Administrao de R. H. Prof.

DEL MAZZA Graduao Executiva

Profissional do setor de treinamento empresarial, na gesto comercial e marketing; atuando neste mercado h mais de dez anos. Palestrante e consultor de empresas com foco na capacitao customizada de equipes, para cada segmento. Professsor universitrio de importantes faculdades no estado de SP. Larga experincia profissional nos ramos do varejo, servios e mercado industrial, adquirida em empresas de grande porte, nacionais como O Estado de S.Paulo / Abril Listel e multinacionais como Shell / Castrol e Telefonica entre outras. Slida formao acadmica, Tecnologia Mecnica,Relaes Pblicas e ps graduado pela ESPM em publicidade e propaganda. Autor de material didtico de Estratgia Empresarial, foi cronista de jornal com circulao diria no interior de SP. Desenvolve cursos de ps graduao em reas de vendas e negociao.

OBJETIVOS GERAIS DA DISCIPLINA

1. Possuir pensamento e atitude questionadora e criativa nas suas atividades de superviso profissional na sua vida pessoal 2. Estar atualizado com as tendncias de comportamento e a qualidade de vida, tendo poder de adaptao e ao aos diferentes momentos da vida social, familiar e profissional adaptando-se aos cenrios de trabalho e do cotidiano. 3. Perceber oportunidades de gerenciar iniciativas de um nvel de aes produtivas, no mbito mais abrangente do indivduo, da empresa e da sociedade 4. Ter a capacidade de liderar e praticar a gesto de pessoas de diferentes categorias e competncias de maneira harmnica e eficiente no ambiente laboral, bem como dimensionar aspectos de trabalho.

A EVOLUO DO HOMEM ATRAVS DO TRABALHO

A primeira onda do Trabalho

Caa e coleta Pr-Histria

Segunda Onda do Trabalho

Modelo da Idade Antiga A) O Trabalho de Subsistncia B) O Trabalho Escravo

c) A Servido (modelo da Idade mdia)

A Terceira Onda do Trabalho O Comrcio e a Produo Fabril

A Idade Moderna (Modelo do Renascimento)

A Idade Contempornea (Modelo Rev. Ind.)

As duas Eras
Era Industrial Clssica

Era Industrial Neoclssica

A Quarta Onda do Trabalho Era da Informao

Surge na dcada de 90 com a evoluo da Tecnologia da Informao.

A EVOLUO

Competitividade Profissional

Empregabilidade: capacidade das pessoas serem consideradas empregveis. Competitividade: capacidade que uma organizao desenvolve para competir e obter vantagens competitivas em sua rea de atuao.

Sucesso Profissional
Atributos de um profissional com Alta Empregabilidade
Ser plugado Responsvel Ter viso de negcios Ter viso do mundo Ter iniciativa Focar o resultado, concluindo seus trabalhos Ser criativo Apresentar inteligncia emocional Gerenciar seu prprio trabalho e da equipe Ter habilidade para gesto de pessoas Ser tico e profissional Equilibrar vida pessoal e profissional Ser flexvel No ter medo de errar

Preparao para o Mercado

Para aproveitar as oportunidades que surgem no mercado o profissional tem que estar atento e preparado para poder competir em igualdade - ou melhor, com superioridade - de condies com os demais candidatos, o que exige conhecimentos atualizados, comprovada vivncia e muita determinao.

Por seu lado, cada vez mais, as empresas esto preocupadas em contratar profissionais no apenas com slido conhecimento

de suas especialidades (finanas, contabilidade, marketing, etc.),

mas tambm com capacidade de execuo e excelncia de desempenho.

Como Montar Um Currculo

Um currculo ... um folheto de vendas O profissional o produto que se est tentando vender. O currculo pode ser usado como um acessrio de mala direta ou como um recurso de ponto de venda. Como uma de suas principais ferramentas de marketing pessoal, o currculo deve enfatizar de que forma os usurios de seus servios foram beneficiados. Tenha o mercado-alvo em mente ao escrever seu currculo. Destaque o resultado final de suas atividades pensando por que as pessoas o contratariam?

