Trabajo en equipo y comunicacin eficaz

Junio 2012

Tarea 1: Caractersticas de un equipo de trabajo exitoso

1. De manera individual defina cules son las caractersticas de un equipo de trabajo exitoso? 2. Luego se renen por equipos de trabajo (de cinco participantes cada uno) y determinan las caractersticas que tiene el equipo de trabajo exitoso, para lo cual elaboran un collage 3. Se realiza la presentacin de resultados en plenaria 4. Conclusiones de las presentaciones realizadas 5. Pregunta: Qu caractersticas que se han definido, son parte de los equipos de trabajo en la empresa?

Qu es un equipo de trabajo?
Es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. Es un nmero reducido de individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y una planeacin en comn y con responsabilidad compartida.

Elementos bsicos del equipo

RESULTADOS DE DESEMPEO

Solucin de problemas Tcnica/ funcin Interpersonales

Mutua Nmero pequeo de personas Individual

Metas especficas Enfoque comn Propsito significativo

PRODUCTOS DE TRABAJO COLECTIVO

COMPROMISO

CRECIMIENTO PERSO NAL

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

1. Entregar toda la informacin para que el equipo funcione 2. Generar un clima de trabajo agradable 3. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea

Bases para el trabajo en equipo

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde por el resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto Cada integrante del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Miembro ideal de un equipo de trabajo

a. b. c. d. e. f. g. h. Posee espritu de equipo Es colaborador Es respetuoso Tiene buen carcter Es leal Asume sus responsabilidades Es trabajador Es inconformista

Ventajas de formar equipos lderes

1. Tienen mayor velocidad para reaccionar frente al cambio 2. Entregan mejor calidad 3. Mejoran y aprenden permanentemente 4. Motivan al personal 5. Logran sinergia 6. Mejorar la productividad

Dificultades para trabajar en equipo

Por qu fallan los equipos?
Razones Metas no claras Falta de soporte de las gerencias Liderazgo inefectivo de equipo Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo Valores individualistas Falta de incentivos al equipo % 35% 26% 20% 19% 17% 21%

1995 Team-based pay survey (USA)

Diferencias entre grupos de trabajo y equipos lderes

Grupos de trabajo Contribucin = suma de las partes Equipos lderes Contribucin es mayor de las partes. Sinergia

No hay un gran reto o meta

Existe un reto o meta bien definida y compartida

Los miembros se concentran en sus Los miembros tienen un sentido de propiedad responsabilidades individuales sobre las metas que todos ayudaron a fija en equipo. Sienten una responsabilidad totalmente compartida Se consigue una comunicacin discreta y Existe una comunicacin fluida, los miembros limitada se sienten libres de expresar sus ideas, pensamientos y sentimientos Existe un lder que dirige al grupo El liderazgo es compartido por el equipo

El lder toma las decisiones

Las decisiones se toman por consenso

Existe un nivel medio de compromiso y Existe un compromiso elevado de todos los sentido de pertenencia miembros y un alto sentido de pertenencia

Red general
I. SABER ESCUCHAR

S I N E
IV. LIDERAZGO FACILITADOR

R
TRABAJO EN EQUIPO
II. ASERTIVIDAD

I
III. HABILIDADES COMPLEMENTAR IAS

Modelo de comunicacin
2.2 Modelo de la Comunicacin

Circuito de la comunicacin
Emisor Receptor

Contexto
Cdigo

Mensaje
Canal

Circuito de la comunicacin
1. 2. Emisor: es el individuo que elabora el mensaje, estructura el contenido y determina qu canal va a usarse para comunicarse Cdigo: Es el sistema a travs de los cuales se traduce el mensaje. Es el lenguaje que se utiliza. Puede ser oral, gestual, visual, sonoro, etc. O bien la combinacin de dos o ms de los anteriores. Contexto: Realidad fsica o psicolgica a la que se alude: personas, hechos, ideas, lugares, pocas, sentimientos, etc. Mensaje: Es lo que se quiere comunicar, es el contenido de la comunicacin Canal: Va material o instrumentos a travs del cual se transmite el mensaje a una o varias personas (aire, papel, telfono, radio, tv, cine, etc.) Receptor: Es el que recibe la comunicacin, decodifica el mensaje y lo interpreta para poder entenderlo y, as, elaborar un nuevo mensaje en respuesta al emisor

3. 4. 5.

6.

