Construire un tableau de bord

Concevoir un tableau de bord, le construire et le faire vivre dans un EPLE est une question qui, par essence, est une question dlicate. Dlicate car elle renvoie des notions tires du monde de lentreprise qui, par la concurrence nationale voir mondiale, doit construire un modle de pilotage propre son secteur, sa particularit, son environnement. Quelle nest pas en effet la grande entreprise qui ne va pas mettre en place un vritable instrument stratgique qui lui permettra de savoir o elle va, comment elle y va et de corriger, si ncessaire, la direction choisie. En fait, je suis en train de dcrire dj cet instrument indispensable pour toute entreprise qui souhaite se dvelopper : le tableau de bord. Mais faut-il pour autant penser que seules les entreprises privs ou publiques ont par obligation un besoin vital dun tableau de bord ? Les administrations, les EPLE ne doivent-ils pas eux aussi se rfrer des outils de pilotage qui permettront de dfinir des objectifs, de mener un plan dactions, dtablir des actions correctrices dans un temps donn ? Ce serait bien videmment une erreur, me semble til, dcarter la notion de tableau de bord ds lors que la mission de lducation nationale nest pas de travailler sur des produits manufacturs ou des services mais sur des jeunes adolescents et adolescentes en construction dont lobjectif essentiel est lacquisition de connaissances et lobtention dun diplme permettant de poursuivre ses tudes ou de sintgrer dans la vie active. Navons nous pas, nous aussi, depuis quelques annes rpondre une obligation ministrielle qui, je cite Jack Lang dans la prface de ltat de lcole doctobre 2000, nous demande de favoriser la qualit du dbat public sur lcole en lui permettant de stablir sur des fondements objectifs, comme cela devrait toujours tre de rgle dans une vraie dmocratie ? Navons nous pas non plus rpondre ce consumrisme scolaire qui se traduit par une pression sociale o chaque EPLE doit tre le plus performant ? Navons nous pas tous les ans le rflexe de celui qui souhaite connatre la place de son tablissement dans le palmars annuel de certains hebdomadaires ? Navons nous pas le devoir de rendre compte dans une structure hirarchique qui va du local au national en passant par les autorits de tutelle ? Bien plus, la cration de la DEP (Division de lEvaluation et de la Prospective) et lexistence de nos jours du Haut Comit lEvaluation dirig par lancien Directeur de le DEP, Claude Thlot, nous conduisent nous interroger sur lutilisation dindicateurs de pilotage, les IPES (Indicateurs de Pilotage des Etablissements Scolaires). Comme le prcise le kit du formateur IPES, je cite : au mme titre que dautres systmes (INPEC pour les tablissements du premier degr, INFOSUP pour les tablissements denseignement suprieur), IPES sinscrit dans une logique de production terme dun ensemble dindicateurs couvrant tous les niveaux du systme ducatif et mis la disposition des acteurs dcisionnels habilits et au premier chef les responsables dtablissements. . Ds lors que ces donnes existent, il apparat vident quelles seraient exploites. Nous retrouvons l un des points communs entre le monde de lentreprise et le systme ducatif. Alvin Toffer, conomiste amricain, dit que le nouveau systme de cration de richesse repose de plus en plus sur les changes de donnes, dinformations et de savoir . Le e-business est bien l pour nous le prouver et la chute du Nasdaq ne signifie pas pour autant Page 1 sur 9 29/12/12

que le rle essentiel de linformation va disparatre. La socit conomique emmagasine de multiples informations et la tyrannie de linstantan (tout connatre la seconde sur ses concurrents, connatre ce qui passe dans le monde quel que soit le fuseau horaire via Internet) va obliger les entreprises trier les donnes, retenir les plus pertinentes et construire un instrument de bord. Nous aussi, dans nos tablissements scolaires nous bnficions dune quantit non ngligeable dinformations : IPES comme je lai dj dit, valuation Cm2-sixime, seconde, donnes dorientation ONISEP, statistiques conomiques etc.. Quelles soient internes ou externes, elles sont nombreuses et le problme qui se pose est plus celui de savoir les structurer rapidement, sous forme dinformations pertinentes. Il ne viendrait lide de quiconque que la traverse de locan atlantique par air ou par mer ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrle. Le commandant de bord ou le capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif (Cayenne), sinformer sur les vents, les mares, les rcifs selon le cas, tablir un scnario pour atteindre son but, scnario qui tiendra compte de son exprience, de son niveau de risque, vrifiera au fur et mesure de son avance o il en est, analysera ses drives, reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, sil savre que des lments ne lui permettent pas datteindre lobjectif. Le pilotage de lavion ou du bateau peut tre compar notre rle de capitaine dtablissement scolaire et si cette mtaphore est assez explicite, elle me permet dintroduire le plan de mon expos sous la forme suivante : 1 La conception du tableau de bord dans le monde de lentreprise 1. Introduction 2. Dfinition des objectifs 3. Les indicateurs de pertinence 4. Les indicateurs de pilotage 5. Les indicateurs dclairage 2 Transfert possible vers lEPLE 3 Conclusion