Como Montar Um Currculo

Um currculo ... um carto de visita O currculo um apanhado geral. Ele no pode e nem deve falar tudo sobre o candidato. um resumo breve do que j realizou no passado e sugere o que poder fazer no futuro. O currculo geralmente a primeira impresso que um futuro empregador vai ter do profissional. Desta forma, deve ser curto (no mais de duas pginas) e fcil de ler. preciso fazer com que esta primeira impresso seja uma representao verdadeira e eficaz do histrico profissional.

Como Montar Um Currculo

Um currculo ... uma forma de direcionar a entrevista
A forma como o currculo est estruturado pode direcionar a ateno do entrevistador para experincias e realizaes especficas. O currculo deve chamar a ateno para as realizaes especficas que se relacionam a seu objetivo profissional.

Como Montar Um Currculo

Um currculo ... um lembrete Depois da entrevista, uma impresso a respeito do profissional vai permanecer. O currculo deve sustentar esta impresso pessoal e refletir uma imagem clara do candidato posio.

Tipos de Currculo
Recomenda-se a opo entre dois formatos: cronolgico e funcional. O Currculo Cronolgico O formato cronolgico o formato de currculo mais freqentemente utilizado. Ele menciona a experincia profissional em ordem inversa, enfatizando as responsabilidades e as realizaes. Por ser utilizada com maior freqncia, a forma mais aceita. Ele fornece informaes claras a respeito dos ttulos dos cargos, das reas de responsabilidade e dos perodos de emprego em cada empresa. As realizaes so claramente relacionadas s empresas e aos perodos de tempo. O formato cronolgico descreve em detalhes o seu histrico profissional, do cargo mais recente ao mais antigo, com maior nfase no trabalho mais recente.

Tipos de Currculo
O Currculo Funcional

O currculo funcional planejado de modo a realar as qualificaes do candidato ao emprego com menor nfase em empresas especficas e datas. Porm, a omisso do nome das organizaes onde trabalhou sempre levantam dvidas na mente do leitor respeito do profissional.

Tipos de Currculo
O formato cronolgico TIL quando: O histrico de carreira demonstra crescimento e desenvolvimento.

O posicionamento semelhante experincia recente.

As empresas em que o profissional trabalhou so de renome. Est se candidatando a uma posio em reas ou empresas bem tradicionais. O formato cronolgico NO TIL quando: O posicionamento muito diferente da experincia. O histrico profissional irregular. O profissional voc esteve ausente do mercado de trabalho. O profissional mudou de emprego com muita freqncia.

Tipos de Currculo
O formato funcional TIL quando: O posicionamento muito diferente da experincia. O profissional quer enfatizar habilidades no utilizadas em sua recente experincia profissional. A experincia foi adquirida no exerccio de funes muito diferentes. O profissional est entrando no mercado de trabalho aps uma ausncia. O formato funcional NO TIL quando: As empresas em que trabalhou no so de renome. O profissional quer ateno focada no padro de seu crescimento de carreira. Est se candidatando a uma posio em uma rea bem tradicional.

PROCESSOS SELETIVOS
Um processo seletivo composto por diversos instrumentos: entrevistas, dinmicas de grupo, testes psicolgicos, testes prticos. As informaes colhidas so complementares, ou seja, cada atividade revela um tipo de caracterstica.

ENTREVISTAS DE SELEO
Entrevistas de emprego podem acontecer individualmente ou em grupo, dependendo do nvel do cargo e/ou da urgncia do processo de seleo. Em qualquer entrevista, provavelmente o candidato passar pelas seguintes fases: 1 Fase de recepo. 2 Fase de respostas do entrevistado: entrevistadores comentam informaes sobre o candidato para estimul-lo a falar sobre suas experincias e idias relacionadas com certos tpicos e/ou fazem perguntas diretamente. 3 Fase do briefing: informaes sobre a companhia e o cargo. 4 Fase de cruzamento de informaes: oportunidade para perguntas adicionais e interao. 5 Intervalo para negociao: discusso sobre o tipo de condies de emprego

Dinmicas de Grupo
Como o prprio nome j diz, a dinmica uma experincia em grupo que tem como objetivo reconhecer a capacidade e o potencial dos candidatos de uma forma inusitada. Ela d aos examinadores a possibilidade de observar as pessoas exercendo diversos papis onde so encontrados os requisitos bsicos exigidos para o cargo a ser preenchido.

