Conceptos preliminares

Largo plazo: Corresponde a un horizonte de actividades que esta ubicado mas all de 5 aos a futuro, respecto del tiempo presente.

Mediano Plazo: Corresponde a un horizonte de tiempo en que cuyas actividades se realizan entre 2 a 5 aos a futuro respeto del tiempo presente. Corto plazo: Corresponde a aquel rango de tiempo cuyas actividades se realizan dentro del ao de actividad fiscal de una empresa.

Conceptos Preliminares

Ventaja Competitiva: Consiste en poder alcanzar un mejor posicionamiento respecto de los competidores dentro del mercado donde se desempea una organizacin determinada. Stakeholders: Es aquel grupo constituido por los que directa o indirectamente reciben los beneficios o sustentan los costos derivados de la actividad de una organizacin (accionistas, empleados, gerentes, clientes, proveedores, acreedores, gobierno, etc.) Industria: Corresponde a una agrupacin de empresas y organizaciones que compiten en un determinado sector, ofreciendo una oferta similar de productos y/o servicios. Segmento de mercado: Corresponde a aquella subdivisin dentro de una industria, donde existen clientes que tiene preferencias o hbitos de consumo similares. Cadena de valor: Es un modelo de representacin de todas aquellas actividades estratgicas que se realizan al interior de una organizacin que permiten la entrega de sus productos y servicios

Estrategia
La estrategia es un concepto multidimensional que cubren diversos mbitos dentro de una organizacin, entre los que se pueden mencionar: Es un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones empresariales.
Es un mtodo para definir organizacionalmente a una empresa en

trminos de sus objetivos de largo plazo, de sus programas de accin y de sus prioridades de asignacin de recursos.
Es la definicin del dominio competitivo de una firma.

Es una reaccin ante las oportunidades y amenazas en conjunto

con sus capacidades empresariales para obtener una ventaja competitiva.

Como se construye la estrategia?

La estrategia es un proceso que se origina de tres mbitos distintos:
Los

procesos cognitivos de los individuos: stos consiste en poder comprender cabalmente la dinmica del medio externo, junto con ver las capacidades de la organizacin. Los procesos sociales y organizacionales: estas acciones guardan relacin con comunicaciones internas y la creacin de consensos dentro de la organizacin Los procesos polticos: estas actividades tiene relacin con la gestin y retencin del poder dentro de las organizaciones

Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica (PE) es el proceso de construccin de una estrategia dentro de una organizacin, la cual permita encontrar el equilibrio entre las fuerzas contrapuestas que subyacen en su entorno de operacin y entre sus fuerzas internas. Este proceso es un esfuerzo organizacional bien definido y ordenado que apunta a la construccin de una estrategia, y a definir a los responsables para ejecutarla. Debido a que la PE es un tema complejo , es conveniente dividirla en diferentes niveles , los cuales se conocen como niveles jerrquicos.

Niveles Jerrquicos de la PE
Como toda actividad compleja la PE consta de una serie de actividades que deben ejecutar los distintos tipos de ejecutivos con que cuenta una organizacin. Estos niveles son los siguientes:
Estrategia Corporativa: en este nivel se toman aquellas decisiones que

involucran a la organizacin como un todo, global. No pueden ser descentralizada sin cometer errores de suboptimizacin. Estas son ejecutadas por los mximos ejecutivos de la empresa (Gte. General, mximos Gtes., y Directorio) Estrategia de Negocios: A este nivel lo que se pretende es proporcionar ventaja competitiva para cada uno de los negocios que emprenda la organizacin. Estas deben ser consecuentes con la matrices dictadas a nivel corporativo. Estrategia Funcional: En este caso corresponde realizar los ajustes y exigencias funcionales en cada una de las reas funcionales que hay al interior de la organizacin para cumplir con las exigencias de los negocios donde esta participa.

Niveles Jerrquicos en PE

CORPORATIVO

FUNCION CENTRALIZADA

NEGOCIOS

FUNCIONAL DESCENTRALIZADO

El proceso de PE
De la figura anterior puede inferirse que la PE es un proceso complejo que consta de diversas etapas entre las cuales no existe una relacin de jerarqua. Dentro de los mritos que tiene un proceso formal de PE pueden sealarse:
Es un proceso que ayuda a unificar las directrices de la

empresa. La segmentacin de la empresa mejora notoriamente Es un proceso que introduce una disciplina sobre el pensamiento de largo plazo. Es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales y negociaciones a todo nivel.

