MESC Gabriel Leija Escamilla

Por qu algunos negocios fracasan en tanto que otros sobreviven?

HOSPITAL

El 50% de las nuevas lo hacen en los dos primeros aos.

H O T E L

Por que no pueden atraer los clientes suficientes para vender el volumen necesario de sus productos.

Otras por que se descapitalizan. Por que los competidores mayores utilizan su poder en el mercado. Otros por que no reaccionan a las iniciativas de la competencia, a los cambios de preferencias y a los avances en productos y tecnologas de procesos. Empleados que se retiran para establecer otras empresas innovadoras.

Por que los proveedores fracasan y le quitan la capacidad a la empresa de producir un bien o prestar un servicio.

Es una filosofa que promulga cuatro principios bsicos:

1. Fuerte enfoque a la satisfaccin del cliente. 2. Medicin precisa de las actividades. 3. Mejoramiento continuo de los productos y procesos. 4. Empowerment.

Establece objetivos, polticas y planes Crea la organizacin funcional e interfuncional

ALTA DIRECCIN

Entrena a todos los niveles

Dirige mejoras anuales en calidad

Audita la calidad

Hacen troqueles que moldean las hojas metlicas en un largo proceso de estampado. Es una joit venture entre Fujima y Magna International. Generan una amplia variedad de productos y materiales con distintas secuencias y diversas combinaciones de procesos.

Cuenta con equipos de propsito general y flexibles (Planta de Flujo Variable). Antes los viajes de trabajo de un centro de produccin a otro tenan un considerable tiempo de espera en turno y altos inventarios de productos en proceso.

Centraliz su sistema de programacin y form equipos de trabajo para cada trabajo en particular planendolo y ejecutndolo. El lder negocia fecha y hora especficas en cada mquina requerida.

Los diseos se elaboran por computadora envindolo al cliente para su aprobacin y rpida devolucin, una vez autorizado el diseo se dan las instrucciones computarizadas a cada mquina implicada en la elaboracin del troquel. Se eliminan cambios de diseo, incremento de costos, disminuyen tiempos de produccin y rpida entrega al cliente mejorando la rentabilidad de la empresa.

Complejo mdico, con un equipo de ms de 18,000 integrantes fundada en 1907. Especializada en casos poco comunes y reconocida por la calidad del tratamiento y breve tiempo entre la llegada del paciente, el diagnstico e inicio del tratamiento, el cual es mejorado y elaboran nuevos tratamientos probando su xito. Todo su equipo es asalariado, no pagan alquiler, ni secretaria, ni archivo, no compiten entre s y tienen alta coordinacin interna.

Se tiene un solo archivo de los pacientes atendidos actualizndolo constantemente, se apoyan a otras instituciones pues su capacidad es mayor a la que se atiende. El principio gua es ponerse en el lugar del paciente y ofrecer el servicio que cada uno quiere para s mismo.

Subsidiaria de Reimer Freght Lines Limited dedicada al transporte en Canad con casi 300 personas, recoge productos de un lugar y los lleva a otro con combinaciones ilimitadas de carga y limitantes de tiempo y mltiples puntos de recoleccin y entrega. Esta empresa garantiza que el tiempo total de trnsito sea igual o menor que el transporte areo normal a un costo menor, lo que baja niveles de inventario en las empresas. El proceso comienza con una llamada del cliente, se recoge la carga y se lleva a los depsitos donde se consolida, se mandan con su documentacin acelerando procesos administrativos que aseguran la entrega.

Realiza el transporte de pequeos centros a terminales centrales, utiliza vas rpidas hacia las centrales de destino y se reparte a los clientes. Los retrasos se notifican con prontitud a Raimer, pudiendo transportar la mercanca en avin no importando el costo, pues es mayor si se pierden clientes.

