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Agenda

Concepto de estrategia de marketing Concepto de estrategia de marketing Cmo hallar oportunidades de beneficio Creacin de ventajas competitivas Cmo atacar la ventaja competitiva Creacin de ventajas corporativas
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Cmo puede una empresa obtener rendimientos superiores y mantenerlos?

1. 2. 3.

Creando valor Captando valor Repitiendo el proceso de creacincaptacin

Una estrategia de marketing es un conjunto integrado de decisiones 5/11/12 sobre cmo crear y mantener valor

Una estrategia eficaz de marketing debe superar tres pruebas

1. Adecuacin externa 2. Adecuacin interna 3. Adecuacin dinmica

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Adecuacin externa: oportunidades de beneficio

El entorno modela la estrategia de marketing y sta modela el entorno

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Creacin de valor: algunos conceptos

Valor creado: El cliente est dispuesto a pagar - coste de oportunidad del proveedor Valor creado por una empresa: = Valor creado por todos - valor creado por todos los dems Un actor del mercado compite con nosotros si:
los clientes dan menos valor a nuestro 5/11/12 producto cuando tienen el del actor

Una buena estrategia de marketing se basa en lograr ventajas en los recursos, mediante una actuacin rpida o mediante la asuncin de riesgos; a menudo en sectores en los que el precio de los recursos no es excluyente de forma directa o ante el desconocimiento del competidor
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Adaptacin interna: creacin de ventajas competitivas

Adaptacin dinmica: la ventaja competitiva como reto

Afecta a la industria y a la aplicacin de recursos de los competidores de renombre

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Las ventajas corporativas aaden valor a diferentes negocios

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II Cmo hallar oportunidades de beneficio

A la hora de disponer una estrategia de marketing eficaz es preciso tener en cuenta el entorno

decidir si queremos entrar o salir evaluar los efectos de los cambios sustanciales posicionar la empresa para lograr el xito en un entorno dado modelar el entorno

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Sin embargo, el entorno es

Algunos enfoques complementarios

Economa clsica (oferta y demanda) "Vieja" organizacin industrial (modelo de las cinco fuerzas) Teora de juegos con solucin no cooperativa (equilibrio del oligopolio) Teora de juegos con solucin cooperativa (valor neto)
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Del modelo oferta/demanda al de las cinco fuerzas

Qu factores determinan el equilibrio a largo plazo entre oferta y demanda? (barreras de entrada/salida) Qu determina el efecto sobre la rentabilidad de los desequilibrios temporales? (guerras de precios/poderes de negociacin) Necesitamos conocer los factores 5/11/12 determinantes de la forma y posicin

Utilizacin del modelo de las cinco fuerzas

Identificar la rentabilidad de la industria a largo plazo Identificar las presiones sobre los beneficios Identificar las formas de alterar la estructura de la industria Identificar posiciones atractivas
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Del modelo de las 5 fuerzas a la teora de juegos (no cooperativos)

No nos creamos ms listos que los dems Cunto pagaramos por entrar en un sector atractivo? Necesitamos saber qu barreras de entrada hay y quin es capaz de superarlas

Teora de juegos Enfoque basado en los recursos (RBV)

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Utilizacin de la teora de juegos (no cooperativos)

Prever la evolucin de la industria Decidir si queremos entrar o salir Identificar a los competidores clave Decidir el juego al que queremos jugar

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Relaciones horizontales: previsin de la evolucin de la industria con rendimientos crecientes

Los rendimientos crecientes definen la tendencia segn la cual quien obtiene ventajas obtendr ms ventajas y quien las pierde seguir perdindolas cada vez ms Las pequeas diferencias en las condiciones iniciales pueden producir diferencias amplias en los 5/11/12 rendimientos a largo plazo

Relaciones verticales: de la teora de juegos con soluciones no cooperativas a la de soluciones cooperativas

A qu juego nos interesa jugar a todos? Cmo evitar que acabemos "matndonos" entre nosotros? A largo plazo esperamos lograr una estructura de la industria que sea lo ms eficaz posible; que. genere el mximo valor total.

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Teora de juegos de solucin cooperativa y estrategia de marketing

Las expectativas de creacin de valor se incrementan al mximo si los siguientes factores se seleccionan de un modo ptimo:

Diseo de producto Asignacin de las tareas de fabricacin Esfuerzos del vendedor para ofrecer informacin

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III Creacin de ventajas competitivas

Resumen de la clase

Efectos sobre la industria y la empresa y efectos corporativos Estrategias genricas Desagregacin de la creacin de valor Recursos e inimitabilidad
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Formas de crear ms valor que el promedio de la industria

Diferenciacin)

Valor lder coste: Ventaja compartida:

Creamos valor cuando hacemos algo que nadie ms puede ofrecer

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la estrategia debe estar basada en las fortalezas que nos diferencian de los competidores; es decir, en nuestros recursos

Un par de cuestiones simples, pero de importancia crtica

por lo tanto, tendremos que identificar esos recursos para poder decidir la estrategia que queremos aplicar Es posible que no sea necesario preocuparnos por crear ms recursos o por introducir otros nuevos

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Por qu la ventaja competitiva?

Por qu es ms barato para P&G lanzar un nuevo producto?

Reputacin ante minoristas Influencia de los nombres de marca

Por qu es ms barato para P&G disear un nuevo producto?

