Project Ondernemingsplan

STRATEGISCHE

PLANNING Externe en Interne Analyse

PTC, oktober 2011 Leeroy Jack Bsc, MBA E: leeroyjackvalue@hotmail.com T: 8596968

Strategische Planning
Strategische planning

omvat ruwweg 2 fasen: 1. Strategische analyse 2. Strategien en doelstellingen ontwikkeling De belangrijkste vragen tijdens de analyse zijn: Waar staan we nu? Hoe ziet de buitenwereld eruit? Wat voor ontwikkelingen komen er op ons af, positief als negatief? Hoe staan we er intern voor? Waar zijn we goed in en wat moet verbeterd worden?

Strategische Analyse
De strategische analyse bevat de volgende onderdelen: Externe analyse: Het identificeren van externe kansen en

bedreigingen wordt met een externe analyse uitgevoerd. Interne analyse: De belangrijkste sterke en zwakke punten van de onderneming en het het product in een markt worden in kaart gebracht. Diagnosticeren van strategische issues (problemen, kwesties, belangrijke zaken); In een confrontatiematrix worden de externe kansen en bedreigingen en de interne sterkten en zwakten in relatie worden gebracht. Hierdoor worden de strategische issues of succesfactoren bepaald.

Strategien en Doelstellingen Ontwikkeling

Strategie

is een manier waarop met een bepaald vraagstuk wordt omgegaan. De strategie wordt bepaald door wat de organisatie kan en wil. Deze afstemming tussen willen en kunnen, tussen dromen en werkelijkheid, is de essentie van strategieontwikkeling. De volgende vragen staan centraal: Waar willen we als organisatie heen? Visie en Missie? Willen we groeien of consolideren? Waar investeren we wel in en waarin niet? Wat voor soort klanten kunnen wij het beste bedienen? Welke waarde bieden we de klanten en consumenten? Welke uitstraling willen we hebben?

Strategien en Doelstellingen Ontwikkeling

Rekening

houdend met de gedentificeerde issues worden binnen de gangbare generatieve strategien ondernemingsstrategien geformuleerd. Vanuit deze ondernemingsstrategien kunnen ondernemingsdoelen worden geformuleerd. Missie en Visie vormen het fundament van een strategie. Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld

Externe Analyse
Het proces

bestaat hoofdzakelijk uit 3 analyses op verschillende niveaus: 1. Industrie of Trendsanalyse (macro omgeving): De volgend vragen zijn van belang:
Wat zijn de huidige trend die de bedrijfstak sterk benvloeden? Wat voor ontwikkelingen komen er op ons af?

2. Marktanalyse (meso omgeving): De volgende vragen zijn belangrijk:

Hoe is de markt gedefinieerd in segmenten en welke spelers zijn aktief? Wat is hun positionering? Wat vinden mijn klanten nu echt belangrijk? Waar hechten ze echt waarde aan?

Externe Analyse
Welke moeite moeten mijn klanten doen of kosten moeten ze maken om mijn aanbod te verkrijgen en te gebruiken? Wat zijn de sterke en zwakke punten van huidige en potentile concurrenten? Hoe intens is de concurrentie binnen onze bedrijfstak? Wat is de macht van onze afnemers? Hoe machtig zijn onze afnemers? Welke substituten zijn beschikbaar? Kunnen we nieuwe toetreders op onze mark verwachten?
De eerste 2 vragen kunnen met

SDP model worden beantwoord, de volgende 3 vragen met het Customer Value Map (concurrentie analyse) en de laatste 5 met het Vijfkrachtenmodel van Porter.

Externe Analyse
3. Stakeholders analyse: dit zijn partijen die invloed hebben op de realisatie van de strategie. Denk aan lokale overheden, toezichthouders, media, financiers, personeel. Is het binnen het bedrijf duidelijk wat de stakeholders willen?

Industrie analyse
Relevante vragen: Zijn er zaken of internationale issues die mijn onderneming zullen benvloeden en waarop ik mijn aandacht moet richten? Zijn er wetten en of regelingen die op de onderneming positieve of negatieve impacts zullen hebben? Zijn er grote politieke, economische, sociale, technologische en demografische tendensen die de industrie kunnen benvloeden.