Disea, fabrica y repara fuentes de suministro de poder computadores, unidades de disco duro, conmutadores telefnicos, equipos mdicos y de laboratorio

Fabrica artculos complejos, Necesita flexibilizar el proceso Las desventaja es la perdida de tiempo haciendo montajes para el prximo lote de producto. Los costos de capital son probablemente menores que tener un nmero especializado de lneas. ofrece varios retos a la administracin(constituye costo de produccin). El tiempo, la lentitud , la falta de materiales o la baja productividad (c/producto). una reduccin de la respuesta sensible rpida frente al mercado.

La calidad pobre del diseo o la fabricacin y / o la incapacidad a los cambios de las condiciones del mercado. Retardo en las entregas. Ventas perdidas. Altos costos en los materiales. Agotamiento de los inventarios. Perdida de clientes. En los 80s el mercado asitico, mejor calidad y a menor costo. Los proveedores, incluida Zytec, fueran los ms afectados(la calidad y los problemas de costos en unidades de discos).

Elaboraron un programa de compromiso estableci en 1984 y ampli en 1988 incluidos el Justo a tiempo (JAT) y El control de la calidad total (CCT)

Estableci un proceso de planeacin estratgica de cuatro pasos: La recoleccin de datos marketing y benchmarking. Desarrollar un plan estratgico de largo alcance. La administracin mediante la planeacin. Consiste en traducir los objetivos estratgicos. La contribucin a la Cultura corporativa, que adapta los elementos humanos, tecnolgicos e informativos de mejoramiento de la calidad a las prioridades del cliente. El proceso CCT integra las funciones de negocios entre s al reunir a proveedores y clientes en una organizacin inseparable.

Los inventarios de Zytec se redujeron de 17 millones a 6 millones dlls. La duracin del ciclo este disminuyo casi a 78% a mediados del 86, lo cual oblig a exigir el pago de contado para poder sobrevivir. El desempeo, basado en la frmula conctese y actue. En la recepcin del cliente se increment de 90% a 99.5% aproximadamente. La produccin de manufactura aument ms del 50% entre 1988 y 1991.

26% de reduccin del tiempo de ciclo de fabricacin. 50% de reduccin en el tiempo de ciclo de diseo. Entre 30% y 40% de reduccin en los costos del producto. El crecimiento de dos dgitos en la productividad anual en el perodo 1988-1991. Incremento en promedio de ms de un milln de horas trascurridas para que falle una fuente administradora de energa.

Empresa Textilera en Norteamrica ( vestidos, telas para muebles, automotores, alfombras y especialidades qumicas)

48,000 productos qumicos y textiles. Los telares son pequeos (y x hr.) un producto a la vez (millas lineales x hr.). Los retos a la administracin (programar, cambios, perdida de tiempo).planear, decidir, capacidad. los tejidos se produce una tela diferente en cada telar. Adelantos tecnolgicos se basan en la automatizacin.

La competencia proviene del exterior. La flexibilidad operacional, y la inversin en tecnologa avanzada (pies lineales de telar). Planeacin de la produccin. Reestructurar administrativa. el rea

Telas para decoracin. Diseo obsoleto, falta de respuesta sensible rpida.

Adopta la filosofa de Mejoramiento Continuo en todos los niveles

Conformaron 1,600 equipos de accin correctiva enfocados hacia los aspectos internos. Estn integrados, de los niveles inferiores, los especialistas mejoramiento de proceso y personal administrativo. 200 equipos de accin hacia el proveedor. 500 de accin hacia el cliente. Reducir los costos de los negocios cerrados con los proveedores. Colocar nuevos productos. Obtener nuevas oportunidades de mercado con los clientes existentes.

 60% de reduccin de los costos gracias a la inconformidad con las especificaciones principalmente en la cantidad de descuentos, por mala calidad y las devoluciones de los clientes. las entregas a tiempo pasaron de un 75% a un 99%. suministra telas a los fabricantes de automviles coreanos y japoneses. La calidad del producto es especial, los procesos administrativos y de apoyo es la que influye en la respuesta sensible rpida y la competencia.

