ADMINISTRACIN CIENTFICA

A LA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

(1856-1917)

Padre de la Administracin Cientfica Hacer de la mejor forma un trabajo Resultado de la supervisin: premio o castigo Planear y controlar el trabajo Deshumanizacin del trabajo base de la produccin masiva
2

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

(1856-1917)

5 ETAPAS PARA MEJORAMIENTO DE TRABAJO

Escoger personas con habilidad para un trabajo.
Estudiar las operaciones elementales o movimientos del trabajo y la forma de hacerlas.

Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el mejor tiempo posible

Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.

Tomar tiempos y seleccionar la forma ms rpida de hacer un trabajo.

HENRI FAYOL
(1841-1925)

General and Industrial Management (1916)

14 Principios de Administracin 6 elementos Bsicos de la Organizacin 5 Etapas de la Administracin

HENRI FAYOL
(1841-1925)
14 Principios de Administracin

Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de comando Unidad de direccin Subordinacin del inters personal al general Remuneracin del personal

Centralizacin Lnea de autoridad Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de cuerpo

HENRI FAYOL
(1841-1925)

Tcnico

Administracin
Elementos Bsicos de la organizacin

Comercial

Contabilidad

Financiero

Seguridad
6

HENRI FAYOL
(1841-1925)

Planeamiento

Control

Organizacin

Etapas de la Administracin

Coordinacin

Direccin 7

WILLIAM EDWARDS DEMING

(1900-1993)

Filosofa

de la calidad y la productividad Walter Shewhart y el control estadstico para corregir las variaciones productivas Planear Hacer Evaluar - Actuar(PDCA) Kaouro Ishikawa 1950 Premio Deming 1951 Mejoramiento continuo y control del proceso El cliente primero

WILLIAM EDWARDS DEMING

(1900-1993)
Padre Los

del TQM

14 puntos de la buena administracin

Las 7 enfermedades mortales Los obstculos a la buena administracin Las 7 Herramientas para el mejoramiento de procesos
1980

If Japan can, why cant we?

REACCIN EN CADENA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DE DEMING

Mejorar la calidad de los procesos (Todos los procesos de la organizacin) Reduce los gastos y costos operativos (Mejor uso de los recursos en los procesos) Aumenta la productividad empresarial (mejores resultados con el mejor uso de resultados) Incrementa la productividad (va precios y calidad de productos) Mejora el posicionamiento de la organizacin en el mercado (mas y mejores mercados) Mejora la situacin del mercado (Ms y mejores puestos de trabajo) Efecto multiplicador continuo (Calidad, costos, productividad y competitividad) 10

EL CICLO PHEA (PDCA) DE SHEWHART

LAS SIETE HERRAMIENTAS TILES DE DEMING

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EVOLUCIN DE LAS ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS SEGN

EL NIVEL DE CAMBIO EN LOS PROCESOS
NIVEL DE CAMBIO EN LOS PROCESOS INNOVACION RADICAL

MEJORAMIENTO CONTINUO

INSPECCION

1900 F. Taylor
Administracin Cientfica Inspeccin

1950 W.E. Deming J. Juran P. Crosby

Calidad Total Mejoramiento

1990 M. HammerH. Fayol J. Champy

Reingeniera Rediseo

AO

PETER DRUCKER (1909 2005) GERENTE DEL FUTURO THE PRACTICE OF MANAGEMENT
Administrar con objetivos Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos ms largos.
Tomar decisiones asumiendo riesgos

Tomar decisiones estratgicas Conformar un equipo integrado con personas que midan su desempeo. Saber comunicar la informacin en forma clara y rpida

Mirar el negocio integralmente.

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Ser capaz de relacionar sus productos e industria al entorno.

Igor Ansoff
(1918 - 2002)

Estrategia Corporativa (1965) Gerencia Estratgica (1979) Implantando la Gerencia Estratgica (1984/1990)
1. No existe frmula de xito universal. 2. La variable conductora que dicta la estrategia requerida para una empresa es el nivel de

turbulencia de su entorno.

3. El xito de una empresa no puede ser optimizado a

menos que la agresividad de su estrategia est alineada con la turbulencia de su entorno.
15

Igor Ansoff
(1918 - 2002)

4. El xito de una empresa no puede ser optimizado a

menos que las capacidades de la gerencia estn

alineadas con el entorno. 5. Las variables claves de capacidades internas que determinan el xito de una empresa son: cognitivas, psicolgicas, sociolgicas, polticas y antropolgicas.

