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GESTION AXEE SUR LES RESULTATS PLANIFICATION STRATEGIQUE

Par JAONASY Anivosoa

DESS DLGP

CONTEXTE DE LAPPROCHE DE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS (GAR)

- Pression internationale du Comit dAide au Dveloppement (CAD) de


lOCDE pour rinventer les politiques gouvernementales, consquemment laide au dveloppement international: mouvement dans les pays scandinaves (1980), en Australie (1984), aux Etats-Unis (1990), au Canada (1994). - Ncessit dindentifier de manire plus rigoureuse des objectifs rencontrer, des rsultats atteindre et damliorer la performance de lAide au publique dveloppement, suite aux recommandations du Vrificateur gnral du Canada (1993). - Pouvoir rendre des comptes au public et aux dcideurs de la porte relle des actions entreprises en matire daide au dveloppement et de la durabilit des retombes de laide. - Ncessit de dmontrer lutilit de programmes daide et daccrotre la transparence dans un contexte de contraintes budgtaires (faire plus avec moins)

- Prise de conscience que la ralisation dactivits nest pas ncessairement synonyme de changement et damliorations pour les populations ou groupes cibles des pays aids. Lvaluation des projets doit se faire dsormais sur la base de rsultats et non sur celle des ralisations. - Elaboration des objectifs du Millnaire (2000), Confrence de Monterrey (2002), Table ronde Internationale sur la GAR Marrakech (2004) et Forum sur lefficacit de laide Paris (2005) runissant la communaut internationale des donateurs bilatraux et multilatraux, des gouvernements des pays aids, sont autant dvnements qui ont raffermi les principes et action autour de la Gestion axe sur les rsultats.

- Laide au dveloppement est souvent offerte de faon ponctuelle ne correspondant pas toujours aux priorits tablies par les pays;

- Les efforts de dveloppement taient souvent fragments et peu durables;


- Laccent tait surtout mis sur des activits de financement plutt que sur laide lobtention de rsultats observables en matire de dveloppement

GENESE DE LA GAR 1964: Le concept de la GAR est attribu Peter Drucker, gourou du management, Managing for rusalts. Annes 1970: - Gestion par objectifs dans les organismes privs - USAID et le Ministre de la Dfense amricaine mettent en place un Cadre logique dintervention. Annes 1960: - ONU adopte la budgtisation par rsultat Annes 1990 et 2000: - Canada, ACDI - Pays de lOCDE, PNUD 1999: Guide de la GAR par PNUD (revis en 2004) 2000: Premires initiatives de budgtisation pluriannuelle 2000: Objectifs du Millnaire

2002: Harmonisation de la terminologie par lOCDE 2002: (Monterrey)- 2004 (Marrakech): Tables rondes internationales de la Banque mondiale sur la GAR 2005: Dclaration de Paris runissant 60 agences daide internationale et 60 pays.

tendue de la GAR

Annes 70: - Gestion axe surtout sur les activits - Dveloppement des outils de gestion: Diagramme de GANTT, Cheminement critique, le PERT (Program Evaluation and Review Technique), . Annes 80: - Administrations publiques devenues plus axes vers les besoins de leurs concitoyens. - Outils de gestion dvelopps mettant laccent sur lamlioration des services offerts: accrditation ISO, assurance qualit, Annes 90: - Administrations publiques tournes vers la gestion par rsultats pour faire plus avec le moins.

La GAR est dsormais une pratique globale au sein des Organisations internationales et des principaux donateurs

Principes de base de la Gestion axe sur les rsultats Partenariat: Le partage dune mission commune et lacceptation conjointe dobjectifs et de rsultats atteindre facilitent lengagement des parties prenantes ds les premires tapes du projet et pour toute la dure. Responsabilit: La participation et limputabilit constituent des lments cls de la GAR. La clarification des rles et responsabilits entre les parties prenantes contribue crer un climat de cohsion et un sentiment de prise en charge des actions et retombes du projet. Transparence: Llargissement de la base dinformation et de consultation assure une prise en compte des efforts et des contributions de chacun, favorise une meilleure communication et collaboration dans un but commun datteindre les rsultats souhaits.

Simplicit: La facilit de comprhension et dapplication de la GAR est ncessaire pour assurer le suivi et lvaluation des rsultats atteints afin dhabiliter les parties prenantes et prendre les bonnes dcisions. Souplesse et apprentissage sur le tas: La GAR doit tre applique de faon progressive et se perfectionner au fur et mesure des expriences. Elle doit devenir un exercice ncessaire au dveloppement des capacits et lamlioration des mthodes et outils de gestion de projet ainsi quaux mcanismes de suivi-valuation. Application tendue: Application de la GAR dans tous les secteurs de programmes et de services, dans la mesure du possible.

CONCEPTS DE LA GAR
Philosophie de gestion mettant laccent sur lobtention de rsultats Nouvelle approche de gestion visant substituer la logique de rsultats la logique de moyens

Stratgie de management se concentrant sur limpact, les effets et les extrants (produits ou services), pour dfinir ensuite les intrants et les activits ncessaires pour les atteindre.

Plutt que de concentrer les efforts sur les intrants, les activits et le processus, la Gestion axe sur les rsultats privilgie:

La dfinition de rsultats ralistes base sur lanalyse approprie de la situation (problmatique, opportunit, ); Lidentification claire des bnficiaires des programmes ou projets et la conception de programmes ou projets qui rpondent aux besoins et aux priorits; - Lutilisation de linformation sur les rsultats pour la prise de dcisions efficaces en matire de gestion; - Le suivi des rsultats escompts et des ressources utilises, au moyen dindicateurs appropris; - Laccroissement des connaissances et lamlioration des pratiques grce aux leons tires de lexprience; - Lidentification et la gestion des risques - La production de rapports sur les rsultats et lutilisation efficace des ressources.

Cas de la GAR applique au budget

De la logique de moyens

A la logique de rsultats

OBJECTIF OBJECTIF

Utiliser les crdits

Assurer lefficacit de la dpense publique et amliorer le niveau de vie des citoyens

Logique de moyens Au niveau de la logique des moyens, les objectifs sont dtermins en fonction des ressources:

Nous disposons de ressources

Fixons nos objectifs dans la limite des ressources

valuons le taux dutilisation des crdits et le respect des procdures

Logique des rsultats Au niveau de la logique de rsultats, les objectifs sont arrts en partant des besoins et des priorits:
Logique dynamique

Fixons les objectifs partir des besoins/ priorits

Mobilisons les ressources ncessaires pour raliser les objectifs

Evaluons le taux de ralisation des objectifs et leurs impacts sur la population

Lapproche GAR instaure une nouvelle culture trois niveau

Au niveau de la planification
Au niveau de la gestion et de lexcution Au niveau de la gouvernance

- Fixation des priorits et des objectifs - Mise en ouvre de la politique de proximit


- Mobilisation de lensemble des moyens: - Assurer lefficience et lefficacit - Dmocratie participative - La responsabilisation - Transparence

La logique des rsultats permettra le passage progressif dune vision sectorielle verticale des programmes vers une approche intgre, complmentaire et transversale (faisant intervenir les diffrents dpartements ministriels, par exemple).
VERS
UNE APPROCHE GLOBALE ET INTEGREE

DUNE Vision sectorielle/verticale/ troite des programmes

Rationalisation des dpenses tout en garantissant une plus grande efficacit dans la nature de lintervention et de limpact qui en rsulte

Efficacit de la GAR
Deux lments cls assurent lefficacit de la GAR:
Une approche participative qui assure ladhsion et lengagement des intervenants ainsi quune comprhension mutuelle de ce que le programme ou initiative tente de raliser; cest pourquoi, les rsultats escompts doivent tre mutuellement dfinis et accepts; Une dmarche itrative et souple qui permet, en rajustant le tir au besoin, damliorer latteinte des rsultats en matire de dveloppement.

