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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PER CONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003

TEMA: LEAN CONSTRUCTION PROFESOR: Ing. Walter Rodrguez Castillejo Profesor del Departamento de Construccin de la Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad Nacional de Ingeniera Ao: 2003

wrcastillejo@terra.com.pe

INDICE TEMTICO
1.-RESUMEN. 2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL. 3.- LEAN PRODUCTION. 3.1.- Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA. 4.-LEAN CONSTRUCTION. 4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION. 4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION 4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA) 4.4Caractersticas del LEAN CONSTRUCTION 4.5 Productividad 5.-LAS NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES. 6.-CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN (Principios de Gestin de Produccin). 6.1 La Produccin como Generacin de Valor 6.2 La Nueva Filosofa de Produccin 6.3 Principios de generacin de Valor. 6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para Mejoramiento wrcastillejo@terra.com.pe 6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN.

6.2 La Nueva Filosofa de Produccin 6.3 Principios de generacin de Valor. 6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para Mejoramiento 6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN. 7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION 8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION. 9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION. 10.-CONSTRUCTABILIDAD. 11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE PRODUCCIN EN LA CONSTRUCCIN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFA DEL LEAN CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIN SIN PRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y CALIDAD DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE Y EMPRESAS PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCN ). 11.1 Objetivos Generales 11.2 Objetivos Especficos 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementacin 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementacin 11.5 Evaluacin e Implementacion de Indicadores 12.-CONCLUSIONES 13.-BIBLIOGRAFA

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2.-EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL


1.-PRODUCCIN
ARTESANAL Finales del siglo XIX

2.-PRODUCCIN
EN MASA Comienzo siglo XX Creado por Henry Ford

3.-PRODUCCIN LEAN

Japn ( 1950)

1.1Fuerza laboral altamente Calificada en: DISEO-

2.1.-Mano de obra especia 3.1 Equipos de trabajo multidisc lizada, rea-liza una sola ope ciplinarios. OPERACIONES MANUracin. Fuerza laboral no ne 3.2 Organizacin basada en FACTURERAS-ENSAMBLE. cesita capacitacin. procesos y no en funciones. 1.2 Organizacin descentra 2.2.-Organizacin centrali- 3.3 Mquinas y herramientas lizada ( partes y diseos zada(fabri-car todo en un Flexibles y automatizadas. provenan de peq. Talleres) 3.4 Productos estandarizados y 1.3 Empleo de mquinas-herr mismo lugar). p/perforar-esmerilar-otras oper 2.3.-Herramientas producan variados. 3.5 Usa justo lo necesario para 1.4 Volumen de prod. Reducido partes intercambiables. (mil autos ao, s/ diseo comn)2.4 Producto.-Pocas variacio-Producir ( menos esfuerzo, me nes y modelos( poca flexibili- nos espacio, menos inversin 1.5 Costos de prod. Elevado. en herramientas, , menos inven 1.6 Nula invest.desarrollo e innodad). 2.5 No haba control de cali- tario, menos defectos. vacin tecnolgica. dad. wrcastillejo@terra.com.pe 3.6 Control Total de la Calidad.

3.-LEAN PRODUCTION
Es la filosofa de produccin manufacturera actual y tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeo productivo. Desarrollado por la Toyota en la dcada del 50, basada en su poltica de Justo a Tiempo o cero inventario. Produccin en lotes pequeos. El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran)

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El LEAN PRODUCTION (Cont.)


Ha servido de base para la elaboracin de las Cadenas Crticas, Teora de las Restricciones y Mejoramiento Continuo, propuesto por el fsico israel Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La Meta, Teora de las Restricciones, Las Cadenas Crticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La Meta), que ha revolucionado la administracin de los negocios y por extensin la construccin.

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3.1.-Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA


ESTRATEGIA COMERCIAL Sistema Tradicional: Precio= Costo + Margen El precio se estima. Este sistema no motiva la reduccin de los costos de fabricacin. Sistema de Produccin TOYOTA (SPT) Precio Costo por el mercado. Para El precio es una variable dada=Beneficio lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de fabricacin eliminando o reduciendo los costos improductivos existentes en los procesos desarrollando mejoramiento continuo apoyada en la observacin diaria del trabajo in-situ(Shingo 88)
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4.-LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz los conceptos ms avanzados de la administracin moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clsicos de programar y control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988), Schonberger(1990) y Plassl(1991).
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4.1.-OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION


Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas actividades en crticas( holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al mnimo con el mejoramiento continuo de la disposicin en planta( layout plant) que repercute en una mejora en la produccin y por ende en la Productividad.

