Sesiones

UNIVERSIDAD DE CHICLAYO
Ingeniera de informtica y sistemas
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS INFORMATICOS
ING. MIGUEL ANGEL DIAZ ESPINO. litodies@hotmail.com Telfono: 979803693/RPM*6994491
UNIDAD 1: Gestin de Proyectos Informticos TEMAS: Qu es un proyecto informtico Qu es la gestin de proyectos informticos Problemas que se presentan en proyectos informticos
UNIDAD 2: Formulacin de proyectos informticos TEMAS: Proceso de formulacin de un proyecto informtico Definicin del alcance de un proyecto informtico Estimacin de recursos y tiempos Estimacin de costos del proyecto
UNIDAD 3: Evaluacin de proyectos informticos TEMAS: Identificacin y evaluacin de los riesgos de un proyecto Evaluacin econmica y financiera de un proyecto informtico
TRABAJO FINAL: Entregar un proyecto final que tenga todas las etapas vistas en la asignatura
La Informtica es la ciencia del tratamiento automtico de la informacin mediante un computador (llamado tambin ordenador o computadora). Lo proyectos informticos podrn entenderse pues, como un conjunto de actividades encaminadas al cumplimiento de un objetivo, en un contexto particular. Estas actividades estn enmarcadas dentro de un lmite en el tiempo dentro del cual se define de manera precisa el uso de ciertos recursos.
Aunque esta definicin suena bastante genrica, basta con la aplicacin de la misma al contexto de la informtica, y esto debera ser suficiente para empezar a comprender el cumplimiento de los objetivos en trminos de la posible implementacin de una infraestructura de red, de una sala de cmputo, de laboratorios, de una solucin de software, del desarrollo de un aplicativo o de un mdulo del mismo, o incluso el levantamiento de los procesos y procedimientos en funcin de un rea especfica dentro de la organizacin. En resumen, podra pensarse en proyectos informticos de los siguientes tipos: contratacin, mantenimiento, modificacin o adquisicin de software o de hardware
Existen tres tipos de familias de objetivos informticos: 1.-De servicio: Este tipo de objetivos son definidos por el cliente, normalmente para alcanzar a largo plazo (3 meses a dos aos) y afectan a la organizacin operativa y gestin del rea usuaria. Pueden ser cualitativos (fiabilidad, calidad, etc.) y cuantitativos (beneficios de gestin, beneficios de funcionamiento, etc.) 2.-De produccin: Son definidos por la informtica, se han de cumplir a corto plazo y afectan al desarrollo y explotacin del proyecto. Normalmente son cuantitativos (costo, plazo, calidad, rendimiento, etc.). En cuanto a los objetivos costo, plazo y calidad, lo ms importante es sealar que no se pueden alanzar los tres simultneamente. Si dos estn especificados, es necesario que el tercero pueda variar. 3.-Estratgicos: Son definidos por el gerente, su alcance es a largo plazo (de 3 a 5 aos) y afectan a todas las reas de la empresa. Normalmente son cualitativos (cobertura, integracin, imagen, migracin, etc.).
Principales roles en un proyecto
SPONSOR O PATROCINADOR: Dueo del proyecto en la organizacin y de una buena parte de los recursos necesarios para llevarlo a cabo, establece la prioridad de los proyectos en la organizacin y tiene la responsabilidad por el xito del proyecto. GERENTE O LDER DEL PROYECTO : la persona con la autoridad y la responsabilidad para sacar adelante, a tiempo y dentro del presupuesto, los entregables del proyecto previamente acordados y documentados.
PARTICIPANTES DEL PROYECTO : especialistas que utilizan sus habilidades en la elaboracin de los entregables del proyecto, reportan directa o indirectamente al gerente del proyecto. GERENTES FUNCIONALES: gerentes responsables de las actividades y recursos en un departamento o funcin especfica. STAKEHOLDERS O INVOLUCRADOS: las partes involucradas o afectadas por las actividades del proyecto. (Clientes, usuarios finales, dueos, distintas dependencias de la empresa, miembros del equipo, sponsors, gerentes funcionales, gerente del proyecto)
ACTIVIDAD DE TEMA 1: Organizarse en grupos de 3 estudiantes para realizar la siguiente actividad
Busquen en la Red un proyecto informtico cualquiera y extraiga de el, las fases ms importantes del proyecto y las personas que participaron en el. Tiempo de trabajo en Internet: 15 minutos
La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. La anterior definicin sienta claramente posicin frente a las tres consideraciones de primer orden en la gestin de proyectos: Tiempo, Costo y Alcance. Tiempo. Es conveniente que el proyecto se divida en porciones pequeas, mas fciles de controlar y administrar. Esta divisin por tareas permitir al gestor del proyecto hacer seguimiento de una manera mas sencilla, esto le permitir lograr que las tareas se ejecuten en los plazos estimados.