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La conception du tableau de bord

Avant de parler de la dfinition des objectifs, des indicateurs de performance et des indicateurs de pilotage quelques mots sur la notion de contrle. Le contrle, dans notre vocabulaire est souvent synonyme de mfiance. Lorsquun contrle est men dans un tablissement quelconque, lide qui merge est frquemment celle de critique, dinspection. Et mme si linspection a volu, il est srement plus judicieux de se rapprocher du sens anglo-saxon. To control se traduit par matriser ce qui ncessairement va induire une autre approche. En effet, la matrise suppose lexistence dun objectif dfini par avance, avec prcision. Elle suppose aussi un dispositif de mesure et des actions correctrices. On est loin de linspection pure et simple qui viserait valuer uniquement des rsultats attendus. On est beaucoup plus dans laide la dcision qui associe le contrle dune activit, de sa prparation. La prparation recouvrant quant elle la fixation des objectifs, la mise au point des dispositifs de mesure et ltude dactions correctrices appropries. Un schma rsume assez bien lesprit du contrle : Prvoir Mesurer Agir

Travailler sur un tableau de bord ncessite lide dun contrle un moment donn. Disposer dun ensemble dindicateurs et dinformations permettant davoir une vue densemble nest intressant en soi que si lon peut dceler les perturbations qui vont apparatre, de prendre des dcisions dorientation pour atteindre les objectifs issus dune stratgie. A partir de ce constat, une des premires questions qui vient lesprit est celle de la dfinition dobjectifs. 1. Comment dfinir des objectifs avec prcision : La notion dobjectif : un objectif est un but atteindre. Cest le rsultat dune prvision, dun acte de volont. Il explique le rsultat atteindre plutt que le moyen dy parvenir. Dans les entreprises, il se dfinit par : Une performance (rsultat atteindre) Les conditions dans lesquelles devra seffectuer cette performance Le niveau de performance jug acceptable.

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La formalisation dobjectifs est trs importante dans une organisation, que ce soit une entreprise prive, publique ou une administration. Un objectif se doit dtre clair, prcis. Il ne mesure quune seule chose la fois et chaque objectif correspond une action. Chaque objectif voit sa finalit concrtise par une date. Il est raliste et ralisable. Il sera accompagn des moyens adquats pour tre concrtis. Un objectif peut tre un objectif quantitatif mais aussi qualitatif. Il sera donc relativement souple et sera accompagn obligatoirement dun plan dactions. Un objectif sans plan dactions nest quun slogan. Un objectif se matrialise par une dfinition crite. Meilleur sera la dfinition, plus grandes seront les chances que lobjectif soit bien compris. La plus part des ouvrages sur les objectifs conseillent de commencer par un verbe daction. Ceci a pour but de privilgier la description de lactivit. En fait, il doit rpondre aux questions suivantes : Que veut-on atteindre ? Quels sont les moyens pour y parvenir ? Comment saurons-nous que nous lavons vraiment atteint ? Lobjectif sinscrit dans le cadre dune politique gnrale. Cest la manifestation concrte de la ralisation de la politique choisie. Cependant latteinte de lobjectif ne peut se raliser que par la participation de tous. Aussi, les collaborateurs doivent tre associs la rflexion. Ils comprendront dautant mieux lintrt et la ncessit dune dfinition dobjectifs. Leur adhsion aux objectifs reposera sur cette connaissance claire et la possibilit davoir des moyens pour les atteindre. 2. La dtermination des indicateurs Une fois les objectifs dfinis, il est ncessaire didentifier les paramtres de mesure qui vont servir leur suivi. Les entreprises retiennent 2 types de mesure : les indicateurs de performance et les indicateurs de pilotage. Les indicateurs de performance : la performance peut se dfinir comme tant ce que lintress peut tre capable de raliser. Il va tre, grce laction quil va mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsquil atteindra ou dpassera le rsultat attendu ; il sera efficient lorsquil ajoutera au rsultat attendu un atout supplmentaire non prvu. Le VRP qui atteint le nombre darticles vendus et qui en plus diminue le cot budgtaire prvu, fait preuve la fois defficacit et defficience. Les entreprises ont longtemps dans les annes 70 mesur leur performance partir de leur productivit ; cest dire la quantit produite par personne ou par machine. La productivit a augment grce lautomatisation, synonyme de diminution des postes de travail. Cest surtout en vitant les gaspillages, en changeant lorganisation du travail, en favorisant linnovation, la personnalisation du produit, la diminution des dlais et en sapprochant de la qualit totale que les entreprises ont vis la performance. Autant de points clefs qui ncessitent des indicateurs de performance Page 4 sur 9 29/12/12

