Gestion Stock Et Prod PDF

5/25/2007
Compilation www.fadelexpert.ici.ma | P. Gaspart

FADEL.XPERT
GESTION DE STOCK ET DE LA
PRODUCTION
2

Universit libre de Bruxelles
Facult des Sciences appliques
Systmes flexibles de production

GESTION DES STOCKS
ET DE LA PRODUCTION

Cours
GEST 075

P. GASPART
3

Table des matires.

1. Introduction
1.1. Buts poursuivis
1.2. Contexte actuel
1.3. Stratgie de produit
1.4. Stratgie de procd
1.5. Structure des produits
1.6. Typologie et profil des entreprises
1.7. Horizons de planification

2. La gestion des stocks
2.1. Introduction
2.2. Notion de quantit conomique
2.3. Notion de stock de scurit
2.4. Classification ABC
2.5. Politiques de gestion
2.5.1. La mthode de rapprovisionnement
2.5.2. La mthode de recompltement
2.5.3. La mthode du point de commande
2.5.4. La mthode quantits et dates variables

3. MRP II (Manufacturing Resources Planning)
3.1. Contexte et motivation
3.2. Architecture gnrale
3.3. La stratgie industrielle
3.4. La planification des produits et des ventes.
3.5. Le plan industriel et commercial (PIC)
3.6. Le business plan (plan financier)
3.7. Le programme directeur (PD) et le programme directeur de production (PDP)
3.8. Le calcul des besoins (MRP I)
3.8.1. Notion de nomenclature
3.8.2. Mthode de calcul
3.8.3. Calcul et suivi des charges dtailles
3.8.4. Extension au cas du Make-To-Order

4. Nouvelles approches
4.1. Introduction
4.1.1. Mthode classique
4.1.2. Approche JIT
4.1.3. Thorie des contraintes
4.2. Thorie des contraintes
4.2.1. Les tapes de la dmarche
4.2.2. La planification drum-buffer-rope
4
4.2.3. Les indicateurs de performance
4.3. JIT (Just In Time)
4.3.1. Philosophie
4.3.2. La mthode KANBAN

5. Ordonnancement et gestion des flux physiques
5.1. Introduction
5.2. Gestion de flow shops (batch)
5.3. Gestion de job shops
5.3.1. But poursuivi
5.3.2. Formalisme de Gantt
5.3.3. Rgles de priorit
5.3.4. Taille des files dattente
5.3.5. Gestion des entres-sorties
5.4. Gestion de projets (la mthode PERT /CPM)
5.4.1. Introduction
5.4.2. Dure des activits
5.4.3. Notion de chemin critique
5.4.4. Ordonnancement dure minimum
5.4.5. Ordonnancement cot minimum

6. Maintenance et qualit totales
6.1. Introduction
6.2. Contrle de qualit
6.2.1. Considrations statistiques
6.2.2. Acceptation par chantillonnage
6.2.3. Statistical Process Control (SPC)
6.2.4. Mistake Proofing
6.3. Maintenance

7. Bibliographie

5

1 Introduction

1.1 Buts poursuivis

La gestion des stocks et de la production (Production and Inventory Management) a pour objectif la
conception, la conduite ainsi que la supervision des systmes de production et de distribution.
Le cours se focalise essentiellement sur la conduite et lexploitation de tels systmes; les thmes
abords concernent donc la planification, lexcution et le suivi de la production .

1.2 Contexte actuel

Dans le contexte industriel actuel, l'offre est largement excdentaire par rapport la demande
et, par consquent, la clientle est de plus en plus exigeante. Ceci implique pour l'entreprise:
- la matrise des cots grce un suivi prcis de la production;
- la rduction des cots par la rorganisation ou l'limination des procdures coteuses
n'apportant que peu de valeur ajoute, par la minimisation des en-cours et des stocks;
- des dlais de livraisons courts et fiables;
- une qualit constante et irrprochable;
- de petites sries de produits personnaliss et frquemment renouvels;
1

- une grande adaptativit face aux volutions de plus en plus rapides de la demande et
l'mergence de nouvelles technologies.

Certaines de ces exigences sont contradictoires; la gestion des stocks et de la production a pour but
d'assurer une cohrence globale en effectuant les arbitrages ncessaires.

1.3 Stratgie de produit

Les facteurs dterminant la stratgie produit sont les suivants :
- le lead time de la production, cest--dire le temps ncessaire lexcution dune
commande;
- le dlai acceptable par le march;
- le degr de personnalisation souhaite pour les produits.

Les stratgies produit fondamentales sont :
- MTS (Make To Stock) qui correspond la production de produits standards pour lesquels
le march impose une disponibilit immdiate (ex: les boites de petits pois);
- ATO (Assemble To Order) qui concerne des produits comportant de nombreuses variantes
(quon ne peut, par consquent, pas maintenir en stock) assembles partir de sous-
ensembles standards en nombre limit; les sous-ensembles sont en gnral produits en
MTS tandis que les produits finaux sont assembls sur commande (ex: automobiles);

1
La dure de vie des produits devient, de plus en plus frquemment, infrieure la dure de vie des quipements de
production. Il est, donc, indispensable de concevoir ces quipements en sorte de pouvoir les rutiliser pour d'autres
productions; leur flexibilit et leur programmabilit prend, dans ce cadre, toute son importance stratgique.
6
- MTO ou ETO (Make To Order ou Engineer To Order) o les produits fortement
personnaliss sont construits sur commande (ex: maisons).

La stratgie MTO est la plus favorable pour le producteur dans la mesure o elle nimpose, le cas
chant, que le stockage de matires premires beaucoup moins coteuses que les produits finis.
Le recours une telle stratgie nest possible que si lentreprise russit rduire son lead time une
valeur infrieure au dlai accept par le march.

1.4 Stratgie de procd

Trois stratgies au niveau du procd de fabrication sont prendre en considration :
- flow shop qui organise les quipements de production en fonction des produits (product
layout); chaque quipement ne fabrique quun produit (ou une famille de produits) et est
intgr une ligne de production ddicace ce produit (ou cette famille de produits) (ex:
assemblage automobile); la conception dun flow shop implique le regroupement
doprations au sein de stations de travail installes en ligne et lquilibrage
2
de la ligne;
- job shop o les quipements de production sont groups fonctionnellement (functional
layout) en dpartements (fraisage, soudage, assemblage, ..); le job shop est capable de
fabriquer un gamme tendue de produits qui, en lots, suivent un chemin spcifique dans
latelier (ex: chaudires industrielles);
- fixed site qui correspond au cas o le volumineux produit fabriqu est fixe tandis que les
quipements de production viennent lui (ex: construction navale).

1.5 Structure des produits

On distingue les structures suivantes :
- structure convergente o les produits finis en varit limite sont assembls au dpart dun
nombre important de composants eux-mme usins ou forms partir de matires
premires trs varies (ex: moniteurs de tlvision);
- structure points de regroupement qui concerne le cas o les produits finis et les matires
premires sont en nombre important tandis quil nexiste quun nombre limit de sous-
ensembles intermdiaires (ex: automobiles);
- structure divergente qui correspond un nombre restreint de matires premires et une
abondance de produits finis (ex: pices estampes).

La figure 1.1 rsume ces trois structures fondamentales.

2
Lquilibrage dune ligne consiste galiser, par un groupement adquat des oprations de production respectant les
contraintes de prcdence ventuelles, le temps opratoire de chaque station. Ce temps opratoire commun, appel
temps de cycle, est le temps ncessaire la production dun produit.
7

Degr de Structure
finition des
articles convergente points de regroupement divergente

Nombre darticles

Figure 1.1

1.6 Typologie et profil des entreprises

Par profil d'entreprise, on entend gnralement le 5-uple suivant :
- volume de production : unitaire ou petite srie ou moyenne srie ou grande srie;
- procd de production : continuous/repetitive flow shop ou job shop ou fixed site (par
projet);
- stratgie de produit : make-to-stock ou assemble-to-order ou make-to-order
3

- structure des produits : convergente ou divergente ou points de regroupement ou
parallle
- autonomie : concepteur-fabricant ou sous-traitant ou faonnier

Il faut, encore, faire deux remarques:

- chaque stratgie de produit ncessite un stockage spcifique ( cf figure 1.2).

3
Le choix de la stratgie dpend du temps ncessaire la fabrication, du dlai de livraison acceptable par le march et
du degr de personnalisation exig.
8

Make-To-Stock Assemble-To-Order Make-To-Order
Produits finis
Sous-ensembles
Matires premires

Sous-ensembles
Matires premires

Matires premires

Figure 1.2

Une entreprise a toujours intrt diminuer la valeur de ses stocks. Pour ce faire, elle doit
tenter de migrer d'une stratgie Make-To-Stock vers Assemble-To-Order ou mme Make-To-Order
en comprimant au maximum son dlai de fabrication.

- la quantit et la varit produites mettent en relation les stratgies produit et les procds de
production ( cf figure 1.3)

Make-To-Stock Assemble-To-Order Make-To-Order
Flow shop High volume
Standard to low variety
High volume
Low to medium variety

Job shop Low volume
High variety
Fixed site Unitary
Very high variety

Figure 1.3

1.7 Horizons de planification

La terminologie utilise pour ce qui concerne la planification de la production est la suivante :
- long terme : suprieur au dlai dacquisition de nouveaux quipements et sites de
production (ex: plan industriel et commercial);
- moyen terme : suprieur au plus long lead time (ex: programme directeur de production,
calcul des besoins);
- court terme : minute, heure, pause (8 heures), au plus semaine.

9
2 La gestion des stocks

2.1 Introduction

Le succs d'une organisation est dtermin, entre autres, par sa capacit de proposer le bon produit
(ou service) au bon moment et au bon endroit. Un stockage intelligent contribue de manire dcisive
cet objectif stratgique.

On distingue, en gnral, diffrents types de stockage :
- stocks de produits finis;
- stocks d'entrants de fabrication (matires premires, pices sous-traites);
- stocks de pices de rechange et de produits pour la maintenance des quipements de
production;
- stocks d'outillages et d'accessoires;
- en-cours.

Rles positifs :
- lissage de la production dans les cas nombreux o la demande subit des variations
saisonnires;
- robustesse par rapport des indisponibilits de ressources de production;
- rduction des dlais de mise disposition (dans le cas des stocks de produits finis).

Inconvnients :
- rigidification de la production
- immobilisation de moyens financiers importants (ils peuvent reprsenter 25 30 % du
capital immobilis)
- utilisation d'espace
- occultation d'insuffisances graves en matire de prvision et de gestion.

Vu l'investissement considrable et improductif que constituent les stocks, il est impratif, pour
toute entreprise, de tenter de les minimiser. Cette minimisation trs souhaitable implique :
- la diminution drastique (voire la disparition ) des pannes de ressources; ceci explique
l'intrt de plus en plus grand accord aux problmes de maintenance;
- l'limination des rebuts; ceci justifie l'importance stratgique de la philosophie qualit
dans l'entreprise;
- la rduction de la taille des lots de fabrication; ceci requiert des temps et cots de
changement de srie (set up) aussi faibles que possible.

2.2 Notion de quantit conomique

Le but de la gestion de stocks est de les minimiser en respectant un niveau de service donn. Le
niveau de service est quantifi par la probabilit de rupture.
Si e (t) et s (t) reprsentent les dbits d' entre et de sortie d'un stock donn, le contenu instantan
dudit stock correspond :

10
c (t) =
t
0

( e (t) - s (t) ) dt + c (0)

Dans le cas un peu idalis d'une fonction s (t) constante et dune rception instantane, on obtient
l'volution de la figure 2.1 :

c (t)
t
Q
0

T 2T 3T

avec (rception instantane) e (t) = Q pour t = nT
e (t) = 0 pour t nT

Figure 2.1

Le stock moyen est, donc, gal Q/2.
Simplement minimiser ce stock moyen , et donc Q, n'est pas une bonne ide dans la mesure o le
lancement d'un ordre d'achat ou d'un ordre de fabrication entrane des cots fixes ( non
proportionnels ).

Le calcul de la quantit optimale ( dite conomique ) se fait en minimisant la somme du cot de
stockage et du cot de lancement sur une base annuelle, par exemple.
Ce cot global est donn par:

C = C stockage + C lancement
4

avec

C stockage = p a Q/2 o p = taux de possession annuel tenant compte de l'intrt du
capital immobilis, de la dterioration ventuelle, des
obsolescences et des frais divers ( loyer, assurances,
manutentions, taxes, ...); p peut valoir jusqu' 30%.
a = prix de l'article
5

4
En toute gnralit, ce cot global devrait comporter un terme relatif aux ruptures de stock. Ce terme (correspondant
des mcontentements voire des pertes de clients) est toutefois difficilement quantifiable.
5
Article est un vocable gnral qui dsigne tant un produit fini qu'un composant ou une matire premire.
11
et

C lancement = L N/Q o L = cot de lancement d'un ordre d'achat (criture d'un bon
de commande, prparation de spcifications, suivi et
relance, traitement de factures, payement) ou de
fabrication (setup, rebut de dbut de srie).
N = nombre d'articles commands ou fabriqus par an.

L'quation C/ Q = 0 nous donne la formule dite de Wilson :

Cette formule suppose, entre autres, que les cots de lancement sont purement fixes et que le prix de
l'article est indpendant des quantits achetes ou fabriques.

Lhypothse de rception instantane est tout--fait justifie dans le cas dun ordre dachat. Si
larticle est produit intra muros (cas dun ordre de fabrication), la rception ne sera probablement
pas instantane.
Lvolution du stock se prsente alors comme indiqu la figure 2.2.

Stock

Q

Q

TP Temps
TC

Figure 2.2

TC : priode de consommation;
TP : priode de production;
PR : rythme de production = Q/TP;
CO : dbit de consommation = Q/TC.