Costo. Existen mltiples variables en este aspecto, las ms comunes son costos de mano de obra (especificadores, analistas, diseadores, modeladores, desarrolladores, etc), costos de materiales y documentacin (suscripciones, libros, manuales), licenciamiento (de software), administracin de riesgo, infraestructura (edificios, mquinas, etc.), equipo y utilidades. Una buena gestin de proyecto propende por el cumplimiento de los objetivos, con el uso mnimo de los recursos, lo que redunda en un menor impacto producido por el costo. Uno de los principales riesgos de los proyectos informticos, es la suspensin de los mismos debido a que los costos exceden los lmites estimados.
Alcance. El alcance (scope) del proyecto se define desde el principio del mismo y bsicamente se refiere a una descripcin especfica de lo que el proyecto debe ser, o lo que puede hacer. En este aspecto en particular las mtricas deben procurar principalmente por la calidad. Una buena gestin de proyecto lograr alcanzar la calidad del proyecto, esto es, el cumplimiento no solo adecuado sino excepcional de cada una de las tareas del proyecto.
Aunque existen diversos autores, y mltiples miradas acerca de la gestin de proyectos, el enfoque de Sommerville [3] habla de 6 grandes actividades que son responsabilidad del gestor del proyecto: 1. Redaccin de la propuesta. En esta se consideran los objetivos del proyecto y cmo este se ejecutar. Esta presentacin debe incluir estimaciones de costo y tiempo y la justificacin de por qu el contrato del proyecto se debe celebrar con una organizacin, empresa o equipo en particular. 2. Planificacin (calendario) del proyecto. En esta fase se debe construir la identificacin de actividades, los hitos y los entregables del proyecto.
3. Estimacin de costos. En este punto se deben estimar los recursos requeridos para cumplir con el objetivo del proyecto.
4.Supervisin, seguimiento y revisin. El seguimiento debe ser una actividad continua. El gestor debe conocer el estado del proyecto con los costos ejecutados y los programados. En esta fase es recomendable hacer una revisin completa de los avances del proyecto y de los desarrollos tcnicos del mismo. Un resultado que de cuenta de una mala gestin podra generar la cancelacin del proyecto. 5. Seleccin y evaluacin del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan el talento humanos que ser parte de su equipo de trabajo, pues existen factores que van mas all de los aspectos tcnicos, la confianza y el apoyo entre otros, se constituyen en garanta del xito en los proyectos. 6. Generacin y presentacin de informes. El gestor del proyecto es el responsable de mantener informado tanto a los clientes como a los contratistas sobre la evolucin del proyecto.
ACTIVIDAD DE TEMA 2: Organizarse en grupos de 3 estudiantes
para realizar la siguiente actividad
Elija una de las tareas que convencionalmente ejecuta en su puesto de trabajo. Identifique cules son las dimensiones ms importantes del mismo e identifique cules seran los aspectos sobre los cuales usted pondra su atencin si ejecutar el papel del lder de la ejecucin de esa tarea en toda la organizacin.
Tiempo de trabajo : 15 minutos
En el documento llamado The Chaos Report, se hace una categorizacin de los tipos de proyectos en funcin del cumplimiento del alcance (scope) establecido para el proyecto. Esta categorizacin logra tres tipos bsicos de proyecto: Solucin del tipo 1, o Proyecto Exitoso: Se refiere a un proyecto que es terminado a tiempo y se ha ajustado al presupuesto inicial, y que adems cumple con todas las caractersticas y funciones como se haba especificado. Solucin del tipo 2, o Proyecto Cuestionado: este es el tipo de proyectos que logran estar terminados y en funcionamiento, pero el exceso de presupuesto, o el incumplimiento en la estimacin del tiempo, o una oferta con menos caractersticas y funciones de las que originalmente fueron especificadas. Solucin del tipo 3, o Proyecto Alterado: El proyecto se cancel en algn momento durante el ciclo de desarrollo.
El Standish Group ha desarrollado una investigacin con el propsito de identificar las mayores causas para el fracaso de los proyectos informticos y despus de haber entrevistado a los gerentes de TI de algunas empresas han llegado a la conclusin de que las tres principales razones por las que un proyecto tenga xito son: La participacin de los usuarios, Apoyo a la gestin ejecutiva, y una Declaracin clara de las necesidades. Standish Group asegura que existen otros criterios de xito, pero con estos tres elementos en su lugar, las posibilidades de xito son mucho mayores. Sin ellos, la probabilidad de fracaso aumenta dramticamente.
Las ms importantes causales de fracaso en los proyectos informticos son las siguientes Ausencia del estudio de viabilidad para ajustarse a unas necesidades claramente explicitadas y comprendidas. * Especificaciones vagas, incompletas o incluso cambiantes. * Falta de utilizacin de herramientas adecuadas para poder validar el comportamiento del sistema en el futuro, donde es necesario disponer de una buena herramienta de simulacin. * Mala estimacin de costos. * Reparto inadecuado de las tareas entre los miembros del equipo. * Ausencia o mal seguimiento que se llevan a cabo en momentos inoportunos o que no se ajustan a la realidad.

