DIPLOMADO

MDULO

LIDERAZGO PEDAGGICO
Oscar barrios asesoria@umce.cl

Objetivo General Los participantes podrn desarrollar capacidades, competencias y actitudes para dirigir y liderar eficientemente procesos pedaggicos en una unidad educativa en todos sus niveles organizacionales.

rea de desempeo profesional El Mdulo de Liderazgo Pedaggico esta focalizado en los procesos educativos y de enseanza aprendizaje, a travs de la potencializacn y asesoramiento a docentes basado en el proyecto educativo institucional y el currculo de formacin, contextualizados en la realidad circundante.

Teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo pedaggico como el proceso de dirigir las actividades educativas de los miembros de la escuela y de influir en ellas.
1era Sesin Mircoles 13 octubre

ACUERDO: LIDERAZGO COMO UN PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

1era Sesin

Mircoles 13 octubre

O
EFICACIA

S
EFICIENCIA

O
IMPACTO

RESULTADOS PRODUCTOS

ORGANIZACIN
OBJETIVOS
-RECURSOS -INSUMOS -RELACIONES - ETC.
ESTRATEGIAS
ACCIONES ACTIVIDADES

EFECTOS

RETROALIMENTACIN CONTROL FRONTERA O LMITE

1era Sesin Mircoles 13 octubre

CLIMA O AMBIENTE

LIDERAZGO

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON ADMINISTRADORES.
Robbins

1era Sesin

Mircoles 13 octubre

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el generador de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
1era Sesin Mircoles 13 octubre

El lder establece: Objetivos y metas, Facilita el uso de los recursos, Organiza las acciones y actividades, Delega funciones Controla la realizacin de las actividades, y supervisa las acciones, Apoya las decisiones pedaggicas, y Resuelve o apoya la resolucin de problemas

Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.
1era Sesin Mircoles 13 octubre

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un lder para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
1era Sesin Mircoles 13 octubre

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta).

1era Sesin

Mircoles 13 octubre

1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
1era Sesin Mircoles 13 octubre

3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas dcadas se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 70). Se ha hecho evidente que en ninguna organizacin puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin. Sabrn que los lderes dirigen gente, no proyectos. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de comunicacin y las nuevas tecnologas. Toda la organizacin debe participar de este cambio.

Sabemos realmente qu hacen los lideres?

La teora clsica nos dice que el lder: organiza, coordina, planifica y controla. Existe un relativo desconocimiento respecto a este tema.

LIDERAZGO y GESTIN PEDAGGICA

Profesor
Autoridad formal

Liderazgo
Autoridad Informal

Rol del profesor

Rol de lder.

JEFE IDEAL Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y despierta entusiasmo Dice "NOSOTROS"

JEFE AUTORITARIO Los conduce La obtiene imponiendo su autoridad Inspira temor o inquietud

Llega antes de la hora sealada Seala la infraccin

Ensea como hacer Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo Dice vamos Piensa en los hombres y en el objetivo

Dice "YO" Dice: "presntese a tiempo" Seala la pena para la infraccin "Sabe" cmo se hace Hace penoso el trabajo
Dice "vaya Vd." Se preocupa slo por el objetivo.

LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de comunicacin y una dinmica de interaccin cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organizacin con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.

LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores

El liderazgo no es innato
Para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonoma

LDER
Todos los grupos poseen diferenciacin interna. Una de esas diferencias es la de Lder. Ser lder es: influir en otros para el logro de un fin valioso.

EL GRUPO
- Un grupo de personas. - Comparten objetivos, valores, actitudes comunes o normas. - Se aceptan mutuamente. - Se relacionan. - Se identifican. - Aceptan ser miembros para hacer frente a los objetivos y necesidades. - Tienden a actuar unitariamente hacia su medio. - Se genera un feedback

Orientacin del Grupo

- Es un proceso gradual e interpersonal. - Intento de modificar actitudes, conductas, desempeos. - La retroalimentacin de grupos pares es ms influyente que la del que orienta el grupo. - Las interacciones y transacciones verbales y no verbales son vitales. - Sus problemas se dan en una interaccin social. - Clima de pertenencia. - Ofrece una amplia gama de experiencias.

