * * *

Estratgia Prospectiva e O fensiva

Inovao Flexibilidade C lasses am plas de cargos Planejam ento vago do cargo

Adm isso

Recrutam ento externo G erente decide sobre seleo Adequao da pessoa cultura Processo inform al de adm isso e de socializao

Desligamentos * Congelam ento de adm isses de Funcionrios * Apoio continuado aos dem itidos
* * * * * * * * * * * *

* Dem isses voluntrias

* D ispensas * R ecrutam ento quando necessrio * D em itidos sem apoio * Poltica de preferncia readm isso N enhum tratam ento preferencial * Padronizao da avaliao * Avaliao com o m eio de controle * Foco estreito * Dependncia exclusiva do superior * Treinam ento individual Treinam ento no cargo Treinam ento especfico Com prar habilidades * * * * Avaliao custom izada Avaliao com o desenvolvim ento Avaliao ultiproposital m M ltiplas entradas para avaliao

Avaliao do D esem penho

T reinam ento

T reinam ento em equipe T reinam ento externo T reinam ento genrico p/ flexibilidade Construir habilidades

Recom pensas

Salrio Fixo * Salrio varivel Salrio baseado no cargo * Salrio baseado no indivduo Salrio baseado na antiguidade * Salrio baseado no desem penho Decises centralizadas sobre salrio * Decises descentralizadas

3.12. Bases do planejamento estratgico de RH.

D eman da de Pro du o N vel de Produ tivid ade Mercado Intern o d e T rab alh o Mercado Exter no d e T rab alh o

D em a nda d e Trab alho

Ofe rta de Tra ba lho

C ond i e s e Re s pos ta s Ad eq uada s:

5 A dem an da d e tr ab alho excede a oferta de trabalh o ( < pesso al) . * T reinam ento oretreinam ento u * Plan ejamento de sucess es in ter nas * Pro mo es d e den tro da comp anh ia * R ecrutamento extern o * Su bco ntratao au t no mo s de * U tiliz ao d e pessoal temp orrio ou em temp o-parcial * U tiliz ao d e hor as extras 5 A oferta d e trabalho exced e a dem and a de trabalh o (> pesso al) . * C or tes de salrio s * H or r ios red uzidos d e tr ab alho * C om partilh am ento d e tr abalho * D emiss es volun tr ias * D esligam entos 5 A dem an da d e tr ab alho igu al oferta d e trab alho : . * R ecolo cao de d esligados de d entrou u fra d a com pan hia o * T ransferncias in tern asredeploymen t ou

3.13. Alternativas de fuso entre planejamento estratgico e de RH

Planejamento Adaptativo
O foco se concentra no planejamento empresa rial, sendo as prticas de RH consideradas como uma reflexo posterior. As discusses cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de profissionais de RH.

Planejamento Integrado
O foco se concentra em uma sntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH. Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrncia de um processo integrado de planejamento de RH. O resultado um plano que destaca as prticas de RH prioritrias para a obteno de resultados empresariais.

Planejamento Autnomo e Isolado

O foco se concentra nas prticas de RH e na forma como a funo de RH pode adicionar valor empresa.

Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha.

O resultado uma sntese das prticas de RH necessrias para a realizao dos planos empresariais.

O resultado um plano para a funo de RH, incluindo prticas prioritrias.

3.14. Alternativas de planejamento estratgico de RH.

Misso da Organizao

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expanso: Novas Admisses

Ajustamento: Adequao ao Mercado

Mudana: Inovao e Criatividade

Enxugamento: Reduo de Pessoal

3.17. Modelo de planejamento integrado.

A nlise da D em anda A nlise da D em anda
Interno Condi es O rganizacionais:
Planos Financeiros Planos de M arketing Planos de Produ o

A nlise do Suprim ento A nlise do Suprim ento

Externo

Analise da Fora de Trabalho Atual M udan as na Q uantidade de Funcion rios

Promo es Desligam entos Dem isses Transferncias Aposentadorias

M udan as nas Atividades dos Funcion rios

Rem unerao Treinam ento Desenho de Cargos Com unicao

Atrao de Candidatos Seleo e Adm isso

Previso de Dem anda

Q uantidad e Capacidade Diversidade Custos

Previso de D isponibilidade Interna

Com parar com

Previso de Suprim ento Externo

Quantidad e Capacidade Diversidade Custos

Q uantidad e Capacidade Diversidade Custos

Reconc iliao A trav s de D ec ises

3.18. Modelo de planejamento de RH integrado

Entradas

Sadas

Admisses

Desligamentos

Fora de
Transferncias e Promoes de outras unidades

Trabalho de uma Unidade

Aposentadorias

Transferncias e Promoes para outras unidades

Retornos de Afastamentos

Organizacional
Afastamentos
Ausncias

3.19. Processo de planejamento e abordagem de diagnstico.

Q uestes de Planejam en to Q uestes de P lan ejam ento
O nde estam os agora?