savoir un paramtre mesurable, comprhensible, lisible et fiable. Les indicateurs de pilotage : lentreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. Lindicateur de performance montre si les objectifs de rsultat ont t atteints ou pas. Mais seuls, ils nexpliquent pas pourquoi la performance a t obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas chant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes. La recherche et la mise en place dindicateurs de pilotage relvent dune analyse cause-effet . Lactivit qui est associe lindicateur est un ensemble de tches qui senchanent troitement les unes aux autres pour produire un rsultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent tre des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matriels (techniques et logistiques). Enfin les indicateurs dits dclairage : pour viter le cloisonnement entre les services ou les dpartements de lentreprise, il est intressant dadjoindre aux indicateurs propres des indicateurs en provenance dautres serices. Il sagit alors dindicateurs dclairage. En conclusion, comme la dit E.Deming, le progrs ne repose pas sur le fait que chacun fait de son mieux mais sur la bonne organisation des efforts. Le tableau de bord, appropri par chacun, permet daller dans ce sens. Les quelques indicateurs de performance, de pilotage ou dclairages retenus auront chacun la facult de rendre compte dun lment mis sous contrle. Encore une fois, il rpondra cette srie de questions : Que cherche ton mesurer ? Quelle doit tre la prcision de lindicateur choisi ? Quelle est la frquence de mesure ? Qui gnre linformation de base ? Quels sont les utilisateurs intresss ? Quels peuvent tre les effets induits ou pervers ?

Car, si un indicateur se doit dtre reprsentatif, juste, fiable, reproductible et exploitable par les intresss, il nempche que lamlioration dun indicateur peut entraner la dgradation dun autre tout aussi important.

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Le transposable
Les notions de tableau de bord, dindicateurs de performance, de pilotage, dclairage et ce sont les 3 principaux que jai retenus car lentreprise met en place dautres indicateurs- sontelles transposables dans notre systme ducatif ? Ou autrement dit, la construction dun tableau de bord est-elle raliste dans un EPLE et si oui quentend ton par le tableau de bord de ltablissement secondaire ? Si lon reprend point par point la prsentation antrieure, il est clair quun collge ou un lyce doit tablir un ou des objectifs atteindre, dans un environnement donn et dans un dlai programm. Ds lors et cest le projet dtablissement qui va formalise la dmarche -, il sera ncessaire de dterminer les actions pdagogiques qui vont permettre datteindre les objectifs, de choisir les indicateurs qui permettront de contrler ces actions. Les rgles nonces dans le paragraphe prcdent sappliquent donc forcment. Les modalits de rdaction ne diffrent en rien de celles dcrites antrieurement. Et la notion dindicateurs de performance, de pilotage existe bel et bien au plus haut niveau du ministre. Ce sont des termes employs par les responsables. Par exemple, Michel Garnier, Directeur de la programmation et du dveloppement, dans son avant propos des dossiers dducation et de formation de mars 98 rappelle limportance attache aux indicateurs de performance mis en place par C.Thlot, je cite : .. Lobjectif de la publication est double. Il sagit non seulement dinformer le plus largement possible sur ces maillons essentiels de notre systme ducatif que sont nos lyces mais aussi de donner aux responsables de ces tablissements et aux enseignants des outils qui les aident amliorer lefficacit de leurs actions . Pour ce faire les principes sont toujours les mmes : donner des points de vue complmentaires sur les rsultats et les performances de chaque lyce et proposer une apprciation relative de sa valeur ajoute, cest dire de ce quil apporte ses lves en sefforant dliminer lincidence de facteurs externes comme le plus ou moins grand retard scolaire que peuvent avoir les lves quil reoit . Des termes utiliss dans le monde de lentreprise sont donc bien l : performance, efficacit dans les actions, rsultats, valeur ajoute, et les 3 indicateurs taux de russite au bac, taux daccs au baccalaurat et proportion de bacheliers parmi les sortants- sont bien dnomms, indicateurs de performance. Des indicateurs de pilotage nous sont tout aussi proposs. Je ne reprendrai pas toute la liste dune faon exhaustive. Pour mmoire quelques exemples : problmes dabsentisme, bilan de lorientation, climat de ltablissement, population accueillie et. , autant dinformations qui favorisent lchange, la rflexion, le dbat sur des pratiques pdagogiques et ducatives dans ltablissement. Il en est de mme au niveau national. Le ministre sappuie sur 30 indicateurs voir Ltat de lcole et J.Lang attache une importance certaine ce document de communication car : (il) incite de nouveaux changements pour rduire encore les ingalis sociales, mieux assurer la russite des lves et raliser notre ambition collective : faire limpossible pour que les jeunes de ce pays soient parmi les mieux duqus et les plus cultivs du monde. Un ministre de lEducation qui ne serait pas pourvu dune puissante capacit dvaluation ressemblerait un vaisseau sans boussole . . Nous retrouvons la mtaphore de mes premiers propos qui, quel que soit le niveau, souligne limportance dun tableau de bord. Page 6 sur 9 29/12/12

