Gerencia de Operaciones

Unidad 8 Administracin de proyectos

Contenido
Perfil de una compaa global: Bechtel Group Importancia de la administracin de proyectos Planeacin del proyecto
El gerente del proyecto Estructura de desglose del trabajo

Programacin del proyecto

Contenido
Control del proyecto Tcnicas de administracin de proyectos: PERT y CPM
Marco de trabajo de PERT y CPM Diagramas de redes y sus enfoques Ejemplo de actividades en nodos. Ejemplo de actividades en las flechas

Contenido
Determinacin del programa del proyecto
Pasada hacia adelante Pasada hacia atrs Clculo del tiempo de holgura e identificacin de la (s) ruta (s) crtica (s)

Variabilidad de los tiempos de las actividades

Tres estimaciones de tiempo en PERT Probabilidad de terminar el proyecto

Contenido
Intercambio costo tiempo y aceleracin del proyecto Una crtica a PERT y CPM Uso del MS Project para administrar proyectos
Creacin de un proyecto con MS Project Seguimiento del avance y manejo de costos usando MS Project

Objetivos de aprendizaje
Al concluir la unidad, usted ser capaz de:
1. Crear una estructura de desglose del trabajo 2. Dibujar redes de AOA y AON 3. Completar las pasadas hacia adelante y hacia atrs para un proyecto 4. Determinar su ruta crtica

Objetivos de aprendizaje
5. Calcular la varianza para los tiempos 6. Acelerar un proyecto 7. Usar el software MS Project para crear un proyecto

Bechtel Group
Construccin de 26 centros de distribucin masiva en tan slo dos aos para la compaa de Internet Webvan Grupo ($ 1 mil millones) La construccin de 30 centros datos de alta seguridad en el mundo los de Equinix, Inc. ($ 1,2 mil millones) Construccin y ejecucin de la lnea ferroviaria entre Londres y el eurotnel bajo el Canal de la Mancha (4.600 millones de dlares) Desarrollo de un oleoducto desde la regin del Mar Caspio hasta Rusia (850 millones de euros. Ampliacin del Aeropuerto de Dubai en Emiratos rabes Unidos (650 millones de dlares) y el aeropuerto internacional de Miami (2.000 millones de dlares)

Bechtel Group
Construccin de planta de gas natural en Yemen $2 mil millones) y en Trinidad, Indias occidentales ($1.000 millones de dlares) Building a new subway for Athens, Greece ($2.6 billion) Construccin de una lnea de conduccin de gas natural en Tailandia ($700 millones) Construccin de 30 plantas para iMotors.com, una compaa que vende automviles reparados en lnea ($300 millones de dlares) Construccin de una carretera para unir el norte y el sur de Croacia ($303 millones.)

Importancia de la Administracin de proyectos

Proyecto Windows Vista deMicrosoft :
Cientos de programadores Millones de lneas de cdigo Cost cientos de millones de dlares para ser entregado a tiempo.

Proyecto Hard Rock Cafe Rockfest :

Recibe ms de 100.000 fans Se empieza a planificar 9 meses antes.

Caractersticas de los proyectos

Una sola unidad. Con muchas actividades relacionadas Difcil planificacin de la produccin y control de inventario Equipamiento general de maquinarias Alta cualificacin de los trabajadores

Ejemplos de proyectos
Construccin de edificios

Proyectos de investigacin

Fases de la administracin de proyectos

1. Planeacin incluye el establecimiento de metas, definicin del proyecto, organizacin del equipo 2. Programacin - relaciona a la gente, el dinero y suministros con actividades especficas y las actividades entre s 3. Control supervisin de recursos, costos calidad y presupuestos. Revisa o cambia los planes, asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y el tiempo.