C = LN/Q + paQ/2
pa NL Q
e
/ 2 =
12
avec Q/Q = (TC - TP)/TC = (1 TP/TC).

On dduit que :
Q = Q (1 CO/PR).

Il vient :
C = LN/Q + paQ (1-CO/PR)/2.

L'quation C/ Q = 0 nous donne :

2.3 Notion de stock de scurit

Le stock de scurit permet d'absorber l'imprvisible et, par consquent, d'viter la rupture de stock.
On peut, donc, considrer que le paragraphe prcdent s'applique au stock disponible ( stock
physique - stock de scurit ) et non au stock physique.

2.4 Classification ABC

Cette analyse trs classique permet de focaliser lattention des gestionnaires sur les articles vitaux et
de moduler la politique de gestion en fonction du caractre plus ou moins stratgique des divers
articles en stock.
Sont classs A, les 20% darticles du stock qui correspondent aux valeurs annuelles (aN) les plus
grandes.
Sont classs B , les 40% darticles qui suivent.
Les 40% subsistants sont classs C.
Il arrive frquemment que les articles A correspondent 80% de la valeur annuelle totale. Il va de
soi que la plus grande attention doit tre dvolue cette catgorie darticles.

2.5 Politiques de gestion

On peut imaginer diverses politiques de gestion. De la plus triviale la plus sophistique, on trouve
les mthodes suivantes.

2.5.1 La mthode de rapprovisionnement ( dates fixes, quantits fixes )
Ce type de contrat prvoit de commander date fixe ( par exemple le 20 de chaque mois pour un
article donn ) une quantit fixe dudit article ( voisine de la quantit conomique ). Il est vident
qu'on tale dans le temps les ordres d'achat ou de fabrication correspondant l'ensemble des articles.

)) / 1 ( /( 2 PR CO pa LN Q =
13
2.5.2 La mthode de recompltement ( dates fixes, quantits variables )
A date fixe ( par exemple le 20 de chaque mois ), le responsable du stock lance un ordre visant
ramener le stock d'un article son niveau maximum. A nouveau, les ordres correspondant
l'ensemble des articles sont tals dans le temps. Un des inconvnients est que l'on est amen,
certains moments, lancer des ordres pour des quantits trs diffrentes de la quantit conomique.

2.5.3 La mthode du point de commande ( dates variables, quantits fixes )
C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande ) qui dclenche l'ordre d'achat ou
de fabrication. Le point de commande est le niveau de stock ncessaire la couverture des besoins (
sans entamer le stock de scurit ) entre le lancement de l'ordre et la rception correspondante (cf
figure 2.3 ). La quantit commande est la quantit conomique.

Stock
Temps
Point
de
comm.
Stock de
scurit

Lancement de l'ordre Rception

Figure 2.3

Le point de commande PC est donc donn par :
PC = SS + Cmoy*LTmoy
o
SS : stock de scurit;
Cmoy : consommation moyenne;
LTmoy : lead time moyen pour la rception de larticle achet ou fabriqu.

Il existe classiquement deux approches pour la dtermination du stock de scurit.
2.5.3.1 Approche statistique
C (consommation de larticle) peut tre considre comme une variable normale de moyenne Cmoy
et dcart-type Csd.
On a :
QC = C*LTmoy o QC est la quantit consomme pendant LTmoy.

14
Considrons la variable normale rduite Crd = ( C Cmoy)/Csd .
Dans le cas dun niveau de service exig de 0.95 (probabilit de ne pas avoir de rupture de stock
pour larticle considr), il vient :
P(QC < PC) = 0.95
Si P (Crd < 1.65) = 0.95 , on en dduit :
P(C < Cmoy + 1.65*Csd) = 0.95 , P(QC < (Cmoy + 1.65*Csd)*LTmoy ) = 0.95 et
PC = (Cmoy + 1.65*Csd)*LTmoy;
cela correspond au stock de scurit :
SS = 1.65*Csd*LTmoy.

2.5.3.2 Approche gomtrique

On se place volontairement dans le cas le plus dfavorable.
QC = Cmax*LTmax;
QC = PC correspond au stock de scurit :
SS = Cmax*LTmax Cmoy*LTmoy.

La figure 2.4 montre l'volution d'un stock gouvern par une mthode de point de commande.

- Unit de temps : la semaine
- Taille des lots : 1000
- Dlai : 2
- Stock de scurit : 200
- Consommation moyenne : 325
- Point de commande : 850

Les donnes du calcul sont en gris.

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
Sorties 700 450 100 450 100 700 450 100 100 100
Stock 1400 700 250 1150 700 600 900 450 350 1250 1150
Rception 1000 1000 1000
Lancement 1000 1000 1000

Figure 2.4

2.5.4 La mthode quantits et dates variables
Cette mthode, qui requiert une attention permanente, ne s'utilise que pour des articles coteux.

15

3 MRP (Manufacturing Resources Planning )

3.1 Contexte et motivation

Il est parfaitement concevable de grer un environnement productif par les stocks correspondants.
La figure 3.1 prsente un cas de ce genre, o les lancements sonf faits conformment la mthode
du point de commande.

Stock
matires
premires
Transformation
Stock
composants
et
sous-ensembles
Assemblage
Stock
produits
finis
Demande

Lancement des ordres Lancement des ordres Lancement des ordres
d'achat de transformation d'assemblage

Figure 3.1

L'avantage majeur de cette approche est sa simplicit; elle prsente, nanmoins l'inconvnient de
n'tre acceptable que pour les stocks de produits finis et d'tre trs sous-optimale pour tous les autres
stocks. Un stockage important et inutile de sous-ensembles, composants et matires premires est la
consquence la plus ngative que l'on puisse mettre en vidence.

La figure 3.2 prsente l'volution des stocks d'un produit fini et d'un de ses composants.

16
Stock de produit fini
Point de commande
Stock de scurit
Temps
Stock de composant
Point de commande
Stock de scurit
Temps

Figure 3.2

On remarque que le stock de composant est dormant son niveau maximum, entre deux lancements
du parent. On a reprsent en gris le stockage inutile. Ce phnomne s'accentue pour les
composants plus lmentaires.
De plus, la gestion de stock ne tient pas compte du dlai de fabrication des composants intervenant
dans l'assemblage d'un produit, par exemple; les ordres correspondant au composant lent et au
composant rapide seront lancs en mme temps. Ceci aggrave, encore, la situation de stock du
composant rapide.
Afin d'viter ces phnomnes, on peut imaginer, connaissant le temps moyen pass par les articles
sur chaque ressource de production ainsi que de la structure des produits, de prvoir les lancements
des divers ordres de sorte que tout soit disponible, sans avance et sans retard, au moment voulu.
Pour ce faire, il faut prendre en considration :
les besoins indpendants ( commandes clients de produits finis et de sous-ensembles ou de
pices de rechange); ces besoins peuvent tre prvus et doivent tre estims.
les besoins dpendants ( engendrs par les besoins indpendants ) qui peuvent et doivent tre
calculs; ce calcul peut se faire grce la connaissance de la structure des articles (produits
finis, sous-ensembles, composants et matires) et du temps ncessaire leur production.

Les besoins indpendants sont, en gnral, grs par une stratgie de point de commande tandis que
les besoins dpendants sont pris en compte par un calcul des besoins.

Signalons, enfin, que l'on utilise le mme acronyme MRP pour reprsenter deux choses:
Manufacturing Resources Planning (il s'agit en fait de MRP II); c'est la version extensive que
nous dtaillerons ci-aprs
Material Requirement Planning (il s'agit de MRP I); c'est une version rduite limite strictement
au calcul des besoins.

17

3.2 Architecture gnrale

Dans son principe, MRP a une structure hirarchise dans laquelle chaque niveau correspond un
horizon temporel donn qui diminue avec ledit niveau.

La figure 3.3 montre cette structure intgre la gestion de production dans son ensemble.
18
Plan industriel et
commercial ( PIC)
Runion de
direction
Priode : 1 mois
Unit temporelle : 1 mois
Horizon : 6 mois
gnrale
Runion de
direction de
production
Priode : 1 semaine
Programme
directeur de
production (PDP)
Unit temporelle : 1 semaine
Horizon : 10 semaines
Calcul des besoins
Calcul des charges
Priode : 1 semaine
Ordres d'achat Ordres de fabrication
Unit temporelle : 1 semaine
Horizon : 5 semaines
Ordonnancement
Priode : 8 heures
Plan d'oprations
Unit temporelle : 1 heure
Horizon : 24 heures
Gestion des
flux physiques
Liste d'actions
excuter
Unit temporelle : 1 minute
Horizon : 15 minutes
Evnement : fin d'excution
d'une action
Excution des
actions
Evnement : fin du travail
d'une ressource
Ordres aux
Ressources
Processus
de
traitement
Structure
de
donnes
Priode : max 15 minutes

Figure 3.3

19

3.3 La stratgie industrielle

Cette dmarche consiste tudier les facteurs politiques, conomiques et dmographiques qui
influencent le march, c'est--dire la demande de produits/services.
Cette tude est clairement en dehors de cet enseignement.

3.4 La planification des produits et des ventes
Il s'agit de rpondre aux questions suivantes :
quels produits?
quelles quantits?
quels marchs?
quelle qualit?

Cette planification ne fait pas partie du cours.

3.5 Le plan industriel et commercial (PIC)
6

Ce plan dfinit l'activit globale de l'entreprise par familles de produits. Il est tabli lors d'une
runion mensuelle entre le PDG et les directeurs oprationnels (production, commercial, achats et
logistique ). Son objet est de prvoir l'volution lie des ventes, de la production et du stock ( ou du
portefeuille de commandes ).
Un objectif frquemment poursuivi dans ce plan est soit la stabilisation du stock (ou du
portefeuille) un niveau constant raisonnable, soit le maintien dune production constante (en
nombre de produits/jour) malgr des ventes saisonnires.
La relation entre les diverses grandeurs est :

Production ( t ) = Ventes ( t ) + Stock dsir ( t ) - Stock ( t -1 )
ou
Production ( t ) = Ventes ( t ) + Portefeuille ( t - 1 ) - Portefeuille dsir ( t )

La figure 3.4 donne un exemple de PIC pour une famille de produits (en make-to-stock) avec
un objectif de stock constant; les donnes du problme sont reprsentes en gris.

6
Appel Production Plan dans la littrature anglo-saxonne.
20

M-3 M-2 M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6
Ventes
Prvisionnelles 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800
Relles 1690 1805 1980
Ecart 110 -5 -180
Ecart cumul 110 105 -75
Production
Prvisionnelle 1620 1420 1820 2166 1700 1700 1800 1800 1800
Relle 1790 1305 1534
Ecart -170 115 286
Ecart cumul -170 -55 231
Stock
Prvisionnel 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1500 1500 1500
Rel 2180 2280 1780 1334
Ecart -280 120 466

Figure 3.4

La figure 3.5 montre pour une famille de produits saisonniers un PIC avec un objectif de production
constante.

M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6
Ventes prvisionnelles 100 50 50 100 100 50
Production prvisionnelle 75 75 75 75 75 75
Stock prvisionnel 25 50 75 50 25 50
Stock rel 50

Figure 3.5

Ltablissement du PIC est souvent un compromis vocation optimale entre un fonctionnement
faible stock constant (qui minimise les cots d'exploitation des stocks) et un fonctionnement
production constante (qui minimise les cots de changement de dbit de production).
Pour fixer les ides, considrons lexemple dune famille de produits destins un march
relativement fluctuant.
Les donnes du problme sont :
- stock de scurit : 1.100;
- cot unitaire de larticle en heures normales : 5000 FB;
- cot unitaire de larticle en heures supplmentaires : 5350 FB;
- taux de possession annuel : 30%;
- cot dembauche : 60.000 FB par ouvrier;
- cot de licenciement : 20.000 FB par ouvrier;
- cot horaire ouvrier : 1.000 FB;
- capacit par ouvrier par mois : 160 heures, 200 articles;
- effectif maximum : 60 ouvriers.
- Nombre maximum dheures supplmentaires : 40 par ouvrier par mois.

21
La capacit maximum de latelier est donc de 60*250 (soit 15.000) articles par mois.

La figure 3.6 montre un PIC production constante sur un horizon de 12 mois (toutes les donnes,
lexception de celles du mois M-1, sont prvisionnelles). Les quantits darticles sont indiques en
milliers.

Mois Stock
initial
Production Nombre
douvriers
Demande Stock final Cout des
heures suppl.
(en kFB)
Cout d
emb.
(en kFB)
Cout de
lic.
(en kFB)
Cout de
stockage
(en kFB)
M-1 10 1.1
M1 1.1 10 50 9 2.1 0 0 0 262.5
M2 2.1 10 50 6.2 5.9 0 0 0 737.5
M3 5.9 10 50 8 7.9 0 0 0 987.5
M4 7.9 10 50 11 6.9 0 0 0 862.5
M5 6.9 10 50 13.2 3.7 0 0 0 462.5
M6 3.7 10 50 10 3.7 0 0 0 462.5
M7 3.7 10 50 8 5.7 0 0 0 712.5
M8 5.7 10 50 6 9.7 0 0 0 1212.5
M9 9.7 10 50 9.5 10.2 0 0 0 1275
M10 10.2 10 50 13 7.2 0 0 0 900
M11 7.2 10 50 14 3.2 0 0 0 400
M12 3.2 10 50 12.1 1.1 0 0 0 137.5
Total
annuel
120 120 0 0 0 8412.5

Grand total
7
: 8.412.500 FB
Figure 3.6

La figure 3.7 reprend les mmes donnes de dpart dans le cadre dun PIC stock minimum constant.

