Engenharia de Software

Captulo 4 Gerenciamento de Projetos

Slides do Livro do Sommerville, 2000 Disponveis em ingls em www.software-engin.com Traduzidos por Jacinta Pereira Graduando do Curso de Letras da UFC Apresentados por Rossana Andrade
Ph.D, SITE, University of Ottawa, Canad Profa. Departamento de Computao, Centro de Cincias, Universidade Federal do Cear rossana@lia.ufc.br http://great.ufc.br

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Gerenciamento do Projeto

Organizando, planejando e estabelecendo o cronograma de projetos de software

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Objetivos

Introduzir gerenciamento de projeto de software e descrever suas caractersticas distintivas Discutir o planejamento de projeto e o processo de planejamento Mostrar como representaes grficas de cronograma so usados pelo gerenciamento do projeto Discutir a noo de riscos e o processo de gerenciamento de risco

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Tpicos abordados

Atividades de gerenciamento Planejamento do projeto Cronograma do projeto Gerenciamento de riscos

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Gerenciamento do projeto de software

Preocupa-se com atividades envolvidas em garantir que o software ser entregue no tempo e no prazo determinados, e de acordo com os requisitos das organizaes desenvolvendo e adquirindo o software O gerenciamento do projeto necessrio, pois o desenvolvimento de software sempre assunto de restries de oramento e cronograma que so estabelecidos pela organizao desenvolvendo o software

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Distines do gerenciamento de Software

O produto intangvel O produto unicamente flexvel A engenharia de software no reconhecida como uma disciplina da engenharia com o estado ntegro como a mecnica, a engenharia eltrica, etc. O processo de desenvolvimento de um software no padronizado Muitos projetos de software so projetos one-off

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Atividades de gerenciamento

Escrita da proposta Planejamento e cronograma do projeto Custos do projeto Monitoramento do projeto e revises Seleo e avaliao de pessoal Relatrio escrito e apresentaes

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Gerenciamento de semelhanas

Essas atividades no so peculiares ao gerenciamento de software Muitas tcnicas de gerenciamento de projeto de engenharia so igualmente aplicveis para o gerenciamento de projeto de software Sistemas de engenharia tecnicamente complexos tendem a sofrer dos mesmos problemas que um sistema de software.
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Seleo de pessoal para o projeto

Pode no ser possvel apontar a pessoa ideal para trabalhar em um projeto

O oramento do projeto pode no permitir o uso de uma equipe com grandes pagamentos Equipe com a experincia apropriada pode no estar disponvel Uma organizao pode querer desenvolver as habilidades dos empregados em um projeto de software

Os gerentes tm que trabalhar dentro dessas limitaes especialmente quando (como corriqueiramente o caso) h uma falta de pessoas habilitadas em tecnologia da informao (TI) internacionalmente

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Planejamento do projeto

Provavelmente a atividade de gerenciamento do projeto de maior consumo de tempo Atividade contnua do conceito inicial at a entrega do sistema. Os planos devem ser regularmente revisados medida que novas informaes estejam disponveis Vrios tipos diferentes de plano podem ser desenvolvidos para suportar o projeto principal de planejamento que se preocupa com cronograma e oramento
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Tipos de planos de projeto

Plano Plano de Qualidade Descrio Descreve os procedimentos de qualidade e padres que sero utilizados no projeto. Descreve a abordagem, os recursos e o cronograma utilizados para a validao do sistema. Descreve os procedimentos de configurao do gerenciamento e estruturas a serem utilizados. Prev os requisitos de manuteno do sistema, os custos da manuteno e o esforo necessrio. Descreve como as habilidades e experincias dos membros do time do projeto sero desenvolvidos

Plano de validao Plano de configurao do gerenciamento

Plano de manuteno Plano de desenvolvimento do pessoal

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Planejamento do processo do projeto