Elementos de una Estrategia de Negocios

Escrutinio interno Desempeo pasado y Proyecciones futuras Identificacin de factores crticos para alcanzar la ventaja competitiva Evaluacin de la posicin Competitiva Definicin de fortalezas y debilidades Formulacin de la Estrategia Un conjunto de programas de accin a lo largo del ao. Programacin Estratgica Definicin y evaluacin de programas de accin especficos Presupuesto y Control de Gestin Programacin de fondos estratgicos y Presupuestos operacionales Def. de Indicadores de resultados La misin del negocio Ambito del producto y del mercado Identificacin de las Componentes distintivas Anlisis Externo Desempeo pasado y proyecciones futuras Identificacin de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Evaluacin del atractivo De la industria Identificacin de amenazas y oportunidades

La Misin
La misin constituye la razn de ser de una institucin; es la que provee la idea central acerca de los objetivos, de mediano y largo plazo, que se traza una organizacin para as poder estructurar adecuadamente su plan de actividades tendientes a alcanzar estas metas propuestas. La misin comprende realizar un anlisis actual y futuro, de diversos factores intrnsecos que forman parte de Plan de accin estratgico de dicha organizacin, entre los cuales se pueden mencionar:

Anlisis de Productos Anlisis de Mercado mbito Geogrfico de operacin Estilos de Gestin y liderazgo, Etc.

Ejemplo: La Misin de AMAX Corp.

ACTUAL Metales Bsicos Productos de energa de combustibles fosiles FUTURA Expansion a productos ambito de diferenciados no bsicos tanto productos en materiales como en energa Expension a prodcutos de consumo no durables Metales industrias autotmotriz Expansion a la industria de y acero Energia servicios,. Ofreciendo gestion servicio pblicos y de operaciones o de consumidores residenciales Ambito de consultora para reducir el mercados impacto de una recesion Concentrarse en Amrica Europa Latina y Africa Oriental para Australia ayudar a reducir la erosin Ambito Geogrfico Norteamerica adicional de mercado USA Intensificar produccion a bajo costo Desarrollar esfuerzod de marketing e I+D para obtener Cuidadosa exploraocion y nuevos productos y nichos de Esquema de desarrollo de minas de calidad mercado liderazgo con minerales de alto grado, Manejar Riesgos economicos competitivo para ser producto a bajo costo y financieros

Anlisis Externo
Si bien al principio, el planeamiento estratgico de las empresas estaban mas bien focalizado en el anlisis de su estructura interna, la teora moderna de planificacin estratgica considera esencial entender cabalmente la industria donde dicha organizacin est inserta. Para ello deben introducirse los siguientes conceptos:
Industria: Conjunto de organizaciones que ofrecen productos que

son muy similares entre si y que sirven a un conjunto de clientes similares. Proveedores: De quien se provee este mercado Clientes: a quien sirve este mercado Competidores: son aquellas empresas que componen el mercado/segmento bajo anlisis. Substitutos: Que productos/servicios son sus alternativas para competir

Anlisis del medio externo

En la medida que se entiende como esta conformado el sector industrial donde opera una determinada organizacin, sta puede idear ciertas acciones que permitan capturar las oportunidades que estn presentes y con ello mejorar su ventaja competitiva respecto de los demas competidores de la industria. Existe un modelo conceptual que permite analizar la estructura y atractivo que tienen los sectores industriales, para rpidamente identificar las acciones que es necesario tomar dentro de ellos. Este modelo es conocido como Modelo de las 5 Fuerzas de Porter ( ver figura siguiente):

Modelo de 5 fuerzas de Porter

Amenazas de Ingreso de nuevos participantes

Poder negociador de los proveedores

Rivalidad de la competencia

Poder negociador de los clientes

Amenazas de substitutos

Cadena de Valor (CV)

Infraestructura de la empresa Gestin de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologas Adquisiciones ( fungibles)

Logstica de Entrada (interna)

Operaciones

Logstica de Salida (Externa)

Marketing Y Ventas

Servicio

Actividades Primarias

Logstica de entrada: Recepcin, bodegaje manejo de materia primas, almacenaje, programacin de vehculos y devolucin a proveedores. Operaciones: Corresponde al proceso de transformacin de insumo en productos finales. Maquinado, embalaje , montaje, armado, procesamiento y programacin de pedidos, etc. Logstica de Salida: Esta actividad se relaciona con los esquemas de distribucin y envo de los productos terminados a los diferentes puntos de comercializacin de stos. Marketing y Ventas: Corresponde a todo el proceso induccin y fomento del proceso de compra de los productos. Ello incluye lanzamiento, posicionamiento y comercializacin de los productos en el mercado Servicio: Mantener o mejorar el valor del producto despus de la venta (soporte, mantencin, reparacin, reposicin, garanta, repuestos, etc..)