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4.2.-ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION


1.-Es una herramienta de mejoramiento de la Productividad y calidad de las construcciones. 2.-Es un mtodo manufacturero o de fabricacin con polticas como el Justo a tiempo ( entregas oportunas de los subcontratistas y proveedores). 3.-Es una filosofa de administracin general
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4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)


Produccin Compuesta De Flujos y Conversiones Principios del mejoramiento

CONCEPTOS

de flujos: 1.-Reduce la variabilidad. 2.-Comprime los ciclos de trabajo 3.-Simplificacin( ley de Pareto)

PRINCIPIOS

1.-Justo a Tiempo(JAT) 2.-Calidad Total (TQ) 3.-Tiempo basado en la competencia de cuadrillas 4.-Ingeniera concurrente

METODOLOGAS

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4.4CARACTERSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION


1.-Trabajo en equipo. 2.-Comunicacin permanente. 3.-Eficiente uso de recursos. 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). 5.-Constructabilidad 6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de Mtodos como las cartas de balance. 7.-Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios. 8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado). 9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios. 10.-Reduccin de los costos de construccin. 11.-Reduccin de la duracin de la obra. 12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo y tiempo.
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4.5 Productividad
Productividad = Produccin/ Insumos Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios ms un pen, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2: Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres) Productividad = 1 m2/ Horas Hombre

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5.-La Nuevas Filosofas: las corrientes


Justo a tiempo (JAT) Reingeniera Calidad total (CT) Mejoramiento Continuo Competicin basada en el tiempo Produccin sin prdidas Ingeniera concurrente Benchmarking Manufactura de clase mundial
Resultados en la Industria Automovilstica: 50% reduccin de esfuerzo humano 50% reduccin de espacio de plantas 50% reduccin de inversin en herramientas 50% reduccin en horas de ingeniera para producir un nuevo producto 50 % de reduccin en plazo de desarrollo

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Desempeo(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.


Desempeo (hrs/vehculo) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Mejor Promedio ponderado 35.3 Peor 57.6

35.5

55.7

25.9

25.5

24.9

30.7

22.8

18.8

20.9

13.2

J/J (8)

16.8

J/NA (5)

US/NA (14) US&J/E (9)

18.6

22.8

E/E (13)

NIC (11)

Localizacin matriz/Localizacin Planta


Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen en Europa; y todas las compaas de Japn. J/J = Plantas japonesas en Japn. J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas. US/NA = Plantas americanas en EEUU. US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa. E/E = Plantas europeas en Europa. NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea. wrcastillejo@terra.com.pe Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

25.7

41

78.7

Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.

Mejor

220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Calidad (defectos/100 vehculos

168.6

190.5

Promedio ponderado Peor

88.4

78.4

63.9 76.4

123.8

37.6 52.1

54.7

59.8

36.4

35.1

J/J (20)

J/NA (6)

US/NA (42)

E/E (5)

Localizacin matriz/Localizacin Planta

Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
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27.6

NIC (7)

72.3

Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989


Japoneses en Japoneses en Americanos Japn EEUU EEUU Toda Europa

Ejecucin: Productividad (horas/vehic.) Calidad (defectos /100 vehculos)

16.8 60.0

21.2 65.0 9.1 4.9 1.6

25.1 82.3 7.8 12.9 2.9

36.2 97.0 7.8 14.4 2.0

Disposicin (Layout): Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 Tamao rea de Reparacin (como % de espacio de montaje) 4.1 Inventarios (das para 8 piezas) 0.2
Fuerza de Trabajo: % de Fuerza de Trabajo en Equipo Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) Sugerencias/Empleado N de Clases de Trabajos Adiestramiento de Trabajadores de la Nueva Produccin (horas) Ausentismo Automatizacin: Soldadura (% de pasos directos) Pintura (% de pasos directos) Montaje (% de pasos directos)

69.3 3.0 61.6 11.9


380.3 5.0 86.2 54.6 1.7

71.3 2.7 1.4 8.7


370.0 4.8 85.0 40.7 1.1

17.3 0.9 0.4 67.1


46.4 11.7 76.2 33.6 1.2

0.6 1.9 0.4 14.8


173.3 12.1 76.6 38.2 3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plantwrcastillejo@terra.com.pe Power Initial Quality Survey, 1989. Survey, 1989, y J. D.

