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Un pilotage doit tre ralis par un maximum de 7 indicateurs.

Cette valeur est reconnue comme une limite pour ltre humain, concernant sa capacit intgrer de faon simultane un suivi dlments diffrents.

Rfrentiel ASLOG E5/2008

5 questions

Indicateurs gnraux et de management


Indicateurs de conception Indicateurs dapprovisionnement

1 question

1 question

2 questions

Indicateurs de production Indicateurs de transport et de manutention Indicateurs de stocks

2 questions

3 questions

1 question

Indicateurs de vente Indicateurs de progrs

1 question

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9.1 - Indicateurs gnraux et de management logistique


9.1.1 - Comment la performance de la Supply Chain est-elle mesure et diffuse ? Pour avoir 1 point : Trois groupes dindicateurs donnent les informations globales sur la qualit de service, les cots et les dlais. Pour avoir 2 points : Dautres indicateurs gnraux sont disponibles : les niveaux des stocks, leur qualit, la fiabilit des prvisions, la gestion des non-conformits Pour avoir 3 points :

Un tableau de bord global permet de piloter la Supply Chain par un nombre maximum de 7 indicateurs. Cette synthse est disponible sur le rseau interne de lentreprise.

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9.1.2 - Comment l'information sur la performance logistique est-elle garantie ?

Pour avoir 1 point : Les objectifs logistiques sont considrs, pris en compte et mesurs comme les autres objectifs : financiers, sociaux, qualit ... Pour avoir 2 points :

Le processus de collecte et de transmission de linformation et le systme d'information utiliss garantissent la fiabilit des indicateurs de faon objective et indpendante.
Pour avoir 3 points : La fiabilit des indicateurs de performance logistique est vrifie auprs des clients et des fournisseurs.

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9.1.3 - Comment les objectifs logistiques sont-ils fixs ?

Pour avoir 1 point : Chaque responsable assist de ses collaborateurs propose des objectifs logistiques. Pour avoir 2 points : Le service commercial participe la dfinition des objectifs de service aux clients. Les objectifs de l'quipe logistique sont labors en cascade partir des objectifs gnraux de l'entreprise. Pour avoir 3 points : Afin que chaque objectif logistique soit cohrent et raliste, sa mise au point fait l'objet d'allers et retours jusqu sa validation finale. Des informations sur les sites analogues et/ou sur la concurrence sont utilises pour les fixer.

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9.1.4 - Comment la performance de la Supply Chain est-elle suivie ?

Pour avoir 1point : Le tableau de bord est exploit au plus haut niveau de l'entreprise. Lensemble du personnel est inform des performances logistiques.

Pour avoir 2 points :


Le tableau de bord global montre les carts entre objectifs et ralisations, les dispositions prvues et l'volution des facteurs qui concourent la ralisation des objectifs. Pour avoir 3 points : Le tableau de bord global est conu de faon pyramidale. Il expose en cascade les facteurs de risques successifs. Sa diffusion rgulire et adapte aux destinataires contribue au progrs.

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9.1.5 - Comment les cots logistiques sont-ils suivis ?

Pour avoir 1point : Un indicateur permet de suivre les cots logistiques par rapport aux objectifs prvus. Pour avoir 2 points : Des ratios garantissent que les cots logistiques sont contenus, taux de service et primtre constants. Pour avoir 3 points : La connaissance ractualise du niveau de cot de la concurrence contribue dfinir les objectifs de lentreprise.

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9.2 - Indicateurs de conception


9.2.1 - Comment la fiabilit des donnes techniques, clients et produits est-elle garantie ?

Pour avoir 1 point : Un taux de fiabilit existe, une rgle fixe les conditions de sa mesure. Des indicateurs sont publis pour chacune des donnes : techniques, clients et produits. Pour avoir 2 points : Lanalyse des donnes errones gnre des actions correctives et de formation du personnel. Des dispositions de scurit sont prises pour les aspects informatiques. Pour avoir 3 points :

Un plan damlioration garantit lintgrit des bases de donnes. On mesure le progrs ralis sur le long terme. Un Benchmarking de la concurrence permet de dfinir les objectifs venir.

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9.3 - Indicateurs dapprovisionnement


9.3.1 - Comment la qualit du partenariat logistique existant avec les fournisseurs et les prestataires est-elle mesure ? Pour avoir 1 point : La performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesure par un taux de service strictement logistique. Pour avoir 2 points : Des objectifs ont t fixs sur la fiabilit des prvisions donnes aux fournisseurs et prestataires. Leur taux est mesur frquence rgulire. Pour avoir 3 points :

Des indicateurs montrent que la performance de la chane amont est en progrs, grce une parfaite matrise des paramtres de gestion de production et des approvisionnements.

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9.4 - Indicateurs de production


9.4.1 - Comment le flux de production interne et les flux externes pour la sous-traitance sont-ils matriss ?
Pour avoir 1 point : Les dlais dcoulement moyens sont statistiquement mesurs une frquence rgulire. Les dlais communiqus au client tiennent compte de ces mesures et de leurs volutions. Pour avoir 2 points : Des actions tentent de rduire ces dlais ou bien damliorer les choix possibles sil sagit de sous-traitance dominante technique. Pour avoir 3 points : Dans le but de raccourcir les dlais dcoulement tout au long de la Supply Chain, des programmes sont en place pour rduire le temps dimmobilisation des en-cours. Les pratiques dentreprises analogues, et/ou celles des concurrents sont connues et analyses rgulirement.