Des craintes cependant subsistent et il nest pas certain que, si les indicateurs et la notion de pilotage sont transposables, lappropriation, le suivi, le contrle et la correction des actions soient identiques dans le systme conomique et le systme ducatif. Quelques citations tires des actes du colloque international de novembre 1997 sur Piloter des systmes ducatifs en volution le prouvent. Pour exemple : A. Michel IGEN : . La rticence lgard des indicateurs de pilotage des tablissements scolaires, et, plus gnralement, valuer des objectifs mesurables du projet dtablissement, rvle les carences managriales et un manque de professionnalisme de nombreux personnels dencadrement, compte tenu des nouveaux dfis relever, surtout au sein dtablissements prestigieux dont les responsables, moins soumis la pression des circonstances, sont souvent enclins considrer les nouveaux outils comme de simples gadgets. J.C Emin ex DEP- : mais certains chefs dtablissement ont, lgard de ladministration centrale [] les mmes prventions que celles dEne lgard des Grecs. Ils en craignent les cadeaux et se demandent ce quils cachent . . Michel Lecointe, citant Roland Barths lvaluation est une fondation de valeurs : le sens pour natre et se dvelopper, a besoin de plusieurs sources et de plusieurs traitements de linformation. Un indicateur seul est insignifiant, une valuation est toujours insuffisante et partielle. La mise en facteur de plusieurs indicateurs, le rapprochement de diverses valuations ne crent pas forcment du sens univoque : il y a souvent divergence [] souvent dans leur interprtation, presque toujours dans le sens quon propose. Le sens construit est toujours relatif, jamais dfinitif Ces craintes, tels que les dfinissent les citations que jai choisies de citer, semblent tre des craintes tournes beaucoup plus sur le contrle, sur le bien fond dindicateurs que sur la construction des indicateurs eux-mmes. Les indicateurs et notamment de performance sont construits partir de 2 critres : le retard des lves lentre de ltablissement et la catgorie socioprofessionnelle. Paralllement, il nous est demand dapporter une valeur ajoute, dtre le plus performant possible afin de rpondre un objectif national indniable : rduire les ingalits. Nous sommes ce jour la 10me dition de ltat de lcole qui fut lance fin 1991 sous lautorit de Lionel Jospin, ministre, lpoque, de lEducation nationale. Que peut ton constater aujourdhui ? Les efforts raliss depuis plusieurs annes ont-ils eu des effets positifs mesurables ? Limmense majorit des travaux disponibles sur les ingalits scolaires entre enfants tudient ces ingalits en fonction de la catgorie socioprofessionnelle du pre. Elles concluent typiquement la persistance de fortes ingalits entre les enfants de cadre et les enfants douvrier. Mais comme le dit larticle de D.Groux et E.Maurin (D.Roux fait partie de la division Emploi de lInsee et E.Maurin du dpartement de recherche de lInsee) dans larticle La persistance du lien entre pauvret et chec scolaire , : . il est difficile de mesurer exactement la catgorie socioprofessionnelle du pre qui est la fois un indicateur du revenu, du diplme, de lexprience professionnelle mais aussi de lautonomie dans le travail . Aussi, il est difficile de savoir exactement en quoi les enfants de cadre seraient avantags et surtout comment volue lavantage des familles de cadre au fil des annes, il est difficile de concrtiser le souhait de rduire les ingalits des chances entre enfants . Page 7 sur 9 29/12/12