Ontwikkelingen in de industrie
Door middel

van een PEST-analyse worden de Politieke, Economische, Sociale en Technologische factoren belicht; maar voor volledige macro analyse zijn de demografische tendensen ook van belang.

Demografische

tendensen zijn die factoren die met de bevolking te doen hebben, zoals gemiddelde leeftijd, godsdienst, etniciteit en onderwijs. en Wettelijke factoren omvatten gebieden als belastingbeleid, milieuvoorschriften, handelsbelemmeringen en -heffingen en politieke stabiliteit . Zijn er wetten en of regelingen die op onderneming positieve of negatieve impacts zullen hebben?

Politieke

Ontwikkelingen in de industrie
rente, wisselkoersen en inflatiecijfer.
Sociale factoren hebben te maken met

Economische factoren betreffen economische groei,

bewustzijn van gezondheid en welzijn, culturele aspecten, bevolkingsgroei, leeftijdspreiding, carriregedrag en belang van veiligheid. milieutechnische aspecten, toetredingsbarrires, minimaal efficinte productieniveau, uitbestedingoverwegingen, Research & Development activiteiten, automatisering, technologiestimulansen (subsidies) en mate van technologische verandering.

Technologische raken de ecologische en

Bepalen van Issues

Weegfactor: Relatieve rangschikking op basis

van de kans dat deze factor een verandering bewerkstelligt in de industrie en of in de onderneming (0.1 t/m 0.9). De vraag die moet worden gesteld is Hoe waarschijnlijk is de ontwikkeling? Hoe minder waarschijnlijk, hoe minder belangrijk de externe ontwikkeling. Bv.: de kans dat het regen is groter dan de kans op een aardbeving.

Bepalen van Issues

Impact:

De schikking op basis van de gevolgen die deze factor kan hebben als er een verandering hierin optreedt. De vraag die wordt gesteld is Wat is de impact van de ontwikkeling op mijn onderneming? Hoe groter de impact, des te belangrijker is de externe ontwikkeling. Hoge impact: 8 - 10 Matige impact: 5 - 7 Lage impact: 2 4 Bv.: de impact van een aardbeving is hoog terwijl dat van regen laag is.

Voorbeeld sociale factoren

F a cto rs W e g f a crt oI m p a c t S o c ieam o b iel iit l t 02 . 6 L e v e n s s tijl 04 . 6 B e l a n g e n b e h a r t i g0i4n g . 8 v an d e con su m en t T o ta a l 1 .0 Score 1 .2 2.4 3 .2

In dit voorbeeld is de belangen behartiging van de consument de belangrijkste factor, dus de issue die de meeste aandacht verdient. De belangrijkheid hiervan op de huidige situatie moet worden beschreven evenals de waarschijnlijke belangrijkheid in de komende 3 jaren.

Marktanalyse
Duidelijk

inzicht in de veranderingen in de markt. Markten zijn altijd in beweging: door overheidsingrijpen en door de opkomst van het internet veranderen markten sneller dan ooit. Het bestuderen van de markt en de concurrentie stelt de onderneming in staat om vroegtijdig in te grijpen en de concurrenten voor te blijven. Identificeren van de belangrijkste factoren die als kansen en bedreigingen kunnen worden genoemd.

Marktanalyse
Het

belang van marktanalyse: Het verkrijgen van inzicht in hun sterke en zwakke punten. Inschatting van de kans van slagen voordat een nieuwe markt wordt betreden. Onderzoek heeft uitgewezen dat van de nieuwe producten en diensten er ruimschoot 70% mislukt. Nauwkeurige inschatting van het bedrag dat genvesteerd moet worden om de markt te betreden: marketing kosten. Beter inzicht in de wensen en behoeften van de klanten waardoor deze kunnen worden bediend.

Customer Value Map / Concurrentie Analyse

De concurrentie analyse is

een beoordeling van de sterke punten en de zwakheden van huidige en potentile concurrenten. Dit proces moet erin resulteren dat zwakheden en sterkten van concurrenten kunnen worden blootgelegd en beoordeeld Op basis van de relatiever sterkten of zwakten van de concurrenten kan worden bepaald als er moet worden verdedigd, aangevallen, of vermeden en een niche moet worden opgezocht. De concurrentie analyse behelst 2 stappen m.n. Opstellen van een concurrentiematrix. Het identificeren van de belangrijkste concurrenten en het vergelijken van de belangrijkste concurrenten met elkaar en de onderneming. Het opmaken van een concurrentie profiel; het gedetailleerd beschrijven van de meest belangrijkste concurrenten.