Identificar y compartir casos de proyectos informticos exitosos y fracasados, presentando las causas de xito o de fracaso. Tiempo de trabajo : 10 minutos
El lder del proyecto, cuando da inicio al proyecto, empieza por el levantamiento de la informacin bsica, lo que conocemos habitualmente como levantamiento de requerimientos, terminado este proceso en la fase inicial, se debe disear un plan de trabajo en que se deben especificar las diferentes actividades que conduzcan a la construccin de la solucin a las necesidades identificadas en la fase de requerimientos. Documentos principales en la Formulacin de un Proyecto. La gestin y/o administracin del proyecto debe hacerse con base en unos entregables y unas evidencias que den cuenta del comportamiento esperado del proyecto y el real a travs del tiempo. Para que este proceso sea exitoso es indispensable mantener un control y seguimiento a los parmetros bsicos del proyecto, que deben ser registrados en documentos.
Alcance (Scope). Cantidad y Estado de los requerimientos, nmero de cambios Tiempo. Cumplimiento de las fechas y retrasos contra lo planeado. Progreso. Avance real vs planeado, desviacin de fechas compromiso dado el trabajo terminado, productividad actual contra esperada, desviacin proyectada. Costo. Costos reales vs planeados, rentabilidad planeada vs esperada, rentabilidad proyectada Calidad. Defectos, resultados de pruebas y revisiones, ritmo en que se han encontrado y corregido los errores Riesgos. Nmero de riesgos, ritmo en que se han resuelto