Estabelecer as restries do projeto Fazer uma avaliao inicial dos parmetros do projeto Definir os marcos e as entregas enquanto o projeto no for completado ou cancelado faa: Desenhe o cronograma do projeto Inicie as atividades de acordo com o cronograma Espere (um pouco) Revise o progresso do projeto Revise estimativas dos parmetros do projeto Atualize o cronograma do projeto Renegocie as restries do projeto e as entregas se (problemas surgirem) ento Inicie a reviso tcnica e possvel reviso fim do se fim do enquanto

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Estrutura do plano de projeto

Introduo Organizao do projeto Anlise de risco Requisitos de recursos para hardware e software Work Breakdown Cronograma do projeto Monitorando e reportando mecanismos

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Organizao de atividades

As atividades em um projeto devem ser organizadas para produzir sadas tangveis para o gerenciamento para julgar o processo Milestones (marcos) so os pontos finais de uma atividade do processo Deliverables (Entregas) so resultados do projeto entregues ao clientes O processo cascata permite a definio direta de milestones de progresso
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Milestones no processo Engenharia de Requisitos

ACT IVITIES Feasibility study Requir ements analysis Prototype development Design study Requir ements specification

Feasibility report

Requir ements definition

Evaluation report MILESTONES

Architectural design

Requir ements specification

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Cronograma do projeto

Dividir o projeto em tarefas e estimar tempo e recursos necessrios para completar cada tarefa Organizar as tarefas concomitantemente para um uso otimizado da fora de trabalho Minimizar as dependncias de tarefas pra evitar atrasos causados por uma tarefa esperando pela finalizao de outra Depende da intuio e experincia do gerente do projeto

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O processo de cronograma do projeto

Identify activities

Identify activity dependencies

Estimate resources for activities

Allocate people to activities

Create project charts

Software requirements

Activity charts and bar charts

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Problemas no Cronograma

Estimar a dificuldade de problemas e, a partir de ento, o custo de desenvolver uma soluo difcil Produtividade no proporcional ao nmero de pessoas trabalhando em uma tarefa Adicionar pessoas tardiamente a um projeto faz com que ele se atrase mais devido aos atrasos na comunicao O inesperado sempre acontece. Sempre permita contingncia no planejamento

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Diagrama de barra e rede de atividades

Notaes grficas usadas pra ilustrar o agendamento do projeto Mostrar a separao do projeto em tarefas. As tarefas no devem ser muito pequenas. Devem levar uma ou duas semanas. As redes de atividades mostram as dependncias de tarefas e o caminho crtico Diagramas de barra mostram o cronograma confrontado com o tempo do calendrio

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Durao das tarefas e dependncias

Tarefa T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
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Durao (dias) 8 15 15 10 10 5 20 25 15 15 7 10

Dependncias T1 (M1) T2, T4 (M2) T1, T2 (M3) T1 (M1) T4 (M5) T3, T6 (M4) T5, T7 (M7) T9 (M6) T11 (M8)
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Rede de atividades
14/7/99 8 days T1 4/7/99 start 15 days T2 10 days T4 18/7/99 M5 25 days T8 19/9/99
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15 days T3 5 days T6 20 days T7 4/8/99 M4 15 days T9 25/8/99 M6 7 days T11 10 days T5 11/8/99 M7 15 days T10 5/9/99 M8 10 days T12

M1

25/7/99 M3

25/7/99 M2

Finish

Linha de tempo da atividade

4/ 7 T4 T1 T2 M1 T7 T3 M5 T8 M3 M2 T6 T5 M4 T9 M7 T1 0 M6 T1 1 M8 T1 2 Fi n is h 11/ 7 St art 18 / 7 25 / 7 1/ 8 8/ 8 15 / 8 22 / 8 29 / 8 5/ 9 12 / 9 19 / 9

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Distribuio de pessoal
4/7 Fred T4 T8 Jane T1 T3 T9 Anne T2 T6 Jim Mary T7 T5 T10 T11 T12 11/7 18/7 25/ 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9