Mois Stock
initial
Production Nombre
douvriers
heures suppl.
(en kFB)
Cout d
emb.
(en kFB)
Cout de
lic.
(en kFB)
Cout de
stockage
(en kFB)
M-1 10 50 1.1
M1 1.1 9 45 9 1.1 0 0 100 137.5
M2 1.1 6.2 31 6.2 1.1 0 0 280 137.5
M3 1.1 8 40 8 1.1 0 540 0 137.5
M4 1.1 11 55 11 1.1 0 900 0 137.5
M5 1.1 13.2 60 13.2 1.1 420 300 0 137.5
M6 1.1 10 50 10 1.1 0 0 200 137.5
M7 1.1 8 40 8 1.1 0 0 200 137.5
M8 1.1 6 30 6 1.1 0 0 200 137.5
M9 1.1 9.5 48 9.5 1.1 0 1080 0 137.5
M10 1.1 13 60 13 1.1 350 720 0 137.5
M11 1.1 14 60 14 1.1 700 0 0 137.5
M12 1.1 12.1 60 12.1 1.1 35 0 0 137.5
Total
annuel
120 120 1505 3540 980 1650

Grand total : 7.675.000 FB
Figure 3.7

Dans notre marche vers loptimum, il parat logique de repartir du PIC stock constant et dliminer
les sources de cot. Un examen attentif de la figure 3.8 montre que la priode M4-M9 est fertile en
changement de rythme de production et, par consquent, induit des cots levs dembauche et de

7
En sus des cots de production.
22
licenciement. Une manire de minimiser ces cots consiste ne prvoir quun nombre limit (3) de
dbits de production : par exemple, 9.000, 10.000 et 11.000 articles par mois.
Le PIC correspondant est donn la figure 3.8.

Mois Stock
initial
Production Nombre
douvriers
heures suppl.
(en kFB)
Cout d
emb.
(en kFB)
Cout de
lic.
(en kFB)
Cout de
stockage
(en kFB)
M-1 10 50 1.1
M1 1.1 9 45 9 1.1 0 0 100 137.5
M2 1.1 9 45 6.2 3.9 0 0 0 487.5
M3 3.9 10 50 8 5.9 0 300 0 737.5
M4 5.9 10 50 11 4.9 0 0 0 612.5
M5 4.9 10 50 13.2 1.7 0 0 0 212.5
M6 1.7 10 50 10 1.7 0 0 0 212.5
M7 1.7 10 50 8 3.7 0 0 0 462.5
M8 3.7 10 50 6 7.7 0 0 0 962.5
M9 7.7 10 50 9.5 8.2 0 0 0 1025
M10 8.2 10 50 13 5.2 0 0 0 650
M11 5.2 11 55 14 2.2 0 300 0 275
M12 2.2 11 55 12.1 1.1 0 0 0 137.5
Total
annuel
120 120 0 600 100 5912.5

Grand total : 6.612.500 FB
Figure 3.8

Les trois colonnes Production, Demande et Stock constituent le PIC (envisag ici sur un horizon de
12 mois) le plus adquat pour latelier considr.

Le PIC est un premier outil permettant l'entreprise de planifier ses capacits de production
8
. La
production prvisionnelle est convertie en heures de travail dans le but de vrifier l'adquation entre
la charge et la capacit globales par atelier et pour toutes les familles de produits.
Supposons que l'entreprise ait dfini quatre familles de produits fabriquer, squentiellement, dans
un atelier d'usinage puis dans un atelier d'assemblage.
Les PICs des quatre familles sont donns la figure 3.9.

M1 M2 M3 M4 M5 M6
Famille A 2166 1700 1700 1800 1800 1800
Famille B 520 500 490 500 500 550
Famille C 990 850 1100 1000 1000 1020
Famille D 150 120 130 100 150 100

Figure 3.9

A la figure 3.10, est reprsente la charge correspondant aux diffrentes familles.

8
On parle, dans la littrature anglo-saxonne, de Resource Requirement Planning, ce propos.
23

Famille
A
Famille B Famille C Famille D
Usinage (en h / pc ) 1 0.5 1 2
Assemblage (en h / pc) 0.5 0.5 0.5 1

Figure 3.10

Un calcul lmentaire nous permet de dresser le tableau de la figure 3.11

M1 M2 M3 M4 M5 M6
Charge en usinage (en heures) 3716 3040 3305 3250 3350 3295
Capacit en usinage (en heures)
9
4000 4000 3000 4000 4000 4000
Charge en assemblage (en heures) 1988 1645 1775 1750 1800 1785
Capacit en assemblage (en heures)
9
1800 1800 1800 1350 1800 1800

Figure 3.11

Notons qu'il est possible d'augmenter la prcision du calcul, dans le cas de longs dlais (suprieurs
notre rsolution temporelle d'un mois) de fabrication, en avanant les oprations d'usinage d'un mois
(ou plus) par rapport aux oprations d'assemblage.

En cas de surcharge, on peut utiliser les moyens suivants :
- recours aux heures supplmentaires
- mutation de personnel depuis les ateliers en sous-charge
- recours la sous-traitance
- recours au personnel intrimaire
- embauche
- investissement en ressources de production supplmentaires

En cas de sous-charge, on a le choix entre :
- suppression des heures supplmentaires
- chmage technique
- rapatriement de la sous-traitance
- suppression du travail intrimaire
- licenciements.

Il est galement possible, ce stade, de procder une planification financire. En effet, il est ais
de comparer, dans l'horizon du PIC, l'volution des cots de vente (comprenant main d'oeuvre,
matires et composants achets l'extrieur, dprciation de l'quipement de production, frais de
vente et d'administration), de la valeur des stocks et du revenu des ventes.

9
Il s'agit d'une capacit relle dmontre prcdemment.
24

3.6 Le business plan (plan financier)

Cette planification financire consiste, par mois et sur un horizon de 6 mois galement, prvoir par
famille de produits l'volution du cot des ventes, du revenu des ventes et de la valeur du stock.
La figure 3.12 montre le business plan du mois M1 pour les familles de produits A et B.

Famille M-1 M1 kFB
A Prix de revient 40
Prix de vente 45
Production 720 Cot de production 28.800
Vente 700 Revenu des ventes 31.500 Cot des ventes 28.000
Stock final 180 200 Valeur du stock 8.000 Profit 3.500
B Prix de revient 35
Prix de vente 40
Production 160 Cot de production 5.600
Vente 110 Revenu des ventes 4.400 Cot des ventes 3.850
Stock final 50 100 Valeur du stock 3.500 Profit 550

Figure 3.12

Signalons, pour terminer que le business plan, le PIC et le capacity plan sont, en gnral, intgrs
dans le mme tableau.
25
3.7 Le programme directeur (PD)
10
et le programme directeur de
production (PDP)
11

Le programme directeur est un chancier des produits finis fabriquer compte tenu des prvisions
de vente, des commandes clients et du stock disponible; il s'agit en fait de dtailler le PIC pour tous
les produits finis avec une rsolution temporelle plus grande ( de l'ordre de la semaine ) sur un
horizon plus court ( de l'ordre d'une dizaine de semaines ). Le programme directeur de production
est le sous-ensemble du PD qui ne reprend que les ordres de fabrication.

Selon la structure des produits, la mise en oeuvre du PD se fait de la manire suivante :
- structure convergente (MTS): PD des produits finaux bas sur des prvisions de vente;
- structure points de regroupement (ATO): PD des produits finaux bas sur des
commandes fermes; PD des sous-ensembles bas sur des prvisions dutilisation;
- structure divergente (MTO) : PD des produits finaux bas sur des commandes fermes; PD
des matires premires et composants bas sur des prvisions dutilisation.

La figure 3.13 montre un exemple de PD pour un produit fabriqu sur stock, par lots de 200 pices
en 1 semaine; le stock de scurit est fix 100 pices; les donnes du problme sont reprsentes
en gris.

PD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
Prvisions de ventes 30 35 40 50 60 60 70 70 50
Commandes clients 50 20 15 10
Stock prvisionnel 200 150 300 250 200 150 290 230 160 290 240
PDP
Fin 200 200 200
Dbut 200 200 200

Figure 3.13

Il faut noter que le PD ( la diffrence du calcul des besoins ) n'est pas tabli automatiquement.
C'est le responsable du planning qui positionne ces ordres considrs, par consquent, comme tant
fermes
Le PD est ractualis chaque priode en utilisant toutes les informations disponibles. Supposons,
par exemple, qu' en semaine 2 les prvisions de ventes ne se ralisent pas et soient reportes, en
partie, en semaine 3. Le PD correspondant est donn la figure 3.14.

PD S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11
PDP
Fin 200 200 200
Dbut 200 200

10
appel, dans la littrature anglo-saxonne, master schedule.
11
appel, dans la littrature anglo-saxonne, master production schedule.
26
Figure 3.14

On remarque que les ordres fermes de 200 en semaines 6 et 9 pourraient tre reports,
respectivement, en semaines 7 et 10, sans passer sous le stock de scurit. Si le responsable du
planning en prend la dcision, le nouveau PDP sera celui de la figure 3.15.

PD S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11
PDP
Fin 200 200 200
Dbut 200 200

Figure 3.15

Le PD est, en gnral, complt par le calcul du disponible la vente. Ce disponible permet de
donner aux futures commandes des dlais de livraison prcis et fiables. Le disponible instantan se
calcule de la manire suivante :
- pour les priodes o aucune production n'est planifie, le disponible est nul;
- pour les priodes o une production est planifie, le disponible vaut la quantit produite
moins les commandes clients prvues jusqu' (non compris) la priode o une production
est, nouveau, planifie.
On peut, donc, partir de la figure 3.13 tablir le tableau de la figure 3.16.

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
PDP fin 200 200 200
Disponible instantan 0 0 155 0 0 0 200 0 0 200 0
Disponible cumul 100 100 255 255 255 255 455 455 455 655 655

Figure 3.16

Le PDP doit faire l'objet d'un contrle de capacit plus fin que celui qui concerne le PIC.
En effet, si le PDP dpasse les capacits de production, on assiste une dsastreuse augmentation
des stocks de matires premires et des en-cours
12
avec la consquence immdiate d'un
accroissement du lead-time
13
. Il s'agit d'une validation vitale ( appele Rough Cut Capacity Planning
par opposition au Capacity Requirement Planning qui sera effectu un niveau encore plus
dtaill).

12
Ces en-cours portent, en gnral, le dlicieux nom de WIPs (Works In Process).
13
Le manufacturing lead-time est le temps qui s'coule entre le lancement d'un ordre de fabrication et la mise
disposition du produit.
27
Par produit, on dispose de la charge induite dans les diffrents postes de travail. Prenons l'exemple
d'une fabrication de deux produits P1 et P2 ncessitant l'estampage, l'usinage et l'assemblage de
composants.

P1 (par unit) S-2 S-1 S
Estampage 0.15 h - -
Usinage - 0.4 h -
Assemblage - - 0.5 h

Figure 3.17

P2 (par unit) S-2 S-1 S
Estampage 0.2 h - -
Usinage - 0.5 h -
Assemblage - - 0.7 h

Figure 3.18

Supposons, en outre, que nous ayons le PDP (fin) suivant :

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
P1 200 200 200 200 200 200
P2 150 150 150 150 150

Figure 3.19

Nous obtenons, aisment, le tableau de charge-capacit suivant :

(h) S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Charge estampage 30 60 30 30 30 30 30 30
Capacit estampage 35 35 35 35 35 35 35 35
Charge usinage 75 80 155 75 80 75 80 75
Capacit usinage 100 100 100 100 100 100 100 100
Charge assemblage 100 105 100 205 105 100 105 100
Capacit assemblage 110 110 110 110 110 110 110 110

Figure 3.20

En cas de surcharge, les remdes classiques sont :
- rvision du PDP;
- le recours aux heures supplmentaires;
- l'appel la sous-traitance;
- le routage des pices vers d'autres centres de charge;
28
- l'embauche.

Dans le cas de la figure 3.20, on peut noter que les surcharges (estampage en S2, usinage en S3 et
assemblage en S4) sont dues aux rceptions simultanes de P1 et P2 en S4. Un lissage des charges
par rvision du PDP semble peu prometteur vu la faible marge de capacit rsiduelle. Il faudra donc
faire recours aux autres remdes.

Remarquons, pour terminer, qu'une sous-charge systmatique et rptitive des dpartements de
production est, galement, une pathologie investiguer soigneusement.

29

3.8 Le calcul des besoins (MRP I)

Le calcul des besoins repose sur :
- les prvisions de vente
- les stocks et les en-cours
- les nomenclatures des produits
- les gammes opratoires.

La prcision du calcul dpend, par consquent, directement de celle de ces informations.
Peuvent, donc, tre considrs comme pralables l'implantation d'un systme MRP1 :
- l'utilisation, par le service commercial, de mthodes fiables et prouves de prvision de
ventes
- le suivi dtaill de la production (en particulier pour ce qui concerne les stocks et en-
cours)
- la description fine de la structure des produits fabriqus
- l'explicitation et la formalisation des modes opratoires utiliss en production.

3.8.1 Notion de nomenclature (bill of material)

La nomenclature dcrit la structure d'un produit en dtaillant les ensembles, sous-ensembles,
composants et matires qui le composent. Elle fournit, en outre les dlais d'obtention des diffrents
articles.
La figure 3.21 montre un exemple de nomenclature quatre niveaux.

P
Dlai : 0.5
SE1
Dlai : 1
SE2
Dlai : 2
*1 *2
C1
Dlai : 3
C2
Dlai : 2.5
C3
Dlai : 2
C4
Dlai : 3
C5
Dlai : 2
*1 *2 *1 *2 *3
*0.01 *0.15 *0.1 *0.05 *0.1
M1
Dlai : 5
M2
Dlai : 4
M3
Dlai : 5
M4
Dlai : 4
M5
Dlai : 4
Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
P : Produit fini
SE : Sous-ensemble
C : Composant
M: Matire
Unit de temps : semaine

Figure 3.21
30

Un certain nombre de remarques s'imposent :
- les relations entre les objets s'appellent des liens de nomenclature;
- les units utilises pour les coefficients multiplicateurs sont tantt un nombre d'articles,
tantt une masse (en kg) de matire;
- un article n'apparat jamais qu'une fois par nomenclature et est au mme niveau, le cas
chant, dans diverses nomenclatures; c'est le niveau le plus profond qui est
systmatiquement choisi : ceci permet d'allouer le stock disponible au besoin qui apparat
le premier dans le temps;
- un article virtuel est un sous-ensemble qui n'existe que transitoirement dans la mesure o
il est immdiatement inclus dans un ensemble; il n'est, donc, jamais stock en tant que tel.