Actividades de Apoyo

Adquisiciones: tiene que ver con todo el proceso de compra de materias primas, insumos, fungibles y otros suministros complementarios para el proceso de operaciones de la empresa. Desarrollo de Tecnologa: Tiene que ver con la base de conocimiento, experticia, y la implantacin de procesos de alta sofisticacin tecnolgica para realizar las actividades primarias. Gestin de Recursos Humanos: Esta relacionada con todas las actividades de promocin, seleccin y contratacin de personal calificado, as como definir los sistemas de incentivos y recompensas para lograr un alto nivel de productividad y desempeo profesional. Infraestructura: Soporte tcnico y administrativo para desempear las actividades esenciales al negocio. (Gerencia General, planificacin, finanzas, informtica, asesora legal, regulacin, etc.)

Algunos Ejemplos
Empresa AT&T
Inf
Presencia nacional

Empleo estable

RRHH

Desarrollo de Carrera Ambiente atractivo para Personal cientfico Posee rama de Manufactura de Western Electric Liderazgo Tecnolgico de Los Bell Labs

Recluta a Ejecutivos en computadoras

Enfasis en Entrenamiento tcnico de personal de soporte y mantenimiento

Tec

Red de muy Alta calidad

Equipos de alta Calidad Estndares de Comunicacin nacionales Logstica interna Operaciones Logstica Externa Imagen de Marca Relaciones con cliente de largo plazo Marketing y Ventas Servicio rpido y de alta calidad

Adq

Servicio

Algunos Ejemplos
Empresa IBM
Presencia multi-domstica Acceso a la mayor parte de las grande corporaciones

RRHH

Empleo estable Desarrollo de Carrera

Todo el personal tiene visin de marketing

Entrenamiento tcnico de personal de soporte

Tec

Fuerte inversin En I&D

Gran capacidad de Desarrollo De S/W

Es duea de ROLM, fabricante De CPE Tecnologa lder en computadores Empleada internamente Sociedad con MCI Extenso entrenamiento Slida reputacin de compradores de excelencia Fuerza de ventas Experimentada Presencia en nicho de Corporaciones dominante

Adq

Logstica interna

Operaciones

Logstica Externa

Marketing y Ventas

Servicio

Estrategias Genricas

Dependiendo del sector industrial donde se este inserto, para alcanzar un posicin competitiva ventajosa se deber identificar aquellas actividades que sean crticas para el negocio. Para ello es esencial poder distinguir los distintos tipos de estrategias que podr adoptar una organizacin para alcanzar algn tipo de ventaja competitiva dentro de su sector industrial. Se denominan estrategias genricas pues son aplicables a cualquier tipo de industria , independiente del tipo de actividad que se realice.

Estrategias Genricas
Las estrategias genricas se clasifican en tres tipo, que son:
Liderazgo en Costo: Esta estrategia requiere de un

adecuado nivel de instalaciones a escala eficiente, un constante reduccin de todos los costos , sobre la base de la experiencia. Control de gastos generales, marketing y en I+D Evitar tener cuentas de clientes marginales. Diferenciacin: Consiste en incorporar atributos distintivos que agreguen valor nico a los productos a lo largo de toda la industria. Entre estas se contemplan, diseo de imagen de marca, servicio al cliente, caractersticas propias del producto, red de agentes. Etc. Focalizacin: esta estrategia consiste en concentrar el posicionamiento para atender a un subgrupo o segmento especfico dentro de la industria.

Estrategias Genricas vs. Industria

Ventaja competitiva
Costo menor Diferenciacin

Amplio

Ambito del mercado

LIDERAZGO EN COSTO

DIFERENCIACION

FOCO EN COSTOS

FOCO EN DIFERENCIACION

Reducido

Cadena de Valor y Estrategias Genricas

A la luz de lo visto anteriormente resulta particularmente interesante poder describir una relacin entre aquellas actividades que forman parte de la Cadena del Valor, y el tipo de estrategia genrica que se desea implementar. La idea es poder incorporar una gua para que los ejecutivos de la organizacin pueda identificar los elementos internos que pueden gatillar una ventaja competitiva sobre sus competidores Esto es lo que se conoce como escrutinio interno y consta de las siguientes etapas:

Etapas del Escrutinio Interno

Las fases de este proceso son:
1. 2.

3.

4.

Identificacin de aquellas UENs que sean mas relevantes dentro de la empresa. Determinacin de los factores crticos de xito, es decir aquellas capacidades que la firma debe destacar a fin de obtener un ventaja competitiva sostenible en el largo plazo y un nivel de rentabilidad sobre los estndares de la industria. Desarrollo de un perfil competitivo de la Uen midiendo las fortalezas y las debilidades del negocio frente a c/uno de sus competidores Preparacin de la evaluacin resumida e identificacin de las fortalezas y debilidades generales asociadas con la UEN.

Fase1:Identificacin competidores de mas relevantes dentro de la empresa.

