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ELIJA AL MEJOR.

CMO ENTREVISTAR POR COMPETENCIAS. Martha Alles.

Qu es entrevistar por competencias?


Captulo 17.

Qu es entrevistar por competencias?

Evolucin. (tcnico ms actitudes) Competencias de Gestin.

Incorporacin a los Perfiles y al Proceso de Seleccin.

Qu es entrevistar por competencias?

Entrevistar por competencias es una parte del proceso de seleccin.

Trabajar por competencias presupone que

primero se debern despejar del perfil de cargo


los conocimientos tcnicos que el cargo requiere.

Una vez que se est seguro que los mnimos requisitos estn cubiertos se trabajar con las competencias.

Qu es entrevistar por competencias?


Conocimientos.

Competencias Gestin.
Iniciativa - Autonoma

Conocimientos especficos requeridos para el puesto.

Orientacin al cliente Tolerancia a la presin.

Qu es entrevistar por competencias?


-

Las competencias requeridas van a diferir segn: Especialidad y Nivel (dentro de la compaa).

Cmo evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos.


En la medida en

Nivel Superior. Nivel Intermedio. Nivel Inferior.

que sube en la escala jerrquica,

las competencias
pueden cambiar o cambiar su peso

especifico en
relacin con el puesto.

Qu es una Competencia?
Segn Spencer y Spencer (1993) competencia es una

caracterstica subyacente de un individuo que est casualmente relacionada con un nivel estndar de

efectividad y/o

con un desempeo superior en un

trabajo o situacin.

La competencia es una parte profunda de la personalidad; conocerla puede ayudar a predecir comportamientos en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.

Qu es una Competencia?
Es el conjunto de conocimientos, habilidades y caractersticas personales que predicen el xito en un determinado puesto de trabajo.

Poder hacer

Saber hacer

Querer hacer

Capacidad o Aptitud.

Habilidades y Conocimientos.

Motivacin

Qu es una Competencia?
Causalmente relacionada Significa que la competencia origina y anticipa el comportamiento o desempeo.

Criterio estndar significa que la competencia realmente predice quin har algo bien o mal. Spencer y Spencer introducen el Modelo del iceberg, dnde dividen las competencias en dos grupos: Fciles de detectar y desarrollar: Destrezas y conocimientos. Ms complejas: Actitudes, valores, ncleo de la personalidad.

Se pueden clasificar en : Profundas y Tangibles.

Modelo del iceberg.


Visible Destrezas y conocimientos.

Rasgos Pd. No visible Autoconcepto

Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccin.


Destrezas o Habilidades

Autoconcepto Rasgos de Pd.

Valores
Actitudes

Fcil identificar

Conocimientos

Difcil id.

Segn Claude Levy-Leboyer


Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y que las transforman en ms eficaces en para una situacin dada. Esos comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluacin. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.

Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir los objetivos profesionales prefijadas.

Quin define las competencias?

La empresa, con la participacin activa de la mxima lnea de conduccin. Consultora externa N 1 de la empresa para definir las competencias. Diccionarios de competencias.
Cada empresa deber definir sus propias competencias o factores clave para el xito.

Cmo aplicar competencias al proceso de seleccin?


Las personas no deben ocupar un puesto de trabajo,

sino que deben dominar un conjunto de competencias.

Proceso de Seleccin destrezas conocimientos.


Sencillo. Problemas.

Un consultor debe tener conocer las competencias requeridas por el puesto en la empresa.

Pasos a considerar
Primer paso: Detectar las competencias clave.
La visin y misin de la empresa; los objetivos del negocio y el plan de accin; la visin de la alta direccin; la cultura de la empresa y su estilo; las competencias requeridas. Segundo paso: detectar en los candidatos las caractersticas clave que guardan una relacin causal con un desempeo superior en el trabajo.

Pasos a considerar
Tercer paso: Utilizar nuevas herramientas.

nuevo formato de entrevistas; manual de competencias; dinmica grupal.

Cuarto paso: Hacer el seguimiento del comportamiento


de las competencias observadas en la seleccin.

El principal objetivo de la empresa Modelo de competencia. Lograr que sta sea competitiva El modelo no debe interpretarse solamente como un programa de desarrollo de recursos humanos.

La seleccin por competencias.


La entrevista de incidentes crticos

Segn Penny Hackett (1995), Si se permite que


el entrevistado identifique ejemplos del trabajo,

de su casa, de hobbies, de educacin, de otras


actividades de su vida, puede asegurarse de estar

brindando equitativamente a cada candidato una


oportunidad para demostrar su adaptabilidad.

Caractersticas
-

Utiliza una estrategia estructurada de exploracin (y no una secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como l las ve. Obtiene comportamientos concretos (acciones pensamiento) que tuvieron lugar en el pasado. y

Va ms all de los valores del candidato o de lo que l cree que hace. Logra averiguar lo que de verdad hace. Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relacin con lo que asegura el xito en el puesto.