Conductas que se deben generar en el grupo: - La participacin - El compromiso con los objetivos - La internalizacin de las experiencias

INDIQUE 10 RAZONES O FUNDAMENTOS PARA CONSIDERAR UN CURSO COMO GRUPO-CURSO

CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL GRUPO

- Habilidad para pensar en trminos de sistema, y saber cmo dirigirlos.

- La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planificacin y en la solucin de problemas.

- Entender cmo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento. - Entender a las personas y la razn de que se comporten como lo hacen. - Entender la interdependencia e interaccin, variacin, aprendizaje y comportamiento.

- Dar visin, significado, direccin y orientacin.

EXAMINEMOS LOS TIPOS DE LIDERAZGOS QUE SE PUEDEN ASUMIR

LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningn tipo de direccin, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita. Hersey y Blanchard

El Grupo es un ser vivo

El lder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y ser capaz de adaptarse a ellas.

LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

SITUACIN BUROCRTICA:

SITUACIN DE CALIDAD:

1. Burocracia. 2. Instituciones. 3. Problemas de la Organizacin. 4. Crecimiento Profesional. 5. Familias y Alumnado.

1. Familias y alumnado. 2. Crecimiento Profesional. 3. Problemas de la Organizacin. 4. Instituciones. 5. Burocracia.

DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

De Proyecto: Define y comunica la visin. De Instruccin: Coordina y articula el curriculum De Formacin: Asesora a los alumnos. De Interaccin y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. De Evaluacin: Seguimiento y supervisin de los procesos

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.
Alumno. Profesor.

Colaborador.

Lder Transformacional.

ESTRATEGIAS:
Carisma: El lder posee un prestigio ganado por su buen hacer. Consideracin individual: La relacin con sus colaboradores es personalizada. Estimulacin intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores. Liderazgo compartido: Crea cultura de la participacin

ESTRATEGIAS
Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental. Formacin continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo. Representante institucional: Cumple un rol simblico y acta de acuerdo a ello. Motivacin por inspiracin: Posee capacidad de innovacin y creatividad.

El nuevo liderazgo:
Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica. Est en permanente desarrollo y crecimiento.

No es un don sobrenatural de las personas.

Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.

Valores de un lder: Confianza en s mismo. Visin.

Fe en la misin personal y del grupo.

tica. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar.

Trabaja en equipo.

Cmo utilizan los lideres las Estrategias

Transformacionales? Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasin, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los profesores a travs de valores, smbolos y una meta compartida. Los lideres conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueos ms profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antroplogico" (Deal y Peterson).

Kenneth Leithwood (1993) aade que los lderes transformacionales alientan la aceptacin de metas de grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento; crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos apropiados a travs de su propio comportamiento.

Las estrategias de tipo transformacional tienen la capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la organizacin enfrenta un gran cambio.

Entregan un sentido de propsito y significado que puede unir a las personas en una causa comn.

Sin embargo, las estrategias transformacionales son difciles, ya que requieren habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood). Adems, un lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como resultado automticamente el logro de las metas organizacionales ( Deal y Peterson).

Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno.

Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas.

Las Estrategias de un Lder Pedaggico

Qu Estrategias Lderes?

pueden

Utilizar

los

Estos rpidos cambios en la educacin pueden ser frustrantes para los educadores, en especial si buscan "la mejor y nica manera" de llevar a cabo la gestin. Sin embargo, una nueva perspectiva emerge cuando enfoques opuestos son vistos como estrategias complementarias y no como modelos en competencia.

Como se define aqu, estrategia es un patrn de comportamiento diseado para lograr la cooperacin de seguidores en el cumplimiento de metas organizadas.

Cada estrategia enfoca la escuela a travs de diferentes lentes, resaltando ciertos rasgos y favoreciendo determinadas acciones.

En la actualidad, los lderes de escuelas pueden elegir entre al menos tres grandes estrategias: jerrquica, transformacional, y facilitadora. Cada una tiene importantes ventajas; y cada una tiene importantes limitaciones. Juntas conforman un amplio campo de opciones.

Cmo utilizan los Estrategias Jerrquicas?

Lderes

las

Histricamente, las escuelas se han administrado como instituciones burocrticas, enfatizando la autoridad y la responsabilidad. Las estrategias jerrquicas dependen del enfoque jerrquico, en el cual los lideres usan anlisis racionales para determinar el mejor curso de accin y luego ejercer su autoridad formal para llevarlo a cabo.