ORIGINE Besoin /Ecart INTERVENTION

Crise Evolution Opportunit

Objectifs + Ressources humaines, Ressources financires, Ressources matrielles, Ressources technologiques, etc; + Une dmarche Debut-Fin

FINALITE

RESULTATS

CADRE DE RENDEMENT - Notion de rsultats:


Un changement descriptible et mesurable qui dcoule dune relation de cause effet. La GR est une approche qui aide planifier et grer en vue de changements court, moyen et long terme - Les rsultats peuvent: - apparatre dans un court laps de temps ou prendre plusieurs annes se concrtiser pleinement; - tre planifis ou imprvus; - tre positifs ou ngatifs; - se manifester lchelle des personnes, des groupes, des institutions ou de la socit

Deux lments cls retenir dans le terme de rsultat Notion de changement: - Tout projet ou programme de dveloppement doit conduire une transformation visible chez un groupe donn, ou une population cible dans le pays dintervention. - Lefficacit changer une situation donne relve en grande partie dune bonne connaissance des problmes existants, des personnes cibles par le changement, des moyens et des ressources ncessaires pour modifier cette situation; - Ltablissement dune base zro est une ncessit. Notion de causalit: - Il doit exister une relation de cause effet entre le rsultat que lon souhaite atteindre et les actions qui sont menes pour y arriver - La mise en place dactions dtermines, avec la prsence de moyens et ressources (humaines, matrielles et financires) doit conduire un rsultat prcis.

Intrants

Processus itratif de transformation; action

Rsultat

NB: Il est trs important dtablir un tat des lieux ou une base de rfrence (base zro), au dbut du projet ou programme, pour pouvoir mesurer les changements survenus suite aux actions menes. Lnonc de rsultat doit exprimer un changement rel vers le dveloppement reprsent par: - lamlioration dune situation; - laugmentation des bnfices sociaux et/ou conomiques; - le renforcement des capacits des groupes et/ou individus cibles; - la participation accrue des groupes et/ou individus cibles aux actions de dveloppement; - la modification des comportements, des attitudes et des pratiques.

Rsultats attendus
Gestion de projet
Intrants
- Organisationnels Politiques Administratifs - Intellectuels - Ressources humaines - Ressources physiques/ matrielles

Changement

Processus de transformation

Activits

Rsultats

Amlioration Accroissement Augmentation Hausse Renforcement Transformation .

Diffrence entre activits et extrants: Les activits sont des interventions


menes dans le cadre du projet. Les activits acheves ne constituent pas des extrants. Les extrants sont en fait les rsultats court terme des activits acheves.
Par ex., la formation constitue habituellement une activit. Les extrants sont les nouvelles comptences ou aptitudes acquises grce la formation.

QUALITES DUN BON RESULTAT - Lnonc de rsultats doit illustrer le type de changement auquel on peut sattendre suite une intervention. Il doit tre: S spcifique Il prcise la nature du changement escompt, le groupe cible touch dans la rgion dintervention et lespace temps. M Mesurable Il peut tre mesur laide dindicateurs utiles et fiables; A Appropri - Il doit rpondre au besoin identifi, agir sur la ou les contraintes identifies par le groupe cible; R Ralisable - Il doit tre raliste compte tenu du temps et des ressources disponibles; T Temps Il doit tre circonscrit dans le temps.

Type de rsultats
En matire de GR, on peut distinguer deux types de rsultats: Les rsultats dveloppementaux: Un bon rsultat est souvent de type dveloppemental qui tmoigne de changements humains, de modification de comportements ou dattitudes, des pratiques, damlioration des conditions de vie, etc. Il sagit de rsultats de dveloppement court terme (appels extrants), moyen terme (appels effets) ou long terme (appels impact). Ces rsultats sont relis les uns aux autres pour former la chane des rsultats
Exemples: - Les femmes de la communaut de Koufone ont un meilleur accs leau potable et amlior leur tat de sant; - Les populations de la zone de bas-fonds ont augment leur revenu par lamlioration de leurs productions agricoles;

Les rsultats oprationnels: Ces rsultats sont le produit de la gestion des actions des moments prcis de lavancement du projet ou programme mais ninduisent pas ncessairement des changements dveloppementaux, ni des modifications organisationnelles ou culturelles.

Exemples de rsultats oprationnels - Trois nouveaux forages ont t construits au village de Tandrara - De nouvelles pratiques agricoles ont t introduites auprs des producteurs - 80 cadres du Ministre des Finances et du Budget sont formes en procdures et rgles de passation des marchs publics.

Cest un rsultat dveloppemental ou oprationnel? - La construction de 25 nouvelles coles dans les rgions rurales ____ - Les partenaires appuys ont amlior leur qualit de gestion administrative et financire, et sont plus autonomes ______ - Lintroduction de nouvelles essences forestires pour amlior la protection de lenvironnement _______ - Trois programmes de formations sur le suivi-valuation participatif sont mis en place ________

GROUPES CIBLES, BENEFICIAIRES, PARTIES PRENANTES 1. Parties prenantes: Individus, groupe de personnes ou institutions susceptibles daffecter ou dtre affects directement ou indirectement, de manire favorable ou dfavorable par un projet ou programme (en tant que responsables de la mise en uvre, facilitateurs, bnficiaires ou adversaires). 2. Bnficiaires: Les bnficiaires englobent les personnes, les groupes ou les organisations qui bnficient directement ou indirectement de la mise en uvre du projet ou du programme. On peut faire une distinction entre: a/ Groupe(s) cible(s) ou bnficiaires directs: Ce sont des populations , des groupes ou organisations qui sont viss directement par le programme ou le projet et qui doivent bnficier des retombes aux niveaux des extrants et des effets. b/ Bnficiaires finaux ou bnficiaires indirects: Ceux qui bnficient des avantages du projet long terme au niveau de la socit ou du secteur au sens large. Ils sont viss indirectement par le programme ou le projet, mais qui sont censs bnficier des retombes au niveau de limpact.

3. Partenaires du projet ou programme:


projet dans la zone ou pays concern.

Ceux qui mettent en uvre le

Certains facteurs influent sur la dfinition des rsultats: - Le contexte socio-conomique: les rsultats en matire de dveloppement doivent tre ancrs dans le contexte organisationnel, social, politique, conomique et culturel. Ils doivent traduire les priorits et les besoins des groupes et/ou individus cibles. - Les capacits locales: Les capacits des personnes, des organismes et des institutions organiser, orienter et grer constituent un lment dterminant dans la dfinition des rsultats et influencent le mode dutilisation et de gestion des ressources. - La participation des parties prenantes: Lanalyse des capacits, des besoins et des intrts des intervenants est un important volet de la planification afin de favoriser la participation effective de toutes les parties prenantes.

- Lanalyse des rapports hommes-femmes: Une analyse des rapports hommes-femmes entreprise ltape de la planification contribue cerner les facteurs susceptibles dinfluencer la participation des femmes et des hommes et prciser les rsultats que lon peut atteindre pour chacun de groupes cibles. - Les ressources: Lampleur des ressources disponibles (financires et humaines) dtermine ce qui peut tre ralis de faon raliste dans le dlai imparti. - Le calendrier de ralisation: La plupart des rsultats doivent pouvoir tre atteints pendant la dure dun programme ou dune initiative. Cependant, limpact peut napparatre qu long terme suite la mise en ouvre du programme.

Quest-ce qui est le plus efficace?


En soi, une ressource ou une action ne peut tre diagnostique comme efficace ou non. Cela dpend du rsultat que lon veut atteindre. Une chane de causalit permet de se demander ce que lon veut atteindre comme rsultat.

Intervention 4

Extrants 3

Effets 2

Impact 1

La chane de causalit commence par la dfinition dun rsultat long terme qui est limpact. Un impact dcoule deffets intermdiaires

CHAINE DE RESULTATS

Un ensemble de rsultats obtenus dans le temps qui sont lis les uns aux
autres dans une relation de cause effet. Pour quun rsultat se produise, un changement doit avoir lieu et on doit pouvoir apprcier un lien de cause effet entre lintervention et ledit programme ou projet. Diffrents niveaux de rsultats permettent de consigner les changements apports: - Rsultats immdiats ou court terme appels EXTRANTS, qui sont le produit des activits ralises; - Rsultats de fin de projet ou moyen terme, ou EFFETS , qui sont le produit dun ensemble dextrants; - et Rsultat long terme, appel IMPACT, qui dcoule des effets obtenus.