6.-Conceptualizacin de la Construccin: Principios de Gestin de Produccin

La produccin como Transformacin La Produccin como flujo La Produccin como Generacin de Valor Principios de Lean Production

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Qu proporcin constituyen las actividades que agregan valor en la Construccin?


Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos

Agrega Valor No agrega Valor

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6.1 La Produccin como Generacin de Valor


El modelo de Shewhart (caja negra)

Requerimientos, expectativas

Proveedor
Valor a travs de productos y servicios

Cliente

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6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR


DISTRIBUIDOR CLIENTE

1
DISEO DEL PRODUCTO

2
4

ORDEN DE PEDIDO

REQUERIMIENTOS 1. Captura de requerimientos 2. Propagacin de requerimientos 3. Completitud de requerimientos 4. Capacidad de subsistemas de produccin 5. Medicin de valor COSTO

FORMULACION DE REQUERIMIENTOS

3
PEDIDO Y COMPRA

PRODUCCION

USO DEL PRODUCTO

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6.3 La Nueva Filosofa de Produccin


Las actividades de produccin son concebidas como flujos de materiales e informacin Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mnima variabilidad y tiempo de ciclo Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementacin de nuevas tecnologas Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.

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PROGRAMACIN CLSICA

CONVERSIN

MATERIA PRIMA O INSUMOS

PROCESO DE CONVERSIN

PRODUCTO

Mano de Obra

Materiales

Equipo y herramientas

Trabajo en subproceso A o tarea o activ.

Trabajo en subproceso B o tarea o activ.

Estructuras, acabados, etc

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6.5 FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs FILOSOFA DE PRODUCCIN LEAN

DESCRIP CIN
Conceptualiza cin de la Produccin

Produccin tradicional

Produccin Lean

La produccin consiste en La produccin consiste en conversiones conversiones (actividades o y flujos. Slo las primeras agregan tareas) y todas aaden valor valor al producto. al producto. Dirigido hacia el costo de las actividades ( formado por conjunto de operaciones, funciones o tareas). Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos ( ciclo de los procesos) y minimizar variabilidad.

Enfoque de control

Enfoque de mejoramiento

Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio por medio de la adopcin y valor y peridicamente respecto a la de nueva tecnologa. eficiencia a travs de la implementacin wrcastillejo@terra.com.pe de nuevas tecnologas.

MTODO CLSICO DE PROGRAMACIN


RUTA CRTICA PROCESO DE CONVERSIN B PROCESO DE CONVERSIN E

PROCESO DE CONVERSIN A

PROCESO DE CONVERSIN C

PROCESO DE CONVERSIN F

PROCESO DE CONVERSIN H

PROCESO DE CONVERSIN D

PROCESO DE CONVERSIN G

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7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION

En todo sistema de produccin hay dos aspectos: 1.- Conversiones ( Insumos o recursos: mano de obra, equipo, materiales utilizados en ejecutar una tarea que se convierte en producto) 2.- Flujos( inspeccin, transportes, esperas, etc). Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora del flujo y la mejora en la conversin.
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INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN GENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E INSUMO PERDIDO

1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin 1.2 Problemas de control 1.3 Problemas de Organizacin 1.4 Problemas de Burocracia. 1.5 Problemas de Capacitacin 1.6 P. de Motivacin de la M.O. 1.7 Problemas de Materiales. 1.8 Problemas de Equipo 1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 1.10 Problemas de Informacin 1.11 Problemas de Diseo 1.12 Problemas de Mercado 1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto 1.14 Prob. De la Naturaleza.

2.-CLASIFICACIN GENERAL 2.1Prdidas por sobreProduccin. 2.2 Prdi. por Esperas 2.3 P. por Transporte 2.4 P. p/ Movimientos 2.5 P. por Inventarios 2.6 P. por Operaciones 2.7 P. por Defectos 2.8 P. por Tiempo 2.9 P. por Personas 2.10 P. por Papeleo
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3.-INSUMO PERDIDO 3.1 Prdidas de M. de O. 3.2 P. de Materiales 3.3 P. de Tiempo 3.4 P. de equipo 3.5 P. Directas de dinero 3.6 P. Calidad 3.7 P. en Administracin

Todo trabajo se divide en:


1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el Proceso de conversin del material con el trabajo de mano de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversin del cemento, arena y agua en mortero(proceso del material por el albail( proceso de trabajo) y luego convertido en producto ( tarrajeo).