La respuesta sensible rpida de una empresa con muchos clientes y una amplia variedad de productos se mide de dos maneras. La capacidad para proveer al cliente rpidamente una muestra de productos. La capacidad para producir la tela. Mejoramiento total de calidad implica costos menores en cadena de valor.(el mercado de consumo, los canales de distribucin y comercializacin, la elaboracin o fabricacin y el abastecimiento de insumos).

Servicios pblicos de inversin privada que genera y distribuye electricidad

Estn interconectadas en red continental( redes extensas de transmisin y distribucin). La planeacin, la ampliacin de la capacidad y aprobacin deben ser compatibles con el medio ambiente. La capacidad y el control de la polucin. Es interrumpida por recesin (subutilizacin anticipada) costo. Subestimaron la demanda de energa en los 90s.(6,6 m capacidad en 5,4MW). El costo del kilovatio 540% f/u.

El mantenimiento y tareas rutinarias de reparacin (91). FPL queda con 13% de la capacidad de reserva. Ser competitivos en costos en la actualidad y no slo en costos efectivos. Existe dependencia de la electricidad. Satisfacer al cliente con servicios confiables y efectivos a precios competitivos. Las tarifas de energa se fijan en el mercado libre.

Se implanto el mejoramientos continuo, se involucro al personal e influyo directamente en la productividad

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Reduccin significativa en las violaciones a la nuclear Regulatory Comisin, de 60 en 1986 a poco menos de 20 en 1990. Reduccin de fallas automticas en el reactor nuclear de 0.6 por mil horas crticas en 1986 a 0.2 en 1990. Reduccin de los cortes temporales de energa de casi 900 en 1986 a cerca de 600 en 1990. Reduccin en la tasa equivalente de cortes obligados por combustibles fsiles (capacidades de generacin no nuclear) de ms de 14% en 1986 a 3.2% hacia mayo de 1990. Reduccin en los defectos de encendido/interrupcin por ciclo en las unidades que emplean combustible fsil, de casi 3.8 por ciclo en 1986 a casi 0.5 en 1990. Reduccin en los errores del lector de medida de 1 en cada 2,000 a casi 1 en cada 15,000.

Un aumento de 700 MW de capacidad. Represento para los clientes una reduccin acumulativa de los ingresos netos de ms de 300 millones de dlls. Una mejor y mayor flexibilidad en la administracin. La capacidad permiti que FPL operara con un 15% de margen de reserva mayor que el que la compaa haba mantenido siempre. Para FPL, la calidad y la respuesta sensible y rpida se aplica a los procesos administrativos. la eliminacin de perdida reduce los costos.

El buen trato mejora las percepciones que los clientes tienen con respecto a la empresa. La respuesta a la emergencia de los cortes temporales de energa. Identificar y superar la reduccin transitoria del suministro de energa. Elaborar planes para enfrentar las necesidades de capacidad, que aplican en los aspectos ambientales. Por lo tanto el enfoque de la administracin ha cambiado para tener en cuenta los nuevos conocimientos sobre generacin de energa mediante reactores nucleares.

 Vnculos estrechos entre la organizacin y sus clientes. Vnculos estrechos proveedores. entre la organizacin y sus

Compromiso para mejorar continuamente la capacidad de competir con simultaneidad en costo, calidad, flexibilidad, seguridad, tiempo y servicio. Uso efectivo de la tecnologa para logara ventaja estratgica. Organizacin menos jerrquica o compart-mentalizada. Medida que promueven el aprendizaje continuo, los equipos de trabajo y la flexibilidad.

SATISFACCIN DEL CLIENTE

COSTOS + CALIDAD + CREDIBILIDAD + FLEXIBILIDAD + TIEMPO + SERVICIO

LAS 6 DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

MEJORAMIENTOS CONTINUOS +

INVESTIGACIN

ADOPCIN DE

INTEGRACION

Y DESARROLLO + TECNOLOGIAS + PERSONAS AVANZADA Y SISTEMAS

ESTRATEGIA ORIENTADA AL CLIENTE