3.8.2 Mthode de calcul
Le calcul pour un article donn se fait de la manire suivante :
- besoin brut = besoin indpendant (commandes clients) + besoin dpendant (gnrs par
des ensembles plus complexes auxquels l'article appartient)
- stock disponible = stock physique - stock de scurit + rceptions attendues
- besoin net = besoin brut - stock disponible (non dfini si la diffrence est ngative)
- ordre propos = besoin net * ( 1 + rebut).
L'ordre propos sera transform en ordre ferme d'achat ou de fabrication qui sera avanc dans le
temps, par rapport au moment o le besoin net doit tre satisfait; cette avance dans le temps
reprsente le dlai entre le lancement de l'ordre et sa rception et tient compte de :
- les temps d'attente avant excution et transport
- les temps d'excution
- le temps de transport
- le temps de contrle
- le temps de changement de srie ventuel

L'ordre gnre, son tour, des besoins en composants plus simples.

Prenons l'exemple de la nomenclature de la figure 3.22.

SE
Dlai : 1
C
Dlai: 2
*2
M
Dlai : 3
*0.1
SE : Sous-ensemble
C : Composant
M : Matire (achete
l'extrieur)
Niveau i
Niveau i + 1
Niveau i + 2

Figure 3.22
31

Les quantits conomiques sont de 250 pour SE, de 500 pour C et de 200 pour M.
Avec un taux de rebut nul, on obtient le tableau reprsent la figure 3.23

S1 S2 S3 S4 S5
Niveau i
Besoin brut 120 150 220 200 150
Rceptions attendues 0 0 0 0 0
Stock disponible 350 230 80 110 160 10
Ordre propos Fin 250 250
Ordre propos Dbut 250 250
Niveau i + 1
Besoin brut 500 500
Ordre propos Fin 500
Ordre propos Dbut 500
Niveau i + 2
Besoin brut 50
Ordre propos Fin
Ordre propos Dbut

Figure 3.23

La figure 3.24 propose une nomenclature plusieurs composants.

SE
Dlai : 1
*2 *1
C1
Dlai : 2
C2
Dlai : 1
SE : Sous-ensemble
C : Composant
Niveau i
Niveau i + 1

Figure 3.24

32

Ayant des quantits conomiques de 200 pour SE, de 350 pour C1 et de 250 pour C2, on
obtient le tableau de la figure 3.25.

S1 S2 S3 S4 S5
SE
Besoin brut 100 150 200 180 150
Ordre propos Fin 200 200 200
Ordre propos Dbut 200 200 200
C1
Besoin brut 400 400 400
C2

Figure 3.25

Un dernier exemple gnrique est donn la figure 3.26.

SE1
Dlai : 1
SE2
Dlai : 2
C
Dlai : 2
*1 *3
SE : Sous-ensemble
C : Composant
Niveau i
Niveau i + 1

Figure 3.26

33

Avec des quantits conomiques de 250 pour SE1, 200 pour SE2 et 500 pour C, on obtient la
figure 3.27.

S1 S2 S3 S4 S5
SE1
Besoin brut 100 150 150 180 150
Ordre propos Fin 250 250 250
Ordre propos Dbut 250 250 250
SE2
Besoin brut 0 90 100 30 0
C

Figure 3.27

Dans les exemples prcdents, les besoins nets taient regroups, comme c'est souvent le cas
en pratique, par quantits conomiques. On peut imaginer de regrouper les besoins nets par
priodes; on dcide, par exemple, de lancer les ordres couvrant les besoins nets au dbut de chaque
priode de trois semaines (cf figure 3.28 avec un taux de rebut de 2%).

S1 S2 S3 S4 S5 S6
Besoin brut 100 150 150 180 150 120
Rceptions attendues 0 0 0 0 0 0
Stock disponible (av. reg.) 220 120 0 0 0 0 0
Besoins nets (av. reg.) - 30 150 180 150 120
Stock disponible (ap. reg.) 220 300 150 0 270 120 0

Figure 3.28

34
Il convient, enfin, de remarquer que le calcul des besoins ne fait que proposer des ordres
d'achat ou de fabrication; c'est le responsable MRP qui transformera ces ordres proposs en ordres
fermes.

3.8.3 Calcul et suivi des charges dtailles

Le but de ce calcul est de vrifier que les besoins qui viennent d'tre calculs peuvent tre satisfaits
par les capacits de production disponibles. Quelques dfinitions s'imposent.
- Centre (ou poste) de charge : il s'agit d'un groupe de ressources de production auquel est
destin un ordre de fabrication issu du calcul prcdent; cet ensemble permet, donc, de
progresser d'un niveau dans la nomenclature correspondante.
- Charge : c'est, pour chaque ordre, le temps ventuel de changement de srie (set-up time)
augment du temps ncessaire la fabrication du nombre d'articles prvus dans ledit ordre.
La charge se mesure, donc, en heures.
- Profil de charge : il s'agit, pour chaque centre de charge, de l'volution de la charge au
cours du temps; en comparant ce profil la capacit disponible (galement exprime en
heures), on met facilement en vidence les priodes de sous-charge et de surcharge. On
peut, galement, dtecter les goulets d'tranglement (en surcharge prolonge) transitoires
ou permanents.

Pour concrtiser les choses, imaginons un centre de charge ayant une capacit constante de 400
heures par semaine. Les entres prvisionnelles, pour chaque semaine, correspondent la charge
induite par tous les ordres lancs cette semaine l. Le profil de charge correspondant est donn la
figure 3.29 (les donnes sont en gris).

S1 S2 S3 S4 S5
Entres prvisionnelles 360 495 480 350 410
Sorties prvisionnelles 400 400 400 400 400
Charge prvisionnelle 1100 1060 1155 1235 1185 1195

Figure 3.29

Une augmentation de la charge capacit constante entrane, invitablement, un accroissement du
dlai de fabrication. En S3, par exemple, le dlai est de 1235 / 400 = 3.1 semaines alors qu'il n'tait
que de 1060 / 400 = 2.6 semaines en S1. Il est, donc, important d'identifier les priodes de
surcharge (cf figure 3.30).

S1 S2 S3 S4 S5
Besoin en capacit 360 495 480 350 410
Capacit 400 400 400 400 400
Besoin / Capacit (%) 90 124 120 88 103

Figure 3.30

35
La surcharge peut tre rsorbe par un accroissement temporaire de la capacit (heures
supplmentaires, personnel intrimaire,...) ou un lissage de la charge (par avance ou retard de
certains ordres).

Il est intressant de suivre les profils de charge correspondant aux diffrents centres de manire
vrifier que le dlai utilis dans la nomenclature est conforme au dlai moyen observ en atelier. La
figure 3.31 donne le profil de charge pour un centre donn.

S-3 S-2 S-1 S1 S2 S3
Entres
Prvisionnelles 435 350 410 390 380 380
Relles 390 340 420
Sorties
Prvisionnelles 400 400 400 400 400 400
Relles 390 380 420
Charge
Prvisionnelle 1235 1150 1170 1150 1130 1110
Relle 1200 1160 1160

Figure 3.31

La moyenne sur 3 semaines de la capacit relle est de 397 heures/semaine, celle des charges relles
est de 1.173 heures. Le dlai moyen d'obtention de l'article est, par consquent de 1.173 / 397 = 3
semaines. Il convient, le cas chant, de ractualiser ce dlai dans la nomenclature ou de prendre des
actions pour le modifier.

3.8.4 Extension au cas du Make-To-Order

La prsentation classique du calcul des besoins correspond une stratgie MTS o les quantits des
divers produits finaux fabriquer sont prdtermines dans un cadre prvisionnel suppos fiable.
Lenvironnement MTO travaille, cet gard, dune manire moins dterministe et peut rencontrer
certaines difficults dapprovisionnement si les dlais relatifs aux matires premires utilises sont
importants.
Une premire approche consiste grer le stock de matires avec une stratgie de point de
commande base sur une estimation de la consommation moyenne.
Une approche plus sophistique (correspondant des stocks plus lgers) consiste adapter quelque
peu la version classique du calcul des besoins.
Illustrons cela par lexemple dun fabricant de botes aux lettres prives et publiques (dcoupe-
pliage-soudage de tles) fournissant sur commande 3 familles de modles en 2 matriaux.
Les produits sont nots PB1 (Petite Bote, matriau 1), MB1 (Moyenne Bote, matriau 1),GB1
(Grande Bote, matriau 1), MB2, et GB2.
Les petites botes existent en un seul matriau; leur masse est dun kilogramme.
Les moyennes botes existent en deux matriaux; leur masse est de deux kilogrammes; en moyenne,
60% dentre elles sont en matriau 1 et 40% en matriau 2.
Les grandes botes existent en deux matriaux; leur masse est de cinq kilogrammes; en moyenne,
20% dentre elles sont en matriau 1 et 80% en matriau 2.

36

Les nomenclatures gnriques des diverses botes sont donnes la figure 3.32.

Figure 3.32

Lanne prcdente, 3.500 (70 par semaine) botes ont t fabriques dans les proportions
suivantes :
- 2.000 petites botes;
- 1.000 moyennes botes;
- 500 grandes botes.

On peut donc tablir, la figure 3.33, la nomenclature dune bote gnrique.

Figure 3.33

En combinant 3.32 et 3.33, on obtient la nomenclature gnrique de la figure 3.34
PB MB GB
Mat1 Mat1 Mat2 Mat2 Mat1
*1 *0.8*5 *0.4*2 *0.2*5 *0.6*2
B
PB MB GB
*2.000/3.500 *1.000/3.500 *500/3.500
37

Figure 3.34

Le PDP prvoit la fabrication de 70 B par semaine.
Le besoin dpendant en Mat 1 et Mat 2 est, par consquent, donn la figure 3.35 .

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
B 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Mat 1 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2 74.2
Mat 2 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56

Figure 3.35

La table de la figure 3.35 est modifie chaque fois quune commande ferme pour un type de bote
est enregistre. On incrmente la quantit du type de bote correspondant et on dcrmente la
quantit de B gnrique de la mme semaine.
La figure 3.36 montre une telle utilisation.

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
B 0 0 0 20 20 20 70 50 70 70
PB1 40 40 40 20 20 20 0 0 0 0
MB1 30 0 0 0 30 0 0 0 0 0
GB1 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0
MB2 0 0 30 30 0 0 0 20 0 0
GB2 0 0 0 0 0 30 0 0 0 0
Mat 1 100 190 40 41.2 101.2 41.2 74.2 53 74.2 74.2
Mat 2 0 0 60 76 16 166 56 80 56 56

Figure 3.36
B
Mat 1 Mat 2
*1.06 *0.8
38

4 Nouvelles approches

4.1 Introduction

Depuis quelques annes, des approches alternatives ont t dcrites dans la littrature et mises en
oeuvre, avec un succs tonnant parfois, dans des environnements productifs rels.
Pour mettre concrtement en vidence les avantages et inconvnients des diverses propositions,
nous allons prendre l'exemple simple d'une cellule de production constitue de trois stations en srie
(cf figure 4.1)

Figure 4.1

Nous supposerons que les trois stations sont capables de produire 2, 3 ou 4 pices par jour,
chaque quantit tant quiprobable. Vu que 2 est le dsquilibre maximum entre les productions
journalires des stations, il parat raisonnable de prvoir des en-cours pouvant contenir un
maximum de deux pices. La figure 4.2 donne l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi
que les moyennes correspondant une production de 1000 jours (les en-cours initiaux sont de 2
pices).

Jour Stat1 Cap1 Prod1 En-
cours1
Stat 2 Cap2 Prod2 En-
cours2
Stat 3 Cap3 Prod3
1 0.192205 2 2 2 0.856525 4 2 2 0.145398 2 2
2 0.161854 2 2 2 0.779346 4 2 2 0.164971 2 2
3 0.393529 3 2 2 0.058409 2 2 2 0.842786 4 4
4 0.210478 2 2 2 0.316193 2 2 0 0.544817 3 2
5 0.859939 4 4 2 0.672925 4 4 0 0.005006 2 2
6 0.378386 3 3 2 0.342649 3 3 2 0.362395 3 3
7 0.295191 2 2 2 0.281298 2 2 2 0.838113 4 4
8 0.322274 2 2 2 0.260653 2 2 0 0.086343 2 2
9 0.184147 2 2 2 0.718331 4 4 0 0.943723 4 4
10 0.51803 3 3 0 0.786415 4 3 0 0.594461 3 3

0.495144 2.977 2.742 1.135 0.501892 3.006 2.742 0.747 0.516624 3.032 2.742

Figure 4.2

Station 1
En-
cours 1

Station 2
En-
cours 2

Station 3
39
Les colonnes Stati reprsentent des nombres alatoires compris entre 0 et 1 (distribution uniforme).
La capacit de la station i est dtermine par :
- si Stati < 0.33 alors Capi = 2
- si 0.33 Stati < 0.66 alors Capi = 3
- si Stati 0.66 alors Capi = 4.

