APPORT DES BUREAUX DE PROJETS SUR LE SUCCS DES PROJETS: UNE ANALYSE DU SECTEUR DES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION

Modifiez le style des sous-titres du masque

Prsentation finale
Matrise en informatique de gestion (UQM)

labor Mahdi Ghazali par:

Encadr Dr.Monique Aubry par:

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PLAN
2 22

Introduct ion Problmati que Question de la recherche Revue de la littrature Mthodologie de recherche Prsentation des rsultatsdes Analyse donnes des Discussion rsultats Conclusi on
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INTRODUCTION
33

Le changement constant est devenu le nouvel ordre du jour Le principal lment favorisant ce changement est les technologies de linformation la gestion et lintgration des projets (Crawford, dans la gestion de projet est Linvestissement 2002) ncessaire pour : amliorer le droulement des projets Laugmentation de la maturit de gestion de projet obtenir les bnfices des projets

Amlioration du taux de succs des projets en TI et augmentation du nombre de BdP

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PROBLMATIQUE
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Plusieurs chercheurs ont essay de montrer limportance des BdP sur lamlioration de limplantation des projets, des mthodologies de gestion de projets et sur la performance de la gestion de projet
Dai, C. X. and W. G. Wells (2004). "An exploration of project management office features and their relationship to project performance." International Journal of Project Management 22(7): 523-532. Thomas, J. and M. Mullaly (2008). "Understanding the value of project management: First steps on an international investigation in search of value." Project Management Journal 38(3): 74-89.

Dautres chercheurs ont tudi les critres et les facteurs de succs des projets TI
Thomas, G. and W. Fernndez (2008). "Success in IT projects: A matter of definition?" International Journal of Project Management 26(7): 733-742.

Vrifier lapport des bureaux de projet sur le succs des projets TI en termes de facteurs et de critres

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QUESTION DE RECHERCHE
55

Quel est lapport des bureaux de projet sur le succs des projets en TI?

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REVUE DE LA LITTRATURE
66

Rles et fonctions dun BdP: Hill (2008) Rad et Levin (2002) Hobbs et Aubry (2010)
-

Succs des projets en Facte Critr TI urs es Turner (2009) Holland et Light (1999)
-

Caractristiques structurelles dun BdP: Hobbs et Aubry (2010) Rad et Levin (2002) Contexte organisationnel dun Crawford (2002) BdP: - Hobbs et Aubry (2010)

Wateridge (1999) Thomas et Fernandez (2008) White et Fortune (2001) Shenhar et Al (2001) Etc.

Kerzner (2009) Hyvari (2006) Pinto et Selvin (1989) Etc.

Modle descriptif dun BdP

Embeddedness dun BdP: Hobbs et Aubry (2010)

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REVUE DE LA LITTRATURE
Cadre thorique de la recherche 77

Hypothse 2

Compte tenu des contraintes de la recherche et afin de limiter son envergure: Utilisation des facteurs relis au bureau de projet seulement (Embeddedness) Critres de succs: succs de la gestion de projet et succs technique Caractrisitq ues Hypothse 1 structurelles Succs des Rles et projets fonctions on ositi
prop
Contexte organisationnel

Embeddedne ss
Cadre thorique de la recherche 6/22/12

MTHODOLOGIE DE RECHERCHE
88

Type de recherche: Descriptif Outil web de sondage: survey Monkey Dure de la phase de collecte de donnes: 3 mois Sollicitation des membres de: PMI-Montral (1500 membres en TI) GP-Qubec: Communaut de pratique en gestion de projet publics au Qubec (850 membres en TI) 28 rponses dont seulemt 15 valides
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PRSENTATION DES RSULTATS

Contexte 99 organisationnel
12 10

Moyenne: 2,6667 Mdiane: 2,00 Variance: 1,524

Niveau de maturit de la gestion de projet Hobbs et Aubry (2005): 68% des organisations ont un niveau 6/22/12 de maturit faible