Escoger un proyecto a trabajar durante todo el curso y justificar su seleccin y compartirlo. Tiempo de trabajo : 15 minutos
La gestin del alcance del proyecto se refiere principalmente a definir y controlar lo que est y no est incluido en el proyecto. El documento del alcance del proyecto debe contener los siguientes elementos: Planeacin del Alcance. El plan de manejo del alcance del proyecto es una herramienta de planificacin que describe cmo el equipo de trabajo va a definir el alcance del proyecto, a travs del desarrollo de una declaracin detallada sobre el proyecto, su definicin y el desarrollo de una estructura de descomposicin, que permita verificar el alcance del proyecto, y controlar el alcance del mismo.
Definicin del Alcance. Durante la planificacin, el alcance del proyecto se define y describe con mayor especificidad porque se conoce ms informacin sobre el proyecto. Necesidades de los interesados, deseos, y las expectativas son analizados y se convierten en requisitos. Los supuestos y las limitaciones son analizados por la totalidad, con las hiptesis adicionales y las limitaciones deben ser adicionadas en el momento en que sea necesario. El equipo del proyecto y las otras partes interesadas, que han provisto informacin adicional sobre el alcance del proyecto preliminar de declaracin, puede realizar y preparar el anlisis.
Creacin del Work Breakdown Structure (WBS). La estructura analtica es un resultado orientado a la descomposicin jerrquica de la labor que se ha ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del mismo y crear el resultados requeridos. La WBS organiza y define el alcance total del proyecto. La WBS divide el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos, ms manejables (en piezas de trabajo), con cada nivel descendente de la WBS se representa cada vez ms la definicin detallada de los trabajos del proyecto. Las obras previstas figuran dentro de los componentes de ms bajo nivel WBS, que se denominan los paquetes de trabajo, los cuales pueden ser programados, estimados, vigilados y controlados.
Control del Alcance. Controlar el alcance del proyecto se refiere a los factores que influyen en la aparicin de cambios en el alcance del proyecto, y la forma en que se debe controlar el impacto de esos cambios. El alcance garantiza el control de todos los cambios solicitados y recomienda acciones correctivas que se procesan a travs del Proceso de control de cambios. El control del alcance del proyecto tambin se utiliza para gestionar los cambios reales cuando se producen y se integra con el control de otros procesos. Cambios no controlados afectan a menudo como la el alcance del proyecto.
Verificacin del Alcance. La verificacin del alcance es el proceso de obtencin de la aceptacin formal de las partes interesadas del alcance del proyecto completo y los resultados asociados. La verificacin del alcance de los proyectos incluye la revisin de las funcionalidades para garantizar que se completa cada una de ellas de manera satisfactoria. Si el proyecto se termina temprano, el proceso de verificacin de alcance del proyecto debe establecer y documentar el nivel y el grado de ejecucin y tratar de establecer en el control de calidad si este difiere de la verificacin del alcance. Esta verificacin se realiza en funcin de la aceptacin de los productos, mientras que el control de calidad es ante todo relacionado con el cumplimiento de los requisitos de calidad especificados para los entregables.