Actividades de la administracin de proyectos

Planeacin
Objetivos Recursos Desglose horario del trabajo Organizacin

Programacin
Actividades del proyecto Tiempos de inicio y fin Redes

Control
Monitoreo, comparacin, revisin, accin

Planeacin, Programacin, y Control del Proyecto

Antes del proyecto proyecto

Inicio del proyecto Lnea de tiempo

Durante el

Figura 1

Planeacin, Programacin, y Control del Proyecto

Figura 1
Antes del proyecto Inicio Lnea de tiempo Durante

Planeacin, Programacin, y Control del Proyecto

Figura 1
Antes del proyecto proyecto Inicio del proyecto Lnea de tiempo Durante el

Planeacin, Programacin, y Control del Proyecto

Figura 1
Antes Inicio Lnea de tiempo Durante

Planeacin, Programacin, estimados Tiempos/costos y Control

Presupuestos Planos de ingeniera Diagramas del flujo de efectivo Detalle de la disponibilidad de materiales

CPM/PERT Diagrama de Gantt Diagrama Milestone Flujo de fondos

Figura 1
Antes Inicio Lnea de tiempo

Presupuestos Reporte de actividades atrasadas Informe de actividades incompletos

Durante

Planeacin del proyecto

Establecimiento de objetivos Definicin del proyecto Creacin de la estructura de desglose del trabajo Determinacin de recursos Formacin de la organizacin

Organizacin del proyecto

A menudo se determina la estructura temporal Emplea especialistas en toda la empresa La encabeza el gerente del proyecto
Coordina las actividades Monitorea horarios y costos

Permanente Estructura denominada matrix organizacional

Ejemplo de un proyecto de organizacin

President Recursos humanos Marketing Finanzas Adm de la alidad

Diseo

Produccin

Proyecto 1 Gerente del

proyecto Ingeniero mecnico Ingeniero de pruebas Tcnico

Proyecto 2 Gerente del

proyecto Figura 2 Ingeniero Ingeniero en elctrico computacin Tecnico

La organizacin del proyecto funciona mejor cuando:

1. El trabajo puede ser definido con un objetivo especfico y la fecha lmite 2. El trabajo es nico o algo desconocido para la organizacin existente 3. El trabajo contiene complejas tareas interrelacionadas que requieren conocimientos especializados 4. El proyecto es temporal pero crtico para la organizacin 5. Los recortes de proyectos a travs de lneas de organizacin.

Matriz organizacional
Marketing Proyecto1 Proyecto2 Proyecto3 Proyecto4
Operaciones

Ingeniera

Finanzas

El papel del administrador del proyecto

Muy visibles Responsable de asegurar que :
Es necesario que todas las actividades necesarias hayan finalizado en orden y en tiempo. El proyecto se presenta dentro del presupuesto El proyecto cumple con los objetivos de calidad. Las personas asignadas al proyecto reciben la motivacin, direccin, e informacin

El papel del administrador del proyecto

Muy visibles Responsable de asegurar que :
Los jefes de proyecto deben Es necesario que todas las actividades necesarias ser : hayan finalizado en orden y en tiempo. Buenos entrenadores El proyecto se presenta dentro del presupuesto Buenos administradores El proyecto cumple con los objetivos de calidad. Capaz de organizar las Las personas asignadas al proyecto reciben la actividades de una variedad de motivacin, direccin, e informacin disciplinas

Cuestiones ticas
Manipulacin de las licitaciones - divulgacin de informacin confidencial para dar algunos licitadores una ventaja injusta "Bajo bolas" contratistas - tratar de "comprar" el proyecto de hacer una oferta baja y la esperanza de renegociar o cortar las esquinas Soborno - especialmente en proyectos internacionales Gastos de relleno en cuenta Uso de materiales de segunda Comprometer las normas de salud y seguridad Retencin de la informacin necesaria No admitir el fracaso del proyecto

Desglose de la estructura
Nivel 1. Proyecto 2. 3. 4. Principales tareas Subtareas en las principales tareas Actividades (o paquetes de trabajo) que se completarn

Desglose de la estructura
Nivel 1 2 2 3 3 3 4 Nivel ID Nmero 1.0 1.1 1.2 1.21 1.22 1.23 1.231 Actividad Desarrollo y lanzamiento del sistema operativo Windows Vista Desarrollo de interfases grficas Asegurar la compatibilidad con versiones anteriores de Windows Compatibilidad con Windows ME Compatibilidad con Windows XP Compatibilidad con Windows 2000 Aseguramiento de la capacidad para importar archivos
Figura 3

Programacin del proyecto

Identificacin de relaciones de precedencia. Secuencia de actividades Determinacin de tiempos de actividad y costos Esstimacin de materiales y mano de obra Determinacin de actividades crticas.