Chane de Rsultats dans le contexte du dveloppement

Objectif spcifique Objectif de dveloppement

Gestion de lintervention

Chane des retombes de dveloppement

Activits
Rsultats oprationnels
Produit administratif et de gestion dune organisation, dun programme ou dun projet

Extrants

Effets

Impact

Rsultats dveloppementaux Changement rel dans ltat de dveloppement humain qui est la consquence logique dun investissement

La chane de rsultats est constitue par lenchanement de ces deux niveaux de rsultats.

Il y a des tapes prcises de cheminement (ou questionnement) en matire de gestion axe sur le rsultats:
Quoi et pourquoi: Dabord, identification des rsultats que lon dsire atteindre (de la situation actuelle vers la situation dsire). Pourquoi faire ce projet ou programme? Que vise-t-on? Quels sont les changements (rsultats) attendus? Qui sont les personnes concernes dans le changement souhait? Quelles sont les conditions ncessaires au succs du projet. Lorsquon aura rpondu ces questions prliminaires, on peut passer au Comment . - Comment: Puis, identification des activits et des intrants ncessaires pour atteindre le ou les rsultats souhaits. Comment mener lintervention? Avec quelles ressources humaines, matrielles et financires, quelle sera la dure de lintervention et des diverses actions la composant? NB: Le cheminement inverse nest pas conforme aux principes de lapproche GAR, cest--dire partir des activits pour identifier des rsultats.
-

Les rsultats attendus ou esprs au niveau des extrants, des effets et de limpact sont lis en une squence de relations de cause effet, dans la quelle chaque niveau de rsultats est reli au niveau suprieur suivant la ralisation. Ces peuvent sexprimer par la logique suivante: Si les extrants sont atteints tels que prvus, donc je devrais atteindre les effets escompts, si les effets escompts sont atteints, je devrais atteindre limpact recherch. - Il importe dtre trs raliste dans ltablissement de la chane de rsultat compte tenu des lments de rayonnement et des intrants disponibles (Analyse sur lquilibre entre les trois R).
Rayonnement Partenaires dexcution Groupes intermdiaires Bnficiaires Socit Rsultats Extrants Effets Impact

Ressources
Physique/Matrielles Organisationnelles Humaines

En consquence de quoi:
-

- Devons-nous rduire le rayonnement (par ex.: nombre de bnficiaires

ou nombre de zones dintervention) ou laugmenter afin dobtenir de meilleurs rsultats? - Doit-on augmenter, rduire ou raffecter les ressources?

Pour une meilleure analyse de la causalit dans le cadre de rendement R A Rgion Y O Pays N N Secteurs E M Groupes cibles E Hommes N T Femmes
EXTRANT EFFET EXTRANT IMPACT

I N T R A N T S

A C T I V I T E S

EXTRANT

EXTRANT

EFFET

EXTRANT

EXEMPLE: Groupes cibles (rayonnement) : Les familles de la zone

enclave particulirement les mres et les femmes enceintes


EXTRANT:

Des personnes ressources du milieu sont formes et offrent des services de proximit en matire de sant prventive aux familles concernes notamment aux mres et femmes enceintes.
EFFET:

Les familles touches par les services de proximit adoptent de nouvelles pratiques en matire de sant prventive.
IMPACT:

Les familles de la zone enclave ont un meilleur tat de sant et ont diminu le taux de morbidit chez les enfants en bas ge.

Gestion itrative dune intervention

La planification pour latteinte des rsultats La mise en uvre Le suivi-valuation Les leons tirer

EXTRANTS

EFFETS

IMPACT

Hypothses et facteurs de risque

Environnement du projet en constante volution et instable Influence des facteurs externes sur latteinte des rsultats Dtermination des conditions ncessaires (hypothses) latteinte du ou des rsultats; Hypothses (conditions internes et externes au projet) - Externe: Volont politique, stabilit socio-politique, collaboration avec dautres instances, conditions climatiques, . - Interne: Capacits de groupes cibles matriser les nouvelles connaissances, ouverture aux changements apports, disponibilits de groupes pour les formations, La connaissance des conditions ncessaires au succs dun projet est indispensable et permet de dvelopper des stratgies afin de rduire le niveau de risque et dchec

Hypothse risques

Hypothses risques

Hypothses risques

Activits
Faible

EXTRANTS
Modr

EFFETS
lev

IMPACT

Indicateurs de rendement

Mesures qualitatives ou qualitatives pour mesurer le progrs ralis vers latteinte des rsultats souhaits, tant au niveau de lextrant, de leffet que de limpact. tablissement de donnes de dpart (base zro): Information pertinente sur la situation avant le dmarrage du projet:/programme, information essentielle pour mesurer le changement. Indicateurs quantitatifs: nombre, frquence, pourcentage, ration, carts, etc Indicateurs qualitatifs: jugement, opinion, perception en dcrivant la qualit, la porte, le niveau de satisfaction, les retombes sur dautres personnes, pertinence et adquation des actions en vue de changement, etc

Exemples dindicateurs:
- Taux daccessibilit des jeunes filles lducation de base _____, - Qualit de la circulation des informations __________, - Prsence positive des femmes au sein des instances dcisionnelles ____, - Nbre de personnes atteintes du VIH-SIDA connaissant une meilleure rinsertion sociale _______ - Nombre de personnes alphabtises ayant intgr le march du travail _______ -

Critres de slection des indicateurs de rendement Principaux critres retenir: - Validit: Lindicateur mesure-t-il vraiment le rsultat souhait? - Fiabilit: Lindicateur est-il une mesure constante, uniforme et cohrente dans le temps? - Utilit: Lindicateur aide-t-il la prise de dcision et lapprentissage? - Simplicit et accessibilit: sera-t-il facile de recueillir et danalyser linformation? - Sensibilit: Lorsque un changement survient, lindicateur sera-t-il sensible ces changements? - Viabilit financire: Le projet a-t-il les moyens de recueillir et de traiter linformation?

Elments constituants de la GAR


hypothses

hypothses

hypothses

ACTIVITES INTRANTS

EXTRANTS

EFFTES

IMPACT

Description des actions entreprendre et des ressources ncessaires au projet (personnel, budget)

INDICATEURS DE RENDEMENT Mesures quantitatives ou qualitatives) CIBLES ANNUELLES DE RENDEMENT

INDICATEURS DE RENDEMENT (Mesures quantitatives ou qualitatives)

INDICATEURS DE RENDEMENT (Mesures quantitatives ou qualitatives)

Cibles de rendement du projet

Des cibles de rendement annuelles peuvent tre arrtes pour aider les quipes de projet et les partenaires mieux planifier les actions mener, identifier les ressources tant humaines que techniques et financires consacrer pour latteinte des rsultats escompts. Elles constituent essentiellement des indicateurs pour cheminer progressivement vers les extrants et les effets du projet. Elles servent de base la rdaction des rapports trimestriels, semestriels ou annuels. En respect avec la dmarche de la GAR et la demande des bailleurs de fonds, les rapports doivent tre centrs sur latteinte des rsulats et non sur la description stricte des actions menes. Non atteinte des cibles de rendement et des rsultats: quipes du projet et partnaires locaux sinterrogent sur les raisons de cette situation

Exemple de cibles annuelles de rendement

- La vaccination de 10 000 enfants contre la poliomylite dans la rgion A au 31 dcembre 2004. Valeur de dpart: 2 000 enfants en date du 31 dcembre 2001.
1er semestre 2002
Valeurs cibles intermdiaires Valeurs relles intermdiaires

2me semestre 2002

1r semestre 2003

2me semestre 2003

1r semestre 2004

2me semestre 2004

1000 800

1000 700

1300 1800

1400 1800

1600 1200

1700 1500

Valeur relle finale et interprtation des rsultats? - Calcul des valeurs intermdiaires cumules
1r semestre 2002 Valeurs cibles intermdiaires cumules Valeurs relles intermdiaires cumules 3000 2me semestre 2002 4000 1r semestre 2003 5300 2me semestre 2003 6700 1r semestre 2004 8300 2me semestre 2004 10 000

2800

3500

5300

7100

8300

9800

Interprtation des rsultats La campagne de vaccination na pas eu le succs escompt en 2002 (un retard de performance de 500 cas a t enregistr). Par contre, compte tenu de la performance exceptionnelle de lanne 2003, nous avons pu rcuprer le retard enregistr. Grce la performance en 2003, et malgr la vaccination de seulement 2 700 enfants en 2004, nous avons pratiquement russi atteindre compltement notre objectif de 10 000 vaccinations. (200 enfants nont toujours pas reu leurs vaccins)

Ex: Couverture forestire moyenne de 25 arbres/hectare dans la rgion SOFIA pour la fin de lanne 2009

Valeur de dpart: Couverture forestire moyenne de 10 arbres/Ha au 31 dc. 06.