Les productions des trois stations sont donnes par les quations suivantes :
- Prod3 = MIN (Cap2 + En-cours2 , Cap3)
- Prod2 = MIN (Cap1 + En-cours1, 2 En-cours2 + Prod3, Cap2)
- Prod1 = MIN ( 2 - En-cours1 + Prod2 , Cap1)

L'en-cours se calcule par :
- En-cours1 ( t ) = En-cours1 ( t-1 ) + Prod1 ( t-1 ) - Prod2 ( t-1 )
- En-cours2 ( t ) = En-cours2 ( t-1 ) + Prod2 ( t-1 ) Prod3 ( t-1 )

On constate que la production moyenne de la cellule ( 2.74 ) est infrieure de 9 % la capacit
moyenne des stations ( 3 ). Le temps moyen de fabrication est, quant lui, gal 1/2.74 + 1.13/2.74
+ 1/2.74 + 0.75/2.74 + 1/2.74 = 1.8 jour avec une dispersion assez faible. Face cette situation, on
peut envisager trois approches alternatives : la mthode classique, la thorie des contraintes et la
mthode JIT (Just In Time). Nous allons examiner l'impact de ces approches sur l'exemple concret
de la figure 4.1.

4.1.1 Mthode classique

L'approche classique identifie la limite des en-cours ( 2 ) comme tant responsable de la
faible productivit de la cellule; on dcide donc de dplafonner les en-cours. La figure 4.3 donne
l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi que les moyennes correspondant une
production de 1000 jours (les en-cours initiaux sont de 2 pices).

cours1
cours2
Stat 3 Cap3 Prod3
1 0.643534 3 3 2 0.35999 3 3 2 0.673357 4 4
2 0.249876 2 2 2 0.240595 2 2 1 0.094412 2 2
3 0.432753 3 3 2 0.282979 2 2 1 0.348871 3 3
4 0.476256 3 3 3 0.523817 3 3 0 0.619874 3 3
5 0.998478 4 4 3 0.265346 2 2 0 0.175602 2 2
6 0.796332 4 4 5 0.989081 4 4 0 0.979192 4 4
7 0.852819 4 4 5 0.749496 4 4 0 0.016081 2 2
8 0.143507 2 2 5 0.588923 3 3 2 0.027975 2 2
9 0.949273 4 4 4 0.016594 2 2 3 0.178948 2 2
10 0.661919 3 3 6 0.917348 4 4 3 0.481197 3 3

0.503031 3.016 3.016 16.754 0.506503 3.015 3.006 21.831 0.500834 3.007 2.979

40

Figure 4.3

Cette fois, les productions et les en-cours sont donns par :
- Prod3 = MIN ( Cap2 + En-cours2 , Cap3 )
- Prod2 = MIN ( Cap1 + En-cours1 , Cap2 )
- Prod1 = Cap1
- En-cours1 ( t ) = En-cours1 ( t-1 ) + Prod1 ( t-1 ) - Prod2 ( t-1 )
- En-cours2 ( t ) = En-cours2 ( t-1 ) + Prod2 ( t-1 ) Prod3 ( t-1 )

On constate une augmentation sensible de la production moyenne de la cellule; celle-ci est
infrieure 3 parce que l' en-cours atteint la valeur 0 certains moments (cela signifie que l'en-
cours initial de 2 n'est pas suffisant pour assurer un dcouplage intgral entre les stations).
Deux inconvnients majeurs lis un en-cours important (valeurs maxima de 48 et 80, valeur
minimum de 0, valeurs moyennes de 16.8 et 21.8) doivent tre mentionns :
- l' immobilisation financire lie l'en-cours a t multiplie par 20
- le temps de fabrication (lead time) est devenu beaucoup plus long et plus alatoire; il varie
en effet de 0.6 ( 1/3.02 + 0/3.01 + 1/3.01 + 0/2.98 +1/2.98) 43.8 (1/3.02 + 48/3.01 + 1/3.01 +
80/2.98 + 1/2.98) jours, avec une moyenne de 13.9 (1/3.02 + 16.75/3.01 + 1/3.01 + 21.83/2.98 +
1/2.98) jours.

4.1.2 Approche JIT
14

La philosophie JIT consiste s'attaquer la racine du mal plutt que de se protger contre lui.
Dans notre cas particulier, cela signifiera rduire la variabilit des 3 stations tout en maintenant
strictement l'en-cours en dessous de 2 pices.

La production potentielle de la station i est, ds lors, dtermine par :
- si Stati 0.9 alors Capi = 4.

La figure 4.4 donne l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi que les moyennes
correspondant une production de 1000 jours (les en-cours initiaux sont de 2 pices).

14
Just In Time
41

cours1
cours2
Stat 3 Cap3 Prod3
1 0.229745 3 3 2 0.540384 3 3 2 0.323023 3 3
2 0.622716 3 2 2 0.908954 4 2 2 0.048269 2 2
3 0.261149 3 3 2 0.957544 4 3 2 0.253246 3 3
4 0.338868 3 3 2 0.235379 3 3 2 0.871808 3 3
5 0.233582 3 3 2 0.220315 3 3 2 0.923346 4 4
6 0.39039 3 3 2 0.228928 3 3 1 0.515767 3 3
7 0.557824 3 3 2 0.599323 3 3 1 0.162169 3 3
8 0.872075 3 3 2 0.858242 3 3 1 0.008972 2 2
9 0.329779 3 3 2 0.974265 4 3 2 0.46913 3 3
10 0.539012 3 3 2 0.847908 3 3 2 0.518347 3 3

0.508709 3.024 2.919 1.252 0.490926 2.998 2.921 0.823 0.489629 2.997 2.922

Figure 4.4

On constate une augmentation de la production moyenne 2.92; ce rsultat est infrieur
celui obtenu par la mthode classique mais, ici, le lead time moyen est de 1.7 (1/2.92 + 1.25/2.92 +
1/2.92 + 0.82/2.92 + 1/2.92) avec une faible dispersion.
Rduire la variabilit des stations peut tre une opration relativement coteuse surtout si
elle est induite par des facteurs extrieurs tels la qualit des matires premires ou l'absentisme
humain.

4.1.3 Thorie des contraintes

Cette approche, que nous dtaillerons plus loin, identifie un goulet et focalise toute son
attention sur ledit goulet. Un buffer lui est adjoint de manire viter de le mettre en attente; un
suivi particulier permet de rduire sa variabilit (cette proccupation ici est un peu moins
obsessionnelle qu'en JIT); enfin, chaque fois que l'en-cours du goulet a tendance s'annuler, une
action spciale est excute en amont de manire reconstituer ce stock aussi rapidement que
possible. Nous supposerons, ici, que le goulet est la station 3. Son buffer (En-cours2) va tre port
un maximum de 4 articles.
Compte tenu de la simulation des actions spciales en amont du goulet, nous allons supposer
que la variabilit des stations se dfinit (pour i = 1,2) par :

- si Stat3 < 0.20 alors Cap3 = 2
- si 0.20 Stat3< 0.80 alors Cap3 = 3
- si Stat3 0.80 alors Cap3 = 4
- si En-cours2 > 2
42
- si Stati 0.66 alors Capi = 4
- si 0 < En-cours2 2
- si Stati 0.50 alors Capi = 4
- si En-cours2 = 0 alors Capi = 4.

La figure 4.5 donne l'volution de la production pendant 10 jours, ainsi que les moyennes
correspondant une production de 1000 jours (En-cours1 initial est de 2 pices, En-cours2 initial est
de 4 pices).

cours1
cours2
Stat 3 Cap3 Prod3
1 0.265905 2 2 2 0.668502 4 3 4 0.566715 3 3
2 0.651161 3 3 1 0.919101 4 3 4 0.703892 3 3
3 0.132059 2 2 1 0.159042 2 2 4 0.16442 2 2
4 0.984547 4 4 1 0.446947 3 3 4 0.677041 3 3
5 0.429635 3 2 2 0.65787 3 2 4 0.155512 2 2
6 0.495962 3 2 2 0.057043 2 2 4 0.430225 3 3
7 0.447396 3 2 2 0.08852 2 2 3 0.561489 3 3
8 0.59591 4 4 2 0.639347 4 4 2 0.239305 3 3
9 0.424071 3 2 2 0.017126 2 2 3 0.406422 3 3
10 0.680402 4 3 2 0.443057 3 3 2 0.473401 3 3

0.505854 3.223 2.996 1.264 0.49281 3.198 2.997 2.732 0.487488 2.997 2.997

Figure 4.5

On constate que la production journalire moyenne s'tablit, cette fois, 3; le lead time
moyen est de 2.33 (1/3 + 1.26/3 + 1/3 + 2.73/3 + 1/3) jours avec une dispersion trs acceptable. On
peut, donc, considrer que la thorie des contraintes obtient de meilleurs rsultats en production que
JIT en exigeant moins d'efforts au niveau des stations ; l'augmentation de 2.92 3 (3%) ne rclame
qu'un lger accroissement de la capacit d En-cours2 (2 units) et un allongement de 0.6 jour du
lead time moyen. Ce rsultat a t atteint en dsquilibrant la cellule (les capacits moyennes des
stations 1 et 2 ont t portes 3.22 et 3.20 respectivement).
Nous allons examiner le dtail des deux dernires mthodes.

43

4.2 Thorie des contraintes

4.2.1 Les tapes de la dmarche

Il est impratif de dfinir, tout d'abord, la notion de contrainte. Une contrainte est quelque chose qui
limite les performances d'un systme productif. On distingue, cet gard, trois types de contraintes :
- les contraintes de ressource interne; reprenons le cas de la figure 4.1 et supposons que le
march demande une moyenne de 4 pices par jour. Dans ce cas, la station 2 (ou la station
1) est clairement avec sa capacit moyenne de 3 pices par jour une contrainte de
ressource interne.
- les contraintes de march; dans le mme cas de la figure 4.1 avec une demande de 2 pices
par jour, nous avons une contrainte de march dans la mesure o la station la moins
capable pour cette pice a nanmoins une capacit suprieure la demande.

La dmarche consiste, alors, parcourir, itrativement, les 4 tapes suivantes :
1. identifier la contrainte du systme productif,
2. tablir une procdure d'exploitation de la contrainte,
3. subordonner toutes les actions la procdure tablie en 2,
4. lever la contrainte, c'est--dire atteindre des performances suprieures pour le systme
productif. Cette lvation de contrainte conduit gnralement un changement de contrainte,
d'o l'itration.

Pour concrtiser les choses, reprenons l'exemple de la figure 4.1 avec une demande journalire de
3.5 pices et appliquons lui la dmarche telle qu'elle vient d'tre dfinie.

1a. La station 3

est identifie comme contrainte de ressource interne
15
, avec sa capacit moyenne
journalire de 3 pices.

2a. L'exploitation de ladite contrainte consiste la protger en crant un stock tampon et rduire
sa variabilit. On peut, galement, prvoir un contrle de qualit juste avant passage sur la
contrainte de manire viter que celle-ci ne consacre du temps une pice dj dfectueuse.

15
La station 1 ou 2 auraient pu tre slctionnes sur base des mmes critres.
44
Une dernire action envisageable est de revoir les proportions des diverses sries produites (product
mix) en termes de profit car il peut tre intressant de privilgier les sries qui utilisent le moins la
contrainte
16
.

3a. La production des stations 1 et 2 sont subordonnes la contrainte en limitant la taille du stock
tampon 4. Cela signifie que les stations 1 et 2 sont arrtes chaque fois que le stock tampon de la
contrainte est plein et, par contre, qu'elles sont dopes chaque fois que le stock tampon se vide
dangereusement.

4a. L'lvation de la contrainte ne peut se faire, dans le cas qui nous occupe, que par accroissement
de la capacit de la station 3 ( heures supplmentaires ou achat d'une machine plus performante ) ou
par recours la sous-traitance. Supposons qu'un sous-traitant fournisse l'atelier une pice
supplmentaire par jour; ceci porte la capacit moyenne journalire de l'atelier 4 pices par jour et,
par consquent, c'est le march ( avec une demande journalire de 3.5 units ) qui devient la
nouvelle contrainte. Il est crucial de dceler, temps, le changement de contrainte car le maintien
des procdures habituelles conduirait alourdir le stock de produits finis au rythme de 0.5 units par
jour.

1b. Le march est la nouvelle contrainte.

2b. L'exploitation de cette nouvelle contrainte consiste valoriser le fait que l'on dispose d'une
surcapacit de production; on peut, donc, rduire fortement les stocks et, par consquent, les lead
times ainsi que les cots d'exploitation. Ce nouvel avantage permettra srement d'ouvrir de
nouveaux marchs. La contrainte risque de changer, nouveau
17
. Et ainsi de suite.

16
En effet prenons l'exemple d'une contrainte de ressource interne ayant une capacit hebdomadaire de 168 heures ( 24
heures par jour, 7 jours sur 7) et capable de produire des pices P1 et P2. Les donnes sont prsentes ci-aprs.

Pice Temps de passage sur contrainte Profit March hebdomadaire
P1 2 heures 1000 FB 50 pices
P2 0.5 heure 500 FB 300 pices

Deux mixes sont possibles :

Proportions Profit Temps de passage sur contrainte
Mix 1 50 P1 50000 FB 100 heures
136 P2 68000 FB 68 heures
Total 118000 FB 168 heures
Mix 2 300 P2 150000 FB 150 heures
9 P1 9000 FB 18 heures
Total 159000 FB 168 heures

Ce rsultat provient du fait que P2 est plus profitable par heure de la contrainte (500/0.5 = 1000 FB/heure) que
P1(1000/2 = 500 FB/heure)

17
Le caractre changeant de la contrainte doit, imprativement tre accompagn d'un changement de comportement de
tout le personnel de l'atelier. Celui-ci est, l'heure actuelle, souvent trop peu flexible.
45

4.2.2 La planification drum-buffer-rope

La thorie des contraintes dissocie, clairement, le lot de production du lot de transfert. Le lot de
production reprsente le nombre d'articles produits sur une station entre deux changements de srie
tandis que le lot de transfert concerne le nombre de pices transportes d'une station une station
aval. Il faut remarquer que, dans beaucoup d'ateliers, ces deux lots sont, pour des raisons diverses
mais non rationnelles, gaux. Si on peut comprendre que la taille minimum du lot de production soit
impose par des considrations lies au cot du changement de srie (setup), il n'en va pas de mme
pour le lot de transfert. Or il faut tre conscient qu'une taille exagre du lot de transfert conduit
des lead times et des en-cours anormalement levs. Pour fixer les ides, on peut reprendre
l'exemple de la figure 4.1; si nous supposons que la taille commune des deux lots est 150 articles
pour un temps de travail d'une demi-heure sur chaque station, on obtient :
- un lead time de 225 heures ( prs de 1 semaine) pour un temps de travail d'une heure et
demie,
- un en-cours moyen de 75 pices au pied de la station 1 et de 150 pices au pied des
stations 2 et 3.