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Gerenciamento de riscos

Gerenciamento de riscos preocupa-se em identificar riscos e desenhar planos para minimizar seus efeitos em um projeto. Um risco a probabilidade de que alguma circunstncia adversa ocorra.
Riscos do projeto afetam o cronograma ou recursos Riscos do produto afetam a qualidade ou desempenho do software sendo desenvolvido Riscos do negcio afetam a organizao que desenvolve ou compra o software

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Riscos do Software
Risco Rotatividade do pessoal Mudana de gerenciamento No-disponibilidade de Hardware Mudana de requisitos Atraso das especificaes Tamanho subestimado Baixo desempenho da ferramenta CASE Mudana da tecnologia Competio de produto Tipo de Risco Projeto Projeto Projeto Projeto e produto Projeto e produto Projeto e produto Produto Negcio Negcio Descrio Membros experientes deixaro o projeto antes de seu trmino. Haver uma mudana no gerenciamento organizacional com prioridades diferentes. Hardware essencial ao projeto no ser entregue no prazo. Haver um nmero maior de mudanas nos requisitos do que fora antecipado. As especificaes de interfaces essenciais no esto disponvieis no prazo O tamanho do sistema foi subestimado. As ferramentas CASE que suportam o projeto no funcionam como esperado A tecnologia subjacente na qual o sistema est construido substituida por uma nova tecnologia. Um produto competitivo lanado no mercado antes da concluso do sistema.

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O processo de gerenciamento de risco

Identificao do risco
Identificar os riscos do projeto, do produto e do negcio
Avaliar a probabilidade e conseqncias desses riscos Preparar planos para evitar ou minimizar os efeitos do risco Monitorar os riscos durante todo o projeto

Anlise do risco

Planejamento do risco

Monitoramento do risco

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O processo de gerenciamento de risco

Risk identification

Risk analysis

Risk planning

Risk monitoring

List of potential risks

Prioritised risk list

Risk avoidance and contingency plans

Risk assessment

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Identificao de risco

Riscos tecnolgicos Riscos de pessoal Riscos organizacionais Riscos de requisitos Riscos de estimativa

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Riscos e tipos de risco

Tipo de risco Technologia Riscos Possveis O banco de dados utilizado no sistema no pode processar o nmero de transaes por segundo que era esperado. Os componentes do software que deviam ser reutilizados contm defeitos que limitam sua funcionalidade. impossvel recrutar pessoal com as habilidades necessarias. Membros-chave esto doentes e indisponveis em pocas crticas. Treinamento necessrio para a equipe no est disponvel. A organizao reestruturada para que diferentes gerentes sejam responsveis pelo projeto. Problemas organizacionais financeiros foram reduo no oramento do projeto. O cdigo gerado pelas ferramentas CASE ineficiente. As ferramentas CASE no podem ser integradas. Mudanas nos requisitos que necessitam de maior trabalho de remodelagem so propostas. Clientes nao conseguem entender o impacto das mudanas de requisitos. O tempo necessrio para o desenvolvimento do software foi subestimado. A taxa de reparo de defeitos foi subestimada. O tamanho do software foi subestimado.

Pessoal Organizacional

Ferramentas Requisitos

Estimativa

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Anlise de riscos

Avaliao de probabilidade e seriedade de cada risco Probabilidade pode ser muito baixa, baixa, moderada, alta ou muito alta Os efeitos do risco podem ser catastrfico, srio, tolervel ou insignificante