Terrence Deal y Kent Peterson (1994) refieren esto como

"liderazgo tcnico", situacin en la cual el lider acta como planificador, asignador de recursos, coordinador, supervisor, diseminador de informacin y analista.

Las estrategias jerrquicas entregan una manera directa y ampliamente aceptada de manejar organizaciones, ofreciendo la promesa de eficiencia, control y rutinas predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson tambin sealan que la jerarqua tiende a disminuir la creatividad y el compromiso, transformando las relaciones entre profesor y escuela en una transaccin puramente econmica.

Adems, la enseanza no siempre va de la mano con el aspecto administrativo.

La enseanza involucra un alto grado de aspectos impredecibles, lo que hace necesario un juicio profesional sensible de parte del profesor ms bien que una direccin
jerrquica por parte de una autoridad que se encuentra lejos del aula.

Cmo Utilizan los Lderes las Estrategias Facilitadoras?

David Conley y Paul Goldman(1994) definen el liderazgo facilitador como "los comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento." Esto se logra al hacer participar activamente a los profesores en el proceso de tomas de decisiones; el papel del director no es resolver problemas en persona, sino ver que los problemas sean resueltos.

Al igual que el liderazgo transformacional, las estrategias facilitadoras invitan a los profesores a comprometer esfuerzos y energa squica para la causa comn. Pero mientras los lderes transformacionales a veces operan de una manera jerarquizada, las estrategias facilitadoras ofrecen a los profesores una asociacin diaria para hacer realidad el enfoque. El lider trabaja como si supervisara, y no como el centro de todo.

Conley y Goldman dicen que los directores trabajan de modo facilitador cuando superan las limitaciones de recursos; forman equipos, crean redes de comunicacin; proveen retroalimentacin, coordinacin, y manejo de conflictos; practican polticas de colaboracin; y conforman la estrategia de la escuela.

La facilitacin crea un ambiente enfocado al cambio y de cooperacin, en el cual los profesores pueden desarrollar habilidades de liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un ambiente de trabajo democrtico que incorpore los ideales.

Las estrategias facilitadoras pueden crear ambigedad e incomodidad, produciendo una responsabilidad difusa, y forzando a los profesores a adoptar nuevos roles y relaciones. La facilitacin toma tiempo, frustra a los lideres que estn constantemente siendo presionados para actuar de manera inmediata. Puede crear gran entusiasmo y altas expectativas, generando mltiples iniciativas que disminuyan recursos, quiten energa y fragmenten la visin colectiva

ACCIN FACILITADORA
1. El lider y el grupo deben estar en contacto fsico 2. Los miembros del grupo se siente ansiosos de saber o conocer ... 3. El lider debe ser congruente 4. El lider debe crear un ambiente positivo 5. El lider debe generar una disposicin al trabajo a ... 6. El grupo debe estar conciente de la accin del lider

TCNICAS DEL LIDERAZGO DE GRUPO 1. Planeacin 2. Empezando 3. Enfrentndose la resistencia 4. Tratando con la transferencia 5. Contratransferencia 6. Sincronizacin 7. Retroalimentacin 8. Refuerzo 9. Modelamiento

ESTRATEGIA
LA MEJOR FORMA DE REALIZAR LAS ACCIONES CON UN PROPSITO DETERMINADO, ES FLEXIBE
depende tanto de factores claramente definidos y ponderables, pero tambin de las caractersticas personales de cada lder en particular.

CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS

Desarrollar un pensamiento pragmtico. Atender a los detalles. Desarrollar una visin hacia el futuro y las consecuencias de nuestros actos. Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad. Pensar en trminos no convencionales. Aprovechar el entorno y las oportunidades. Desarrollar la capacidad para organizar grupos. Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y smbolos grupales. Ser capaces de escuchar a los dems. Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su dimensin apropiada. Demostrar habilidad para negociar. Escuchar consejos de otros. Crear o proponerse un objetivo. Adoptar una metodologa cientfica.

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA

1. OBJETIVO O PROPSITO DE LA ESTRATEGIA. 2. DESCRIPCIN DEL (LOS) RESULTADO(S) ESPERADO. 3. ACCINDE SENSIBILIZACIN. 4. ACCIN DE SOCIALIZACIN - NEGOCIACIN. 5. ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO. 6. SEGUIMIENTO Y MONITOREO. 7. EVALUACIN DEL (LOS) RESULTADO(S)

EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

CONSEJO TCNICO LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS RESULTADOS ESPERADOS: 1. QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TCNICA (DECISIN). 2. QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA DECISIN. 3. QUE VISUALICEN LA CONCRECIN DE LA DECISIN.

EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS

RESULTADOS ESPERADOS: 1. QUE ELIGAN LA MEJOR ALTERNATIVA TCNICA (DECISIN).

- VISUALICEN LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA ALTERNATIVA, REQUISITOS DE SELECCIN, VEAN LAS VENTAJAS DE CADA UNA DE LAS FORTALEZAS PARA EL COLEGIO 2. QUE TODOS ACEPTEN Y SE COMPROMETAN CON LA DECISIN.
- IDENTIFICAN LA ALTERNATIVA CON MAYOR FORTALEZAS Y CON MEJORES VENTAJAS PARA EL COLEGIO, LA MEJOR EVALUADA. - CONSIDERAN QUE ES LO MEJOR Y BUENO PARA TODOS. 3. QUE VISUALICEN LA CONCRECIN DE LA DECISIN. - SE REALIZARIAN TALES CAMBIOS LOS PROCESOS SE DEBERAN REALIZAR

EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

ACCIN DE SENSIBILIZACIN
FASE DE ORIENTACIN
- COMUNICACIN POSITIVA - POTENCIALES - CONGRUENCIA COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL

EFECTOS PARA EL COLEGIO. IMPLICANCIA PARA LOS ALUMNOS. ROL DEL PROFESOR. GUA LA DISCUSIN. RESPONDE DUDAS Y CONSULTAS ADITIVAMENTE. SE SUMA A LAS POSICIONES POSITIVAS. FOCALIZA PUNTOS COMUNES. GUA ACUERDOS. HACE QUE TOMEN CONCIENCIA DE LOS ACUERDOS.

-DISMINUYE SUS RESPUESTAS -CREA RESPETO POR LOS PARTICIPANTES -APOYA U OFRECE AYUDA

-INTEGRA LAS TAREAS -RESUME LOS ACUERDOS

EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

ACCIN DE SOCIALIZACIN - NEGOCIACIN.

FASE DE SOCIALIZACIN

ENTIENDEN LA DECISIN TCNICA. PUEDEN EXPLICARLA A SU MANERA. PUEDEN ANALIZAR SU APLICACIN.

FASE DE NEGOCIACIN

- COMPRENDE LAS FUERZAS EN EL GRUPO - IDENTIFICA RESISTENCIAS

PLANTEAN PROBLEMAS O DIFICULTADES EN SU APLICACIN. SE PIDEN POSIBLES SOLUCIONES O ACCIONES A SEGUIR. SE DISCUTEN LAS SOLUCIONES O ACCIONES. SE BUSCAN ACUERDOS. SE IDENTIFICA LO QUE SIGNIFICAN LOS ACUERDOS (TAREAS).

- MUESTRA DISPOSICIN - HACE PARTICIPAR: PREGUNTAS ABIERTAS - DISPOSICIN AL CAMBIO - IMPORTANCIA PARA LOS ALUMNOS

EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.

SINCRONIZACIN DE LAS POSICIONES. RETROALIMENTACIN ( ESPECIE DE RESUMEN DEL CONTENIDO DE DISCUSIN O DEL PROCESO SEGUIDO, SIN INTERPRETACIN) ( LA ESENCIA DE LO DISCUTIDO) AL GRUPO. CENTRAR POSITIVAMENTE EN SITUACIONES TODAVA OPUESTAS. PREGUNTAS SOBRE LO QUE HAY QUE HACER Y CMO HACERLO. QUE VOY HACER YO. QUE DEBE HACER CADA UNO QUE DEBEMOS HACER EN CONJUNTO

- CONOCE BIEN LA PREPARACIN DE CADA UNO DEL GRUPO -PRESENTA CIERTA PROGRAMACIN DE ACIONES Y ACTIVIDADES - NO HACE JUICIOS - CLARIFICA - COMUNICACIN NO VERBAL - REFUERZA LO POSITIVO - MODELO

EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

SEGUIMIENTO Y MONITOREO
SEGUIMIENTO

CMO NOS VAMOS A COMUNICARNOS LOS AVANCES O LA IMPLEMENTACIN. QU VAMOS HACER FRENTE A UNA DIFICULTAD. CMO VAMOS A SABER CUANDO NOS EQUIVOCAMOS
MONITOREO