Concurrentie analyse
Behelst

2 stappen m.n. Opstellen van een concurrentiematrix. Het identificeren van de belangrijkste concurrenten en het vergelijken van de belangrijkste concurrenten met elkaar en de onderneming. Het opmaken van een concurrentie profiel; het gedetailleerd beschrijven van de meest belangrijkste concurrenten.

Concurrentie-matrix Stappen
Beschrijft

de markt en de segmenten Bepaal wie uw concurrenten zijn aan de hand van marktaandeel binnen de verschillende segmenten. Bepaal wie uw klanten zijn en wat zij verwachten Bepaal de belangrijkste succesfactoren in uw industrie Rangschik de belangrijkste succesfactoren door elk een weging te geven. De som van alle wegingen moet n (1) zijn. Waardeer elke concurrent op elk van de belangrijkste succesfactoren Vermenigvuldig elke cel in de matrix met de weegfactoren. Tel de kolommen op voor een gewogen beoordeling van de totale sterkte van elke concurrent.

Target marketing
Identificeren van marktsegmenten die makkelijk

gemanaged kunnen worden door organisaties Het handelen vanuit het de wensen en behoeften en gedragingen van potentile klanten als uitgangspunt van het marketing beleid waarbij de markt in segmenten wordt verdeelt en waarbij een of enkele doelmarkten wordt bewerkt naar gelang zijn ervaringen en mogelijkheden 3 fasen binnen target marketing: Markt segmentatie, Doelmarktbepaling en Positionering

Target marketing
Markt

segmentatie

Identificeren van markten met gemeenschappelijke kenmerken en het indelen in de groepen die makkelijk gemanaged kunnen worden door organisaties
Segmentatie criteria bepalen De markt daadwerkelijk opdelen Segmenten beschrijven
Doelmarktbepaling

Het evaluatie proces van de geselecteerde segmenten en dan besluiten in welke marktsegmenten geopereerd zal

Target marketing
Niveau van target

marketing Segment marketing: aanpassing van het aanbod van het bedrijf om meer in overeenstemming te zijn met de behoeften van een of meer segmenten Niche marketing: Opereren in een (sub)segment waar er weinig concurrentie is van de grote spelers en het aanpassen van het aanbod om beter te voldoen aan de behoeften van die consumenten Micro marketing: Marketing programma's afgestemd op een nauwkeurig gedefinieerde segment (geografische, demografische, psychografische)

Target marketing
Micro marketing Local

marketing: Merken en promoties afstemmen op behoeften en verlangens van lokale consumenten groepen Individual marketing: producten en marketing programma's afstemmen op de behoeften en voorkeuren van de individuele consumenten

Marktsegmentatie
Er is

geen bepaalde manier om een markt te segmenteren Belangrijke variabelen die gebruikt worden zijn: geografie, demografie, psychografie en gedrag. Geografische segmentatie
De markt opsplitsen in verschillende geografische units zoals; landen, staten, regio's , steden, klimaat, cultuur, grootte van plaatsen/wijken Inkomen segmentatie

Marktsegmentatie
Demografische segmentatie
Inkomen Sociale klasse: Leeftijd en fase in levenscyclus Ras Etnische achtergrond Gender segmentatie Inkomen segmentatie

Geo-demografisch
Onderzoek naar de relatie tussen geografische lokatie en demografie

Positionering
Hoe

komt het merk/product/onderneming over bij de klanten in vergelijking tot de concurrenten? Proces waarbij de marketer het product positioneert om een duidelijke en onderscheidende positie in te nemen t.o.v. andere concurrerende producten. Het bedrijf moet haar aanbiedingen plaatsen in de gedachten (verstand) van de klant. Marketers streven naar een concurrentie voordeel, t.o.v. de concurrent, welk verkregen wordt door het aanbieden van meer waarde, hetzij door lagere prijzen of door het aanbieden van hogere kwaliteitsvoordelen.