Propsitos de la programacin de proyectos

1. Muestra la relacin de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto completo 2. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. 3. Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad. 4. Ayuda a emplear de mejor manera a las personas, dinero y recursos materiales al identificar los cuellos de botella crticos.

Tcnicas de programacin
1. Asegrese de que todas las actividades estn previstas para .. 2. Su desempeo de actuacin se explica para . 3. Registre el tiempo de estimacin de las actividades 4. Tiempo total de desarrollo del proyecto

Tcnicas de administracin de proyectos

Diagrama de Gantt Mtodo del camino crtico (CPM) Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica (PERT)

Un simple diagrama de Gantt

Tiempo (meses) M A M J J

J Diseo Prototipo Test Revisin Produccin

Servicio para A Delta Jet

Para una parada de 40 minutos en tierra, antes de un nuevo viaje.
Descenso Entrega de equipaje Descarga contenedores Equipaje Bombeo Combustible Inyeccin agua al motor Descarga contenedor Carga y correo Puerta ppal de cabina Servicio a la cocina Puerta delantera cab. Servicios sanitarios Delantero, central, tras. Carga Agua potable Seccin de 1ra clase Limpieza de cabina Seccin econmica Carga contenedor/suministr Carga y correo Revisin cabina/cocina Servicio de vuelo Recepcin pasajeros Personal operativo Revisin del avin Carga Equipaje Abordaje Pasajeros Pasajeros

Figura 4

10

20 30 Tiempo, Minutos

40

Informes de control del proyecto

Desgloses detallados de gastos para cada tarea
Total del programa curvas de trabajo Tablas de los costos de distribucin costos de funcionamiento y resmen de horas Las materias primas y previsiones de gastos Informes de variaciones Informe de reportes de tiempo Informe sobre la situacin del trabajo

PERT and CPM

Tcnicas de redes Desarrolladas en 1950s
CPM por DuPont para una planta qumica (1957) PERT por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de Estados Unidos, por misiles Polaris (1958 )

Considere la posibilidad de relaciones de precedencia y las interdependencias Cada uno utiliza una estimacin diferente de los tiempos de actividad

Seis pasos PERT & CPM

1. Definir el proyecto y preparar la estructura de divisin del trabajo 2. Desarrollar las relaciones entre las actividades - decidir qu actividades deben preceder y que debe seguir a los dems 3. Dibuje la red que conecta todas las actividades

Seis pasos PERT & CPM

4. Asignar tiempo y / o estimaciones de costos para cada actividad 5. Calcule el camino con el tiempo ms largo a travs de la red - esto se conoce como la ruta crtica 6. Usar la red para ayudar a planificar, programar, supervisar y controlar el proyecto

Preguntas sobre PERT & CPM

1. Cundo se completar el proyecto? 2. Cules son las tareas o actividades crticas del proyecto (las que pueden retrasarse)? 3. Cules son las actividades no crticas? 4. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha especfica? 5. Para una fecha en particular, el proyecto est a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa?

Pregunta sobre PERT & CPM

6. Para una fecha dada, el dinero gastado es igual, menor o mayor que la cantidad presupuestada? 7. Se disponede suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo? 8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, cul es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo?

Comparacin de las convenciones de las redes AON y AOA

Actividad en Significado de Nodos (AON) la Actividad (a) A A (b) B B (c)
Figura 5

Actividad en las flechas (AOA)

A ocurre antes que B, que ocurre antes que C

A A B

A y B debe terminar antes que C pueda iniciar

B y C no pueden iniciar asta que A se complete

C B C

A C

Comparacin de las convenciones de las redes AON y AOA

Actividad en Significado de Nodos (AON) la Actividad A (d) B D C
C y D no pueden iniciar hasta que A y B se completen C no puede iniciar si A y B no terminaron; D no inicia hasta que B se complete. En AOA se introduce una actividad ficticia

Actividad en las flechas (AOA) A B C D

A (e) B
Figura 5

C D

A B

C
Dummy (ficticia)

Comparacin de las convenciones de las redes AON y AOA

Actividad en Significado de Nodos (AON) la Actividad
B y C no pueden iniciar hasta que termine A . D no se inicia si B y C no terminan. De nuevo se introduce una actividad ficticia en AOA.