Tienen establecidas las rutinas del proceso

Han diseado anteriormente otros 5/11/12 productos similares

Recursos Por qu los competidores no disponen/dispondrn de ellos

Exclusivos y de nuestra propiedad :

patentes Smith and Jones cultura bueno para X

Exclusivos y no se venden

No est claro cmo se generan

No est claro lo que son

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Creacin de ventaja competitiva a partir de una posicin de ventaja

Cuando varios competidores idnticos disponen de informacin simtrica, el rendimiento previsto de su inversin en recursos es igual a cero (ex ante) Los recursos se pueden crear de tres formas:
1.

a partir de las asimetras de recursos existentes partir de resultados afortunados

5/11/12a 2.

IV Cmo atacar la ventaja competitiva

Alguien que empieza necesita aplicar sus recursos iniciales a la creacin de un nuevo conjunto de recursos:

que puedan rentabilizarse que sean sostenibles

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Las dos principales formas de atacar a quien ya posee una ventaja competitiva son:

Imitar los recursos del lder

es una opcin que no garantiza el xito a menudo es necesario combinarla con volumen y tamao a veces la imitacin funciona en nichos diferentes es una opcin a la que siempre se puede recurrir
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Desarrollar recursos que sustituyan a los del lder

a)

ofrecer al cliente una gama de nuevos atributos del recurso aplicar tcnicas innovadoras para obtener los atributos actuales

b)

tanto en un caso como en otro nos interesa actuar de modo que resulte difcil para el lder o para terceros imitar nuestro recurso inconveniente: hacen falta ideas

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Cmo atacar la ventaja competitiva

Las perturbaciones en el entorno necesidades, clientes, proveedores, tecnologa dejan un resquicio para atacar a los lderes alterando su equilibrio entre recursos, estrategia y entorno

La clave consiste en

interpretar los cambios mejor que otros sacar provecho de ello con rapidez adquirir nuevos recursos a buen precio

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Cmo atacar la ventaja competitiva

Las ventajas competitivas tienden a durar en el tiempo, pero no son eternas

Los beneficios extraordinarios tienen una vida media de 10 aos Los lderes aparentemente fuertes suelen desarrollar graves debilidades

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Cmo atacar la ventaja competitiva

A igualdad de condiciones, preferiremos recursos con aplicaciones ms flexibles

permiten seleccionar el uso ms idneo pueden aplicarse a otros usos son resistentes a los cambios en el entorno

En la prctica, muchos recursos slo 5/11/12

Al cambiar el entorno, algunos recursos se convierten en inconvenientes

Contratos explcitos Contratos implcitos Cultura Reputacin Nombres de marca que se acomodan y se vuelven

Lderes 5/11/12

NADIE ES INMUNE A LOS ATAQUES LA CUESTIN ES APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

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V Creacin de ventajas corporativas

Resumen de la clase

Preguntas y datos bsicos Valor y diversidad Los costes de lograr la ventaja Significado de la estrategia corporativa para la estrategia de marketing
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Preguntas

Qu alcance es el idneo para nuestra empresa? Cmo crea valor la compaa a travs de sus actividades en distintos mercados? Cmo debera estar organizada la compaa para lograr ventajas?
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Datos simplificados

Hay muy pocas empresas que se dediquen a un solo producto Los rendimientos de capital son menores en empresas muy diversificadas La mayora de las empresas comparten recursos muy generales: legales, de sistemas de control, de 5/11/12 presupuestos de capital, etc.

Un mismo recurso proporciona diferentes niveles de ventaja en distintos mercados Algunos recursos proporcionan ventajas relativamente amplias en un nmero relativamente escaso de mercados

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La puesta en comn y el traspaso de recursos llevan asociados una serie de costes administrativos El tamao de las instalaciones refleja en parte esos costes Si las ventajas que proporciona el recurso son pequeas, su traspaso deber ser barato
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Estrategia de marketing corporativo

En la mayora de las grandes empresas la participacin corporativa en la estrategia de marketing es bastante amplia

marcas blancas o de la casa, logotipos distintas reputaciones ante los compradores logstica - compartir recursos de transporte por carretera cruzadas - compartir personal

5/11/12 ventas

Cuestiones prcticas

Es fundamental tener muy claro:

en qu consiste cada recurso qu ventajas aporta a cada actividad empresarial cmo implementar la aplicacin

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VI Estrategia de marketing

Estrategia de marketing - al estilo de la dcada de 1960

Identificar las necesidades del cliente Disear productos que satisfagan esas necesidades Aplicar "las 4 ps" para lograr la ventaja del monopolio

Estrategia de marketing - ao 2000 5/11/12 en adelante

Qu quieres ser de mayor?

Si preguntamos a los jvenes qu les gustara haber logrado cuando cumplan cuarenta aos, sus respuestas se podrn encuadrar en dos categoras diferentes.

Algunos (la gran mayora) contestarn desde la perspectiva de lo que quieren tener, y en esta categora se hallarn sobre todo los estudiantes de ciencias empresariales. Otros, en cambio, respondern pensando en la clase de persona que aspiran a ser.

Y stos son los nicos que tienen una idea clara de hacia dnde se dirigen.

Lo mismo puede decirse de las empresas. Para un gran nmero de ellas, las pocas previsiones que se hacen sobre el futuro son principalmente de tipo econmico. En principio, nada hay de malo en ello; incluso sera deseable para la mayora de las empresas prestar mayor atencin a la planificacin financiera. Pero el 5/11/12 problema es la falacia que supone confundir el plan financiero con