PRSENTATION DES RSULTATS

Caractristiques 10 structurelles
10
12

10

Moyenne: 3,3571 Mdiane: 4,00 Variance: 2,401

Niveau dautorit dcisionnelle des bureaux de projet

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PRSENTATION DES RSULTATS

Caractristiques 11 structurelles
11
12 10 8 6

Moyenne: 5,33 Mdiane: 6,00 Variance: 3,524

4 2 0

Rle de support
12 10 8

Moyenne: 4,6 Mdiane: 5,00 Variance: 3,114

6 4 2 0

Rle de contrle

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PRSENTATION DES RSULTATS

12 12

Grande variance dans les caractristiques dcrivant les BdP Grande variance avec les variables dcrivant le contexte organisationnel dans lequel les BdP voluent Distribution est bipolaire

Difficult de crer un consens et des standards pour les BdP

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ANALYSE DES DONNES

M-W

13 13

M-W

Caractristiqu es structurelles Contexte organiationnel M-W Rles et fonctions

M-W et Spearman

Succs des projets

MWe

M-W

ea t Sp

n rma

Spearman
t Sp ear ma n

M-W

ea Sp

an rm

MWe

t Sp

ear ma n

Spearman

Embeddednes s

Importa nt

Relleme nt effectus Wilcoxon

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ANALYSE DES DONNES

Contexte 14 organisationnel 14 Diffrence entre les organismes privs Vs publics

Effectuer le rseautage et la veille en gestion de projet (P-Value = 0,081*)

Privs: 1,8333 Publics: 3,5000

La mission du BdP dans le public est plus aligne avec celle de lorganisation (PValue = 0,043**)

Privs: 3,8333 Publics: 5,8750

La mission du BdP est comprise par ceux qui travaillent avec (P-Value = 0,043**)

Privs: 3,8333 Publics: 5,5000

Bureaucratie plus dveloppe + complextit en gestion de projet

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ANALYSE DES DONNES

Contexte 15 organisationnel
15

Niveau de maturit en gestion de projet

Niveau de maturit fort

Informe la direction sur ltat des projets Suivi et contrle de la performance des projets Dveloppent et implment une mthodologie standard

Respect du budget (P-Value = o,o4**)

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ANALYSE DES DONNES

Caractristiques 16 structurelles
16

Unit administrative dans laquelle le BdP est affect Implanter et oprer une banque de donnes de leons apprises (P-Value = 0,072*)

TI: 2,2500

Autre: 3,1429

Respect du budget (P-Value TI:5,8750 = 0,094*)

Autre: 4,7143

Les BdP dans les units TI grent moins les bnfices et les relations avec les clients

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ANALYSE DES DONNES

Caractristiques 17 structurelles
17

Le BdP peut jouer un rle de support

Agir comme mentor auprs des gestionnaires de projets (P-Value = 0,05 ) Profil des rpondants (P-Value = 0,04)

Gestionnaires de projets (moyenne = 1,0000) Gest responsable au BdP, consultant professionnel au BdP (moyenne= 0,2727)

Le BdP peut jouer un rle de contrle

Le niveau dautorit dcisionnelle du BdP (P-value = 0,083) Suivi et contrle de la performance du BdP (0,036)

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ANALYSE DES DONNES

Caractristiques 18 structurelles
18

Niveau dautorit dcisionnelle du BdP

Le bureau de projet participe dvelopper la vision future de lorganisation (P-Value = 0,043**) Pas dautorit: Beaucoup dautorit: 2,8333 5,0000 Niveau dautorit dcisionnelle Respect du budget (0,495*) Niveau dautorit dcisionnelle Respect de lchancier (0,464*)
Prise de dcisions pour allouer les ressources, slectionner, prioriser,...

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ANALYSE DES DONNES

Caractristiques 19 structurelles
19

Implication du BdP dans les projets

Respect de lchance Satisfaction du client Satisfaction des partiesAtteinte des exigences Utilisation des SI prenantes des SI

Rs Q24 0,0480

P-Value Rs 0,097 0,492

P-Value Rs 0,088 0,604

P-Value Rs 0,029 0,521

P-Value Rs 0,068 0,565

P-Value 0,044

Le BdP joue un rle positif sur le succs des projets en TI quand la haute direction accorde plus de privilges et dautorit.