Actividad en las flechas (AOA)

A (f)

B C

A
Dummy (ficticia)

B C

Figura 5

Ejemplo AON
Para una industria del papel. Actividades y Predecesoras
Actividad A B C D E F G H Descripcin Construir componentes internos Modificar pisos y techos Constuir pila de recoleccin Vaciar concreto e instalar marco Construir horno de alta temperatura Instalar sistema de control de polucin Instalar dispositivo para aire contaminado Inspeccionar y probar Predecesoras Immediatas A A, B C C D, E F, G
Tabla 1

Red inicial AON para una industria del papel

Actividad A A (Construir componentes internos)

Start

Actividad inicial

Actividad B (Modificar techos y Pisos)

Figura 6

Red inicial AON para una industria del papel

Actividad A precede Actividad C A C

Start

D Actividades A y B preceden actividad D

Figura 7

Red AON para una industria del papel

F A C E

Inicio

H G

D
Las flechas muestran las relaciones de precedencia

Figura 8

Red AON para una industria del papel

C
pila recoleccin)

(Construir

4
co (Ins F nt ta ro la le r s)

co (C A m on in po s t te n u i rn en r as te ) s

E E (Construir (Construir horno alta temperatur alta temperatura)

Actividad ficticia

6
r la ivo a st sit r e ) (In po ai do s a i di par tam n co

(M B od te c i pi ho fica so s r s) y

H 7 (Inspeccin / Test)

D
(Vaciar concreto e instalar marco)

Figura 9

Determinacin del cronograma del proyecto

Realizar un anlisis del camino crtico
La ruta crtica es la trayectoria con el tiempo ms largo a travs de la red. La ruta crtica es la que tiene el menor tiempo en el cual el proyecto puede ser completado. Si en la ruta crtica una actividad se demora, provoca la demora del proyecto. Las actividades en la ruta crtica no tienen holgura.

Determinacin del cronograma del proyecto Realizar un anlisis del camino crtico
Actividad A B C D E F G H Descripcin Tiempo (sem) Construir componentes internos 2 Modificar pisos y techos 3 Construir pila de recoleccin 2 Vaciar concreto e instalar marco 4 Construir horno de alta temperatura 4 Instalar sistema control polucin 3 Instalar dispositivo para aire contam, 5 Inspeccin y prueba 2 Tiempo Total (semanas) 25
Tabla 2

Determinacin del cronograma del proyecto Realizar un anlisis del camino crtico
Inicio ms cercano (ES) = fecha ms Activity Description Time (weeks) temprana en que puede comenzar una actividad, asumiendo que A Build internal components todos los 2 predecesores se han completado B Modify roof and floor 3 Final ms cercano (EF) = fecha ms C Construct collection stack 2 temprana en que una actividad se puede D Pour concrete and install frame 4 acabar E Build = ltima fecha en que una 4 Inicio ms lejano (LS)high-temperature burneractividad puede F Installempezar el control system el tiempo para pollution fin de no demorar 3 G Installcompletar del todo el proyecto air pollution device 5 Final test H Inspect andms lejano (LF) = ltimo momento en 2 que una actividad tiene que ser trabajada de Total Time (weeks)se demore el tiempo paraTable 3.2 25 forma que no
completar todo el proyecto

Determinacin del programa del proyecto Realizar un anlisis del camino crtico
Nombre o smbolo de la actividad Inicio ms cercano Inicio ms lejano
Figura 10

A ES EF

Terminacin ms cercano

LS 2

LF

Terminacin ms lejano

Duracin de la Actividad

Pasada hacia adelante

Comienza en el evento de partida y se avanza en los trabajos siguientes

Regla del tiempo de inicio ms cercano: Si una actividad slo tiene un nico predecesor inmediato, su ES es igual a la EF de su predecesora. Si una actividad tiene precedentes mltiples, su ES es el mximo de todos los valores EF de sus precedentes. ES = Mx {EF de todos los precedentes inmediatos}

Pasada hacia adelante

Comienza en el evento de partida y se avanza en los trabajos siguientes

Regla de la terminacin ms cercana: El tiempo de terminacin ms cercano (EF) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio ms cercano (ES) ms la duracin de la actividad. EF = ES + Tiempo de actividad