1. Escribir el documento de alcance del proyecto escogido y exponerlo. 2. Elaborar la WBS del proyecto escogido y compartirla. Tiempo de trabajo : 15 minutos
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la secuencia de actividades, la estimacin de la actividad de los recursos, la estimacin de la duracin de actividad y desarrollo del programa estn tan estrechamente ligados que son vistos como un nico proceso que puede ser realizado por una persona durante un perodo relativamente corto de tiempo. Estos procesos se presentan como procesos distintos porque las herramientas y tcnicas para cada uno son diferentes.
Definicin de actividades. Definir el calendario de actividades implica identificar y documentar el trabajo que se prev realizar. En el proceso de definicin de la actividad se identificarn las prestaciones en el nivel ms bajo en la estructura de desglose de trabajo (WBS), que es llamado el paquete de trabajo. Paquetes de trabajo del proyecto se han previsto (descomposicin) en componentes ms pequeos llamado Programa de Actividades para proporcionar una base para la estimacin, programacin, ejecucin, monitoreo y control del trabajo del proyecto. Implcito en este proceso se encuentra la definicin y planificacin de las actividades del programa de tal manera que los objetivos del proyecto se cumplirn.
Secuencia de las actividades. La secuenciacin de la actividad consiste en identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades de programacin. La programacin de las actividades puede ser una secuencia lgica de las relaciones de precedencia adecuadas, as como los adelantos y rezagos para apoyar el desarrollo posterior de un cronograma realista y alcanzable. La secuenciacin se puede realizar mediante el uso de software de gestin de proyectos o mediante el uso de tcnicas manuales.
Estimacin de los recursos. Planificar una actividad consiste en determinar qu recursos (personas, equipos o materiales) y qu cantidades de cada uno de los recursos se utilizarn, y cuando cada uno de los recursos estar disponible para realizar actividades del proyecto. La actividad y el proceso de estimacin de los recursos estn estrechamente coordinados con la Estimacin de Costos
Estimacin de la duracin de las actividades. Este proceso utiliza la informacin del programa de actividades de trabajo, el tipo de recursos requeridos, las cantidades estimadas, y el calendario de utilizacin de los mismos con sus disponibilidades. Los insumos para estas estimaciones se originan en la persona o en el equipo del proyecto que est ms familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo en el horario especfico de cada actividad.
En el proceso de estimacin, se considera la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Este proceso exige adems incluir la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para cumplir con el calendario de actividades, el importe previsto de los recursos que se aplicarn para completar dicho calendario, y el nmero de perodos necesario. Todos los datos y supuestos que se contemplan en la estimacin de la duracin son documentados como informacin de apoyo. Estimar el nmero de perodos de trabajo necesario para completar una actividad de programacin puede requerir la consideracin de tiempo dedicado a la ejecucin como un requisito relacionado con un tipo especfico de trabajo.

Identificar las actividades, estimar duracin de las mismas, recursos requeridos y costos, del proyecto escogido. Compartirlo Tiempo de trabajo : 30 minutos
El Costo del proyecto incluye los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, presupuestos y control de los costos para que el proyecto pueda llevarse a cabo dentro del presupuesto aprobado. Este proceso puede dividirse en los siguientes aspectos: Estimacin de Costos. En esta fase se pretende desarrollar una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para completar todas y cada una de las actividades del proyecto. Los costos de las actividades de programacin se estiman para todos los recursos que le sern cargados al proyecto. Esto incluye, pero no se limita a, mano de obra, materiales, equipos, servicios e instalaciones, as como las categoras especiales, tales como una asignacin por la inflacin o un costo de contingencia.
Costo de presupuestos. El presupuesto de costos supone la agregacin de los costos estimados de las actividades de programacin individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base para medir el costo total del rendimiento del proyecto. La declaracin sobre el alcance del proyecto prev el resumen del presupuesto. Sin embargo, la estimacin de costos de las actividades o programas de trabajo se preparan antes de la solicitud de presupuesto detallado y de la autorizacin de trabajo.
Los insumos necesarios para la construccin del Costo del Presupuesto son los siguientes: Alcance del Proyecto. Carta del proyecto o contrato. WBS - Work Breakdown Structure, estructura analtica del proyecto. Diccionario WBS (declaraciones detalladas de la WBS) Las estimaciones de gastos de las actividades. Estimacin de costos de las actividades de apoyo. Programacin de proyectos. Calendario de recursos. Contrato. Costos del Plan de Gestin.
Control de costos. En este aspecto se pretende identificar cuales son los factores que influyen en las variaciones de costos y el diseo del control de cambios en el presupuesto del proyecto. El Control de Costos del Proyecto permite establecer los siguientes aspectos: Influencia de los factores que generan cambios en la lnea de base de costos. Garantizar la ejecucin de los cambios que se han acordado. Gestionar los cambios reales (cuando y como se producen). Asegurar que los sobre costos potenciales no superen la financiacin autorizada para cada perodo y en total para el proyecto. Informar a las partes interesadas pertinentes de los cambios aprobados. Actuar para que los sobre costos se espera dentro de lmites aceptables. Bsquedas de las causas de las variaciones positivas y negativas en el control de costos del proyecto. Esto constituye parte de la gestin integrada de control de cambios.