- PROPONE - FACILITA - APOYA - ACOMPAAMIENTO - FLEXIBILIDAD - EXACTITUD - VIABILIDAD

ASPECTOS A INFORMAR O DAR CUENTA. SEGUIR UNA PROGRAMACIN RESULTADOS PARCIALES

EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

EVALUACIN DEL (LOS) RESULTADO(S)

QU VAMOS A EVALUAR. CON QU PROPSITO. PREGUNTAS QUE DEBEMOS TENER RESPUESTAS. CRITERIOS O INDICADORES DE LOGRO A USAR. LISTA DE CHEQUEO (PREGUNTAS) ESFUERZO Y TRABAJO REALIZADO EFECTOS E IMPACTOS IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS AUTOEVALUACIN

- FOCALIZA - DA IDEAS - SE COMPROMETE - AYUDA - ACTUA COMO CLIENTE

EJEMPLO DE ESTRATEGIA JEFE DE UTP

TENGASE PRESENTE
LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUIEREN...
- Que el lider se interesen por ellos. - Que se les diga cual es su misin dentro del grupo. - Que se le reconozcan sus mritos. - Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad. - Que se es ensee como hacer su trabajo. - Que se les d un trato justo, imparcial y corts. - Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades. - Que se les escuche. - Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan. - Que se les deleguen ciertos cometidos. - Que se respeten sus sentimientos. - Que se cumplan las promesas que se les hacen. - Que se pongan en prctica incentivos apropiados. - Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno. - Que se confe en ellos. - Que se les permita tomar algunas iniciativas.

 SE BUSCAN ACUERDOS
ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO EST(N) DE ACUERDO Y LO DEMUESTRAN NEGATIVAMENTE ( OPOSICIN VERBAL O NO VERBAL
ESTAMOS FRENTE AL INICIO O CONTINUIDAD DE UN CONFLICTO

EL CONFLICTO ES UNA PARTE INEVITABLE DE LA VITALIDAD DE CUALQUIER ORGANIZACIN

INDICATIVO DE UN ENTORNO INTELECTUAL DESAFIANTE Y DE TRABAJO TRANSPARENTE LOS CONFLICTOS FUERA DE CONTROL DESTRUYEN A LA ORGANIZACIN

EL LDER DEBE SER CAPAZ DE LEER LOS INDICIOS DE CONFLICTOS INTERPERSONALES O INTERGRUPALES CON PRECISIN Y PRONTITUD, PARA DESPUS CANALIZARLOS DE MANERA CONSTRUCTIVA AL SERVICIO DE LOS OBJETIVOS

INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIN DE CONFLICTOS

SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS TPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES. AMENAZAS IMPLCITAS O EXPLCITAS. EXPRESIONES DE FUSTRACIN, IRA, DESESPERACIN. CON

PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES.

INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA.

ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS. USO INAPROPIADO SARCASMOS. DE CHISTES MORDACES Y

INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.

INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ENCAMINAN CONFLICTOS

RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS SEGUROS. ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ. PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMS LLEVEN LA INICIATIVA. SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE GENERALMENTE HABLAN BASTANTE. INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS LGICOS. FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIN Y OPINIONES.

RECICLACIN DE VIEJAS IDEAS.

LA MEJOR MANERA PARA MONITOREAR LOS CONFLICTOS ES ESCUCHANDO Y OBSERVANDO

TIPOS DE CONFLICTOS INTERPERSONALES, COLECTIVOS Y SOCIALES

SECUENCIA DE UN CONFLICTO
1. El conflicto esta latente - Hay situaciones de incomodidad. 2. El conflicto se manifiesta - Las partes toman conciencia y estn comprometidas emocionalmente. 3. Aparecen sntomas de tensin - Cambio en los contenidos y en las formas de comunicacin. 4. Las partes en conflicto toman posiciones.- Hay hostilidades mutuas. 5. Comienzan conductas estereotipadas - Sobreentendidos mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad explotar los puntos dbiles del otro. 6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan actitudes tpicas. 7. Deterioro de la comunicacin 8. Comprensin inadecuada de los hechos - Se distorsionan situaciones. 9. Se subestiman coincidencias. 10. Actitudes que dificultan los vnculos Autoritarismo, Descalificacin, Discriminacin, Simbiosis

FASES DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

1. TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS PROBLEMA(S). 2. RECOLECTAR INFORMACIN. 3. DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA. 4. FORMULAR LOS OBJETIVOS. 5. APLICAR TCNICA(S) ADECUADA(S). 6. EVALUAR. 7. ACCIONES DE PREVENIR.