Analyser les ingalits lies au revenu des parents plutt quaux catgories socioprofessionnelles permet de faciliter linterprtation des rsultats. De plus, cela permet denrichir des dbats contradictoires sur la politique sociale : un accroissement de leffort de redistribution en direction des familles pauvres permettrait-il damliorer les performances relatives de leurs enfants ? Un constat : 2/3 des enfants de famille pauvres sont en retard au collge. Deux enqutes Insee peuvent nous clairer : une de 1990 qui tudiait le retard des adolescents de 15 ans selon la catgorie socioprofessionnelle et les revenus salariaux ; celle de 1997 (enqute sur les revenus fiscaux) qui permet danalyser le retard scolaire des mmes adolescents (15 ans) en fonction de lensemble des revenus de leurs parents : revenus du travail, salariaux, non salariaux et revenus du capital. Les rsultats sont les suivants : en 1997, 62% des enfants de 15 ans appartenant aux 20% des familles les plus modestes sont en retard en troisime, contre seulement 17% des adolescents appartenant aux 20% des familles les plus aises. Le risque daccumuler du retard scolaire dans le primaire ou au collge est de 3 fois plus lev pour les familles les plus modestes que pour les familles aises. Il y aurait mme un peu plus dingalit entre les 20% des familles les plus pauvres et les enfants appartenant aux 20% les plus riches quentre enfants de cadres et enfants douvriers. Larticle prsente des travaux sur lvolution des diffrences et notamment a tabli dans le temps une comparaison annuelle du risque de retard scolaire 15 ans pour les familles appartenant aux 20% les plus pauvres et celui des enfants des familles les 20% les plus aises. Cet indicateur na pas vari significativement au cours de la dcennie : au dbut comme la fin des annes 90, ds que lon considre un enfant de famille riche et un enfant de famille pauvre, la probabilit dobserver lenfant de famille pauvre en retard et lenfant de famille riche lheure en troisime reste entre 6 et 7 fois plus leve que la probabilit inverse. On reproche souvent aux analyses sur lingalit des chances dtre anciennes et de ne pas rendre compte des efforts les plus rcents en faveur de lgalit des chances. Ltude de cet article porte sur des tendances actuelles : les ingalits devant le retard scolaire ne sont ni plus ni moins importantes aujourdhui quil y a 10 ans. En conclusion, mme si les diffrences de rsultats scolaires ne sont pas uniquement lies au revenu des parents (ex : les enfants de fin danne, moins mrs, redoublent davantage que les enfants de dbut danne, les filles russissent mieux que les garons), il nempche que plus les revenus sont levs plus les parents sont mme doffrir des. conditions de vie favorables leur dveloppement. Il sagit dun dterminant fondamental de russite dcole. Dautres facteurs mriteraient dtre analyss dans le mme dtail et en particulier la taille de la famille ou le capital scolaire et culturel des parents, voir des grands-parents. Il existe un ensemble de textes sur la russite des enfants et le diplme des parents ou sur les enfants qui russissent bien lcole dans des familles de 2 enfants plutt que de 4, quoiquil en soit les rsultats de lenqute demeurent. Faut-il donc se dire que quels que soient les objectifs dfinis, quelles que soient les actions menes, quels que soient les indicateurs choisis, les rsultats volueront peu et le systme restera fig dans lobjectif national quest la rduction de lingalit scolaire ? Certes les effets des rformes rcentes du systme ducatif restent peut tre modestes. Et si nous sommes passs de 53% denfants en retard scolaire en 1975 41% en 1984, certains

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diront que le phnomne est plus li la rforme de 1991 qui organise la scolarit en cycle par consquent la disparition de redoublement durant le cycle- qu une vritable performance du systme ducatif. Il nempche. Il nempche que le tableau de bord reste, mes yeux, ce quil doit tre : un outil utile qui favorise la connaissance des priorits dun tablissement scolaire mais aussi la transparence entre les diffrents acteurs, un outil de dialogue, outil dinformations. De plus et enfin, dans un systme o lvaluation apparat comme une logique de dialogue constructif.. une aide aux tablissements et aux quipes. dconnecte de tout contrle des personnels [circulaire rectorale du 06 dcembre 2000 Evaluation des projets dtablissements ], il est essentiel pour tout personnel de direction dtablir un tableau de bord qui facilitera cette nouvelle culture qui peut conduire, terme, vers une contractualisation entre le rectorat, linspection dtablissement et ltablissement scolaire. D.FONTES Intervention Stage IPES Guyane

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