LA MATRIZ DE ANSOFF

Alfred Chandler / Kenneth Andrews

Precursores de la estrategia empresarial Harvard Business School A. Chandler genera la primera definicin de estrategia empresarial en Strategy and Structure K. Andrews siete aos ms tarde define: La Estrategia representa un patrn de objetivos, as como las polticas y los planes principales para alcanzarlos, presentndolos de tal manera que permitan definir la actividad y aspiraciones de la empresa

Warren Bennis
(1925 - )

University of Southern California Leaders: The Strategies for Taking Charge (1985) Lderes poseen 4 competencias vitales:

Administran la atencin y el compromiso Administran la informacin y son excelentes comunicadores. Administran confianza Administran a s mismos
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Chris Argyris
(1923- )

Harvard Business School Personality and Organizations (1957) Organizational Learning : A Theory of Action Perspective (1978) Overcoming Organizational Defenses (1990) Knowledge for Action (1993) On Organizational Learning (1993)
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Charles Handy
(1932 - )

London Business School

Understanding Organizations (1976) The Future of Work (1985) Gods of Management (1986) Understanding Voluntary Organizations (1988) The Making of Managers (1988) The Age of Unreason (1989) Inside Organizations : 21 Ideas for Managers (1990) Waiting for the Mountain to Move (1991) The Empty Raincoat (1994) Beyond Certainty(1995) The Hungry Spirit (1997) The Elephant and the Flea (2002)

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Henry Mintzberg
(1939- )
McGill University - Montreal, Canada INSEAD, Fontainebleu, Francia

The Nature of Managerial Work (1973) The Structuring of Organizations (1979) Structures in Fives: Designing Effective Organizations (1983) Power In and Around Organizations (1983) Mintzberg On Management: Inside our Strange World of Organizations (1989) The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1991) The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) Strategy Safari (1999)

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HENRY MINTZBERG
(1939- )

ROLES GERENCIALES CLAVES

Funciones interpersonales
Cabeza de la organizacin.

Funciones de informacin
Rol de monitor de informacin relevante y til.

Funciones de decisin
Rol emprendedor del cambio adaptndose al entorno. Manejador del cambio y de las crisis.

Rol del lder motivador y creador de ambiente.

Diseminador de Informacin Asignador de recursos.

Enlace para contactos fuera de la organizacin.

Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno

Negociador con individuos y organizaciones.

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HENRY MINTZBERG
(1939- )

TIPOS DE ORGANIZACIN
Estructura simple (organizacin emprendedora). Maquinaria burocrtica (organizacin mquina). Burocrtica profesional (organizacin profesional).

Divisional (organizacin diversificada). Adhocrtica (organizacin innovadora).

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ABRAHAM MASLOW
La jerarqua de las Necesidades

Autorrealiza cin Estima Sociales

De Seguridad Fisiolgicas
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DOUGLAS MCGREGOR
Teora X - Por naturaleza a los empleados no les gusta el trabajo y tratan de evitarlo siempre que sea posible -Es preciso que los empleados estn coaccionados, controlados o amenazados con castigos para que alcancen las metas deseadas - Los empleados eluden las responsabilidades y requieren de direccin formal siempre que sea posible - La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados al trabajo muestran poca ambicin Teora Y -Los empleados consideran que el trabajo es tan natural como el descanso o el juego - Los empleados ejercen la autodireccin y el auto control cuando estn comprometidos con los objetivos - La persona termino medio puede aprender a aceptar e incluso a buscar la responsabilidad - La capacidad de tomar buenas decisiones estn ampliamente distribuidas en toda la poblacin y no es necesariamente un rasgo exclusivo de los gerentes

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Tom Peters
(1942 - )

7 Ss
STRATEGY
STRUCTURE SYSTEMS

=
= =

ESTRATEGIAS
ESTRUCTURAS SISTEMAS

STAFF
STYLE SHARED VALUES SKILLS

=
= = =

GERENTES
ESTILOS VALORES COMPARTIDOS HABILIDADES
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ROSABETH MOSS KANTER

WHEN GIANTS LEARN TO DANCE (1989)

LOS GERENTES DEBEN POSEER 7 HABILIDADES Y SENSIBILIDADES:

Aprender a operar sin el temor de la jerarqua.

Aprender a competir.
Operar con los ms altos estndares ticos.

Poseer una dosis de humildad.

Desarrollar un enfoque en procesos.

Ser multifactico y ambidiestro.

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Administrar por resultados.

Michael Porter
(1947 - ) Las fuerzas que conducen la competencia en la industria
Modelo de las 5 fuerzas competitivas

Estrategias Competitivas Sector Industrial

POTENCIALES ENTRANTES

Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES Poder Negociador de los proveedores Intensidad de la Rivalidad entre firmas actuales Poder Negociador de los compradores COMPRADORES

Amenaza de los Sustitutos SUSTITUTOS

Tomado de Porter (1990)

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Michael Porter
(1947 - )

Ventajas competitivas Cadena de valor

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO

Logstica Logstica Mercadeo & Operaciones de de Ventas Entrada Salida

Servicio

N
ACTIVIDADES PRIMARIAS

R G

Tomado de Porter (1985)

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Michael Porter
(1947 - )
Los determinantes de la ventaja nacional

Competitividad de las naciones Modelo del diamante

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

CONDICIONES DE LOS FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

Tomado de Porter (1990)

SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO

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Kenichi Ohmae
The Mind of the Strategist (1982) The Bordeless World (1990) Triad Power The End of the Nation State (1998) The Invisible Continent (2000) La lgica global de las alianzas estratgicas HBR Mar.-Abr. 1989 McKinsey - Japn - California Estrategias basadas en: - Los Factores Clave de xito (FCE)