Positionering
De positionering wordt

traditioneel in een positioneringszin samengevat. De kernwoorden zijn:

Welke kanten Welke behoeften Welke voordelen T.o.v. welke concurrenten

Voor ..(klant),

die op zoek is naar ..(behoefte), biedt .(merk/onderneming) als voordeel .(het voordeel).

Positionering
Klantwaarde: Prijs-kwaliteitverhouding
More for more: Premium product en premium prijs, ondersteund door een premium imago vb. Mont Blanc pens More for the same: Een merk biedt een vergelijkbare kwaliteit aan tegen een lagere prijs vb. Lexus versus Mercedes-Benz The same for less: Waarde stelling (value proposition) vb. Amazon.com Less for much less: Afweging tussen luxe en noodzakelijkheid vb. Vijfsterren hotel versus een budgethotel. Lagere performance voor veel minder geld More for less: Onbekend huismerk versus grote merken

Duurzaam concurrentievoordeel
Het

bestaansrecht van een onderneming wordt bepaald door de mate van benutting van het duurzame concurrentievoordeel. Concurrentie voordeel: Een bekwaamheid, een combinatie van kennis, vaardigheden en technologie, die de onderneming een voordeel tegenover de concurrentie geeft. Een duurzaam concurrentievoordeel is een voordeel dat een onderneming langere tijd kan houden ten opzichte van concurrenten. Een duurzaam concurrentievoordeel kan worden ontwikkeld als de daaraan gerelateerde processen:
onderscheidend zijn niet dupliceerbaar zijn niet imiteerbaar zijn

Duurzaam Concurrentievoordeel

Voorbeelden: Het beter dan de concurrentie kunnen vertalen van consumentenbehoeften in concrete producten. Het sluiten van contracten met een exclusiviteitclausule, waardoor de klant gedurende een langere tijd niet met een concurrent kan handelen. Het bezit van een merk met een hoge bekendheid en sterke reputatie, bijvoorbeeld Google of Coca-Cola. Het als eerste registreren van een intutieve internet-domeinnaam, zoals sex.com of cars.com Het exclusieve gebruiksrecht hebben op een natuurlijk monopolie, bijvoorbeeld het spoorwegnet of het hoogspanningsnet. Als enige gespecialiseerd zijn in een bepaalde genetische aandoening, zodat alle kennis die hierover geproduceerd wordt zich in of rond de organisatie bevindt

Marktgroei
De vraag of de markt

waarop u zich begeeft, blijft groeien, hangt voor een belangrijk deel af van de levenscyclus van het product. Tijdens groei gaan bestaande kopers meer of minder aan dit product uitgeven en het aantal kopers in deze markt neemt toe. Marktaandeel: hoeveel procent van de markt dit product gebruikt ten opzichte van soortgelijke producten.
Voor het correct bepalen van het marktaandeel is het natuurlijk van belang de 'markt' goed te definiren,
Omzet duidt

op het totaal van verkopen van een onderneming in een bepaalde periode. Omzetaandeel is de ratio tussen de omzet van een bepaald product door een bepaald verkoopkanaal, uitgedrukt in de totale omzet van dat product door deze verkoopkanalen.

Concurrentie-matrix
Sector Success Weegfaktor Factoren 1 Marktbereik-.4 Distributie 2Consumenten focus 3 - Economies of scale 4 Product Ontwikkeling Totaal .3 Concurrent # 1 Concurrent gewogen #1 6 2.4 Concurrent # 2 Concurrent gewogen #2 3 1.2

1.2

1.5

.2 .1 1.0

3 7 20

.6 .7 4.9

3 4 18

.6 .4 3.7

Concurrentie Profiel
Gedetailleerde Achtergrond
Locatie van kantoor, bedrijfcomplexen en online aanwezigheid Geschiedenis - zeer belangrijke persoonlijkheden, data, gebeurtenissen, en tendensen Ondernemingsvorm, corporate governance, en organisatorische structuur

beschrijving van:

Financieel
P-E ratios, dividendbeleid, rentabiliteits, liquiditeitspositie en andere financiele cijfers Winstgroei