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ANALYSE DES DONNES

Apport des bureaux de projet 20
20

Corrlation non-paramtrique de Spearman des dimensions de 6/22/12 rles et fonctions-importance avec les critres de succs en TI

ANALYSE DES DONNES

Apport des bureaux de projet 21
21

Corrlation non-paramtrique de Spearman des dimensions de rles et fonctions-rellement effectu avec les critres de succs 6/22/12

ANALYSE DES DONNES

Apport des bureaux de projet 22
22

Les 7 facteurs dembeddedness: Ceux qui travaillent avec le BdP reconnaissent son expertise Au BdP, la collaboration avec dautres participants de projet contribue la performance du BdP La mission du BdP est aligne avec celle de l'organisation BdP est comprise par ceux qui La mission du travaillent avec le BdP Le BdP bnficie du support de la haute direction

Le BdP contribue la performance de l'organisation Le BdP participe dvelopper la vision future de l'organisation
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DISCUSSION DES RSULTATS

23 23

Groupe1: Suivi et contrle de la performance des projets -rellement effectus (6 fonctions)

Faible corrlation de cette fonction (R=5%) dans ltude de Dai et Wells (2004)

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DISCUSSION DES RSULTATS

24 24

Groupe2: Dveloppement de comptences et de mthodologies en gestion de projet-rellement effectus (5 fonctions) et maintenir une mthodologie standard corrle avec 5 critres de Dvelopper

succs

Faire la promotion de la gestion de projet Respect du budget Dvelopper la comptence du personnel en gestion de projet Satisfaction de la haute direction

La dimension ne contribue pas la performance des projets

Dvelopper une mthodologie standard est la fonction qui contribue le plus la performance des projets dans Dai et Wells (2004)

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DISCUSSION DES RSULTATS

25 25

Groupe3: Gestion multi-projet rellement effectus (5 fonctions) Assurer la coordination entre les projets Grer un ou des programmes Faire lallocation des ressources entre les projets Corrlation avec 6 critres de succs Groupe4: Gestion stratgique rellement effectus ( 4 fonctions) Apporter le support conseil la haute direction en matire de projets Respect de lchancier

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DISCUSSION DES RSULTATS

26 26

Groupe5: Savoir organisationnel rellement effectus (6fonctions) Archiver la documentation des projets Satisfaction des parties prenantes et des utilisateurs finaux et utilisation des systmes Conduire des post-mortem des projets satisfaction des sponsors, de lutilisateur final, du client et des parties prenantes Corrlation avec 4 critres de succs
Dai et Wells (2004) confirment que larchivage et la communication des leons apprises est lune des meilleures pratiques en gestion de projet

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DISCUSSION DES RSULTATS

27 27

Parmi les 27 rles et fonctions des bureaux de projet:

22 fonctions qui peuvent contribuer dune faon significative au succs des projets en TI. 15 fonctions contribuent rellement au succs des projets en TI 2 dimensions corrlent positivement avec les critres de succs

Les facteurs de performance des bureaux de projet contribuent aussi au succs des projets en TI Les rsultats confirment ce qui a t mentionn dans Hobbs et Aubry (2010)

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DISCUSSION DES RSULTATS

28 28

H1 : Le BUREAU DE PROJET contribue au SUCCS DES PROJETS en TI.

O UI

H2 : LEMBEDDEDNESS influence sur la contribution du BUREAU DE PROJET sur le SUCCS DES PROJETS TI. NO N Proposition : LEMBEDDEDNESS influence directement O sur le SUCCS DES PROJETS TI. UI

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CONCLUSION
29 29

Contribut ion Mettre en vidence lapport des BdP La performance des sur: projets La gestion de projet dans les organisations Les rsultats pourraient supporter largumentaire en vue de limplantation dun BdP Limit es Faible niveau de rponse

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30 30

QUESTIONS ?

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