ES/EF Red para una industria del papel

ES 0
Inicio

EF = ES + Tiempo de actividad

ES/EF Red para una industria del papel

EF de A = ES de A + 2

ES de A
0
Start

ES/EF Red para una industria del papel

A 2

Start

ES de B

EF de B = ES de B + 3

ES/EF Red para una industria del papel

A 2

C 2

Start

0 0 B 3 3

ES/EF Red para una industria del papel

A 2

C 2

Start

0 0 B 3

= Max (2, 3) 3
3

D 7 4

ES/EF Red para una industria del papel

A 2

C 2

Start

0 0 B 3 3 3 D 4 7

ES/EF Red para una industria del papel

A 2

C 2

F 3

Start

E 4

13

H 2

15

0 0 B 3 3 3 D 4 7

G 5

13

Figura 11

Paso hacia atrs

Comenzar con el ltimo evento y trabajar hacia atrs Regla del tiempo de terminacin ms lejano: Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su LF es igual al LS de la actividad que lo sigue inmediatamente Si una actividad es precedente inmediato de ms de una actividad, su LF es el mnimo de todos los valores LS de todas las actividades que la siguen inmediatamente. LF = Mn {LS de todas las actividades inmediatas que la siguen}

Paso atrs
Comenzar con el ltimo evento y trabajar hacia atrs Regla del tiempo de inicio ms lejano: El tiempo de inicio ms lejano (LS) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo de terminacin ms lejano (LF) y su tiempo de actividad LS = LF Tiempo de actividad

LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper

0 A 2 0
Start

C 2

F 3

E 4

13 13

H 2

15 15

0 0 B 3 3 3 7

LS = LF Tiempo actividad D G
8 4 5

13

LF = EF del Proyecto

LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper

0 A 2 0
Start

C 2

4 10 E 4

F 3

7 13 H 2

0 0 B 3 3 3

4 8 LF = Min(LS de seguir la actividad) D 4 G 5

13 13

15 15

13

LS/LF Los tiempos para LF = Min(4, 10) Milwaukee Paper

0 A 2 0
Start

2 2

C 2

4 4 E 4

4 10

F 3

7 13 H 2

4 4 B 3 D 4

8 8 G 5

13 13

15 15

0 0 3 3 7

8 8

13 13

LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper

0 0 0 0
Start

A 2

2 2

2 2

C 2

4 4 E 4

4 10

F 3

7 13 H 2

0 0 B 3 D 4

4 4

8 8 G 5

13 13

15 15

0 1

3 4

3 4

7 8

8 8

13 13

Clculo del tiempo de holgura

Despus de haber calculado los tiempos ms cercanos y lejanos para todas las actividades es ms fcil calcular el tiempo de holgura o tiempo libre.
La holgura es el perodo que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto

Holgura = LS ES

Holgura = LF EF

Clculo de tiempos de holgura

Inicio Final + cercano + cercano + lejano + lejano Holgura Actividad ES EF LS LF LS ES Inicio Final En Ruta Crtica

A B C D E F G H

0 0 2 3 4 4 8 13

2 3 4 7 8 7 13 15

0 1 2 4 4 10 8 13

2 4 4 8 8 13 13 15

0 1 0 1 0 6 0 0

S No S No S No S S
Tabla 3

Ruta Crtica para Papelera Campanita

0 0 0 0
Start

A 2

2 2

2 2

C 2

4 4 E 4

4 10

F 3

7 13 H 2

0 0 B 3 D 4

4 4

8 8 G 5

13 13

15 15

0 1

3 4

3 4

7 8

8 8

13 13

ES EF Grfica de Gantt Para Papelera Campanita

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A Construir componentes internos B Modificar techos y pisos C Construir pila de recoleccin D Vaciar concreto e instalar marco E Construir horno de alta temperatura F Instalar sistema de control de polucin G Instalar dispositivos para
la polucin del aire

H Inspeccionar y probar

ES EF Grfica de Gantt para Papelera Campanita

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A Construir componentes internos B Modificar techos y pisos C Construir pila de recoleccin D Vaciar concreto e instalar marco E Construir horno de alta temperatura F Instalar sistema de control de polucin G Instalar dispositivos para
la polucin del aire

H Inspeccionar y probar

Variabilidad en los tiempos de actividad

CPM asume que sabemos estimar un tiempo fijo para cada actividad y no hay variabilidad en los tiempos de actividad. PERT usa una distribucin de probabilidad para los tiempos de actividad para permitir la variabilidad.