Preguntas
Somos buenos emisores? Somos claros y precisos? Nos hacemos entender? Somos buenos receptores? Prestamos atencin a lo que nos dicen? Miramos a los ojos a nuestro emisor? Nos distraemos con facilidad? Omos lo que queremos? Verificamos qu el canal est abierto? Constatamos que el otro est dispuesto a escucharnos? Interrumpimos a los dems sin ninguna consideracin?

Preguntas (cont.)
Tenemos claro el referente? Permitimos que el emisor siga adelante a pesar de no entender lo que est diciendo Sabemos de qu estamos hablando nosotros mismos? Elaboramos bien el mensaje? Contaminamos nuestro mensaje con subjetividades? Manejamos correctamente el cdigo? Usamos un lenguaje sencillo al hablar? Supongamos que quien nos escucha conoce sobre el tema?

Proceso de comunicacin
Fase de transmisin
Mensaje Codificacin Medio Descodificacin por el receptor

Emisor

Ruido

Receptor (ahora emisor)

Descodificacin por el emisor (ahora receptor)

Medio

Codificacin

Mensaje

Fase de retroalimentacin

Comunicacin efectiva

1. Saber escuchar

2. Asertividad

Comunicacin efectiva
Ocurre cuando existe un alto grado de correspondencia entre el mensaje dado por el emisor y la interpretacin que oyente hace del mismo Comunicar efectivamente significa enviar interesante y claramente un mensaje a quien queremos comunicarlo Hacer ofertas poderosas

I. Saber escuchar

Michael Ende

Valores en el saber escuchar

1. Pensar que es importante escuchar a las personas y tomarse un tiempo para hacerlo 2. Estar concentrados en la otra persona 3. Creer que los sentimientos son tan importantes como los hechos 4. Creer que escuchar es poderoso y da poder 5. Creer que las personas son capaces de solucionar sus propios problemas 6. Creer que la empata es importante 7. Creer que todos tienen algo importante que decir

Consecuencias de no saber escuchar

1. 2. Hacer comentarios y evaluaciones prematuras Hacer interrupciones que son muy generales o excesivamente firmes 3. Interrumpir a los dems 4. Interrumpir y no comprender 5. Hablar demasiado 6. Constantemente repetirles a los dems lo que deben hacer 7. Subestimar a los dems 8. Hacer preguntas cerradas 9. Castigar mediante el sarcasmo 10. Enfatizar culpas 11. Argumentar para ganar 12. Distraerse permanentemente

Modelo de la escucha
Invisible
1. Mantenerse atento

Visible

2. Captar el mensaje

3. Ayudar al que habla

Tres dimensiones de la escucha

1. Mantenerse atento
Es despejar conscientemente y mantener centrada nuestra atencin en que habla a pesar de las posibles distracciones. Implica: Prepararse: aclarar nuestra mente Supervisarse: reconocer cuando hemos perdido la concentracin Corregirse: volver a centrar nuestra atencin en el que habla

Sugerencias para mejorar nuestra escucha

Dimensin 1: MANTENERSE ATENTO Crear un ambiente que facilite la escucha Alejar las preocupaciones de nuestro foco de atencin Disponerse a aprender aunque sea una cosa de lo que uno est escuchando Concentrarse en el aqu y ahora Mantener contacto visual con el hablante Mirar los labios del hablante Identificar los temas que usualmente me disgustan para estar ms atento a ellos Saber cundo no estamos dispuestos a escuchar y, as, postergar la conversacin

2. Captar el mensaje
Es lograr una comprensin completa y precisa del mensaje que recibimos. Implica: Mantener la mente abierta: dejar de lado las suposiciones, sesgos y expectativas Pensar: interactuar mentalmente con las ideas o informacin que presenta el hablante Aclarar: hacer preguntas para obtener ms informacin y profundizar en temas pocos claros Confirmar: hacer pequeos resmenes para verificar si los que ests entendiendo es correcto.