La thorie des contraintes prend le contrepied de cette tendance trop rpandue en proposant de
minimiser le plus possible
18
la taille du lot de transfert. Dans l'exemple de la figure 4.1, avec une
taille unitaire du lot de transfert, on obtient :
- un lead time de 76heures,
- un en-cours moyen de 75 pices au pied de la station 1 et de 1 pice au pied des stations 2
et 3.

La trajectoire d'un article dans un atelier gouvern par la thorie des contraintes, consiste en :
- un transit trs rapide
19
du magasin de matires premires au stock de la contrainte,
- un sjour d'une certaine dure dans le stock de la contrainte (suppose de ressource
interne),
- un transit trs rapide de la contrainte au stock d'expdition.

La planification de la production dans l'atelier fait, donc, intervenir trois lments
importants :
- la planification dtaille de la contrainte (appel le cabestan),
- les temps ncessaires au transit du magasin la contrainte ( appel le cble liant le
magasin la contrainte) et de la contrainte l'expdition (appel le cble liant la contrainte
l'expdition).
On appelle stock de la contrainte l'ensemble des articles se trouvant en amont de la contrainte et
devant y subir un travail; une partie du stock est rel : c'est celle qui se trouve, physiquement, dans
le stock tampon dcrit plus haut; l'autre partie est virtuelle et constitue de tous les articles en route
vers la contrainte. La taille de ce stock se mesure, en gnral, en unit temporelle (temps ncessaire
a la contrainte pour traiter tous les articles dudit stock); la taille du stock est gal, bien sr, la
longueur du premier cble. Son rle est clairement de protger la contrainte, c'est--dire d'viter
qu'elle soit oblige de s'arrter suite un manque de travail.
De la mme manire, on appelle stock de l'expdition l'ensemble des articles se trouvant en aval de
la contrainte et ayant subi un travail au niveau de la contrainte
20
; nouveau, la taille de ce stock

18
OPT propose clairement une taille unitaire pour le lot de transfert argumentant que la plupart des oprateurs travaillent
sur des stations autres que la contrainte et qu'ils peuvent, par consquent, consacrer une partie de leur temps au transport
des pices. Dans certains cas, les ressources de transport ncessitent, elles-mmes, un temps de set-up et, par consquent
on peut admettre des tailles lgrement suprieures l'unit.
19
Comme le lot de transport a une taille unitaire, il n'y a, en principe, aucun temps d'attente en chemin.
46
(exprime en nombre darticles de chaque type) est gale la longueur du second cble. Son rle est
de protger l'expdition c'est--dire les dlais de livraison promis la clientle.
Enfin, on prvoit, en gnral, un troisime stock ( dit stock d'assemblage) dont le rle est de stocker
aux diverses stations d'assemblage les composants non-contraints (ne devant subir aucun travail sur
la contrainte) devant tre assembls des composants contraints (qui, eux, doivent tre travaills sur
la contrainte).

La planification drum-buffer-rope consiste, donc, :
- identifier la contrainte de ressource interne,
- planifier l'activit de la contrainte ( c'est--dire du cabestan),
- fixer la longueur du premier cble (ce qui revient dterminer la taille du stock de la
contrainte),
- fixer la longueur du deuxime cble (ce qui revient dterminer la taille du stock de
l'expdition).
Il faut remarquer que le problme complexe de la planification de la production d'un environnement
multiressource a t rduit celui de la planification des oprations d'une machine unique. D'autre
part, la taille des stocks dpend de la variabilit des ressources et de leur surcapacit ventuelle.

Ce qui se passe entre le magasin et la contrainte est le symtrique de ce qui se passe entre la
contrainte et lexpdition; dans la suite, nous nous concentrerons sur la premire partie et tout ce
que nous en dirons pourra tre, mutatis mutandis, transpos au niveau de la seconde.

Supposons que le plan de travail de la contrainte soit donn par la figure 4.6.

Type d'article Taille du lot Temps de travail (heures)
A1 24 6
A2 30 3
A3 50 10
A4 60 20

Figure 4.6

La taille du stock de la contrainte est suppose tre de 15 heures; ce stock est divis en trois rgions
de 5 heures chacune (la premire pice de la rgion 1 est celle qui est sur le point d'tre traite par la
contrainte).
L'volution temporelle du stock de la contrainte peut tre reprsent par la figure 4.7.

20
Certains articles ne passent pas, dans l'excution de leur gamme opratoire, par la contrainte; ils ne sont pas pris en
compte dans le calcul des stocks de la contrainte et de l'expdition.
47

Temps (heures) Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3
0 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A3 A3 A3

Figure 4.7

Les articles prsents dans le stock rel sont reprsents en caractres gras.
Normalement, tous les articles des rgions 1 et 2 doivent se trouver dans le stock rel. Si un article
de la rgion 2 n'est pas dans le stock rel (ce qui est le cas ds l'instant initial), une investigation est
mene et une action corrective est lance pour viter ce phnomne dans l'avenir. Si un article de la
rgion 1 manque dans le stock rel (c'est le cas l'heure 5), une intervention d'urgence est
programme et excute de manire reboucher le trou correspondant dans le stock.

On voit que la philosophie thorie des contraintes tend amliorer sans cesse le fonctionnement de
l'environnement productif en focalisant son effort sur ce qui provoque les trous les plus importants
et les plus svres dans le stock. Quand ces trous ont disparu, une tentative de rduction du stock est
faite.

Signalons que les deux autres stocks peuvent tre grs de la mme manire.

48

4.2.3 Les indicateurs de performance

Pour inciter les oprateurs (contraint et non-contraints) travailler correctement, on utilise des
indicateurs assortis de pnalits (qui, en gnral, grignotent des primes extra-salariales).

Tout indicateur bas sur le degr d'utilisation des ressources de production (temps de travail,
nombre de pices produites,..) doit tre proscrit dans le cadre de la thorie des contraintes puisque
les ressources autres que la contrainte sont volontairement sous-utilises. Un indicateur idoine
mesure l'cart de production par rapport la planification :
- l'avance par rapport la planification sera pnalise par le cot du stock excdentaire cr
(par rapport la planification) ; ce cot s'exprime en pnalit davance.
- le retard par rapport la planification sera pnalise par le manque gagner de l'entreprise
rsultant du retard; ce manque s'exprime en pnalit de retard.

Tous les oprateurs disposent dun display (remis jour dynamiquement) leur montrant les
indentificateurs des pices se trouvant dans les trois rgions du stock de la contrainte.

Oprateur contraint :
toute dviation, en avance ou en retard
21
par rapport au planning, est sanctionne en pnalits
davance et/ou de retard. En fait l'incitant suivre le planning est double : en effet l'article travaill
la place d'un autre gnre des pnalits davance tandis que l'article qui aurait d tre trait gnre
des pnalits de retard.

Oprateur non-contraint :
- il n'accepte de travailler un article qui lui arrive que s'il fait partie du stock courant aval (de
la contrainte ou de l'expdition selon le cas); tout autre dcision gnre des pnalits
davance. Il suffira de laisser passer suffisamment de temps pour que l'article apparaisse
dans le stock courant.
- il donne la priorit un article qui apparat en rgion 1 ou 2 du stock car cet article gnre
des pnalits de retard jusqu' ce qu'il soit pass la station aval.
- il traite, sans pnalit d'aucune sorte, un article qui se trouve en rgion 3 du stock. Si cet
article n'est pas trait dans des dlais raisonables, il apparatra en rgion 2 du stock et
gnrera des pnalits de retard.

21
Sauf au cas o le retard est d au fait que le stock rel de la contrainte est vide; dans ce cas, c'est la station qui retient
l'article qui est pnalis en pnalits de retard.
49

4.3 JIT (Just In Time )

4.3.1 Philosophie

La philosophie JIT consiste en un nombre limit de principes caractre universel :
- Tout ce qui n'est pas une source de valeur ajoute pour les produits doit tre dtect et
limin. La valeur ajoute doit tre entendue soit comme une augmentation de
performances ou de qualit cot gal soit comme une rduction de cot performances
et qualit gales.
- Les problmes de production doivent tre rsolus et non contourns par des pseudo-
solutions qui permettent de s'en accommoder.
- La survie et le dveloppement de l'entreprise supposent l'engagement de tous les
travailleurs; un effort particulier doit tre fait pour que tous puissent faire des suggestions
pour ce qui concerne l'augmentation de la valeur ajoute. L'ide matresse est que ce sont
les oprateurs d'une station de production qui en connaissent le mieux les faiblesses et les
dfauts.

Concrtisons les deux premiers principes en prenant l'exemple des stocks et en-cours. On sait qu'ils
allongent les lead times et les cots (par les immobilisations financires qu'ils occasionnent).
D'autre part ces stocks ont t crs pour masquer des problmes de grande variabilit productive (
au niveau des stations de production et des oprateurs), de faible fiabilit ( au niveau des prvisions
de vente, des fournisseurs, des quipements internes de production, ...), de temps de changement de
srie trop longs ou de taux de rebut anormalement levs. Ces stocks et en-cours font, donc, l'objet,
dans le cadre JIT, d'une diminution graduelle et systmatique.

Pour atteindre ces objectifs, la dmarche JIT se focalise sur les points suivants :
- les changements de srie ( setups ); la rduction de leur dure a une consquence
immdiate sur la taille des lots de production ( dans le sens de la diminution ) et donc sur
le lead time et les stocks ( dans le sens de la diminution ). La rduction des temps de
changement de srie peut se faire en identifiant, soigneusement , les lments externes (
qui peuvent et doivent tre excuts pendant le travail de la station de production
concerne) des lments internes ( qui rclament l'arrt de la station ); seuls ces derniers
contribuent ncessairement au temps de changement de srie. On peut rduire l'impact des
lments internes en faisant recours des technologies avances (changement automatique
d'outils, serrages et palettes modulaires,..).
- la maintenance prventive et/ou prdictive gnralise en lieu et place de la maintenance
curative; on sait que la panne d'une station de production cre des en-cours en amont et
provoque l'arrt des ressources en aval. En outre une certaine quantit de rebut est produite
avant l'arrt total de la station dfaillante. Enfin, un contrle rgulier permet de rduire la
variabilit productive des quipements. On a, donc, intrt faire recours une
maintenance prventive ou prdictive qui a le grand mrite de pouvoir tre planifie et
donc programme un moment o la ressource concerne peut tre mise l'arrt sans
consquences pour l'atelier.
- l'obsession de la qualit; la non-qualit est, pour la premire fois perue comme ayant un
impact trs ngatif sur les cots cause de ce qu'elle occasionne : du rebut, du retravail,
des interventions sous garantie, de l'insatisfaction de la clientle,...
- la flexibilit des quipements et des oprateurs; cette flexibilit est essentielle si l'on veut
tre capable de produire une grande varit de produits.
50
- l'tablissement de relations durables et de confiance avec les fournisseurs et sous-traitants
rigoureusement slectionns pour leur fiabilit et leur qualit; le cot unitaire de leur
livraison n'est, donc, plus considr comme le facteur essentiel. A cet gard, une livraison
quotidienne, voire plusieurs livraisons par jour, sont autant d'atouts contribuant une
rduction des stocks; il y a, en outre, un effet indirect bnfique de rgularisation des flux
matriels dans l'entreprise.
- Le passage d'une production pousse une production tire; l'organisation classique de la
production prvoit que chaque station de production travaille sa cadence maximum et
envoie, le plus rapidement possible, sa production la station aval. Ceci a un effet
dsastreux sur le volume global des stocks. Une organisation de production tire n'autorise
l'excution d'un ordre au niveau d'une station que lorsque la station aval en exprime
explicitement (cf mthode Kanban) le besoin.
- La responsibilisation et la motivation des travailleurs. Il s'agit d'un rejet catgorique des
principes du Taylorisme (bas sur le modle organisationel militaire et sur une main
d'oeuvre analphabte) et le recours des techniques permettant tout le monde de
s'exprimer et de faire des critiques ou suggestions ( cf cercles de qualit ).
- L'approche incrmentale, graduelle et itrative au dtriment de la recherche d'effets
spectaculaires mais ponctuels.
- La stratgie de procd; la dmarche JIT identifie le transport de pices et d'outillages
comme tant coteux sans apporter la moindre valeur ajoute. Elle prne, donc, le passage
d'une organisation de type job shop une stratgie flow shop o les transports sont rduits
au strict minimum.

Pour concrtiser les choses, nous allons considrer l'exemple simplifi d'un atelier fabricant un type
de pice en quatre oprations. Le lot de production Q est de 200 pices; le lot de transfert est, ici,
identique au lot de production.
L'organisation classique de la production est donne la figure 4.8

Opration Oi ( min) Q*Oi (min) Transfert (min)
1 2 400 20
2 3 600 20
3 4 800 20
4 5 1000 -
Total 14 2800 60

Figure 4.8

L'efficacit de la gestion peut tre quantifie par le rapport du temps de traitement d'une pice par
rapport son lead time : 14 / 2860 soit 0.49%.