Variabilidad en los tiempos de actividad

Son requeridas tres estimaciones de tiempo en PERT
Optimista (a) si todo va segn lo previsto Pesimista(b) se asumen una condicin muy desfavorable Ms probable (m) estimacin ms realista del tiempo para finalizar una actividad.

Variabilidad en los tiempos de la actividad

Estimacin siguiendo la distribucin BETA

Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6 Varianza del tiempo: v = [(b a)/6]2

Variabilidad en los tiempos de la actividad Estimacin siguiendo distribucin beta

Figura 12 Expected time: t = (a + 4m + b)/6 Probabilidad Variance 100 times: de 1 en of Probabilidad de que de 1 en 100 v = [(b a)/6]2 de que ocurra < a Probabilidad

ocurra > b

Tiempo de la actividad Tiempo optimista (a) Tiempo ms probable (m) Tiempo pesimista (b)

Calculando la Varianza
Ms Optimista Probable Pesimista
Actividad a m b

Tiempo Esperado
t = (a + 4m + b)/6

Varianza
[(b a)/6]2

A B C D E F G H

1 2 1 2 1 1 3 1

2 3 2 4 4 2 4 2

3 4 3 6 7 9 11 3

2 3 2 4 4 3 5 2

.11 .11 .11 .44 1.00 1.78 1.78 .11

Tabla 4

Probabilidad de terminacin del proyecto

La varianza del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las actividades crticas 2 = pVarianza del proyecto = (varianza de actividades en camino crtico)

Probabilidad de terminacin del proyecto

La varianza del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las actividades crticas

Varianza del proyecto 2 = p.11 + .11 + 1.00 + 1.78 + .11 = 3.11 Desviacin Std del proyecto p = = varianza del proyecto 3.11 = 1.76 semanas

Probabilidad de terminacin del proyecto

PERT hace dos supuestos ms:

Los tiempos totales de finalizacin del proyecto siguen una distribucin de probabilidad normal Los tiempos de la actividad son estadsticamente independientes

Probabilidad de terminacin del proyecto

Desviacin estndar = 1.76 semanas

15 Semanas
Figura 13

(TIempo estimado de terminacin)

Probabilidad de terminacin del proyecto

Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de las 16 semanas?

Z=

Fecha Fecha esperada Entrega de finalizacin

/ p

= (16 sem 15 sem)/1.76 = 0.57

Donde Z es el nmero de desviaciones std que se aleja la fecha de entrega, o fecha meta, de la media o fecha esperada

Probabilidad de terminacin del proyecto

Del Apndice I

Cul es la probabilidad de que el proyecto se .00 .08 termine antes de las 16 .01 semanas? .07
.1 .50000 .50399 .52790 .56749 .53188 .57142 .2 .53983 .54380

due expected date .5 Z.69146 .69497 completion / .71566 .71904 = date of p

.6 .72575 .72907 .74857 .75175

= (16 wks 15 wks)/1.76 = 0.57

Donde Z es el nmero de desviaciones std que se aleja la fecha de entrega, o fecha meta, de la media o fecha esperada

Probabilidad de terminacin del proyecto

Probabilidad (T 16 semanas) es 71.57%

0.57 desviaciones std

15 16 semanas semanas
Figura 14

Tiempo

Determinacin del tiempo de terminacin del proyecto

Probabilidad

de 0.99

Probabilidad

de 0.01

Del Apndice I
Figura 15

2.33 desvios Standard

2.33

Variabilidad en el tiempo de terminacin de rutas no crticas La variabilidad de los tiempos para las actividades en los caminos no crticos deben ser considerados al encontrar la probabilidad de terminar en un tiempo determinado. Variacin de la actividad no crtica puede ocasionar un cambio en la ruta crtica.