Un competidor relevante se distingue por:
Desde un punto de vista de mercado:
Tiene elevada participacin de mercado Ha experimentado crecimiento sostenido Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio de la industria Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o de algunos de sus segmentos Tiene una posicin vulnerable ante las acciones competitivas que usted puede emprender.

Desde un punto de vista funcional:

Tiene la estructura de costos mas baja Tiene la base tcnica mas slida Tiene mayor fuerza de marketing Ofrece la mejor calidad de producto Muestra el nivel mas elevado de integracin vertical Exhibe el nivel mas elevado de utilizacin de capacidad

Fase2: Seleccin de los factores crticos y del perfil competitivo.

Esta etapa comprende realizar un diagnostico de las capacidades actuales que tiene una organizacin determinada, y verificar que fuerzas y recursos es necesario poder movilizar para alcanzar un determinada ventaja competitiva. Sin embargo sus categoras tiene un definicin demasiado amplia como para facilitar la seleccin de los factores crticos de xito que lleva a la identificacin de fortalezas y debilidades de la UEN. Un enfoque prctico es observar el negocio en su totalidad y al igual que en el caso de anlisis externo se procede a lo siguiente:
Identificar aquellas habilidades competitivas esenciales para alcanzar ventaja

competitiva en su industria. Realizar un diagnostico consensuado de la situacin actual de la empresa. Definir un estado deseable de posicionamiento competitivo futuro.

Cadena del Valor vs. Estrategias

Empresa GE. Estrategia de Diferenciacin
Inf Apoyo Ejecutivo de nivel Superior (CEO)
Empleo de Comisiones Como incentivo a la venta Mas apoyo en las aplicaciones de ingeniera Mas investigacin de mercado Excelente posicionamiento del producto

RRHH

Entrenamiento superior al personal

Adq

Tec

Mejor tecnologa de aleaciones

Produccin de elevada calidad

Excelente Conformidad con especificaciones

Capacidad de entrega flexible

Amplia publicidad Fuerte enfoque Sobre reas de Elevado Crecimiento Alta cobertura de Personal de ventas Slidas relaciones personales
Marketing y Ventas

Productos Fciles de Usar

Intenso Entrenamiento clientes

Logstica interna

Operaciones

Logstica Externa

Servicio

Cadena del Valor vs. Estrategias

Empresa Du Pont : Liderazgo en costos
Inf
Historia y tradicin de Du Pont en plsticos y materiales

RRHH

La cultura paternalista garantiza seguridad atrayendo a hombres de ciencia de la mejor calidad

El mejor entrenamiento integrando ventas y servicios

Tec

El mejor nivel de I+D en polmeros Tecnologas de I+D a escala global

Extenso compromiso con el proceso de Desarrollo Reconocida por I+D de procesos de Fabricacin de clientes Imagen de calidad

Adq

Materia prima al mas bajo costo

Suministro directo

Las mayores economas de Escala Propiedades fsicas mas elevadas del producto

Extensa red de Calidad de imagen Bodegas Entrega rpida Integracin Horizontal con otras garantizada UENs de Du Pont Slido personal de ventas Logstica Externa Marketing y Ventas

Reemplazos Garantizados El mejor entrenamiento de proceso de cliente

Logstica interna

Operaciones

Servicio

Anlisis estructural de la industria

Industria Fragmentada Industria Emergente Industria Madura

INDUSTRIA FRAGMENTADA

Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compaas pequeas y medianas. Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de entrada.

Una industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son bastantes especializadas de tal manera que solo se requieren pequeos lotes de producto, y as no hay posibilidad de llevar a cabo amplias operaciones de produccin en serie con el fin de satisfacer el mercado.

INDUSTRIA EMERGENTE

Las industria emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formacin el sector aeroespacial sera un buen ejemplo.

La industria de alta velocidad o tambin llamada de punta son aquellas industrias que estn en plena expansin y crecimiento de su produccin. Actualmente este tipo de industrias son las relacionadas con la informtica, telecomunicaciones y electrnica en general

INDUSTRIA MADURA

Las industrias maduras son aquellas que han llegado a su mximo desarrollo, habindose estancado su produccin, debido principalmente al uso de tecnologa anticuada. En el mundo desarrollado, este tipo de industrias suelen ser las pesadas, tales como las metalurgias, astilleros, etc.

MODELO VRIO

Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que hagan la empresa diferente se puede lograr el xito de la estrategia.

Para ver esto nos basamos en el anlisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa. Explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO a continuacin:

 V aliosos.- permiten nuevas oportunidades en el mercado. R aros, nicos o escasos.- especficos de la empresa, difcil de comprar / obtener en el mercado. I nimitables.- difciles de copiar por la competencia. Inmersos en la O rganizacin de la empresa .- se complementan con otros recursos.