Une premire amlioration consiste utiliser le principe du chevauchement (overlapping) des
oprations qui consiste transfrer le lot de production en deux fois en sorte que les stations aval
puissent tre mises plus rapidement au travail. Les tailles Q1 et Q2 des lots de transfert se calculent
de manire ce que la station aval n'attende pas :
Q = Q1 + Q2
Q1* Oaval > Q2 * Oamont
On dduit :
Q1 > ( Q * Oamont ) / ( Oamont + Oaval )
51
Q2 = Q - Q1

L'application de ce principe notre atelier est reprsente la figure 4.9.

Opration Oi (min) Q1 Q2 Q1 * Oi (min) Transfert (min)
1 2 80 120 160 20
2 3 86 114 258 20
3 4 89 111 356 20
4 5 200 - 1000 -
Total 14 1774 60

Figure 4.9

Le taux d'efficacit est, ici, gal 14 /1774, soit 0.76 %.

On peut appliquer ce principe de chevauchement plus avant en imaginant des lots de transfert de 10
pices. On remarque que les conditions de non-attente de la ressource aval sont remplies grce au
fait que les temps opratoires ont une croissance monotone de lamont vers laval. Les donnes
correspondantes sont rsumes la figure 4.10.

Opration Oi (min) Q1 Q2,..,Q20 Q1 * Oi (min) Transfert (min)
1 2 10 10 20 20
2 3 10 10 30 20
3 4 10 10 40 20
4 5 200 - 1000 -
Total 14 1090 60

Figure 4.10

Le taux d'efficacit est, cette fois, gal 14 / 1150, soit 1.2 %.

Supposons, enfin, que les stations aient t regroupes gographiquement (de manire rendre
ngligeable le temps de transfert) et que les lots de fabrication et de transfert soient unitaires. Dans
ce cas, qui est celui du flow shop, le taux d'efficacit est gal 100%.

On voit, clairement, le grand intrt qu'il y a passer, quand c'est possible conomiquement, d'une
organisation job shop une architecture flow shop. Il est vident que le flow shop requiert plus de
stations de travail que le job shop; la rentabilit de l'investissement supplmentaire suppose, donc,
des volumes de production relativement consquents.

Pour rsumer en une phrase la philosophie JIT, on peut dire qu'il s'agit de fabriquer des
produits de qualit, au moment voulu et en quantit adquate.

52

4.3.2 La mthode Kanban

Cette mthode a vu le jour, comme chacun sait, chez Toyota (Japon) en 1958. C'est une des
premires tentative (russies) d'implantation du concept de production tire en atelier de type flow
shop. Kanban est la transcription latine d'un mot japonais signifiant "tiquette". Tout container
prsent dans l'atelier doit possder un Kanban. L'en-cours de l'atelier est, par consquent,
totalement maitris.
On trouve, dans les versions les plus sophistiques deux varits de Kanban :
- les Kanbans de production (lancement) KP attachs une station de production,
- les Kanbans de transfert (prlvement) KT attachs un couple amont-aval de stations.
Chaque Kanban correspond un type d'article particulier.

Le principe gnral est donn la figure 4.11.

Station de
production
n
Station de
production
n + 1
Bote de KT Bote de KT
Container
Tableau de KP Tableau de KP
KP
KT
KP
KT
Figure 4.11
1'
2
3
3'
4
3
1
3'
4
Flux physique (pices)
Flux d'informations (Kanbans)
Stock n File d'attente n + 1
1

Les oprations se droulent de la manire suivante (nous supposons, ici, que les containers voyagent
dun bout lautre de la ligne avec les pices) :
1. Le prpos au transfert des containers prend les KT se trouvant dans la bote correspondante et
se dirige vers le stock de la station amont. Il remplace sur les containers de ce stock, les KP
(qu'il place sur le planning de production de la station amont) par les KT.
2. Le prpos achemine les containers vers la file d'attente de la station aval. On voit, donc, que
seuls les containers demands par l'aval sont transfrs; en outre, seuls les containers qui
quittent le stock d'une station de production produisent un ordre de fabrication pour un autre
container de mme type.
3. L'oprateur de la station consulte son tableau de KP, choisit (nous verrons comment ci-dessous)
un KP; il remplace, alors sur un container idoine le KT (qu'il place dans la bote de KT de la
station) par le KP choisi.
4. L'oprateur produit les pices dudit container.

53
Supposons que la station de production considre produise quatre types de pices P1, P2, P3 et P4.
Le tableau de KP possde dans ce cas quatre colonnes; chaque colonne est munie de trois index
indiquant respectivement la quantit conomique, le niveau d'alerte (montrant qu'il devient urgent
de produire ce type de pice) et le nombre total de Kanbans (cf figure 4.12).

Tableau des Kanbans de production
P1 P2 P3 P4
M : Nombre total de Kanbans
A : Point d'alerte
E : Quantit conomique
Figure 4.12
K : Kanban
M
M M
M
A
A A
A
E
E
E E
K
K
K
K K K

Dans la situation dcrite la figure 4.12, la meilleure dcision est de produire 2 containers de P1.
Le point d'alerte fait penser la mthode du point de commande en gestion de stock; rappelons que
le point d'alerte ne correspond, au plus, qu' quelques heures de production.

Une dernire problmatique intressante concerne le nombre de Kanbans prvoir.
Si on pose
- N = nombre de kanbans ( KP ou KT) prvoir,
- D = demande de pices par unit de temps,
- P = dlai de mise disposition d'un container (somme des temps d'attente, de changement
de srie et de production),
- Q = quantit de pices par container,
- S = coefficient de scurit,
on a :
N ( D * P * ( 1 + S ) ) / Q

Toute diminution de P entrane une rduction du nombre de Kanbans, et, donc, de l'en-cours.

54

La mise en oeuvre pratique de la mthode se fait de manire incrmentale; on part d'un nombre
raisonnablement lev de Kanbans et on tente une premire rduction; les problmes qui
apparaissent, alors, sont analyss et rsolus; on tente une rduction supplmentaire et ainsi de suite.

Signalons, enfin, la bonne complmentarit qui existe entre MRP et Kanban. Dans beaucoup
d'entreprises ( en construction automobile, par exemple ), la fabrication des sous-ensembles et
lments standards est pousse (MRP) tandis que le montage final est tir (Kanban).

55

5 Ordonnancement et gestion des flux physiques

5.1 Introduction

Les ordres dachat et de fabrication ont t planifis dans le cadre dun MRP (avec contrle des
capacits de production).
Ce chapitre se focalise sur les procdures de planification court terme relatives au lancement et
lexcution des ordres de fabrication.
Dune manire plus prcise, lordonnancement consiste :
- dtailler les ordres de fabrication; les ordres issus du calcul des besoins concernent les
postes de travail (dpartements) de lentreprise; avant excution, il est souvent ncessaire
de dtailler ces ordres l'aide de leurs gammes opratoires; celles-ci donnent les
squences doprations primitives
22
(partiellement
23
ordonnes) correspondant aux
diverses ressources de production du poste de travail;
- allocation des oprations aux ressources de production avec tablissement des priorits et
gestion des files dattente;
- gestion des entres-sorties des postes de travail.

Lhorizon de travail de lordonnancement est typiquement de 24 heures; les oprations
correspondantes sont, dans la mesure du possible
24
, non instancies cest--dire non lies des
ressources physiques ddicaces. Remarquons, nanmoins, que lordonnancement travaille avec les
capacits prvues dans son horizon de travail (qui est relativement court).

La gestion des flux physiques, quant elle, a pour mission essentielle dinstancier les oprations
dfinies par lordonnancement qui appartiennent son horizon de travail (typiquement 1 heure)
cest--dire didentifier et rserver les ressources de production disponibles ncessaires.
Une opration instancie porte le nom daction.
Certaines oprations ne peuvent pas tre instancies simplement parce que une (ou plusieurs)
ressource(s) de production ncessaire(s) son excution n(ne) est(sont) pas disponible(s) au
moment voulu. Ces oprations sont mises en attente
25
et seront reconsidres lors de lexcution
suivante de la gestion des flux.

Terminons ce paragraphe en signalant que la frontire entre ordonnancement et gestion des flux
physiques est parfois tnue, pour ne pas dire inexistante; dans ce cas, toutes les procdures depuis le
dtail des ordres de fabrication jusqu linstanciation des oprations se font en une fois.

22
Cest--dire directement excutables par les ressources de production de lentreprise.
23
Il nexiste pas obligatoirement des relations de prcdence entre toutes les oprations relatives un ordre de
fabrication; certaines oprations peuvent tre excutes indiffremment lune avant lautre, lautre avant lune ou mme
simultanment.
24
La prise en compte du set up des ressources de production oblige parfois le planificateur faire des instanciations
prmatures.
25
Ainsi que les oprations qui doivent suivre celles qui sont mises en attente.
56
5.2 Gestion de flow shops (batch)

Nous envisagerons ici les flow shops travaillant en batches entre lesquels un set up est requis. Ce
sont les seuls flow shops qui posent des problmes dordonnancement.

Ltablissement des priorits entre les batches est, en gnral, gouvern par le dlai de rupture
(runout time) des produits correspondants.
Ce dlai de rupture, pour un produit, est donn par le rapport :
(contenu du stock)/(dbit de sortie du stock).

La figure 5.1 montre un exemple simple dexploitation de ce rapport.

Produit Stock (T) Dbit de sortie
de stock (T/jour)
Dlai de
rupture (jours)
Priorit
A 0.8 0.2 4 1
B 1 0.1 10 3
C 1.5 0.2 7.5 2
D 0.6 0.04 15 4

Figure 5.1

Si le changement de produit ncessite un set up non ngligeable, il est indispensable de travailler
par lot (quantit conomique); ceci peut compliquer considrablement le travail du planificateur.
La figure 5.2 reprend les donnes de la figure 5.1 en y incorporant les quantits conomiques des
divers produits (le dbit de production est de 0.5 T/jour pour les quatre produits).

Produit Stock (T) Dbit de sortie
de stock (T/jour)
Dlai de
rupture (jours)
Quant.
con.
(T)
Temps
de prod.
(jours)
Priorit
A 0.8 0.2 4 4 8 1
B 1 0.1 10 2 4 3
C 1.5 0.2 7.5 1.5 3 2
D 0.6 0.04 15 1.5 3 4

Figure 5.2

On constate que le batch A est en retard; en effet, il y aura rupture en C (dans 7.5 jours, pendant 0.5
jour) et en B (dans 10 jours, pendant 1 jour).

5.3 Gestion de job shops
57

5.3.1 But poursuivi

Dans le cadre dun job shop, lordonnancement consiste :
- dtailler les ordres de fabrication de chaque dpartement en oprations relatives aux divers
postes de travail en exploitant les gammes opratoires desdits ordres;
- squencer les oprations de chaque poste de travail, cest--dire dterminer la date de
dbut, la date de fin et la priorit des oprations;
- grer les files dattente (et par consquent les lead times) des postes de travail par une
gestion de ses entres-sorties.

5.3.2 Le formalisme de Gantt

H. Gantt a introduit un formalisme graphique en 1917; ce formalisme, galement connu sous
lappellation bar chart, est fort utilis en gestion de job shops et en gestion de projets.

Il existe deux formes de reprsentation :
- oriente activits (cf figure 5.3);
- oriente ressources (cf figure 5.4).

La partie grise reprsente la partie de lactivit (ordre ou opration) dja ralise.

Figure 5.3

Temps Date
actuelle
A1
(en retard)
A2
(en avance)
58

Figure 5.4

Les avantages de la reprsentation sont :
- convivialit et lisibilit;
- identification aise des retards.

Linconvnient majeur est li au fait que les contraintes de capacit ou de prcdence ne sont pas
reprsentes.

5.3.3 Rgles de priorit

Les rgles de priorit dterminent lordre de passage des oprations en attente dans la file des postes
de travail.
La figure 5.5 montre les rgles les plus usites.

Rgle Description
First Come, First Served -
Shortest Operation Time -
Shortest Processing Time Remaining Somme des dures des oprations restant
effectuer sur le lot
Fewest Operations remaining -
Shortest Manufacturing Time Remaining On inclut ici les temps dattente et de transport
planifis en sus de la dure des oprations
Earliest Due Date -
Slack Time ST = DD Present Date - PTR
Critical Ratio CR = (DD PD)/MTR

Figure 5.5
Temps Date
actuelle
R1

R2
OF12 OF24
OF10 OF24
OF30
59

La figure 5.6 prsente des donnes relatives un poste de travail au jour 125.

Ordre Due Date Operation
Time
(jours)
Process.
Time
Remain.
(jours)
Manuf.
Time
Remain.
(jours)
Number of
Oper.
Remain.
Slack
Time
(jours)
Critical
Ratio
1 130 1.5 3 6 3 2 0.83
2 132 1 4.5 9.5 5 2.5 0.74
3 136 2 4 8 4 7 1.38
4 138 3.5 7 9 2 6 1.44

Figure 5.6

La figure 5.7 montre les squencements proposs par les diverses rgles.

Rgle Squencement
Shortest Operation Time 2 1 3 4
Shortest Processing Time Remaining 1 3 2 4
Shortest Manufacturing Time Remaining 1 3 4 2
Earliest Due Date 1 2 3 4
Fewest Operations remaining 4 1 3 2
Slack Time 1 2 4 3
Critical Ratio 2 1 3 4

Figure 5.7

Terminons ce paragraphe en voquant le cas des ordres en retard.
Pour ces ordres, le Critical Ratio nest pas utilisable comme nous le montre la figure 5.8 (au jour
35).

Ordre Due Date Time Remain.
(jours)
Manuf. Time
Remain. (jours)
Critical
Ratio
Avance
(jours)
1 40 5 2 2.5 3
2 35 0 10 0 -10
3 35 0 8 0 -8
4 25 -10 4 -2.5 -14
5 25 -10 8 -1.25 -18

Figure 5.8

Le Critical Ratio met 2 et 3 galit alors que le retard de 2 est suprieur; en outre il classe 4 devant
5 alors que le retard de 5 est le plus important.