MANEJO DEL CONFLICTO

1. MEDIACIN IDENTIFICAR EL O LOS PROBLEMAS ENTENDER LA PERSPECTIVA DE CADA UNO. AUMENTAR EL INTERS DE LOS PARTICIPANTES EN RESOLVER EL DESAFO.

APLICAR REGLAS COMUNICACIN.

QUE

MEJOREN

LA

NIVELAR PODER, PARTICIACIN, TAREAS. AYUDAR A LOS PARTICIPANTES A PLANIFICAR LAS INTERACCIONES FUTURAS.

MANEJO DEL CONFLICTO

2. GRUPO DE CONFRONTACIN
CADA GRUPO ESCRIBE LO QUE LE MOLESTA Y NO LE MOLESTA DEL OTRO GRUPO

ANALICE Y COMPARE LA DE AMBOS GRUPOS.

UTILICE LAS QUE NO LE MOLESTA PARA ABORDAR EL CONFLICTO. TOLERANCIA CON LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS Y SEVERO CON EL PROBLEMA.

ANALICE LAS EFECTOS.

QUE

LE

MOLESTA Y

SUS

LAS VENTAJAS DE LA RESOLUCIN PARA LOS IMPLICADOS.

MANEJO DEL CONFLICTO

3. NEGOCIACIN

Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a dialogar, influencindose en forma reciproca. Conduce a un acuerdo mutuamente aceptado.
Requisitos : Existen por lo menos 2 partes involucradas. Las partes tienen diferencias percibidas de intereses. Las partes estn dispuestas a interactuar recprocamente. * Separar las personas del problema. * Centrarse en los intereses y no en las posiciones. * Utilizar criterios objetivos, independiente de la voluntad de las partes. * Ceder ante las razones, no ante las presiones. * Alcanzar el mejor acuerdo de todas las opciones posibles. * Mejorar la relacin entre las partes.

EL TRABAJO EN EQUIPO

Qu es un equipo?
Un equipo es un conjunto recurrente de interacciones efectivas que se llevan a cabo en una comunidad de personas.
Estas interacciones generan la accin coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una misin comn.
Lder, cuidar que estas interacciones entre los miembros del equipo se lleven a cabo.

El equipo es una unidad formado por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo.

cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo.

Es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo .

INTERDEPENDENCIA

IDENTIDAD

EQUIPO

INTERACCIN

Equipo: compuesto por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar.
Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.

nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen

Por ejemplo, en una escuela, cada profesor(a) puede funcionar autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier actividad docente).

Por ejemplo,si en la escuela se debe evaluar el ao escolar 2004, se debera organizarse por equipos de trabajo que aborden las distintas temticas.

Liderazgo de Equipo
Para ser el lder del equipo, no basta con hacer la declaracin de misin que funda el equipo.
El lder se desarrolla a partir de su compromiso personal con la misin y de su competencia para mantener las personas unidas en las interacciones del equipo.

El liderazgo se har evidente cuando la gente d al lder la autoridad para liderar el equipo hacia el xito de la misin.

El Equipo comparte una misin estratgica y coordina acciones para cumplirla.

Las posibilidades de un equipo se generan a partir de la declaracin de una misin. Es esta declaracin la que une a la gente una vez que se han comprometido a compartirla en la accin.
Es una forma de entender lo que es un equipo distinta a aquella que interpreta un equipo como un grupo de individuos que persigue un propsito comn.

La cohesin de un equipo depende de muchos factores: Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carcter complicado.

FORMACIN DE EQUIPO
En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus tareas y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique.

Hay

que

seleccionar

sus

miembros. En funcin de la tarea

asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado.

Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.

Al equipo hay que comunicarle con claridad la tarea asignada, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar a los miembros.

el jefe les informar de cmo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc.

Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo

El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma.

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas:

Inicio:
predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen, las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.

Primeras dificultades:
el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman

Acoplamiento:
los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.

Madurez:
el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.

Agotamiento:
buena parte del proyecto ya est realizado, quedan detalles menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando la tarea e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para finalizar el trabajo.