31 dc. 2006
Valeurs cibles 10 arbres/ha intermdiaires

31 dc. 2007

31 dc. 2008

31 dc. 2009

15 arbres/ha

20 arbres/ha

25 arbres/ha

Nb total darbres (estimation)


Nbre total dhectares dans la rgion Valeurs relles intermdiares

60 000 arbres 84 000 arbres 114 000 arbrs 144 000 arbrs

Question: - Calculer les valeurs relles de couverture forestire pour la fin de la lanne 2009 sachant que le nombre total dhectares dans la rgion est de 6000 ha. - Interprter les performances enregistres par le projet.

Plusieurs facteurs: - Stratgie dintervention mal dfinie, faiblement concerte ou cohrente, - Conditions critiques non considres ou omises; - Actions non appropries pour latteinte du rsultat, - ressources humaines en trop faible effectif ou manquant de comptence, - Ressources financires trop faibles, mal gres ou mal orientes, - Techniques inappropries pour la conduite des actions, - Participation faible et non consquente des groupes cibles, etc;

Du cadre de rendement au cadre logique - Le cadre de rendement est un des premiers outils pour aider conceptualiser un projet avec des partenaires. Ce cadre permet de visualiser facilement le cheminement logique dans la progression vers latteinte des rsultats: Long terme (impact), moyen terme (effets), court terme (extrants). Il permet didentifier les grands axes dactivits prconiser pour appuyer latteinte des rsultats. - Exemple de cadre de rendement:
ACTIVITES
Mettre en place un programme de formation Fournir un appui organisationnel au centre de sant Former le personnel dintervention

EXTRANTS
Les lus communaux et la population de la rgion enclave sont sensibiliss limportance damliorer la sant materno-infantile et contribuent financirement la mise en place de services sanitaires.

EFFETS
La population de la rgion enclave, notamment les femmes et les enfants ont un meilleur accs des services de proximit en matire de sant materno-infantile

IMPACT
La population de la rg enclave, notamment les femmes et les enfants, ont amlior leur tat de sant gnral.

Cadre de mesure du rendement

Un outil de GAR servant planifier de faon systmatique la collecte des donnes sur le niveau datteinte des rsultats et outiller les gestionnaires de projets dans le suivi-valuation des actions et la production des rapports. cet outil doit prciser qui fait quoi, comment et quand.

Exemple de CMR Rsultats Indicateurs de escompt rendement s IMPACT

Sources de Mthodes de donnes collecte

Frquence

Responsable

Taux de diminution Agents du Cahier de bord Semestrielle Directeur du des cas de ministre de des agents Ministre, morbidit la sant coordonnateur de projet Nb de familles ayant adopt de nouvelles pratiques Retombes des pratiques adoptes Nb de nouvelles ressources formes Qualit des progr de formtet dencd. aux fmlles Personnel du centre de sant Les familles de la rgion enclaves Pnel du centre Personnes ressources Familles Cahier de Mensuelle rgie interne Compte rendu Trimestrielle des rencontres de suivfi Enqute Cahier de rgie interne, PV de rencontres, rapport du formateur Mensuelle Mensuelle Suite aux formation Directeur Dept de la sant Coord. de projet

EFFTES

EXTRANT S

Directeur dprt. Sant, Coordonnateur

Exemples dindicateurs de rendement

Domaine dintervention: Construction dune route


Dsignation Indicateurs
- Augmentation du PIB rgional par habitant et par travailleurs - Nbre demplois nets crs - Diversification de l aproduction - Pourcentage de variation des flux de trafic
- Pourcentage dconomie de cots et de temps - Gains daccessibilit - Nbre km de routes construits

Impact

- Scurit accrue - Accroissement du trafic de personnes et de marchandises - Augmentation de lactivit socio-conomique


Rduction du temps de trajet et des frais de transport Construction dune route

Effet

Extrants

Exemples dindicateurs de rendement Domaine dintervention: Tourisme Dsignation Indicateurs


- Valeur ajoute cre par an (%) - Emplois bruts/nets crs ou prservs aprs 2 ans (nombre et % de lemploi) - % de lits crs ou amliors - Taux de satisfaction des clients - Nb dhtels amnags/moderniss - Nb dattractions cres ou amliores - Nb de nouvelles structures touristiques cres

Impact
Effet Extrants

CADRE LOGIQUE AXE SUR LES RESULTATS


Concepts et principes de base - Elabore lorigine des fins de planification militaire, la Mthode du Cadre Logique (MCL) a t applique aux programmes ou projets de dveloppement par lUSAID en 1969 et elle est maintenant largement employe par de nombreuses ONG et Organisations bi et multilatrales de dveloppement. - La GAR est une approche de gestion tandis que le cadre logique est un outil de planification. Le cadre logique est lun des principaux outils utiliss lors de la phase de planification stratgique, surtout au niveau de programmes. - Le cadre logique est certainement un outil de planification trs utile pour amliorer la conception des interventions. Il implique didentifier les rsultats du programme en termes dimpact, deffets et de produits, et dassocier les rsultats avec les activits et les intrants du programme.

- De plus, il clarifie les hypothses et les risques qui peuvent influencer les relations causales des intrants jusqu limpact du programme ou projet. - Une des ides de base de la MCL cest quon ne commence pas par parler de ce que lon veut faire (les activits) mais de ce quoi lon veut arriver, des changements que le groupe cible espre voir se produire (le rsultat). - Lapproche du cadre logique est une approche participative danalyse et de conception. Cadre logique: Outil de Planification dun programme ou projet cibl sur les objectifs

Approche du cadre logique Le processus de planification par lapproche du cadre logique comprend deux principales phases: ANALYSE (de la situation) - Analyse des parties prenantes; - Analyse des problmes (image de la ralit); - Analyse des objectifs (image dune situation future amliore); - Analyse des stratgies (Comparaison de diffrentes options en rponse une situation donne) PLANIFICATION: Construction de la matrice du cadre logique - La logique dintervention - Les Indicateurs Objectivement Vrifiables (IOV) - Les Sources de vrification - Les hypothses

Phase danalyse de la situation


-

Analyse
Problmes Objectifs Stratgies alternatives

Parties prenantes

Qui est concern? A quel titre? ACTEURS

Faire le point O en est-on? BESOINS

O veut-on aller? FUTUR DESIRABLE

O peut-on aller? FUTUR REALISABLE

ANALYSE DES PARTIES PRENANTES Les parties prenantes sont susceptibles dinfluencer ou dtre affectes par le projet ou le programme et ce, de manire directe ou indirecte, positive ou ngative. Analyse des parties prenantes ou analyse des concerns ou analyse de la participation, analyse des intervenants: Cest une dmarche mthodologique visant identifier et analyser les principaux groupes concerns par la problmatique et pouvant influencer la conception et lexcution de la stratgie, travers un certain nombre de paramtres. Elle consiste dterminer quels sont les intervenants cls et valuer leurs intrts et la manire dont ceuxci influent sur la conception et la mise en uvre de la stratgie/programme/projet. Cette analyse permettra de trouver les formes adquates de la participation tout au long du cycle de vie dun programme/projet. elles dveloppent leur propre stratgie convergente, divergente,

Exemple danalyse des parties prenantes

Procds danalyse des parties prenantes 1. Identifier les parties prenantes et tablir une liste: Recenser les principaux groupes, individus, institutions en rapport avec la problmatique. 2. Procder la catgorisation de ces parties prenantes identifies: groupes cibles, partenaires techniques, excutants, etc.). 3. Dfinir un outil utiliser dans lanalyse des parties prenantes: matrice danalyse des parties prenantes, analyse SWOT, diagramme de Venn, et graphiques en toile daraigne. 4. Procder lanalyse des parties prenantes en fonction de loutil retenu. 5. Formuler les consquences pour la conception et la mise en uvre de la stratgie/programme/projet. Dfinir les risques et les hypothses prendre en compte pour la conception et la russite de la mise en ouvre.