Dinmicas de Grupo
Uma atividade de dinmica tradicional pode ser dividida nas seguintes etapas: Aquecimento: Essa fase pode ser a primeira ou a segunda H o uso de jogos para quebrar o gelo e promover a interao da equipe. Se o candidato no estiver relaxado mais difcil analisar seu perfil - nessa hora o nervosismo atrapalha muito. Apresentao Pode ser feita s oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal e profissional. Pode ser tambm uma apresentao mais dinmica, na qual os candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo fazer com que cada um se defina usando esses recursos. permitido escrever, desenhar, colocar recortes de revistas, colar ilustraes. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se conheam.

Dinmicas de Grupo
Atividades: de praxe usar atividades onde as pessoas tenham que se movimentar e falar em pblico, com isso d para perceber como cada um administra suas dificuldades, os erros e a concorrncia. Situao Problema ou Case: uma discusso sobre algum assunto atual ou proposto pela empresa e que tenha a ver com a vaga em questo. Aqui, a empresa analisa a capacidade de argumentao e negociao diante de situaes polmicas. Resgate Alguns profissionais de Recursos Humanos tm utilizado essa tcnica para saber o que os candidatos acharam das atividades. Ouvem suas opinies e argumentam dentro daquilo que possvel revelar.

Planejamento de Carreira Carreira nas Empresas:

Processo dinmico; Mudanas dirigidas para o crescimento: do indivduo; da empresa. Dimenses comuns nas organizaes que descrevem como a carreira pode ser experimentada pelos profissionais (Edgard Schein): Dimenso Hierrquica Dimenso Funcional ou Tcnica Dimenso de Insero / Incluso no Centro da Organizao

Fase 10 Aposentadoria Fase 9 Desligamento Fase 8 Avano, recomeo ou estabilizao Fase 7 Crise no meio da carreira, reavaliao Fase 6 Estabilizao no emprego, permanncia como membro Fase 5 Admisso como membro Fase 4 Treinamento bsico, socializao Fase 3 Ingresso no mundo profissional Fase 2 Educao, T treinamento Fase 1 Crescimento, fantasia, explorao

Fases da Carreira

Fases da Carreira
Fase 1: Crescimento, Fantasia, Explorao Infncia e pr-adolescncia; Ocupao uma mera idia e a carreira tem pouco significado; Esteretipos ocupacionais e metas superficiais de sucesso; Incio do processo de treinamento ou educao qualquer que seja a ocupao escolhida. Fase 2: Educao, Treinamento Metas ocupacionais sendo esclarecidas e modificadas;

Existem muito pontos de escolha dependendo da ocupao;

Processo tanto pode ser muito complicado quanto mnimo, podendo demorar desde alguns meses at vrios anos.

Fases da Carreira
Fase 3: Ingresso no Mundo Profissional poca de adaptao importante;.

Aprendendo as realidades do trabalho e suas prprias reaes;

O processo educacional raramente prepara as pessoas para o lado aparentemente irracional e poltico da vida organizacional; Muito do trabalho envolve no apenas lgica e razo, mas tambm trabalhar com pessoas e seus sentimentos; O principal aprendizado pessoal comea nesse ponto e um auto-conceito ocupacional comea a se desenvolver, quando o ocupante da carreira pe em prtica seus prprios talentos, motivos e valores na aflitiva situao do trabalho real.

Fases da Carreira
Fase 4: Treinamento Bsico, Socializao

Durao e intensidade desse perodo diferem em razo: ocupao; complexidade do trabalho;

o grau de responsabilidade que a sociedade atribui profisso; posio da empresa quanto importncia do ensino dos elementos da cultura aos novos membros. Quanto maior a responsabilidade de profisso, maior e mais intenso ser este perodo; Fonte de aprendizado pessoal, a organizao comea a fazer exigncias s quais o indivduo precisa responder; O ocupante da carreira enfrenta escolhas reais quanto a permanecer ou no na profisso e/ou organizao, e isso tambm depende de como ele reage ao processo de socializao.