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9.4.2 - Comment les taux de service de production sont-ils travaills ?

Pour avoir 1 point : Le taux de service de production (ou de livraison si lentreprise travaille la commande, sans aucun stock de produits finis) est dfini avec la prcision approprie. Il est suivi au moins mensuellement et communiqu aux personnes concernes.

Pour avoir 2 points :


Des objectifs sont fixs dans une perspective d'amlioration. Ils sont lis des interventions concrtes. Les dlais de production et d'approvisionnement sont suivis et analyss, ainsi que les facteurs de risques de rupture de flux. Pour avoir 3 points : Des taux de services intermdiaires sont dfinis : taux d'approvisionnement, taux de respect du planning de production, taux de rupture Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents servent fixer les objectifs.

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9.5 - Indicateurs de transport et de manutention


9.5.1 - Quelle surveillance est exerce sur les oprations de transport ? Pour avoir 1 point : Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client et lindicateur associ est diffus rgulirement. Pour avoir 2 points : Des indicateurs montrent la performance obtenue en matire de qualit, de quantit et de scurit des produits pendant les oprations de transport. Un indicateur isole les frais de transport sur retours des frais de transport sur livraison pour faciliter lanalyse des cots et des causes de ces retours. Pour avoir 3 points : Les dlais et les cots de transport sont matriss. Des indicateurs d'efficacit et de performance des transporteurs sur le flux amont et le flux aval sont dfinis, suivis, et gnrateurs de progrs. Ambition, prcision, frquence et diffusion des indicateurs sont appropries. On mesure la relle satisfaction des clients.

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9.5.2 - Quelle matrise lentreprise exerce-t-elle sur les dlais travers la gestion des ressources et des effectifs ?

Pour avoir 1 point : Des ratios utilisent des units duvre reconnues pour dterminer leffectif requis. Ces indicateurs permettent de vrifier que les ratios de productivit sont respects lors des oprations de manutention et/ou de magasinage. Pour avoir 2 points : Le calcul de leffectif requis est fait avec prcision. Les ratios sont utiliss pour suivre et amliorer les performances gnrales et individuelles. Ils guident le choix des ressources et de leur implantation. Pour avoir 3 points : La flexibilit est recherche. A partir des rsultats constats, un plan damlioration est dfini et mis en uvre.

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9.6 - Indicateurs de stocks


9.6.1 - Comment les niveaux de stock sont-ils suivis ?

Pour avoir 1 point : Des indicateurs de stocks sont dfinis et dtaills par catgories de produits. Ils sont valus au moins mensuellement et communiqus aux personnes concernes. Pour avoir 2 points : Des objectifs sont fixs dans une perspective doptimisation. Pour avoir 3 points :

Les niveaux de stocks des entreprises analogues et des concurrents sont connus et analyss.

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9.6.2 - Comment la rotation du capital immobilis dans les stocks est-elle travaille ?

Pour avoir 1 point : La trsorerie immobilise dans les stocks est gre. Une norme dfinit le rel cot financier dexploitation. Un objectif est fix, un indicateur est en place. Pour avoir 2 points :

Des actions permettent de rduire limmobilisation de ce capital. Leurs effets sont visibles sur lindicateur.
Pour avoir 3 points : Des analyses sont faites sur les entreprises analogues et/ou les concurrents. La fonction Achat pour la gestion du crdit fournisseurs rel et la fonction Commerciale pour le crdit client rel sont associes au plan dactions. La notion de cycle de rotation des liquidits (cash to cash) est comprise dans lencadrement. Un indicateur global et un objectif associ en mesurent la performance.

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9.6.3 - Comment une gestion des stocks efficace est-elle assure ?

Pour avoir 1 point : Des indicateurs mesurent une frquence au moins mensuelle larbitrage entre le ncessaire niveau des stocks et le taux de service. Le taux de disponibilit des produits finis est rgulier et satisfaisant.

Pour avoir 2 points :


De mme le taux de disponibilit des matires premires et composants est rgulier et satisfaisant. Les en-cours de production suivent une tendance idale proche du stock zro. Pour avoir 3 points : Tous les indicateurs concernant la gestion des stocks dports, tablis en commun, montrent une amlioration permanente.

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9.7 - Indicateurs de vente


9.7.1 - Comment le service global donn au client est-il mesur ?

Pour avoir 1 point : Des indicateurs mesurent le respect du cahier des charges et la qualit du service au client. Ils sont associs un objectif ambitieux et formalis dans un engagement de politique globale de service. Pour avoir 2 points : Le taux de service mesur pour la commande complte tend vers celui mesur la ligne de commande. Pour avoir 3 points : Un taux de service est spcifique aux reliquats de commande. Bas sur les nouveaux dlais donns aux clients, ce taux de service secondaire est naturellement plus ambitieux que le taux de service principal.

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9.8 - Indicateurs de progrs


9.8.1 - Comment les dysfonctionnements constats ou ceux perus par les clients sont-ils mesurs ?

Pour avoir 1 point : Des indicateurs mesurent les principaux dysfonctionnements constats et ceux perus par les clients : rupture, pnurie, dlai

Pour avoir 2 points :


Des indicateurs mesurent tous les dysfonctionnements constats et ceux perus par les clients. Des objectifs, des dlais de ralisation et des responsabilits sont fixs pour liminer les principaux dysfonctionnements. Leur nombre et leurs consquences sont en rgression. Pour avoir 3 points :

Les objectifs sont compars aux meilleures performances identifies que lon cherche atteindre.

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