Herramientas para obtener informacin

de las competencias de las personas.


Assessment center, dinmica de grupo, role playing.

Entrevista focalizada en B.E.I. Entrevistas situacionales Pruebas de trabajo Test de aptitudes Test de personalidad Datos biogrficos Referencias Entrevistas tradicionales.

Cmo se entrevista por competencias?

Entrevista por competencias (1) Integrar E.C en el proceso de seleccin.

depender del
Tiempo disponible.
Nivel del candidato.

E.C: Objetiviza la seleccin, ya que el anlisis se centra en


hechos concretos.

El mejor predictor de la
conducta futura es la conducta pasada!

Proceso de Seleccin.
Modelo clsico.
Entrada C.V Entrevista supervisor y/o consultor Pruebas psicomtricas Entrevista personal por competencias Entrevistas grupales Assessment center Entrevista individual/ test proyectivo. Contratacin e integracin. Contratacin e integracin.

Modelo por competencias.


Entrada C.V Entrevista telefnica.

Razones para el cambio


1.- Menor precisin en la metodologa de seleccin clsica:
-

Test proyectivos miden con menos precisin la motivacin y habilidades. Extensa y poco dinmica. Test viciados. Valoracin de los profesionales como ventaja competitiva del negocio. Talento: un recurso critico a nivel global. Necesidad de ampliar bsqueda en habilidades y motivacin , no solo en lo aprendido.

2.- Cambios en el mercado laboral:


-

Razones para el cambio.


3.- Algunos puntos crticos del negocio:
-

ndice de rotacin critico. Distintas metodologas de seleccin en los pases.

Desafo
MODELO POR COMPETENCIAS.
Proyecto corporativo implementado en todos los pases de la Divisin Amrica que busca:

Conseguir una prediccin ms exacta del desempeo de un postulante a un cargo. Detectar el potencial del desarrollo profesional. Homologar criterios de evaluacin a nivel global. Promover la movilidad internacional.

Entrevistas por competencias para especialistas.


Capitulo 23

E.C para especialistas.

Entrevistado
Experiencia.

Entrevistador
Capac. Anlisis Agilidad.

Primera interrelacin. El candidato La experiencia Los conocimientos Sus competencias Su comportamiento Sus referencias culturales El selector. Su comportamiento Sus actitudes. Sus competencias Su tcnica Sus referencias culturales.

Preguntas
Deme un ejemplo de una situacin dnde haya tenido que trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento esperado?, Cul fue su aporte a la tarea?

Cerradas S o No.
Hipotticas

De sondeo o abiertas
Provocadoras.

NO son aconsejables

Competencias dominantes.

Son aquellas que la empresa considera indispensables o ms significativas

La entrevista por competencias estructuradas.


Gua cuestionario. En la entrevista estructurada las preguntas siempre se formulan en relacin con el puesto y con las competencias requeridas para el mismo. Ventajas. Todos los entrevistados son evaluados a travs de las mismas preguntas y sobre los mismos tems. Todos los entrevistadores utilizan un esquema comn. Las respuestas se comparan con los comportamientos esperados. Al evaluar comportamiento se dejan de lado los prejuicios. Se evitan interpretaciones. Es una herramienta ideal para entrenar a gerentes y supervisores.

La entrevista POR INCIDENTES CRITICOS.


Capitulo 24.

La entrevista POR INCIDENTES CRITICOS.


B.E.I:

Behavioral Event Interview.

Entrevista dirigida y estructurada.


Consta de 5 partes: 1.- Introduccin y exploracin, experiencia y formacin del individuo; 2.- responsabilidades en su actual trabajo; 3.- eventos conductuales (el entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su trabajo, dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de actuacin deficiente); 4.- sus necesidades respecto del trabajo y 5.- conclusiones del entrevistado respecto de la entrevista.

Cmo planificar una B.E.I


Primero: definir las competencias dominantes. Establecer estas implica establecer las competencias y los grados necesarios; de all se desprenden las conductas observables o la descripcin de cada uno de los grados de la competencia. Parte 1 Introduccin y exploracin, experiencia y formacin del individuo. (Manejar esta parte con preguntas de sondeo abiertas-) Parte 2 Responsabilidades en su actual trabajo. Parte 3 Eventos conductuales. (Asp: Importantes, sobresalientes y deficiente) Etapa core.

Cmo planificar una B.E.I


Parte 4 Investigarla motivacin en un sentido amplio: motivacin ante un eventual cambio de trabajo (si se trata de una seleccin) y la motivaciones sobre su carrera en gral. Parte 5 Conclusiones del entrevistado sobre la entrevistado sobre la entrevista.

Cmo, cuando y dnde aplicar una B.E.I?


Recurso costoso. Utilizarlo: - En la seleccin de personal clave. - En fusiones y/o adquisiciones de empresas para determinar su capital intelectual.

Preparacin para la B.E.I


Antes de la B.E.I
Informarse sobre la persona que se entrevistar.

Prever un lugar adecuado.