Fases da Carreira
Fase 5: Admisso como Membro

Reconhecimento de aceitao como membro:

rituais formais; tipos de atribuies recebidas; percepo de aceitao como colaborador integral. Surge auto-imagem como membro da profisso ou organizao;

Motivos e valores comeam a ser esclarecidos atravs da percepo das reaes s diferentes situaes desafiadoras em que escolhas precisam ser feitas;
Percepo melhor das prprias capacidades, foras e fraquezas.

Fases da Carreira
Fase 6: Estabilizao no trabalho, Participao Permanente Primeiros cinco a dez anos de uma carreira; Maioria das organizaes decide se o indivduo pode contar com um futuro de longo prazo de permanncia na carreira; A posse concedida formal ou simbolicamente, dependendo da ocupao ou da empresa;

Na maioria das organizaes o processo no to formal, mas ainda assim existem certas regras, tais como promoo por resultados alcanados e/ou tempo de servio.

Fases da Carreira
Fase 7: Crise de Meio de Carreira, Reavaliao
Crise ou uma etapa?

Maioria as pessoas fazem uma reavaliao sobre si mesmas, quando esto bastante avanadas em suas carreiras; escolhas iniciais: escolhi a carreira certa?
nveis de realizao: realizei tudo o que esperei realizar? seu futuro: devo continuar ou mudar? Reflexo: redescoberta ou reafirmao de metas que estavam presentes, mas no conscientes; Quando as metas tornam-se conscientes, temos a impresso de estarmos fazendo importantes mudanas de carreira;

Mudanas raramente vivenciadas pelo ocupante da carreira mas uma fase importante, vivenciada como uma reavaliao, finalmente estou fazendo o que realmente quero fazer com minha vida!.

Fases da Carreira
Fase 8: Avano, Recomeo ou Estabilizao Reavaliao decide como o restante da carreira ser administrada; Desenvolvimento de soluo pessoal orientando prximos passos; determinao de galgar a escada to alto quanto o possvel; redefinio das reas de trabalho que querem seguir;

avaliao complexa de como equilibrar as exigncias do trabalho, famlia e assuntos pessoais.

Aquelas cujas aptides no lhes permitam ascenso profissional podem ter de enfrentar uma difcil adaptao psicolgica;

Estabilizao nesta fase uma escolha baseada na percepo de que suas aptides, objetivos, motivos e valores no requerem maiores aspiraes.

Fases da Carreira
Fase 9: Desvinculao Inevitavelmente a pessoa desacelera seu ritmo de atividades; Torna-se menos envolvida; Comea a pensar na aposentadoria; Maioria das pessoas enfrentam a perspectiva da aposentadoria negando agressivamente sua realidade: continuando a trabalhar normalmente; evitando a todo custo pensar nas possibilidades; evitando tentativas de outras pessoas para ajud-los nessa preparao.

Fases da Carreira
Fase 10: Aposentadoria

Tendo se preparado ou no, a organizao ou a profisso no proporcionam mais um papel significativo para a pessoa;
O que acontece auto-imagem ocupacional nesta fase varia muito de pessoa para pessoa: aposentam-se cedo porque a ocupao os incentiva a faz-lo; porque desejam e tm condies de comear outras carreiras; para muitos, a aposentadoria pode ser traumtica, resultando na perda de sade fsica ou mental.

Gesto de carreira
PAPEL DOS INDIVDUOS

Segundo London e Stumph o planejamento de carreira depende de trs tarefas de responsabilidade do indivduo:
1.Auto-avaliao: avaliao das qualidades, interesses e potencial para as oportunidades profissionais 2.Estabelecimento de Objetivos de Carreira: identificao de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliao e na avaliao das oportunidades oferecidas pela sociedade; 3.Implementao do Plano de Carreira: obteno da capacitao e acesso s exigncias profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas.