2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de materiales a batea de albail). 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es prdida de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades fisiolgicas en plena Produccin, etc).
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NUEVO MODELO DE PRODUCCIN LEAN


TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIN

Desecho

INSPECCIN

PROCESO B

ESPERA

TRANSPORTE

Desecho
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El modelo del LEAN CONSTRUCTION : MATERIA PRIMA O INSUMOS TRANSPORTE F L U J O S

Mano de Obra

Materia les

Equipo y herramientas

ESPERAS

PROCESO DE CONVERSIN

INSPECCIN

Trabajo en subproceso A o tarea o activ.

Trabajo en subproceso B o tarea o activ.

NO SI BASURA (WASTE)

TRABAJO REHECHO

PRODUCTO

RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)

Estructuras, acabados, etc

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FILOSOFA DE PRODUCCIN

Visin Clsica Costo Total del Proceso

Visin de Calidad Costo de fallas en calidad

Nueva Filosofa de Construccin Costo de Actividades que no dan valor(prdidas)

Costo de actividades que dan valor

Incrementar la eficiencia de los procesos

Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia de los procesos

Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que sa gregan valor

FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
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8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION

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1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO.


Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan prdidas. Causas: 1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las actividades que no aaden valor se incrementa; inspeccin, movimiento y espera. 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de actividades generadas que no aaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas. 3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversin a otra, wrcastillejo@terra.com.pe aparecen los defectos y ocurren accidentes.

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO (Cont.)


APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el ptimo.
EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la manguera.

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2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACIN SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades(el cliente de la act. Colocacin fierro columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfaccin del cliente o usuario final). APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo.

EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o evaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.
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3.-Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos ( tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir la variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La variabilidad de la duracin de la actividad incrementa el volumen de actividades ( aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.

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3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)


APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a travs de la variacin de los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estndares para reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del proveedor. La estandarizacin de los procesos, lo que facilita la programacin y el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no wrcastillejo@terra.com.pe estandarizadas.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.


El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su ciclo( cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material para recorrer el flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte. Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo del ciclo( reduccin de las duraciones de cada sumando de la frmula anterior). Beneficios de la reduccin del tiempo: 1.-Entrega ms rpida al cliente. 2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futura demanda. 3.-Disminucin de interrupciones en la produccin debido a cambios de rdenes de trabajo. 4.-Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento.
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4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)


ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991, Stalk&Hout1990 1.-Eliminacin del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo). 2.-Reduccin de los tamaos de lote. 3.-Cambios en la distribucin de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de transporte se minimicen. 4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos. Reducir la variabilidad. 5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo. 6.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio. 7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz. APLICACIN Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin. Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades. Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente. EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de sistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por gra a su lugar de origen.

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES


Simplificar implica: 1.-Reducir el nmero de componentes de un producto. 2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin. La simplificacin puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que no aaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos que no aaden valor. La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a travs de unidades autosostenidas ( multifuncionales y equipos autnomos). Enfoques prcticos de simplificacin 1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades. 2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el diseo o partes prefabricadas. 3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc. 4.-Desacoplando eslabonamientos. 5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.
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5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES (Continuacin)


APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados. -Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monoltica de produccin como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupacin a todo el prersonal de produccin. Cuando son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especializacin).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de instalaciones sanitarias y elctricas.
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6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)


Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificacin. Uno de los elemntos claves es es el diseo de productos modulares en conexin con un uso agresivo de otro principios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia. ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD 1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la demanda. 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. 3.-Personalizar el producto al final del proceso. 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin de los tamaos de los lotes( una mayor sectorizacin). Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas). EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de bateras de inst. sanitarias y elctricas.

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS


La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivacin para la mejora. OBJETIVO 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente observable a travs de medios organizacionales o fsicos, mediciones y con la publicacin de informacin pertinente.
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuacin).


ENFOQUES PRCTICOS 1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de un apropiado layout o sealizacin. 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a travs de mediciones. 3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sitemas de informacin. 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estndares y desviaciones de ellos. 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de produccin (fbricas enfocadas).
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuacin).


ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin) 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para eliminar lo inservible(Mtodo japons de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su rea de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hbito de mantener los procedimientos establecidos. Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total(MPT o TPM).

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuacin).


APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones luminosas, demarcacin de reas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de comunicaciones. Sealizacin de los servicios que estn siendo ejecutados.

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8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS


Hay dos causas para un control de flujo segmentado: 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organizacin jerrquica. 2.-El flujo cruza a travs de una frontera organizacional. En ambos casos hay riesgo de suboptimizacin. REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL PROCESO 1.-El Proceso completo debe ser medido. 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso. wrcastillejo@terra.com.pe

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS (Continuacin)


APLICACIN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la produccin, tratando de entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albailera puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo wrcastillejo@terra.com.pe a tiempo o inventario cero.

9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO. La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a travs de una actividad interna,y creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO FEEDBACK(Retroalimentacin)

Organizarse para el Mejoramiento

Comprender el proceso

Modernizacin (Innovacin tecnolgica)


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Medidas y Controles

Mejoramiento continuo

9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.)


MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO. 1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo. 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin de inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones. 3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y recompensada. 4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros mejores. 5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.

Diagrama de flujo para el modelo analtico de Mejoramiento de la Productividad


Coleccin de datos Clculo de los cambios de produc tividad total y elaboracin de ar chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento de la productividad. Seleccin de las tcnicas candidatas para el mejoramiento de la Productividad

Investigacin sobre la efectividad de las tcnicas con coeficientes negativos.

Formulacin de la Programacin entera

Instalacin

ltima tcnica de instalacin

Anlisis de sensibilidad

MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS


N3
Nivel de Calidad

Innovacin 3

Kaizen 3
N2 Innovacin 2

Kaizen 2
N1 Innovacin 1

Kaizen 1 No
T3 T1
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T2

Tiempo

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE


MODERNIZACIN PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA

EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas, etc.

APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas e implementacin de acciones correctivas.
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10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.


1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto del mejoramiento del flujo. 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de conversin. En kla construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de la conversin. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn ntimamente relacionados. -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo tanto menor inversin de equipamiento. -Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas tecnologas de conversin. -Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades ms pequeas, y as flujos ms beneficiosos. -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en en nuevas tecnologas de conversin. Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial antes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas para el mejoramiento o rediseo del flujo.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES (Cont.).

APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La mejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms satisfactorios. EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo( transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.

11.-HACER BENCHMARKING .
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a partir de l otros niveles del terreno. Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael Spendolini: Benchmarking) ETAPAS 1.-Seleccin del problema a estudiar.. 2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos. 3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas. 4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos. 5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prcticas externas.

11.-HACER BENCHMARKING (Benchmark).


Existen 4 tipos de Benchmarking:
1.-Interno :Con otras reas al interior de la empresa; con Proyecto similar de mejores indicadores( ndice de Productividad, ndice de rendimiento, etc).

2.-Competitivo(Externo) 3.-En operaciones de categora mundial. ,


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Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa
debe ser resultado de sus puntos fuertes ( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas ( externas) en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas ( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo sealado por Michael Porter).

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Benchmarking
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la Empresa. EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero). Introduccin de sistema de formas con con estructura metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.

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Ejemplo de Benchmarking interno


Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo rasoCuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Pen Produccin diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas. Resultados reales Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe Pr=Productividad Real IP=Indice de Productividad Rr=Rendimiento Real IR=Indice de Rendimiento Pb=Productividad Base(Produccin / Jornada*NHombres Pb=20m2/8Horas*3Hombres Pb= 0.83 m2/HH Rb =Rendimiento base(Jornada*NHombres/Produccin) Rb=8Horasx3Hombres/20m2 Rb=1.20HH/m2 Pr(1er da)=32m2/8Horas*6Hombres Pr= 0.67m2/HH Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2 IP(1da)=0.67/0.83 IP(1da)=0.81 IR(1da)=1.50/1.20 IR(1da)=1.25

D a

Produc cin

Pr

IP

Rr

IR

1
2 3 4 5 6

32
36 40 42 44 44

.67
.75 .83 .88 .92 .92

.81
.90

1.50 1.25
1.33 1.11

1.00 1.20 1.00 1.06 1.14 0.95 1.11 1.09 0.91 1.11 1.09 0.91

BENCHMARKING: INDICES DE PRODUCTIVIDAD


1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0 1 2 3 4 5 6 7 Das Lnea base IP

IR(Indices de Rendimiento)

IP(Indices de Productividad)