ANALYSE DES PROBLEMES - Dans lapproche du cadre logique, un problme est dfini comme tant un tat rel, actuel ressenti comme insatisfaisant. (cart entre la situation actuelle vcue et la situation future dsire). - - Un problme est formul la forme ngative. Ex: Forte dgradation des ressources forestires Faible utilisation des combustibles de substitution Analyse des problmes: Une dmarche mthodologique visant analyser une situation donne, dans laquelle se pose un ensemble de problmes, afin didentifier les problmes majeurs qu se posent dans cette situation et de la visualiser dans un diagramme de relation causes-effets

Arbres de problmes Larbre des problmes est galement appel hirarchie des problmes . Il sert visualiser dans un diagramme de relation cause effets les diffrents problmes qui se posent dans une situation donne. 1. Identifier les problmes majeurs lis la situation actuelle (brainstorming). 2. Enoncer le problme central 3. identifier les causes du problme 4. Identifier les effets produits par le problme 5. Etablir un diagramme rsumant les relations de cause effet (hirarchie des problmes) 6. revoir lensemble du diagramme et vrifier la validit et l exhaustivit

Arbre de problmes
E Effet 1 E E

Effet 2

EFFETS
Effet 3

Problme central

Cause 1

Cause 2

Cause 3 C 3.1

CAUSES
C 3.2

C 1.1.

C1.2

C 2.1.

C 2.2.

Exemple darbre des problmes


Accs limit aux Services sociaux de base

Prcarit des conditions de vie

Revenus des Pcheurs artisanaux en diminution

Rduction des rserves halieutique

Prix bas obtenus par les pcheurs dans les villages

Destruction des Habitats naturls et des mangroves

Pratique des pches illgales

Mauvaise qualit du poisson

Accs au march limit

ANALYSE DES OBJECTIFS Notion dobjectifs: Un tat futur, dsirable et ralisable (jug satisfaisant) Lobjectif est formul la forme positive. Lanalyse des objectifs est une dmarche mthodologique visant prsenter une situation future dsirable, aprs solutions des problmes prsents sur larbre des problmes. Elle sert visualiser cette situation dans un diagramme de relations moyens-fins Larbre des objectifs est galement appel hirarchie des objectifs . Il sert visualiser dans un diagramme de relations moyens-fins la situation aprs que le problmes de larbre des problmes aient t solutionns.

Etapes danalyse 1. reformuler les tats ngatifs (problmes) de larbre problmes en tat positifs dsirables et ralisables (objectifs) . 2. Etablir un diagramme rsumant les relations de moyens-fins.

Arbre des objectifs


E Effet 1 E E

Effet 2

FINS
Effet 3

Objectif central

objectif 1

Objectif 2

Objectif 3 Obj3.1

MOYENS
Obj 3.2

Obj 1.1.

Obj1.2

Obj 2.1.

Obj 2.2.

Exemple darbre des objectifs


Amlioration de l accs aux services Sociaux de base

Amlioration des conditions de vie

Revenus des Pcheurs artisanaux accrus

Ralentissement ou Arrt du dclin des rserves halieutiques

Augmentation des prix des produits piscicoles

Conservation des habitats naturels

Rduction de la pche illgale

Amlioration de la transformation des produits piscicoles

Amlioration de laccs au march

Analyse des stratgies alternatives - Cest lensemble des chanes moyens fins qui concourent la ralisation dune situation future dsirable et ralisable. Lanalyse des stratgies alternatives est une dmarche mthodologique visant analyser, dans la hirarchie des objectifs, les chaines moyens fins (stratgies alternatives) au regard dun certain nombre de critres: missions, orientations stratgiques nationales, temps, ressources disponibles, probabilits de succs, effets attendus, Etapes danalyse: - Identifier sur larbre des objectifs les diffrents chanes moyens fins. - Dfinir les critres pour le choix des stratgies alternatives: - Retenir les lignes qui seront dveloppes pour lintervention et les valider.

Exemple danalyse des stratgies

Inclus dans le projet ou programme Hors projet


Ces lments exclus Doivent tre pris en Compte dans lanalyse Des hypothses/risques
Revenus des Pcheurs artisanaux accrus

Ralentissement ou Arrt du dclin des rserves halieutiques

Augmentation des prix des produits piscicoles

Conservation des habitats naturels

Rduction de la pche illgale

Amlioration de la transformation des produits piscicoles

Amlioration de laccs au march

Stratgie de contrle des rserves halieutiques

Stratgie oriente vers le march

Dcision base sur les priorits politiques, les cots, la complmentarit avec dautres intervention

PLANIFICATION: MATRICE DE CADRE LOGIQUE - Matrice de cadre logique: Cest un outil mthodologique de planification qui permet de dfinir, de manire cohrente et logique, les diffrents paramtres de conception dune stratgie, leurs relations causales et les facteurs externes qui peuvent en dterminer, le succs ou lchec dans la mise en uvre. - Il permet galement la dtermination des indicateurs de performance utiliser pour suivre et valuer la mis e en uvre dune stratgie. Concrtement, le cadre logique est un tableau synoptique qui prsente de manire cohrente et standardise diverses informations cls dun programme ou projet, essentiellement: - la logique dintervention: la hirarchie des objectifs atteindre - Les indicateurs objectivement vrifiables - Les sources de vrification

Format du cadre logique


Logique dintervention Indicateurs Objectivement vrifiables
Indicateurs dimpact
Sources de vrification

Hypothses

Objectif global

Indicateurs deffets Objectif spcifique Indicateurs de rsultats Intrants Cots

Rsultats attendus

Activits Conditions pralables

La logique dintervention - La logique dintervention est galement appel chane des rsultats , paramtres de conception de la stratgie . Objectif global ou objectif de dveloppement ou Finalit: Ce que le programme ou projet vise long terme comme changement sur le plan du dveloppement et qui se traduit par un rsultat appel impact. Ce sont des objectifs nationaux ou sectoriels plus larges auxquels le programme ou projet contribuera. Cet objectif transcende en gnral lemprise stricte du projet ou programme, car latteinte de la finalit va ncessiter dautres interventions que le seul programme ou projet. il est gnralement tir du document de politique globale du pays. Objectif spcifique ou but: Ce que le programme ou projet vise moyen terme comme changement sur le plan du dveloppement et qui se traduit par un rsultat appel effet. Cest le flux davantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s). Cet objectif est la raison dtre de la stratgie sectorielle/du programme/du projet. Il nentend que contribuer latteinte de lobjectif global

- Objectif spcifique (suite): Il reprsente ltat de fin de mise en


uvre. Lobjectif est gnralement tir de la hirarchie des objectifs (arbres des objectifs) NB: Il faudrait en principe que projet ait un objectif spcifique. Rsultats attendus ou Produits ou extrants ou Ralisations: Ce que la stratgie/programme/projet fait court terme sur le plan oprationnel, qui vise un changement sur le plan du dveloppement et qui se traduit par un rsultat appel extrant ou produit. Produits et services concrets et mesurables obtenus grce la mise en uvre de la stratgie/programme/projet. A linstar des objectifs, les rsultats sont galement tirs de la hirarchie des objectifs. Le rsultat est formul comme un tat, avec un verbe au participe pass. (Ex: Capacits techniques en gestion des ressources forestires
renforces).