Sugerencias para mejorar nuestra escucha

Dimensin 2: CAPTAR EL MENSAJE Buscar semejanzas entre uno y el hablante Identificar palabras claves Explorar las emociones del hablante Intentar explorar lo que el hablante no dijo Verificar si los mensajes verbales y no verbales son consistentes Parafrasear lo que el hablante dice Aprovechar la velocidad mental

3. Ayudar al que habla

Es escuchar al que habla de la misma manera que a ti te gusta que te escuchen. Implica: Supervisarse: evitar conductas verbales que puedan distraer. Responder: brindar apoyo verbal y no verbal que confirme al hablante que lo estamos escuchando

Sugerencias para mejorar nuestra escucha

Dimensin: AYUDAR AL HABLANTE Respirar profundamente Ponerse en el lugar del hablante Manejar activamente el lenguaje no verbal Dejar el ego al lado Eliminar las distracciones Preparase para ser evaluado sobre lo que se ha escuchado

Barreras para escuchar

Barreras externas para escuchar

Barrera externa Bulla Distractores Visuales Ambiente fsico Detalle Equipos, telfonos, trfico, radio, TV, otras personas hablando Vistas agradables, paisajes a travs de la ventana, desorden en el escritorio Temperatura elevada o my fra, asientos incmodos, olores, distancia del que habla

Interrupciones
Jugueteo con objetos Apariencia que habla personal

Visitas inesperadas o llamadas telefnicas

Moneda, lapiceros, clips, papeles del Peinado, vestimenta Hbitos nerviosos, expresiva gestos dramticos, cara muy

Manierismos del que habla

Barreras internas para escuchar

Barrera interna Ansiedad Egocentrismo Detalle Preocupaciones e intereses personales Preferir los propios sentimientos o sentimientos a los del que hable

Prejuicio /Rigidez mental

Flojera Aburrimiento Superioridad Preconceptos Impaciencia

Disgusto y rechazo hacia el que habla o hacia sus ideas

El tema es difcil y cuesta seguirlo El tema es rido o no interesante Pensar que no se tiene nada que aprender del que habla Escuchar slo lo que confirma sus ideas, expectativa y/o creencias actuales Desesperacin por el ritmo del que habla

Ruido
Es todo aquello que afecta o altera la comprensin del mensaje, restndole claridad y eficacia a nuestra capacidad de escuchar

Interpretar
Sacar conclusiones de un hecho Atribuir un fin a una cosa Explicar algo La interpretacin puede convertirse en un ruido cuando la asumimos como una premisa indiscutible, como una certeza a toda prueba y no verificamos que corresponda a la realidad.

II. Asertividad
Capacidad de expresar sentimientos, ideas y opiniones, de manera libre, clara y sencilla, comunicndolos en el momento justo y a la persona indicada.

Estilos de comunicacin (AS-AG-PA)

ASERTIVO Respeta tanto sus derechos como de los dems

PASIVO Deja que otros violen sus derechos

AGRESIVO Viola los derechos de los otros

Estilo de comunicacin Pasivo

Cmo son?
Tienen mucha dificultad para expresar sus sentimientos, sus pensamientos o sus opiniones Suelen tener sentimientos de inferioridad Son incapaces de decir no

Qu hacen?
Evitan las miradas de quien les habla Apenas se les oye cuando hablan Pueden tener tics o movimientos inapropiados

Consecuencias del Estilo Pasivo

Se sienten mal y disgustados consigo mismo Los dems no llegan a comprenderlos. Muchas personas se aprovechan de ellos y los dominan Tienden a asumir papeles de vctimas haciendo sentir a los otros culpables y frustrados Pueden explotar en el momento y con la persona menos indicada

Estilo de comunicacin Agresivo

Cmo son?
Pierden el control de s mismos y expresan sus sentimientos de manera inadecuada Pueden agredir para ocultar su inseguridad emocional Hostiles y autoritarios

Qu hacen?
Desprecian lo que los dems opinan

Emplean insultos, gestos amenazantes, lenguaje con doble sentido que ofende Humillan o abusan de otros

Consecuencias del Estilo Agresivo

No saben cmo mantener amistades, la gente los evita La gente prefiere no trabajar con ellas o para ellas Los dems reaccionan con resentimiento o enojo y pueden responder de la misma manera, incrementando la agresin

Estilo de comunicacin Asertivo

Cmo son?
Se sienten libres para manifestarse: Este soy, esto pienso, esto quiero
Tienen orientacin abierta a la vida

Qu hacen?
La expresin verbal va acompaada de comportamientos no verbales que la sustentan
Reflexionan sobre las distintas alternativas posibles y elige la que parece mejor

Estn acostumbrados a tomar sus propias decisiones y a dirigir su propia vida

Afirman constantemente su personalidad Sanen que no siempre pueden ganar, comprenden aciertos y errores