Elaborar el cronograma el plan de costos del proyecto escogido. Compartirlo Tiempo de trabajo : 30 minutos
La administracin de los riesgos del proyecto debe incluir los procesos relacionados con la realizacin de planes de gestin de riesgos, identificacin, anlisis, respuestas y seguimiento y control en un proyecto, la mayora de estos procesos se actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la Gestin de Riesgos apuntan a aumentar la probabilidad y el impacto de los acontecimientos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos al proyecto.
Los procesos de Gestin de Riesgos del Proyecto son los siguientes: Gestin de Riesgos de Planificacin. Decidir el cmo (planificar) y ejecutar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto. Identificacin de Riesgos. Determinar qu riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus caractersticas. Anlisis Cualitativo del Riesgo. Dar prioridad a los riesgos para su posterior anlisis segn la combinacin de su probabilidad de ocurrencia e impacto.
Anlisis Cuantitativo de Riesgos. Numricamente analizar el efecto en los objetivos del proyecto segn los riesgos identificados. Planificacin de Respuesta a los Riesgos. El desarrollo de opciones y acciones para mejorar las oportunidades, y para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Control de riesgos. Se refiere al seguimiento de los riesgos identificados, control de los riesgos residuales, identificacin de nuevos riesgos, la ejecucin de los planes de respuesta a los riesgos, y a la evaluacin de su eficacia durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Ser responsabilidad del gestor del proyecto tratar de identificar e intervenir de manera oportuna ante la ocurrencia de los riesgos. Para ello es conveniente que el gestor, tenga presente cules son las causas mas relevantes en la ocurrencia de los riesgos, entre otros: Capacidad del equipo directivo: liderazgo, definicin de los criterios de evaluacin, alcance. Cambios en actores clave. Capacidad del equipo en la formulacin, evaluacin del proyecto y gerenciamiento del proyecto. Capacidad de los operadores que administrarn su funcionamiento. Subjetividad: Los prejuicios contenidos en los actores, hechos, datos y su apreciacin optimista o pesimista. Resistencias mal gestionadas. Cambios en el entorno que modifican las prioridades.

1. Elaborar una matriz de riesgos para el proyecto escogido y compartirla. 2. Utilizar algn mtodo de anlisis multi criterio, y asignar peso a los riesgos. Tiempo de trabajo : 30 minutos
Las tcnicas de evaluacin econmica son herramientas a las que se les da uso en general en cualquier contexto, ya que pueden ser utilizadas en inversiones industriales, empresas de hotelera, de servicios, inversiones o proyectos de informtica, etc. Los conceptos de Valor Presente Neto (VPN) y Tasa Interna de Rendimiento (TIR), aparecen juntos en el mimo discurso, bsicamente porque en realidad son parte del mismo mtodo, slo que los resultados se expresan de manera distinta. Estas tcnicas se utilizan en escenarios en los cuales la inversin produce ingresos por s misma, una forma de entenderlo es suponer el caso de una situacin en una empresa que se dedica a la venta de servicios de informtica. El VPN y la TIR se aplican cuando hay ingresos, independientemente de que la entidad pague o no pague impuestos.
Mtodo del Valor Presente Neto (VPN) Existen dos razones por las que el mtodo del Valor Presente Neto es de amplia utilizacin, la primera est definida por su facilidad de aplicacin y la segunda porque en este mtodo todos los ingresos y egresos futuros son transformados a pesos de hoy, lo que permite ver fcilmente, si son mayores los ingresos que los egresos. Mtodo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) El Objetivo de este mtodo es encontrar una tasa de inters, en la cual se cumplen las condiciones esperadas en el momento de dar inicio o aceptar un proyecto de inversin.