TAREAS
El equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar la tarea encomendada. Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias. Es fundamental tambin comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar para evaluar su desempeo. Peridicamente la escuela debe realizar una valoracin del desempeo del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir lo antes posible

Roles dentro del equipo

La persona positiva: El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crtico: Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin. El discutidor: Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas. El inoportuno: Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin. El hablador: En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden. El listo: Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas. El pcaro: Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

El cuadrado: Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin. El subempleado: Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente:. Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar. El reservado: Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos limites. El organizador. Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo).

se trata de una divisin de responsabilidades en el entendido que todos los miembros del equipo son responsables del xito de la misin total del equipo.

Compromiso de cumplir nuestro rol en la divisin del trabajo del equipo.

Para llevar a cabo la misin, el trabajo del equipo se dividir en dominios. Cada miembro del equipo tendr una identidad particular dependiendo del dominio del que se comprometa a hacerse cargo. An ms, cada miembro del equipo tendr la identidad la haber asumido la responsabilidad de que su dominio particular contribuya a llevar a cabo la misin del equipo.

Compromiso de apropiacin "hacer ma"- de la misin comn. Los miembros del equipo estn comprometidos a llevar a cabo todas las acciones legtimas que contribuyan al xito de la misin.

Compromiso de desarrollar y llevar a cabo prcticas de anticipacin. No slo el jefe sino que cada miembro del equipo,, est comprometido a anticipar quiebres futuros y oportunidades futuras para la misin del equipo. Incluimos aqu la prctica de planificacin, que comprende declarar hitos peridicos para evaluar resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacer sugerencias tentativas y abrir nuevas conversaciones para la accin.).

Compromiso con la unidad de mando del equipo y con la declaracin poltica del equipo.

Por poltica se referie a las declaraciones que determinan las conversaciones que tiene un equipo, cundo se llevarn a cabo estas conversaciones, quines sern los voceros, quines los observadores y quines estarn excluidos de ellas.

Compromiso confianza.

de

evocar

generar

Los miembros del equipo se comprometen a ser sinceros, a actuar en base a sus competencias y a ser dignos de confianza en sus conversaciones para la accin. Al mismo tiempo se comprometen a tener conversaciones pblicas (en el equipo) cuando tienen evaluaciones negativas sobre la sinceridad, la competencia y la responsabilidad de los otros miembros del equipo.

Compromiso con un estado de nimo de apropiacin para el xito de la misin. Los miembros del equipo se comprometen con evocar y disear un estado de nimo consistente con el xito en el cumplimiento de la misin. Los estados de nimo claves para un equipo poderoso son la ambicin, la aceptacin, la serenidad, el respeto, la pertenencia, el orgullo, la camaradera y la celebracin.

Compromiso con los evaluacin del equipo.

estndares

de

Distinguir los dominios de conversacin del equipo no es suficiente. Cada equipo debe declarar sus estndares especficos para evaluar su desempeo y aprendizaje en estos dominios y sus miembros deben comprometerse en compartir los mismos estndares.

Compromiso con el futuro de la escuela, el equipo y la carrera de las personas. Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de sus miembros ms all de la fecha de trmino de un proyecto en particular. En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a la identidad del equipo y desarrollan inters por la viabilidad futura del equipo.

De qu Manera los Lideres Eligen las Estrategias? Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y transformacionales, la limitada evidencia de investigacin no permite obtener slidas conclusiones sobre cul estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995 )

Algunos investigadores urgen a los lideres para que usen mltiples estrategias. Deal y Peterson sostienen que los lideres efectivos deben ser administradores bien organizados y lderes apasionados y creativos.

Robert Starrat (1995) afirma que los lideres deben comportarse de dos maneras, como lderes y administradores. Como lderes, los directores fomentan la visin que expresa los valores centrales de la escuela; como administradores, desarollan las estructuras, y polticas que institucionalizan la visin

Sabemos relativamente poco sobre cmo los lideres pedaggicos toman decisiones estratgicas, pero algunas lneas bsicas se pueden inferir de la literatura.

Tareas para mejorar el liderazgo: Revisar la misin de la institucin peridicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Conocerse mejor a s mismo por medio del autoanlisis. Reconocer propias. las fortalezas y las debilidades

Examinar las propias acciones crticamente.

Mantener objetivo.

la

concentracin

ptima

hacia

el

TRMINO

LIDERAZGO PEDAGGICO