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Anlise de risco
Risco Problemas financeiros organizacionais foram redues no oramento do projeto. impossvel recrutar membros com as habilidades necessrias pra o projeto. Membros-chave esto doentes em pocas crticas do projeto. Componentes do software que deveriam ser reutilizados contm defeitos que limitam suas funcionalidades. Mudanas nos requisitos que requerem grandes alteraes no projeto so propostas. A organizao reestruturada para que diferentes gerentes sejam responsveis pelo projeto. A base de dados usada no sistema no consegue processar o nmero de transaes por segundo esperado. O tempo necessrio para desenvolver o software subestimado. As ferramentas CASE no podem ser integradas. Os clientes no conseguem entender o impacto das mudanas dos requisitos. O treinamento necessrio para a equipe no est disponvel. A taxa de defeitos reparados subestimada. O tamanho do software subestimado. O cdigo gerado pelas ferramentas CASE ineficiente. Probabilidade Efeitos Baixa Catastrfico Alta Moderada Moderada Moderada Alta Moderada Alta Alta Moderada Moderada Moderada Alta Moderada Catastrfico Srio Srio Srio Srio Srio Srio Tolervel Tolervel Tolervel Tolervel Tolervel Insignificante

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Planejamento do risco

Considerar cada risco e desenvolver uma estratgia para gerenciar tal risco Estratgias para evitar o risco
A probabilidade de aumento do risco ser reduzida O impacto do risco no projeto ou produto ser reduzido Se o risco surgir, planos de contingncia so planos para lidar com tal risco

Estratgias de minimizao

Planos de contingncia

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Estratgias de Gerenciamento de riscos

Risco Problemas financeiros organizacionais e Problemas de Recrutamento Doena dos membros Componentes defeituosos Mudanas nos Requisitos Reestruturao organizacional Desempenho da base de dados Tempo de desenvolvimento subestimado Estratgia Preparar um documento informativo para gerentes seniores mostrando como o projeto est dando uma contribuio muito importante para os objetivos do negcio Alertar o cliente de potenciais dificuldades e da possibilidade de atrasos, investigar compra de componentes. Reorganizar o time de forma a ter maior sobreposio de trabalho e para que os membros entendam o trabalho uns dos outros. Substitur componentes potencialmente defeituosos por componentes no originais, mas de confiabilidade conhecida. Obter informaes de rastreabilidade para cotar o impacto das mudanas nos requisitos, maximizar informaes escondidas no projeto. Preparar um documento com instrues para gerenciamento snior mostrando como o projeto de grande contribuio para as metas do negcio. Investigar a possibilidade de adquirir uma base de dados de maior desempenho. Investigar a compra por componentes, investigar o uso de um gerador de cdigo automtico.

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Monitoramento do risco

Cada averiguao identificou riscos regularmente para decidir se est ou no se tornando menos ou mais provvel Tambm averigua se os efeitos do risco mudaram Cada risco-chave deve ser discutido nos encontros de progresso de gerenciamento

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Fatores de risco
Tipo de risco Tecnologia Pessoal Organizacional Ferramentas Requisitos Estimativa Indicadores potenciais Entrega tardia de hardware ou software de suporte, muitos problemas de tecnologia reportados. Moral da equipe baixo, relacionamento pobre entre os membros do time, disponibilidade de trabalho. Fofoca organizacional, falta de ao por parte do gerenciamento snior. Relutncia por partes dos membros do time em usar ferramentas, reclamaes sobre ferramentas CASE, exigncias por estaes de trabalho com maior poder. Muitos requisitos mudam o pedido, reclamaes do cliente Falha em cumprir o calendrio acertado, falha em sanar defeitos reportados.

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Pontos-chave

Um bom gerenciamento do projeto essencial para o sucesso do projeto A natureza intangvel do software causa problemas para o gerenciamento Gerentes tm diversos papis, mas suas atividades mais significativas so o planejamento, estimativa e cronograma Planejamento e estimativa so processos interativos que continuam durante todo o curso de um projeto

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Pontos-chave

Um projeto milestone um estado previsvel onde algum relatrio formal de progresso apresentado ao gerenciamento. Riscos podem ser de projeto, do produto ou do negcio Gerenciamento de riscos preocupa-se em identificar riscos que possam afetar o projeto e planejamento para certificar que tais riscos no se transformem em ameaas maiores
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