1. Identificar y valorar posibles beneficios econmicos del proyecto escogido y compartirlos. 2. Elaborar el flujo de efectivo anual del proyecto escogido, calcular VPN. Compartirlo. Tiempo de trabajo : 30 minutos
a continuacin se exponen los 10 pasos para elaborar un proyecto, con la idea de que sean de utilidad para todos.
1.- Marco filosfico.- Se requiere que lo que estamos pensando hacer realizar, se inscriba dentro de los ms altos valores ticos, individuales y colectivos, que pueden estar expresados en postulados, cdigos de conducta, cnones, etc.
2.- Planteamiento del problema.- Una vez que hemos definido nuestro marco filosfico, requerimos, establecer claramente y libre de ambigedades, cual es el problema que de manera integral queremos resolver con el proyecto que pensamos realizar.
3.- Marco terico.- En ste paso necesitamos definir los conocimientos especulativos y la serie de leyes que relacionan determinado orden de fenmenos, que nos servirn de base para hacer los posibles escenarios primarios de la resolucin del problema. 4.- Formulacin de hiptesis.- Una vez que hemos especulado sobre los escenarios posibles de solucin, necesitamos entrar a la fase de las suposiciones posibles imposibles para sacar de ellas una consecuencia, y explicaciones que an no estn suficientemente demostradas por falta de pruebas. 5.- Recoleccin de informacin.- Para lograr que las explicaciones y conclusiones que obtuvimos en la fase anterior sean demostrables, ahora es necesario allegarnos de toda la informacin posible relacionada con el tema, que nos permita tener suficiente conocimiento del problema que vamos a resolver.
6.- Procesamiento de la informacin.- Una vez que contamos con la suficiente informacin, es necesario conjuntarla como fases sucesivas de un fenmeno natural de operaciones artificiales que vamos a estudiar y verificar, como insumo de nuestras fases posteriores. 7.- Anlisis e informacin de los resultados.- Cuando contamos con los elementos que nos permiten tener sistematizado los procesos del fenmeno natural la operacin artificial que nos conduce a un resultado, se hace necesario proceder a separar las partes del fenmeno u operacin como un todo, hasta llegar a conocer sus principios elementos sin variacin y sin distincin. 8.- Prueba de la hiptesis (tesis).- S ya conocemos los principios y elementos del fenmeno u operacin de manera sistmica, ahora procederemos a hacer las pruebas (corridas), para verificar que nuestra propuesta se mantiene con razonamientos y sustento debidamente comprobados.
9.- Reporte de la informacin.- En este paso nos ocupamos de redactar en forma clara y precisa el documento donde describimos paso a paso, y con las ayudas ms explcitas, nuestra propuesta (tesis), con la que sustentamos la solucin del problema que sea la base de nuestro trabajo. 10.- Elaboracin del proyecto.- Al concluir satisfactoriamente los nueve pasos anteriores, nos encontramos listos ahora para disear los planes y programas con los que realizaremos nuestro proyecto.
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ING. MIGUEL ANGEL DIAZ ESPINO. litodies@hotmail.com Telfono: 979803693/RPM*6994491

ACTIVIDAD DE TEMA 3: Organizarse en grupos de 3 estudiantes

ING. MIGUEL ANGEL DIAZ ESPINO. litodies@hotmail.com Telfono: 979803693/RPM*6994491

ACTIVIDAD DE TEMA 1: Organizarse en grupos de 3 estudiantes

ACTIVIDAD DE TEMA 2: Organizarse en grupos de 3 estudiantes

ACTIVIDAD DE TEMA 3: Organizarse en grupos de 3 estudiantes

ACTIVIDAD DE TEMA 4: Organizarse en grupos de 3 estudiantes

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