Producten
aangeboden producten, diepte en breedte van assortiment, productporfolio ontwikkelde nieuwe producten, succes volle introductie R& D sterke punten merken, sterkte portfolio, merkloyaliteit en merkawareness patents en vergunningen kwaliteitsbeheersing systemen

Concurrentie Profiel
Marketing
Target segmenten, marktaandeel, klantenbasis, marktgroei en klantenloyaliteit Marketingmixinstrumenten, budget, reclamethema's, gebruikt advertentieagentschap, sales force, online promotie, distributiekanalen (directe & indirect), exclusiviteitsovereenkomsten, allianties, en Marktbereik (geografische dekking)

Faciliteiten
installatie capaciteit, capaciteitsbezettingsgraad, ouderdom van de installatie, installatieefficiency, kapitaalinvestering locatie, verschepen logistiek shipping logistics, and product mix by plant

Personeel
aantal werknemers, zeer belangrijke werknemers, en vaardigheiden, Managementsterkte, managemenstyle, compensatie, voordelen, en werknemersmotivatie eel & behoud tarieven Collectieve en marketing strategien, en afstand marketing strategien

Corporate en marketing
doelstellingen, mission statement, marketing strategies

strategies

Ontwikkelingen in de Markt

De macht van leveranciers

Leveranciers

kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. De macht hangt af van de hoeveelheid leveranciers, de hoeveelheid substituten, het belang van de markt voor de leveranciers, de overstapkosten naar andere leveranciers, de standaardisatie van het product, de mogelijkheden van verticale integratie (leveranciers kunnen het product zelf gaan produceren, of spelers in de markt kunnen zelf het product van de leverancier gaan produceren).

De macht van afnemers

Wanneer afnemers veel

macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van het deel van de totale marktomzet dat per afnemer wordt afgenomen, het belang van het product voor de afnemer, de mate van standaardisatie van het product, de overstapkosten naar andere afnemers, de winsten van de afnemers, de dreiging van verticale integratie, het belang van het product van de bedrijfstak voor de kwaliteit van het product van de afnemer, de mate waarin de koper genformeerd is over de vraag, marktprijzen en kosten.

De (be)dreiging van substituut producten

Ondernemingen

concurreren ook met ondernemingen waar substituten worden geproduceerd. Deze substituten beperken de potentile opbrengsten voor een bedrijfstak. Zo heeft de DVD bijvoorbeeld de VHS videoband verdrongen.

De (be)dreiging van nieuwe toetreders tot de markt

De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrires en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwkomer. De vijf belangrijkste toetredingsbarrires zijn: Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een barrire omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg. De hoeveelheid benodigd kapitaal: in sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat de productie kan beginnen. Hoge overstapkosten: overstapkosten zijn de eenmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Toegang tot distributiekanalen: wanneer de verkoopkanalen allemaal goed voorzien zijn door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in deze verkoopkanalen te distribueren. Het beleid van de overheid: de regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen.

De interne bedrijfstak concurrentie

De

intensiteit van de concurrentie wordt bepaald door de volgende zaken: Uittredingsbarrires b.v. hoge vaste lasten Grote strategische risico's (er staat veel op het spel), Lage overstapkosten voor de consumenten Lage marktgroei Gelijkwaardige concurrenten Weinig differentiatie. In een bedrijfstak waar homogeniteit heerst, bijvoorbeeld in mobiele telefonie, is de interne concurrentie zeer hevig.

Interne Analyse
Is

de analyse van de interne omgeving van de organisatie zelf. Het doel is te bepalen welke competenties /bekwaamheiden de organisatie bezit Een competentie of bekwaamheid is de combinatie van kennis, vaardigheden en technologie die de onderneming in staat stelt een concurrentie voordeel tegenover de concurrentie te ontwikkelen. Identificeert de organisatie sterke punten en zwakheden. De sterke punten verwijzen naar factoren die in een concurrentievoordeel kunnen worden omgezet en zwakheden naar factoren die kunnen resulteren in een nadeel ten opzichte van de concurrenten. Met behulp van het Resource-Based View model kan de interne analyse worden uitgevoerd. n.l. Value Chain van Michel Porter en

Interne Analyse
Het is

verstandig de interne analyse pas uit te voeren als reeds heel duidelijk is hoe de interne organisatie zal worden ingericht en hoe de bedrijfsvoering zal plaatsvinden. Het exploitatie plan zal eerst moeten worden opgesteld.