- Les rsultats de lintervention peuvent tre dfinis comme les objectifs de chaque composante ou de chaque volet du projet. Dans la mthode du cadre logique, une composante ou un volet est un ensemble dactivits. Les rsultats sont les effets des composantes ou volets. - Activits: Prestations entreprises dans la cadre de la mise en uvre de stratgies pour transformer les ressources en produits/rsultats (ncessaires et suffisantes pour obtenir les extrants) - Ressources (Intrants Cots): Financires, matrielles, humaines, . Il sagit de lidentification et de lestimation des cots des ressources ncessaires lexcution des activits.

Exemple dune logique dintervention

Logique dintervention
Objectif global Objectif spcifique

Contribuer rduire la mortalit infantile et maternelle dans la rgion du Melaky


Meilleur accs aux services de sant infantile et maternelle rpondant aux critres de qualit minimum 1. Systme de gestion et dadministration clinique amlior 2. Comptences techniques du personnel mdical amliores 3. Infrastructures mdicales existantes amliores 4. tablissement dune nouvelle infrastructure mdicale 1.1. Conduire un audit participatif du systme de sant 1.2. Prparer un plan rentable damlioration du systme bas sur les besoins locaux et les capacits; 2.2. Renforcer les capacits techniques du personnel mdical suivant les besoins en formation.

Rsultats

Activits

CADRE LOGIQUE EN CASCADE


MISSION/PLAN

Objectif global Objectif spcifique Rsultats Activits

PROGRAMME Objectif global Objectif spcifique Rsultats Activits PROJET Objectif global

Objectif spcifique
Rsultats

Activits

Niveaux de lintervention: De programme volet

Programme du secteur routier


Objectif global: Comptitivit nationale accrue sur les marchs internationaux Objectif spcifique: Le rseau routier rpond la demande de transport Rsultats: 1. Excs de chargement des poids lourds rduit sur les routes 4. Les routes sont mieux entretenues Activits: 4.1. Revoir et amliorer lapproche dentretien 4.2. Impliquer davantage le secteur priv

Projet dentretien

Volet relatif ou secteur priv

Objectif global: Le rseau routier rpond la demande de transport Objectif spcifique: 4. Les routes sont mieux entretenues Objectif global: 4. Les routes sont mieux entretenues

Rsultats: 4.2. Approche dentretien revue et amliore 4.2. Implication sect. priv ds lentretien est efficace Activits: 4.1.1. 4.2.1. Identifier les comptences des socits prives dentretien

Objectif spcifique: 4.2.Implication du secteur priv dans lentretien est efficace

Rsultats: 4.1.1. 4.2.2.Comptences des socits prives dentretien identifies.

LES INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES (IOV)

Dfinition: Un indicateur est une variable utilise pour mesurer les changements. Les indicateurs de performance sont les mesures dimpacts de projet, des effets, des extrants, des activits et des intrants qui sont suivis et contrls durant la mise en uvre de projet pour valuer le progrs un moment prcis. Fonctions: - Pour chaque paramtre de la stratgie dintervention, les indicateurs donnent une description exacte de la situation que lon voudrait atteindre; - Indiquent comment reconnatre si un objectif ou un rsultat/produit est rellement atteint; - Prcisent les contenus de la stratgie dintervention en terme de qualit, quantit, temps, lieu, cible. - Donnent une base objective pour le suivi et lvaluation.

- Les indicateurs sont des outils indispensables pour orienter les dcisions relatives la conception et la mise en uvre des interventions (programmes, projets) Les indicateurs Objectivement vrifiables montrent le niveau de ralisation des diffrents paramtres de conception dune stratgie dintervention de la matrice du cadre logique. Les IOV servent de point de dpart la mise en place dun systme de suivi et valuation. Qualit.Quoi? Quantit..Combien? Groupe cible..Qui? Temps/Priode..Date dbut/quelle dure? Le lieu.O

INDICATEURS (Suite)

Formulation de lindicateur identifi - Identifier lindicateur de base:


Vaccination contre la poliomylite

- Ajouter la qualit (quel type de changement):


Augmenter la vaccination contre la poliomylite

-Ajouter la quantit (Combien):


Augmenter la vaccination contre la poliomylite dau moins 35%

- Ajouter le dlai (quand)


Augmenter la vaccination contre la poliomylite dau moins 35% de janvier 2009 au dcembre 2010.

- Ajouter le sujet concern du changement (cible)


Augmenter dau moins 35% le nombre denfants vaccins contre la poliomylite de janvier 2009 au dcembre 2010.

- Ajouter le lieu (zone dintervention)


Augmenter dau moins 35% le nombre denfants vaccins contre la poliomylite de janvier 2009 au dcembre 2010 dans la rgion Sofia

Caractristiques dun bon indicateur


Comment identifier de bons indicateurs? De manire gnrale, des indicateurs doivent tre: en rapport avec lintervention en rapport avec les normes nationales possibles collecter faciles interprter propres laisser suivre de prs les changements intervenus au cours du temps.

Caractristiques DOPA

Directs: mesurent avec beaucoup de prcision le changement escompt Objectifs: indiquent trs clairement ce qui est mesur; et quelles donnes doivent tre collectes; proposent une claire dfinition oprationnelle, qui est indpendante de la personne charge deffectuer la mesure. Pratiques: donnent satisfaction sur le plan du cot de la collecte des donnes, de sa frquence, et de son opportunit sagissant de prendre des dcisions. Adquats: nombre minimal ncessaire dindicateurs pour garantir que le progrs vers la ralisation du produit est suffisamment bien saisi.

Caractristiques SMARTIES

Spcifiques: Lobjectif dcrit prcisment ce qui doit avoir chang, et en quoi cela doit avoir chang.
Non spcifique: les parents sont sensibiliss par limportance denvoyer leurs filles aux tudes. Spcifique: Les parents du district X, ayant t sensibiliss par le projet, sont conscients des bnfices dinscrire leurs filles aux tudes primaire et sec. et de les envoyer suivre leurs cours.

Mesurables:Pourrez-vous recueillir les renseignements ncessaires propos de cet indicateur ? Existe-t-il une source pour linformation dont vous avez besoin? Est-elle accessible? Avez-vous les ressources ncessaires pour recueillir les renseignements ou cette tche exige-t-elle trop de temps et de comptences? Non mesurable: Les gens sont satisfaits par le projet. Mesurable: 95% des bnficiaires du projet ont rpondu favorablement au
sondage portant sur la satisfaction envers le projet.

Applicable: Seriez-vous capables de prendre des mesures, si ncessaire, en rponse aux renseignements fournis par lindicateur? Lindicateur vous donnera-t-il suffisamment dinformation pour prendre une dcision claire?Lindicateur est-il cohrent dans le temps? Lindicateur est-il sensible aux changements?
Raliste: En termes de ressources impliques pour atteindre lobjectif. - Serez-vous capables datteindre votre objectif ? Noubliez pas que votre performance sera value par les parties prenantes en fonction de lindicateur dtermin.
Non raliste: radiquer la malaria dici la fin de lanne.

Temps: Lindicateur doit tre dfini dans le temps (quand doit-on atteindre lobjectif?) et les priodes de mesures (dates dtat) doivent permettre de fournir linformation au bon moment. - Lindicateur vous donnera-t-il linformation dont vous avez besoin au bon moment?
Indpendant: - Lindicateur utilis doit tre propre un objectif prcis. - Il doit tre indpendant des diffrents niveaux dobjectif. Cest-dire que lindicateur se retrouve un endroit dans le cadre logique, car il existe une hirarchie dans les objectifs.

conomique: Laspect conomique fait rfrence la viabilit financire. La collecte et lanalyse de donnes cote de largent et nous devons utiliser des indicateurs que nous pouvons suivre. avons-nous les moyens de recueillir et danalyser linformation?

Satisfaction (des parties prenantes): Il est important de dfinir les indicateurs de performance du projet avec les parties prenantes. - il faut les prsenter aux parties prenantes et le choix dun indicateur doit tre effectu en quipe par consensus.