Ab o rd ag em de D iag nstico Abo rdagem de D iag nstico Ana lisar as co ndi es externas e as condies o rg anizacionais, bem co m o as caractersticas do s fun cion rios

O nde querem os chegar?

D efinir a viso e form ular os ob jetivo s de R H baseados na eficincia e eq idade, de aco rd o com as dim enses b sicas dos parceiros en volvid os

C om o sair aqu d e chegar l?

D efin ir a estratgia d e RH, escolhendo as atividades necessrias e defin in do os recursos necessrio s para adian te lev-la

C om o fizem os? O nde estam os agora?

Ana lisar os resu ltados pela avaliao das n ovas condi es de aco rdo co m os ob jetiv d efin idos e reiniciar o processo novam ente

Tipos de desligamentos.
1. Desligamento por iniciativa do funcionrio: ocorre quando um funcionrio decide por razes pessoais ou profissionais encerrar a relao de trabalho com o empregador. A deciso de desligarse depende de duas percepes. A primeira o nvel de insatisfao do funcionrio com o trabalho. A segunda o nmero de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organizao, isto , no mercado de trabalho. O funcionrio pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizaes tm lanado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demisso Espontnea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua fora de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salrio, dependendo do tempo de casa, e a extenso do benefcio de assistncia mdico-hospitalar por alguns meses. 2. Desligamento por iniciativa da organizao (demisso): ocorre quando a organizao decide desligar funcionrios, seja para substitu-los por outros mais adequados s suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleo inadequada, seja para reduzir sua fora de trabalho. As mudanas efetuadas no desenho dos cargos provocam transferncias, recolocaes, compartilhamento de tarefas, reduo de horas de trabalho e demisses de funcionrios. Para reduzir o impacto dessas mudanas organizacionais, o remdio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admisses, a reduo da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional atravs do treinamento contnuo e intensivo. Quando a demisso se torna indispensvel, as organizaes utilizam critrios discutidos e negociados com seus funcionrios ou sindicatos, para evitar problemas de reduo do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possveis aes judiciais e assistir aos exfuncionrios na procura de empregos comparveis no mercado de trabalho atravs do outplacement (recolocao profissional). O outplacement um processo de recolocao conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organizao que assessoram seus ex-funcionrios na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

3.21. Custos de reposio em funo da rotatividade

Custos de Recrutam ento Custos de Seleo Custos de Treinam ento Custos de Desligam ento

* Processam ento da Requisio de Em pregado

* Entrevistas de seleo

* Program as de integrao

* Aplicao e * O rientao * Propaganda aferio de provas de conhecim ento * Custos diretos * Visitas a escolas de treinam ento * Aplicao e * Atendim ento aos aferio de testes * Tem po dos candidatos instrutores * Tem po dos * Tem po dos selecionadores * Baixaprodutivi recrutadores dadedurante o * Checagem de treinam ento * Pesquisas de referncias m ercado * Exam es m dicos * Form ulrios e e laboratoriais custo do processam ento

* Pagam ento de salrios e quitao de direitos trabalhistas (frias propor cionais 5 5 , salrio, FG TS, etc.) * Pagam ento de benefcios * Entrevista de desligam ento * Custos do outplacem ent * Cargo vago at a substituio

ARH DE HOJE: Como processar a entrevista de

desligamento
A entrevista de desligamento utiliza um questionrio simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatsticas sobre as opinies a respeito de: 1.Salrio. 2.Tipo de trabalho. 3.Benefcios sociais. 4.Quantidade ou programao de trabalho. 5.Oportunidades de crescimento e de carreira. 6.Relacionamento com os gerentes. 7.Relacionamento com os colegas. 8.Reconhecimento pelo trabalho. 9.Tipo de superviso recebida. 10.Condies ambientais de trabalho. 11.Condies psicolgicas de trabalho. 12.Treinamento e desenvolvimento. A entrevista de desligamento deve registrar as razes do desligamento: se foi por iniciativa do funcionrio (qual a razo predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razo oferecida para isso). Os dados do questionrio so tabulados por rea ou seo e por motivos para oferecer um diagnstico sobre os principais motivos que levam rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para aes corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.