RESOURCE-BASED VIEW MODEL

Het RBV-model

beschouwt organisaties als een verzameling van middelen (resources) en vaardigheden (capabilities). Met het model bent u instaat de samenhang van deze middelen en vaardigheden met de omgeving en de prestatie van uw onderneming te onderzoeken. Met het RBV-model kunnen de volgende vragen worden beantwoord: Over welke middelen beschikt onze organisatie? Welke vaardigheden hebben we in huis en welke leveren ons een concurrentievoordeel op? Wat zijn onze kerncompetenties?

RESOURCE-BASED VIEW MODEL

Vier begrippen staan in het Middelen, Vaardigheden, Concurrentievoordeel en Strategie.

model centraal:

RVB- Middelen
Classificatie van de middelen te maken: Financile middelen, waaronder schulden, schuldencapaciteit, aanwezigheid van eigen vermogen, geld en tegoeden. Fysieke middelen, waaronder fabrieken, land, materiaal, machines en voorraden. Menselijke middelen, waaronder kwaliteitscontrole systemen, organisatiestructuren en cultuur. Technologisch middelen, waaronder productiesystemen, technologische knowhow en patenten. Immaterile middelen, waaronder reputatie, merken, naamsbekendheid, goodwill en badwil

RVB-Middelen
Financile, fysieke en menselijke middelen zijn min of

meer tastbaar en hebben meestal een ondersteunende rol in de bedrijfsprocessen. Ze hebben als eigenschap dat ze in de regel gemakkelijk te identificeren en imiteren zijn. De organisatie, technologische en immaterile middelen zijn minder grijpbaar van aard en vaak grote strategische waarde voor de onderneming.

RBV-Vaardigheden
Vaardigheden vertegenwoordigen de mogelijkheden van

uw bedrijf om individuele middelen te combineren en cordineren teneinde de doelstellingen te realiseren. Ze zijn eenvoudig gezegd datgene wat en hoe een bedrijf doet. Voorbeelden: Een uitmuntende klantenservice Uitstekende productontwikkelingscapaciteiten De innovatiegraad van producten en diensten De mogelijkheid om werknemers aan te trekken, te motiveren en vast te houden. JIT-toepassing TQM toepassing

RBV-Duurzaam concurrentievoordeel
Een bekwaamheid is de combinatie van kennis, vaardigheden en technologie die een onderneming een voordeel tegenover de concurrent kan geven. Een duurzaam concurrentievoordeel, soms ook wel verdedigbaar concurrentievoordeel genoemd, is een voordeel dat een organisatie of bedrijf heeft en langere tijd kan houden ten opzichte van concurrenten. Het wijkt hiermee af van een gewoon concurrentievoordeel omdat deze ook van tijdelijke aard kan zijn. Een onderneming heeft een duurzaam concurrentievoordeel als het waardecreatie processen bezit die:

RBV-Duurzaam concurrentievoordeel
Waardevol zijn: Helpt het bedreigingen te neutraliseren en nieuwe mogelijkheden te creren? Voegt het iets toe aan de behoefte van de klant tegen een acceptabele prijs? Moeilijk te vervangen zijn: Kan een andere organisatie een gelijkwaardig aanbod produceren? Vraagt het om bedrijfsspecifieke kennis? Kostbaar om te imiteren zijn: Is het gebaseerd op unieke historische condities? Is het gebonden aan de specifieke bedrijfscultuur? Schaars zijn.

RBV-Duurzaam concurrentievoordeel
Het blijft

een grijs gebied om te beoordelen of iets slechts tijdelijk of ook echt duurzaam aan bovenstaande criteria voldoet. Omdat het benutten van een duurzaam concurrentievoordeel doorgaans de specifieke bestaansreden van een onderneming is, ligt dit begrip per saldo dicht in de buurt van de kernkwaliteiten van de onderneming.

Via brainstormsessies, vragenrondes en andere inventarisaties wordt het aantal SWOT elementen teruggebracht naar de belangrijkste 3 tot 5 tal De criteria is de relevantie voor de klant en de onderscheiding van de concurrentie

Schematische overzicht van de belangrijkste SWOT elementen