Caractristiques Gnrales Les indicateurs doivent tre: Vrifiables: Sources de vrifications disponibles Mesurables: Nombre, pourcentage, ratio, Factuels: Avoir la mme signification pour tous Sensibles: Ragissant aux changements de situation Valides: Bien mesurer ce quils doivent mesurer (pas autre chose)

Le processus de slection des indicateurs est un processus participatif, impliquant les parties prenantes.
Dfinir clairement les rsultats attendus Identifier lindicateur ou le groupe dindicateurs potentiels en relation avec les escompts: Dfinition dune liste dindicateurs en rapport avec les rsultats souhaits Slectionner les meilleurs indicateurs: valuation de chacun des indicateurs identifis en fonctions des critres retenus (caractristiques dun bon indicateur, critre DOPA par exemple) Identifier les Moyens de Vrification: Ce sont les donnes ncessaires pour dterminer la valeur de lindicateur. Ils sont obtenus partir de plusieurs sources.

Processus de slection dindicateurs

Tableau de validation de lindicateur


Projet:
Rsultats viss Indicateurs de performance Classement des indicateurs S M A R T I E S Rsultat choix total

Impact

Indicateur 1 Indicateur 2. Indicateur 1 Indicateur 2 Indicateur 3 indicateur1

Effet

Produit 1

Indicateur 2 Indicateur 3

Nombre idal dindicateurs de performance

Le nombre minimal ncessaire dindicateurs pour tous types de rsultats est celui qui permet de rpondre la question suivante:
Est-ce que les rsultats ont t atteints?

Hypothses importantes (conditions critiques) Condition qui appartient lenvironnement du projet et qui est hors de contrle et hors de la responsabilit du gestionnaire de projet; Condition qui doit ncessairement se raliser pour que la relation de cause--effet entre deux niveaux se ralise comme prvu. Les hypothses peuvent tre relies des facteurs tels que: - les actions dautres parties prenantes qui ne sont pas directement impliques dans la gestion du projet, - la raction des groupes cibles aux services fournis par le projet, - les conditions de financement, - les mouvements de prix concernant les biens ncessaires au projet ou ses produits, - un changement de politique de la part du Gouvernement - Conditions environnementales et climatiques - volutions technologiques.

Processus de slection dune condition critique


Est-ce que cest important pour le succs?

Non

Oui
Probabilit doccurrence? improbable Probable Sr
STOP

NE PAS CONSIDERER

Peut-on modifier la Stratgie?

HYPOTHESE A CONSIDERER

NE PAS CONSIDERER

Non
HYPOTHESE FATALE

Oui
MODIFIER LA STRATEGIE

Paramtres
FINALITE ALORS

Conditions critiques
Suppositions critiques respectes

SI

BUT

ALORS

Suppositions critiques respectes Suppositions critiques respectes

SI

EXTRANTS

ALORS

SI

INTRANTS

ALORS

Conditions initiales respectes

SI

Paramtres
La disponibilit de nourriture de la rgion SudEst sest amliore

Conditions critiques
ALORS
-Les prix du riz demeure constant -- La demande se maintient ou + -- Il ny a pas de perte Les prcipitations atteignent 300mm (de mai octobre)

SI

Les producteurs de riz de la rgion Sud-Est ont amlior leur production


- Producteurs forms

ALORS

SI SI

ALORS

-- Rseau irrigation fonctionnel - Arrive intrants rgularis


- quipe excavation/irrigation

-Le prix des engrais est stable -- Les producteurs acceptent les nouvelles mthodes de culture
- Les financements promis sont

-Equipe de formation -- Etude de faisabilit

ALORS

Fournis dans les dlais prvus

SI

Gestion de risques

CONTRLE, SUIVI ECONOMIQUE

Objectif du suivi et du contrle:


- Le suivi et le contrle permettent de sassurer que les objectifs fixs sur le plan de lchancier et du budget seront respects lors de la ralisation du projet. - Implique une dfinition claire des travaux raliser pour chaque priode de contrle.

Raison dtre du suivi-contrle


Les caractristiques principales des projets: - les projets sont uniques, donc exprimentaux en soi; - ils se ralisent dans un environnement dynamique, en perptuelle transformation; - ils comportent des risques et renferment des incertitudes

En consquence,
- Les projets se ralisent rarement de faon exacte ce qui a t prvu au programme; - Dans plusieurs cas, les projets prennent une direction et un rythme qui nont absolument pas t prvu durant la programmation - Les gestionnaires doivent sattendre des dviations des plans initiaux
Quest-ce que le suivi? - Cest un processus continu de collecte et danalyse de donnes sur la ralisation des rsultats attendus permettant de sassurer que lutilisation des ressources est conforme une programmation tablie. - Ainsi, le suivi comprend la collecte et lemploi dinformation pour permettre aux gestionnaires de connatre le degr davancement du projet et de prendre en temps voulu les dcisions qui simposent pour assurer la progression des activits conformment aux plans de mise en uvre du projet

Quest-ce que le contrle du projet? - Cherche dtecter les dpassements de cot et les retards sur lchancier le plus rapidement possible et ce, avant quil ne soit plus possible de corriger la situation tout en respectant les contraintes du projet (notamment en termes de qualit); - Le retard dune tche entrane le glissement de la priode de ralisation de ces descendants et pose alors des difficults de coordination des affectations; - Un dpassement substantiel de cot risque de ne pouvoir se rsoudre autrement quen rduisant le contenu du projet. - Compare ltat davancement des travaux et des cots aux prvisions de ralisations, cest--dire le budget initial - Analyse des carts qui rsultent du droulement rel des travaux

Suivi des travaux et des cots

- Informations de rfrence constituant lunit de mesure des objectifs oprationnels fixs (en termes de cots et dchancier) partir desquels nous pourrons valuer les performances du gestionnaire. - Le choix des priodes de contrle est essentiel pour effectuer le contrle puisque cest date dtat qui dtermine le moment o lon mesure ce qui a t ralis, ce qui aurait d tre fait et ce qui reste faire. - Les dates dtat correspondent normalement la priodicit des rapports davancement et de la mise jour du projet. - Le choix de la priodicit doit tenir compte du processus de collecte et de traitement des donnes ainsi que des besoins de prise de dcisions.

- Le suivi des travaux et des cots consiste faire la mise jour priodique des ralisations - Ltat davancement des travaux et des cots nous permettent de connatre: les travaux raliser (ce qui doit tre fait) les travaux dj raliss et les cots encourus (ce qui est ralis) les travaux raliser et les cots restants (ce qui reste faire)

Valeurs planifies, relles, restantes et prvues Planifies Relles Restantes Prvues = = = = Base de rfrence (Baseline) Ralise Prvues Relles Relles + Restantes

Relles

Prvues

Planifies

Restantes

Gestion des changements - Les changements au plan dexcution sont invitables - Plusieurs sources de changement possibles: mesures correctives prises pour combler un retard, corriger un dpassement budgtaire ou relever la qualit du produit ( bref, triangle dor cots-temps-qualit); Actions pour faire face des difficults rencontres non prvues lors de la planification; - Une modification de lenvergure du projet peut-tre demands par les bnficiaires ou autre partie prenante, dans le but damliorer les rsultats du projet.

Les critres dvaluation du contrle

Cots Budgts
Excut Travail Planifi

Rels CRTE / CR

CBTE / VA
CBTP / VP

Mthode: Calcul de trois valeurs cls


VP : Valeur planifie (CBTP: Cot budgt du travail planifi) Travail effectif dont la ralisation a t programm, y compris lestimation de la valeur de ce travail, cest--dire le cot du budget de rfrence qui devrait tre atteint ce jour. VA : Valeur acquise (Cot budgt du travail effectu) travail effectif rellement accompli, y compris lestimation de la valeur de ce travail. Par rapport au travail effectu, la valeur acquise nest pas une dpense relle, cest la partie du budget planifi qui aurait d tre dpens au regard de lavancement indiqu la date dtat. CR : Cot rel (Cot rel du travail effectu) Totalit des cots encourus pour travailler sur lactivit pendant une priode de temps donn.

Mesure de lavancement

- Pourcentage achev = Valeur relle Valeur prvue (Valeur prvue = valeur relle + valeur restante) - La valeur relle doit tre disponible par le systme dinformation du projet (objet de suivi). Cest donc la valeur restante qui ncessite une nouvelle estimation du travail. - Lestimation de la valeur restante permet destimer les possibilits de dpassement sur les cots et de retard sur lchancier avant que ceux-ci se produisent.