Lo que nos ha dado la administracin de proyectos hasta ahora

La fecha esperada de conclusin del proyecto es de 15 semanas. Existe un 71.57% de probabilidad de que el equipo quede instalado dentro del tiempo lmite de 16 semanas. Cinco actividades (A, C, E, G, y H) se encuentran en la ruta crtica. Tres actividades (B, D, F) no son crticas y tiene incorporado cierto tiempo de holgura. Se tiene un programa detallado con las fechas de inicio y terminacin de cada actividad

Intercambios Costo Tiempo y aceleracin del proyecto

No es poco frecuente que el gerente se enfrente a alguna (o ambas) de las siguientes situaciones:

Que se atrase el proyecto con respecto al programa Que el tiempo de terminacin programado para el proyecto se adelante.

Al proceso por el cual se acorta la duracin del proyecto en la forma ms barata posible se denomina aceleracin del proyecto.

Factores a considerar al acelerar un proyecto La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible. En conjunto, la duracin de las actividades aceleradas permitir terminar el proyecto en el plazo previsto El costo total de aceleracin es el menor posible.

Pasos en la aceleracin de un proyecto

1. Calcular el costo de aceleracin por semana (u otro periodo) para cada actividad incluida en la red:

Costo acel. (Costo Acel Costo Normal) por perodo = (Tpo Normal Tpo Acel) 2. Usando los tiempos actuales de las actividades, hallar las rutas crticas en la red del proyecto. Identificar las actividades crticas.

Pasos en la aceleracin de un proyecto 3. Si slo existe una R.C., seleccionar la actividad que: (a) todava se puede acelerar, y (b) el costo de aceleracin total por periodo de todas las actividades sea el menor. Acelerar cada actividad en un periodo. Una actividad puede ser comn a ms de una ruta crtica

Pasos en la aceleracin de un proyecto

4. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logr la fecha de entrega deseada, detenerse; si no regresar al paso 2.

Aceleracin del proyecto

Tiempo (Sem) Cost ($) Costo acel. Ruta Activity Normal Acelerado Normal AceleradoPor sem ($) Crtica?

A B C D E F G H

2 3 2 4 4 3 5 2

1 1 1 2 2 2 2 1

22,000 30,000 26,000 48,000 56,000 30,000 80,000 16,000

22,750 34,000 27,000 49,000 58,000 30,500 84,500 19,000

750 2,000 1,000 1,000 1,000 500 1,500 3,000

S No S No S No S S
Tabla 5

Tiempos y Costos normales y de aceleracin para la actividad B

Costo de la actividad $34,000

Aceler. Costo acel Costo Normal Costo Acel sem= Tpo Normal Tpo Acel $34,000 $30,000 31 $4,000 = = $2,000/sem 2 sem = Normal | 1
Tiempo acel

Costo Aceler $32,000

$31,000 $30,000

$33,000

Costo Normal
Figura 16

| 2

| 3
Tiempo Normal

Tiempo (Sem)

Ruta crtica y tiempos de holgura para Milwaukee Paper

0 0 0 0
Start

A 2

2 2

2 2

C 2

4 4 E 4

4 10

F 3

7 13 H 2

0 0

H=0

H=0

4 4

8 8

H=6

13 13

15 15

0 1

B 3

3 4

3 4

D 4

7 8

H=0

8 8

G 5

13 13

H=0

H=1

H=1

H=0

Figura 17

Ventajas de PERT/CPM
1. til para el control y programacin de grandes proyectos 2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemtica. 3. Las redes grficas ayudan a resaltar relaciones entre actividades del proyecto. 4. Anlisis de la R. C. y tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha.

Ventajas de PERT/CPM
5. Documentacin y grficas del proyecto sealan quin es responsible de las distintas actividades. 6. Aplicable a una amplia variedad de proyectos. 7. til para supervisar no slo los programas sino tambin los costos.

Limitaciones de PERT/CPM
1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones. 2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta. 3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estar sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas. 4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta ms larga o crtica. Las casi crticas deben supervisarse de manera cercana

Software para la Administracin de Proyectos Hay varios paquetes popular para la gestin de proyectos
Primavera MacProject Pertmaster VisiSchedule Time Line Microsoft Project

Uso de Microsoft Project

Programa 1

Uso de Microsoft Project

Programa 2

Uso de Microsoft Project

Programa 3

Uso Microsoft Project

Programa 4

Uso de Microsoft Project

Programa 5

Uso de Microsoft Project

Programa 6

Uso de Microsoft Project

Programa 7