Gesto de Carreira
PAPEL DAS EMPRESAS Para que possam gerenciar seus planos de carreira e sucesso com efetividade devem apresentar um mtodo para planejamento de carreira individual, com os seguintes objetivos: 1.Estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliao visando o planejamento individual de carreira; 2.Oferecer uma estrutura para desenvolvimento dos funcionrios, considerando suas realidades pessoais e qualificaes profissionais; 3.Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ao e para monitorar a carreira na organizao a longo prazo

Competncia Tcnica / Funcional

As pessoas tcnica e funcionalmente ancoradas comprometem-se com uma vida de especializao. Apresentam-se dispostas a ser gerentes funcionais, se isso permitir que busquem suas reas de especialidade. Embora a maioria das carreiras se inicie como tcnica/funcional e a fase inicial da maioria das carreiras esteja envolvida com o desenvolvimento de uma especialidade, nem todas as pessoas ficam interessadas em desenvolver-se como especialistas.

Competncia para Gerncia Geral

Os membros desse grupo reconhecem a necessidade de conhecer bem vrias reas funcionais e aceitam que preciso ser especialista em seu prprio negcio, para funcionar bem na funo de gerente geral. Valores e motivos fundamentais para esse grupo de pessoas so atingir os nveis mais altos de responsabilidade na organizao, ter oportunidades de liderana, contribuir para o sucesso de suas organizaes e obter alta renda. Algumas pessoas tiveram esses insights mais cedo e, se as organizaes no reagiram rapidamente s suas necessidades, foram para outras organizaes que lhes permitiram atingir nveis de responsabilidade mais rapidamente.

Autonomia / Independncia
Seja qual for seu trabalho, essas pessoas tm uma necessidade de fazer as coisas

sua prpria maneira, no seu prprio ritmo e contra os padres da organizao. Algumas pessoas descobrem cedo em suas vidas de trabalho que no toleram sujeitar-se a regras estabelecidas por outras pessoas, procedimentos, horrio de trabalho e outros controles, que invariavelmente surgem em qualquer tipo de organizao. Consideram a vida organizacional restritiva, irracional e uma intromisso em suas vidas pessoais; portanto, preferem buscar carreiras mais independentes, impondo suas prprias condies. Quando se interessam pelos negcios ou administrao, podem entrar para a consultoria ou ensino. Ou podem ir para reas de trabalho nas quais uma certa autonomia possvel, mesmo em grandes organizaes - pesquisa e desenvolvimento, vendas externas, processamento de dados, pesquisa de mercado, anlise financeira, ou gerenciamento de unidades geograficamente distantes.

Segurana / Estabilidade
Para algumas pessoas, segurana e estabilidade so preocupaes predominantes ao longo de toda sua carreira, a ponto de guiar e restringir todas as grandes decises de carreira. Para as pessoas ancoradas na segurana / estabilidade as algemas douradas so bemvindas e, em geral, elas preferem deixar a responsabilidade do gerenciamento de suas carreiras aos seus empregadores.

Em troca da estabilidade esto dispostas a receber instrues sobre seu trabalho, determinao sobre a freqncia das viagens, onde devem morar, etc.
Os muito talentosos desse grupo atingem altos nveis nas organizaes, mas preferem trabalhos que exijam desempenho constante e previsvel. Os menos talentosos podem estacionar na gerncia mdia ou em posies de assessoria e gradativamente tornam-se menos envolvidos. Se seus talentos no so utilizados, procuram atividades fora do trabalho ou da carreira onde possam exercer esses talentos.

Criatividade Empreendedora
Algumas pessoas descobrem cedo na vida que tm uma necessidade premente de criar seus prprios negcios, desenvolver novos produtos ou servios, construir novas organizaes atravs da manipulao financeira ou assumir negcios estabelecidos para reestrutur-los de acordo com seus prprios padres. Neste grupo, o mpeto criativo est voltado especificamente para a criao de novas organizaes, produtos ou servios que possam ser identificados com o prprio esforo do empreendedor, que sobreviver por conta prpria e ser economicamente bem sucedido. Fazer dinheiro, ento, uma medida do sucesso. Tipicamente, as pessoas ancoradas em criatividade empreendedora, muito jovens comearam a buscar incansavelmente seus sonhos, iniciando j no colegial, empreendimentos pequenos para ganhar dinheiro. No permanecem muito tempo em organizaes tradicionais, ou mantiveram seus cargos organizacionais como atividades paralelas, enquanto suas verdadeiras energias eram canalizadas para a criao de seus prprios empreendimentos.