- Superioridad Relativa
- Iniciativas Agresivas - Grados de Libertad Estratgicos
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MICHAEL HAMMER JAMES CHAMPY

El

rediseo radical del proceso: Comenzar de nuevo automatizar, eliminar de Informacin como facilitador Rightsizing, Turnaround, Reengineering

No

El

nuevo mundo del trabajo

Tecnologas Downsizing, El

diamante de los negocios modernos

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Arie de Geus (1930 - )

Una mquina de producir dinero o un ente viviente? Compaas de Larga Vida Fueron sensibles y adaptables al entorno y aprendieron. Tuvieron cohesin y un fuerte sentido de identidad. Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones. Manejaron conservadoramente sus finanzas, su crecimiento y evolucin.

GARY HAMEL
(1954 - )

Administrando fuera de las fronteras

El acto de administrar ha tenido lugar dentro de las fronteras de la empresa y sus tradiciones, de las convenciones de la industria, de la autoridad investida, del contexto nacional, de la especializacin funcional, de la factibilidad demostrada, de las reglas, los nmeros y los libros. Hoy las fronteras han desaparecido, el juego ha cambiado y los libros clsicos estn fuera de moda.
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GARY HAMEL
(1954 - )

ADMINISTRANDO

FUERA DE LAS FRONTERAS

SE DEBE CONSIDERAR 6 ASPECTOS

Las cambiantes fronteras de la autoridad.

Las confusas fronteras del control. Las cambiantes fronteras de la lealtad y la afiliacin. Ms all de las fronteras nacionales. Las cambiantes fronteras entre lo fsico y lo intelectual (Mquinas vs Personas). Las cambiantes fronteras entre el presente y el futuro.
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GARY HAMEL
(1954 - )

Administrando fuera de las fronteras

Cmo crear una organizacin que realmente viva en el futuro y pueda interpretar las decisiones de hoy en ese contexto?
Cmo se puede desarrollar la imaginacin empresarial? Cmo se pueden convertir a los tcnicos en soadores?

No habr otro remedio salvo esperar que un visionario aparezca?

CORNELIS A. DE KLUYVER
TRES INFLUENCIAS DEL ENTORNO COMO DETERMINANTES DEL XITO:

Las condiciones competitivas de la industria generan un entorno competitivo para la organizacin, originando que ciertas estrategias sean ms atractivas que otras.

El control de los recursos estratgicos, en caso de ser similares, hace que las respuestas estratgicas entre organizaciones sean parecidas

Contar con recursos genera una ventaja competitiva, aun cuando, por la movilidad de los mismos, se puedan adquirir en caso de que no se cuente con ellos.
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ROSS A. WEBBER IMPERATIVOS MODERNOS (I)

Las antiguas verdades de la administracin se estn derrumbando, el crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas, el cual comienza con las calificaciones y conocimientos tcnicos, contina con el desarrollo de amplias aptitudes personales, y termina con el dominio del amplio espectro y la habilidad de integrar las actividades de la organizacin. Cada vez ms, las organizaciones buscan jvenes gerentes que adquieran estas habilidades en una ms temprana etapa.

ROSS A. WEBBER IMPERATIVOS MODERNOS (II)

El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los ltimos 50 aos. En el mundo, en general, la predominancia de la ingeniera y manufactura fue en los 50s, el marketing fue el asertivo en los 60s, mientras que las finanzas ganaron mayor importancia cuando la competencia entre deuda y capital se increment en los inflacionarios aos 70s. El punto, sin embargo, es no qu funcin ser dominante hoy: el entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen estas funciones especializadas en una gerencia generalizada.

ROSS A. WEBBER IMPERATIVOS MODERNOS (III)

Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal como los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80s o los empresarios que habitualmente crean nuevas aventuras de negocios. Un modelo ms feliz es el especialista generalizado capaz de darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama, con visin y liderazgo. Una efectiva gerencia general incluye la habilidad de comunicarse, de ser accesible, de alentar y responder al flujo hacia arriba de las ideas y de aportar una extraordinaria flexibilidad en el comportamiento.

ROSS A. WEBBER IMPERATIVOS MODERNOS (IV)

Las habilidades creativas y sintetizadoras son vitales, as como algunas veces el prepararse para destacar el conocimiento especialista duramente adquirido.

Ross A. Webber. The Wharton School. University of Pennsylvania. Financial Times. Mastering Management.

GRANDES PENSADORES CLSICOS

Sun Tzu The Art of War

Thucydides The History of Peleponnesian War

Polybius On Roman Imperialism Niccol Machiavelli The Prince Carl von Clausewitz On Strategy Alfred Mahan The Influence of Sea Power Upon History

GRANDES EMPRESARIOS
Alfred Sloan (GM) Lee Iaccoca (Ford/ Chrysler) Jack Welch (GE) Michael Dell (Dell) Bill Gates (Microsoft Windows)