Mise en situation Une tche, qui devrait durer de dix jours (10 j), est estime 1000$ selon la planification initiale, cest--dire 100 $ par jour. Aprs la cinquime journe de travail, nous devrions avoir ralis 50% des travaux et la tche devrait avoir cot 500$ Sil savre qu ce moment la tche a cot 400$ (cot rel) Que pouvons-nous en conclure? Avons-nous ralis jusqu prsent une conomie de 100$ sur cette tche? ..
Rel = 400$ Date dtat

Planifi la date dtat = 500$

Planifi = 1000$

Il nest pas possible de le dire sur la seule base de ces informations


Il faut faire attention dans une comparaison simple CBTP et CRTE (CR), celle-ci peut faire croire des conomies de 100$. La comparaison directe entre le cot support la date de contrle t (CRTE) et le cot prvisionnel cette date (CBTP) est rendu impossible par deux types de cause de drive: - une drive de planning lie au retard ou lavance dans lexcution de certaines tches - une drive de cots proprement parler, lie la variation du cot de lexcution de certaines tches. Pour tirer une conclusion, une nouvelle dmarche a t adopte avec le calcul dune grandeur fictive appele Valeur acquise (CBTE) qui valorise lavancement constat avec le cot initialement prvu pour les tches ralises.

Nous pouvons connatre la valeur acquise des travaux en dterminant lavancement de la tche. Lanalyse priodique de lvolution des cots permet de tracer: - la courbe du CRTE - la courbe du CBTE Lextrapolation de ces courbes permet de prvoir: - le cot final prvisionnel - la date finale prvisionnelle

Mise en situation Aprs le cinquime jour, nous constatons que la tche ncessitera cinq (5) jours supplmentaires pour terminer les travaux Quel est lavancement des travaux ?
Rel = 400$ = 5 jours Date dtat Prvu = 15 jours

Planifi la=500$ date dtat = 5 jours

% davancement = %

Restant = 10 jours

Mise en situation

Lavancement des travaux sera alors de: 33,3 %


5 jours de travail ralis (Rel) / par 15 jours (Prvu) La valeur acquise (VA) des travaux est donc de: 333 $ VA = % avancement X BAC (Budget lachvement) VA = 0,333 X 1000$ = 333 $ Par rapport lavancement des travaux constat au cinquime jour, nous aurions d dpens 333 $ suivant le budget planifi. Compte tenu de la valeur acquise des travaux, quel est la situation concernant la performance sur les cots de cette tche la date de contrle?

Analyse de la valeur acquise Technique permettant didentifier les dpassements la fois au niveau des cots et des chanciers par rapport la planification de base; Le contrle des cots peut rpondre aux questions: - Reste-il suffisamment dargent dans le budget pour terminer le projet? - Reste-t-il suffisamment de temps dans les prvisions pour terminer le projet dans les dlais? Donc, savoir si vous risquez de manquer dargent ou de temps

Utilit de lanalyse de la valeur acquise

Lanalyse de la valeur ralise permet de rpondre trois questions: - Quaurions-nous d avoir fait la date de contrle - Quavons-nous rellement fait cette date? - Combien nous a cot le travail ralis?

Mesure de la variation des cots


Ecart des cots: - mesure lcart sur les cots jusqu la date de contrle du projet. - Elle sobtient en faisant la diffrence entre le cot budgtaire du travail excut (CBTE) et le cot rel du travail excut; - le CRTE et le CBTE tant calculs sur la base du mme avancement physique, leur diffrence ne sexplique que par celle des cots des tches excutes ; on parle dun cart de productivit car ce sont les variations de quantits de ressources mobilises qui jouent un rle prpondrant (par rapport aux variations de cots unitaires de ces ressources). VC = CBTE CRTE VC > 0 : Economie budgtaire (budgter + que ralit) VC < 0 : Dpassement des cots (budgter - que ralit) = VA - CR VC = 0 : Budget

Mise en situation
VC = CBTE CRTE = 333 $ - 400 $ = (67$) A la date de contrle (5me jour), dpassement de cots de 67$ par rapport au budget planifi.
BAC 1000 $ Avancement 33 % CBTE 333 $ CRTE 400 $ VC - 67

Mesure de la variation sur lchancier Mesure lcart sur lchancier jusqu la date de contrle du projet (EP) Lcart sur lchancier donne une indication du degr davancement du travail Elle sobtient en faisant la diffrence entre le cot budgtaire du travail excut (CBTE) et le cot budgtaire du travail planifi (CBTP).
VE = CBTE CBTP = VA - VP

- VE > 0 en avance - VE < 0 en retard - VE = 0 tel que planifi

Mise en situation
VE = CBTE CBTP = 333 $ - 500 $ = (167 $) retard Lavancement sur lchancier se mesure en unit montaire. 167 $ de travaux nont pas t ralis tel que prvu.
BAC 1000 $ Avancement 33 % CBTE 333 $ CRTE 400 $ VC - 67 VE - 167

Indices de performance
- Les deux valeurs de variation de performance (EC, EP) peuvent tre converties en indicateurs defficacit afin de reflter les performances des cots (IPC) .et d (IPD)es dlais. Indices de performance des cots (IPC) - Lindice de performance des cots est un indicateur de lefficacit avec laquelle le budget a t dpens; - Indice de performance des cots: IPC = CBTE / CRTE IPC > 1 : Economie = 333$ / 400$ = 0,8325 IPC < 1 : Dpassement Interprtation: IPC = 1 : Conforme au budget
A la date de contrle (5me jour), nous sommes

en dpassement budgtaire de 17% correspondant au montant de 67 $ de travaux. Pour chaque dollar investi, on obtient 0,83 $

Indice de performance des chances

- Lindice de performance des chances est un indicateur de lefficacit de ralisation de travaux.. - Indice de performance des chances: IPE = CBTE / CBTP IPE > 1 en avance = 333 $ / 500 $ = 0,66 IPE < 1 en retard IPE = 1 selon lchancier Interprtation:
A la date de contrle (5me jour), nous navons ralis que 66% de travaux de ce qui est planifi, cest--dire quun retard de 34% de travaux ont t enregistr la date du contrle, ce qui correspond au montant de 167 $ de travaux.

Mesure de la variation de lachvement (EAC, BAC, VAC)


Estim lachvement des cots (EAC) : - Nouvelle estimation du cot total de ralisation de travaux sur la base des donnes obtenues ( la date de contrle). - Ce cot est bas sur les cots dj imputs (CRTE), ajouts aux cots prvus pour le travail restant - Calcul: Valeur actuelle la date de contrle + valeur restante du budget modifi par un facteur de performance.
EAC = [CRTE + (BAC CBTE)] * C (coefficient de correction) = [CRTE + (BAC CBTE)] / IPC = BAC / IPC EAC = BAC / IPC = 1000 $ / 0,8325 = 1200 $ Interprtation: Si la ralisation de la partie de la tche restante se droule selon la mme
performance financire, alors nous estimons le cot total du projet 1200 $.

Variation des cots lachvement


- Budgt lachvement BAC : Cot budgtaire total lors de la planification initiale. - Variation lachvement VAC: La variation sur le cot final est gal la diffrence entre lestim lachvement (EAC) et le cot planifi (BAC). VAC = BAC - EAC = 1000$ - 1200$ = (200$) Interprtation: En gardant la mme performance sur les cots ( la date de contrle), un
dpassement budgtaire de 200 $ serait enregistr la date dachvement du projet par rapport cot total planifi.

Estimation de la dure totale lachvement - Estimer la dure totale de lachvement du projet partir des donnes obtenus la date de contrle
EDAC = Dure totale planifie / IPE = 10j / 0,66 = 15 jours Interprtation: Si projet ralise la tche restante au mme rythme que nous avons ralis la
premire partie de la tche, la dure totale datteinte du projet est de 15 jours, soit cinq (05) jours de plus de ce qui est planifie.

Evaluation de projet axe sur les rsultats