Tratan de llegar a una solucin que deje satisfechos a todos

Estn atentos a los sentimientos de sus amigos Piensan en las consecuencias de lo que van a decir antes de hablar

Consecuencias del Estilo Asertivo

Se sienten bien consigo mismos Los otros conocen su posicin real y se sienten tratados honesta y justamente

Se manejan libre y relajadamente en sus relaciones interpersonales

Aumentan la confianza en s mismos

Mejoran y amplan su autoconocimiento

Estrategias asertivas
Saber decir no Ser especfico Criticar constructivamente

Saber decir no
Es una forma de imponer un lmite, por tanto requiere de reflexin y de una razn de ser El cmo se dice NO, la actitud, juega un rol fundamental en la habilidad de decir NO exitosamente Una negativa presentada asertivamente puede evitar repercusiones negativas Hace que ganemos el respeto de los dems y aumentemos el respeto por nosotros mismos Puede ayudarnos a vencer nuestros sentimientos de inferioridad

Ser especfico
Actitud que implica considerar al otro como un miembro que comparte nuestra metas Cuando la razn del trabajo encomendado se explica, se evitan los resentimientos y se incrementan la colaboracin y el compromiso Cuando los miembros del equipo son especficos, suelen comunicar y resolver, rpidamente, problemas que tomaron mucho tiempo identificar y entender Mejora el rendimiento al otro e incrementa la posibilidad de que se haga un esfuerzo de calidad

La crtica constructiva Retroalimentacin

Algunos criterios: Reconocer la necesidad de dar crtica constructiva Dar tanto la positiva como la negativa Entender el contexto Sabe cundo y cmo dar crtica constructiva Saber cmo recibir crtica constructiva

Dar crtica constructiva cuando:

Conocen lo suficiente acerca de las circunstancias del comportamiento Les interesa la persona o estarn a su lado el tiempo suficiente para seguir de cerca las repercusiones de su crtica constructiva La crtica constructiva, positiva o negativa, trata de algo que la persona puede cambiar Su propsito es realmente mejorar y no poner a alguien en el banquillo de los acusados (te agarr!) o demostrar qu inteligentes o responsables son El lugar, la hora o las circunstancias son apropiadas

Cmo dar crtica constructiva

Ser descriptivo No usar clasificaciones No exagerar No juzgar Hablar por usted mismo Formular el asunto como una frase, no como una pregunta Limitar la crtica constructiva las cosas que saben con certeza Hablar en primera persona

Saber cmo recibir crtica constructiva

Respirar Escuchar cuidadosamente Hacer preguntas para clarificar Reconocer la crtica constructiva Reconocer los puntos vlidos Tomar tiempo para interpretar lo que escucharon

Equipos altamente eficaces

1. El comportamiento de los miembros es interindependiente 2. Las metas personales estn subordinadas al cumplimiento de la meta del equipo 3. Hay compromiso y un deseo de afiliacin al equipo 4. Un atributo fundamental de los equipos efectivos es un lder efectivo

Habilidades directivas para equipos de alto desempeo

Dirigiendo equipos Desarrollar credibilidad Manifestar una visin Participacin en el equipo Representacin de roles de facilitadores de la actividad Representacin de roles de construccin de relaciones Proporcionar retroalimentacin Desarrollo del equipo Diagnosticar la etapa de desarrollo Fomentar el desarrollo del equipo y alto desempeo

Equipos de alto desempeo Resultados deseados Propsito compartido Responsabilidad Distinciones difusas Roles coordinados Eficiencia y participacin Alta calidad Mejora continua creativa Credibilidad y confianza Competencia central

Doce caractersticas de un equipo de alto rendimiento

Nunca te preguntaste qu tienen en comn un buen equipo de ftbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce caractersticas tpicas de un equipo de alto rendimiento:
http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-altorendimiento/

1. Tener un propsito claro

Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera Un intercambio gil de la informacin
permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.

3. Voluntad de aprender de los dems

Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas

tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existir la tendencia a

repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.

4. Participacin en el grupo
Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientacin a la solucin de problemas

La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Bsqueda de la excelencia
No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el
trabajo y sus resultados.

7. Celebracin de los logros

La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen
hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes

Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie
es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales.

10. Bsqueda de la innovacin

El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas
caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo

Queremos cambiar paradigmas. Si un
proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso
Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus

compaeros.
Ahora recorre nuevamente estos doce puntos pensando en tu equipo deportivo favorito, y piensa si cumple con cada uno.