BENCHMARKING: INDICES DE RENDIMIENTO


1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0 1 2 3 4 5 6 7 Das Lnea base
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IR

9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION


1.-Planeamiento estratgico ( a largo plazo y donde se definen las polticas y objetivos), tctico( donde se establecen las herramientas de planificacin a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando tcnicas como la Estructura de Descomposicin del Trabajo) 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o poltica de Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950. Nace como una herramienta y luego se transforma en un mtodo de produccin. Pudo implementarse cuando la Toyota estableci una poltica de cooperacin con sus proveedores, para lo cual pas a dirigir parte de esas empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el tamao de los lotes de produccin, optimizar el layout de la fbrica y reducir los tiempos de preparacin para los procesos. wrcastillejo@terra.com.pe

METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION


JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuacin. El uso de esta tcnica dej ver una serie de actividades que no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo el trmino comn de prdida. Aplicado a la construccin significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que se desarrollan en justo en el momento en que se necesitan. Excepcin para el caso de compra de ascensor, que en muchos casos demora un ao para su fabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin de vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se fabrican a pedido.

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3.-Administracin de la Calidad Total( Total quality Management) TQM. Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y especficamente el proceso.

4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir benchmarking interno y externo.


5.-Ingeniera concurrente ( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas especficos de diseo y construccin.
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6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process redesign( or reingineering). Es decir innovacin tecnolgica en busca de la excelencia. 7.-Administracin basado en el Valor( Value based management) . Se debe dar al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos. 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo de la Productividad.
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9.-Administracin visual( Visual management).


10.-Compromiso del personal. (Employee involvement) Desarrollar polticas de Empowerment( Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarqua. 11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track. donde la Ingeniera, la procura)(logstica especializada) y la construccin se realizan simultneamente, con los lgicos desfases. 12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos.

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13.-Seguridad Total de las Obras, a travs de charlas de induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas. 14.-Programacin basada en los flujos y conversiones. empleando las redes operacionales o flujogramas y los mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o mtodo ferrocarril o chamn de fer, donde las tareas no tienen holgura. 15.-Control basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR). 16.-Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento y experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construccin.

CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e innovacin de los procesos, logrando una reduccin del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores: 13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del personal dirigente. 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada. 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo. 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.

10.-CONSTRUCTABILIDAD
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades). 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3 semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo Programador( Last Planner). 13.8 Mtodos constructivos adecuados. 13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y ejecucin. 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. 13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin. 13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los ganadores.
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CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA 1.-Nombre y descripcin de la actividad( formado por una ms tareas) o tarea a evaluar. 2.-Actividades anteriores( proveedores) 3.-Actividades posteriores( clientes) 4.-Documentos necesarios para su ejecucin 5.-Red operacional( Flujograma) 6.-Fotografas de detalle de constructabilidad. Aplicamos esta secuencia para evaluar la constructabilidad del encofrado para estructura de concreto armado con sistema de losa plana:

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EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones necesarias para un ciclo de encofrados en el piso tpico de un edificio, desde el desencofrado en los pisos ya concretados hasta el montaje de los elementos de encofrado de columnas, vigas y losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos( losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de madera, con puntales metlicos. Los encofrados de las columnas son metlicos y de las vigas son de triplay y puntales metlicos.

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EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)


2.-Actividades anteriores o proveedoras: Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de columnas. 3.-Actividades posteriores(clientes): Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y losas. 4.-Documentos necesarios: Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa( desage y centros de luz y tomacorrientes). Plano de estructura Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los planos estn compatibilizados.
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COLUMNAS Desencofrado de columnas Limpieza y mantenimiento de Formas Transporte de encofrado columnas Localizacin columnas Aplicacin de desmoldante Colocacin de paneles inferiores, Laterales y superiores. Entrabado entre paneles

Verificacin de alineamiento Encofrado colocado

1
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VIGAS

LOSAS

Desencofrado fondos de vigas, 3 niveles inferiores. Desenc. apuntalalamientos, 3 niv. Inf. Limp. y mant. enc. Transp. De encof.

Desencofrado laterales de de viga, nivel inferior. Limpieza y mantenimiento de los encofrados. Transporte encofrado

Desmontaje pies derecho Metlicos de losa nivel Inferior. Desencofrado de formas de plopipropileno. Limp. y mant. encofrado Transporte de encofrado

Aplicacin de desmoldante Encofrado fondos y laterales de vigas. Colocacin escuadras Colocacin de sargentos entre escuadras.

Aplicacin de desmold. Coloc. Pies derechos metlicos. Colocacin de tablero y polipropileno. Nivelacin de encofrado.

1 Entrabado del conjunto viga-losa Colocacin de pases para tubos externo Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas Nivelacin final de encofrados. Encofrado terminado
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12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras peruanas se deber mejorar la Productividad a travs del Lean Construction, desarrollando previamente un Planeamiento Estratgico e implementar la Gerencia o Administracin de Proyectos Empresariales en el Planeamiento Tctico. 2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especial nfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente el humano. 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del Valor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasos fsicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o prdidas econmicas (curva del Valor Ganado vs curva Real).
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Conclusiones (Continuacin)
4.-Definitivamente el mtodo holstico LEAN CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA, es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todas las empresas constructoras( pequeas, medianas y grandes) como instrumento que refuerza los postulados del PMBOK, porque es una filosofa basada en una serie de herramientas que han sido probadas con xito. El LEAN CONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejora continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en planta, con una optimizacin de los flujos( transporte, espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una mayor Produccin de stas que directamente aumentan la Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para la Empresa. wrcastillejo@terra.com.pe

Conclusiones (Continuacin)
5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la innovacin tecnolgica. Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de esta nueva metodologa. 6.-Se deber implementar un buen software para retroalimentar la triada: PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL como el MSProject 2002 Professional, que trabaja bajo la filosofa Enterprise Project Management(EPM) El Primavera Project Planner Enterprise. 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulo permanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y buscando su identificacin plena con su Empresa. 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir una alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus estamentos( dirigentes y dirigidos).
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9.-Debo hacer un comentario referente a la polmica suscitada entre los seguidores del LEAN CONSTRUCTION y los seguidores de la GERENCIA DE PROYECTOS basada en el PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del Project Management Institute(PMI): 9.1 Ambas corrientes son complementarias por cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas herramientas como: Benchmarking Justo a Tiempo (JAT) Outsourcing (Subcontratos) Control Total de la Calidad Mejoramiento continuo (KAIZEN) Ingeniera concurrente
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CONCLUSIONES (Continuacin)

CONCLUSIONES (Continuacin)
9.2 En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras herramientas complementarias a la elaboracin de redes o grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva filosofa). 9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con mtodos heursticos por cuanto consideran que toda holgura genera prdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY, PDM, etc) es la nica herramienta que nos permite el anlisis costo-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mnimo. Se refuerza con la teora de las restricciones y cadenas crticas desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentacin para las cadenas no crticas. En resumen utilizar tcnicas heursticas es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un anlisis apropiado de la minimizacin del costo y la optimizacin del tiempo. wrcastillejo@terra.com.pe

9.4 El LEAN CONSTRUCTION bsicamente es una filosofa de produccin que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9 reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Adems de las tres nombradas: G. de Integracin, G. del Alcance, G. de Comunicacin, G. de RRHH, G. de Logstica, Gerencia de Riesgos). 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en combinacin con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual la teora LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar. 9.6 La teora LEAN no habla nada referente a la utilizacin del Valor Ganado para el control econmico y de tiempos simultneamente, que aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del tringulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos. 10.-Finalmente considero que las 9 reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos es insuficiente y deber ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias: Gerencia de la tica , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueos, promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el xito de un Proyecto.

CONCLUSIONES (Continuacin)

1.-Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A. Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda. 2.-H. J. Harrington. Cmo incrementar la Calidad y Productividad de su Empresa McGrawHill. 1988. 3.-E. Hay. Justo a Tiempo. La Tcnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Ed. Norma. Colombia. 1989. 4.-Lauri Koskela. Aplicacin de la Nueva Filosofa de Produccin a la construccin. CIFE Technical Report N 72. Stanford Universitu. USA. 1992. 5.-T. Ohno. El Sistema de Produccin Toyota. Gestin 2000. 1991. 6.-A. Serpell. Administracin de Operaciones de Construccin Ediciones Universidad Catlica de Chile. 1993. 7.-Womack, Jones, Roos. La Mquina que cambi al mundo. McGrawHill. 1990. 8.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin, Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Per. 9.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999: Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de Obras. 10.-EN INTERNET: http://www.pmi.org wrcastillejo@terra.com.pe http:/leanconstruction.org

13.-BIBLIOGRAFA