Dans certains cas, lobjectif de lordonnancement est de minimiser le retard moyen des ordres
lancs; dans dautres cas, cest plutt le nombre dordres en retard qui retient lattention.

60

5.3.4 Taille des files dattente

La file d'attente d'un poste de travail est constitue par tous les ordres en attente d'excution au poste
considr. Dans la suite, nous utiliserons indiffremment les vocables file d'attente et en-cours.

La longueur de la file d'attente (mesure en nombre d'heures de travail pour le poste) peut tre
considre comme une variable alatoire normale L de valeur moyenne Lmoy et d'cart-type Lsd.
Pour la variable normale rduite Lrd = (L Lmoy)/Lsd, on sait, par exemple,
que :
P ( Lrd > -2.33 ) = 0.99.
Par consquent, P ( L > Lmoy 2.33*Lsd ) = 0.99.
Si nous choisissons comme valeur moyenne Lmoy = 2.33*Lsd, nous aurons P( L > 0 ) = 0.99 et
donc une probabilit de 99% de ne pas avoir de rupture d'approvisionnement du poste de travail.

Pratiquement, on calcule, priodiquement, Lsd sur base des fluctuations de la file d'attente lors de la
semaine prcdente, et on vrifie que l'en-cours moyen se trouve bien au niveau requis. La
modification de ce dernier se fait par une gestion idoine des entres-sorties du poste.

5.3.5 Gestion des entres-sorties

Le but de cette gestion est de garder sous contrle l'en-cours des postes de travail. Cet en-cours ne
peut, en aucun cas, tre trop lev (car il induit une immobilisation financire et un lead time
importants). Dans certains cas (ressources critiques), il ne peut pas descendre en dessous d'une
valeur minimum garantissant l'approvisionnement du poste de travail.

La figure 5.9 montre une gestion des entres-sorties d'un poste de travail dont la capacit est de 16
h/jour (2 pauses). L'volution de l'en-cours rel nous donne une valeur moyenne de 30 heures et un
cart-type de 3.3 heures. L'en-cours (planifi et rel) est, donc, inutilement lev. Mme si le poste
de travail est critique, un en-cours moyen de 3*3.3 heures = 10 heures nous garantit
l'approvisionnement du poste avec une probabilit de 99.9%.
Il est donc raisonnable de planifier une rduction de l'en-cours par une augmentation temporaire de
la capacit du poste (heures supplmentaires).

J-5 J-4 J-3 J-2 J-1 J1 J2 J3 J4 J5
Entres
planifies
16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Entres
relles
12 19 22 10 15
Sorties
planifies
16 16 16 16 16 20 20 20 20 18
Sorties
relles
17 15 17 18 15
En-cours
planifis
32 27 31 36 28 24 20 16 12 10
En-cours
rels
32 27 31 36 28 28

Figure 5.9

61

5.4 Gestion de projets (la mthode PERT/CPM)

5.4.1 Introduction

Les acronymes ont les significations suivantes:
PERT : Planning Evaluation and Review Techniques;
CPM : Critical Path Method.

Les deux mthodes sont similaires et ne seront pas distingues dans la suite.

Le projet grer possde les caractristiques suivantes :
une date de dbut;
une date de fin;
des activits de dures connues (ventuellement estimes), partiellement ordonnes
26
.

La mthode PERT/CPM utilise un rseau smantique dont les noeuds sont les activits du projet et
dont les liens orients sont les relations de prcdence (has-to-precede) entre lesdites activits
27
.

Signalons, pour terminer cette introduction, que la mthode ne prvoit pas de vrification de
capacit.

5.4.2 Dure des activits

La mthode se base sur les trois estimations suivantes :
a : dure la plus optimiste (courte);
b : dure la plus pessimiste (longue);
m : dure la plus probable.

La dure d'une activit quelconque est, alors, considre comme une variable alatoire D de
distribution beta dont la moyenne et l'cart-type sont donns par :
Dmoy = (a + 4m + b)/6;
Dsd = (b a)/6.

5.4.3 Notion de chemin critique

Prenons l'exemple de la figure 5.10.

26
Ceci signifie qu'il existe des relations de prcdence entre certaines activits.
27
Ce formalisme est dit Activities On Nodes; il existe un formalisme dual appel Activities On Arcs o les noeuds
reprsentent les divers tats du projet.
62

Activit Has-to-follow
28
Dure moyenne
(jours)
A - 12
B - 9
C A 10
D B 10
E B 24
F A 10
G C 35
H D 40
I A 15
J E, G, H 4
K F, I, J 6

Figure 5.10

A partir de ces donnes on peut construire le rseau smantique de la figure 5.11. Les dates au plus
tt (Earliest Starting Time) et au plus tard (Latest Starting Time) des activits sont calcules la
figure 5.12.
Le flottement d'une activit est la diffrence LST EST.
Le(s) chemin(s) critique(s) est(sont) constitu(s) par la squence d'activits sans flottement.
Dans la cas de la figure 5.12, il n'y a qu'un chemin critique : BDHJK; la dure du projet est de 69
jours (longueur du chemin critique).

28
Has-to-follow est la relation inverse de Has-to-precede.
63

Figure 5.11

Activit

Dure moyenne

EST

LST
I
15

F
10

C
10

A
12

G
35

D
10

H
40

J
4

K
6

E
24

B
9

64

Figure 5.12

Soit LC la longueur du chemin critique; LC est la somme des dures des activits critiques
(variables alatoires de distribution beta). Le thorme central limite nous apprend que LC est une
variable alatoire normale. Ses valeurs typiques sont :

(LC LCmoy)/LCsd est la variable normale rduite et, donc, la probabilit que LC soit infrieure
une valeur donne se calcule aisment.

5.4.4 Ordonnancement dure minimum

La figure 5.13 montre l'volution du cot direct d'une activit lorsqu'on augmente les ressources
alloues l'activit pour rduire sa dure. La fonction cot(dure) est, en fait, une fonction
monotone dcroissante approche par une droite entre le point crash et le point normal. La dure
I
15
12
48
F
10
12
53
C
10
12
14
A
12
0
2
G
35
22
24
D
10
9
9
H
40
19
19
J
4
59
59
K
6
63
63
E
24
9
35
B
9
0
0
=
=
i
i
i
i
Dsd LCsd
Dmoy LCmoy
2
65
crashe reprsente la dure minimum de l'activit lorsque toutes ressources possibles ont t
mobilises.

Figure 5.13

On appelle Cost to crash per week le rapport (CC CN) / (DN DC).

La procdure d'ordonnancement dure minimum est extrmement simple; elle consiste :
tablir le rseau smantique des activits crashes;
identifier le chemin critique;
dcrasher au maximum (sans crer un nouveau chemin critique) les activits non critiques de
manire rduire le cot du projet en le maintenant dure minimale.

5.4.5 Ordonnancement cot minimum

En plus du cot direct des activits, il faut prendre en considration :
le cot indirect du projet; ce cout reprsente l'overhead, la location des quipements de
chantier,...; il est proportionnel la dure du projet;
le bonus; dans certains contrats on prvoit un bonus par jour gagn sur une dure de rfrence;
la pnalit; beaucoup de contrats stipulent une pnalit par jour de retard par rapport une dure
de rfrence.
Point
crash
Point
normal
Cot

Cot crash
CC

Cot normal
CN

Dure Dure Dure
crashe normale
DC DN

66

La procdure d'ordonnancement cot minimal consiste en la squence suivante :

1. tablir le rseau des activits normales;
2. identifier le(s) chemin(s) critique(s),
3. slectionner l'activit critique dont le cost to crash per week est le plus petit;
4. rduire au maximum la dure de l'activit; il se peut qu'on ne puisse pas atteindre le point crash
cause de l'apparition d'un nouveau chemin critique ou parce que l'conomie ralise est
infrieure au cout supplmentaire (condition d'arrt de la procdure); notons que l'existence de
plusieurs chemins critiques impose d'oprer sur une activit de chaque chemin simultanment;
5. aller en 2.

67
6 Maintenance et qualit totales

6.1 Introduction

L'limination drastique des en-cours (pour des raisons financires et de dlai de livraison) rend
indispensable l'instauration d'une politique de maintenance rigoureuse (pour assurer la disponibilit
des quipements de production) et d'un contrle de qualit performant (puisqu'il n'y a plus de stocks
pltoriques permettant de remplacer rapidement le rebut).

L'approche classique de la qualit consiste trouver un compromis entre le cot de la non qualit
(rebut, retravail, intervention en garantie chez le client, perte de confiance du client, ...) et le cot du
contrle (qui est proportionnel la frquence des contrles).
Cette vision statique a t tout--fait conteste par l'approche dynamique JIT qui investigue les
causes de la non qualit et qui y remdie au niveau de la conception des produits et des quipements
de production, de la fabrication, de la distribution ainsi que du service en clientle. D'o le nom de
qualit totale.

L'approche classique de la maintenance a d'abord consist pratiquer ce que l'on appelle la
maintenance curative, c'est--dire n'intervenir qu'en cas de perte de fonctionnalit.
Une ressource de production tombe gnralement en panne au moment o elle est fortement
sollicite (donc indispensable la production) et avant de perdre sa fonctionnalit, elle drive (et
produit donc des pices de moins en moins conformes et mme des rebuts).
On est, donc, pass au concept de maintenance prventive (inconditionnelle
29
au dpart) en tentant
de trouver un compromis entre le cot des arrts machines et le cot de la maintenance prventive.
JIT, avec son concept de production tire, ne peut pas tolrer de pannes rcurentes et, par
consquent, investigue et corrige les causes de panne.

6.2 Contrle de qualit

6.2.1 Considrations statistiques

Prenons lexemple concret dune fabrication de pistons par tournage.
Supposons que le diamtre nominal soit de 50 mm, avec une tolrance de 0.06 mm.
Cela signifie que le diamtre du piston fabriqu doit imprativement se trouver dans lintervalle
(49.94 50.06) mm pour que le moteur fonctionne correctement.
Imaginons que nous travaillons avec un tour de qualit moyenne capable de fabriquer des pistons
dont le diamtre D peut tre considr comme une variable alatoire normale de moyenne
Dmoy = 50 mm et dcart-type Dsd = 0.02 mm.
On sait que (D Dmoy) / Dsd est la variable normale rduite Drd dont la distribution nous apprend
que : P (-3 < Drd < +3) = 0.997; on en dduit que la probabilit P ( 49.94 < D < 50.06 )
de fabriquer des pistons respectant les tolrances est de 99.7 %.
Les conditions de production peuvent tre considres comme acceptables dans la mesure o,
grosso modo, on aura 0.3 % de rebut.

29
La maintenance prventive inconditionnelle prvoit des interventions sur base du nombre d'heures (de km)
d'utilisation de la ressource; la maintenance prventive conditionnelle n'intervient que lorqu'une dgradation est
enregiste (par l'oprateur ou un capteur).
68
50
985 . 0
50
994 . 0
Supposons, maintenant, que la plaquette de loutil de coupe suse prmaturment
30
; cela va
augmenter progressivement Dmoy.
Prenons le cas o Dmoy vaut 50.02 mm.
Cette fois, la distribution de la normale rduite nous apprend que P ( Drd < 2 ) = 0.98; cela nous
permet de dduire que la probabilit P ( D > 50.06) de fabriquer des pistons hors tolrance (vers le
haut) est de 2 %.
Le rebut est, donc, multipli par 7.

6.2.2 Acceptation par chantillonnage

Le client accepte un lot de 1000 pistons sil contient un taux de rebut infrieur ou gal 1 %.
Le principe consiste prlever avec remplacement
31
un chantillon dans chaque lot de 1000 pistons,
par exemple.
Chaque piston de lchantillon est mesur; le lot est accept si aucun piston nest hors tolrance.
Si un ou plusieurs rebuts sont trouvs dans lchantillon, le lot est contrl 100 %.
Le problme est de dimensionner lchantillon en sorte que le risque du client (acceptation dun lot
dont le taux de rebut est suprieur 1 %) et le risque du producteur (rejet dun lot dont le taux de
rebut est infrieur ou gal 1 %) soient maintenus des niveaux raisonnables.
Pour concrtiser les choses, imaginons quun lot donn contienne 15 rebuts (il doit donc tre refus
par le client) et que la taille de lchantillon soit fix 50.
Le risque du client est gal la probabilit de prlever successivement 50 pistons dans les
tolrances, cest--dire , savoir 47 %. La seule manire de limiter ce risque est
daugmenter la taille de lchantillon.
Si le lot ne contient que 6 rebuts (il doit donc tre accept par le client), la probabilit de prlver
successivement 50 pistons dans les tolrances, cest--dire , savoir 74 %. La probabilit
de refuser le lot est, donc, de 1 0.74, savoir 26 %. La seule manire de limiter ce risque est de
diminuer la taille de lchantillon; les politiques du client et du producteur sont contradictoires.

Signalons, pour terminer ce paragraphe, que dans le cas de fabrication de haute qualit (trs faible
taux de rebut), la limitation du risque du client conduit des tailles dchantillon normes
(quasiment du contrle 100 %); cest la raison pour laquelle, on se tourne, dans ce cas, vers
dautres techniques.

.

6.2.3 Statistical Process Control

Le prlvement dchantillons (de taille n) peut sutiliser non pas pour juger la qualit des produits
fabriqus mais pour dtecter une dgradation
32
au sein de lquipement de production.

30
Cette usure prmature peut tre due, par exemple, une augmentation de la duret du matriau
des pistons bruts.
31
Remplacement signifie quaprs mesurage, le piston est remis dans le lot et a, donc, une probabilit non nulle dtre
encore prlv; cette stratgie un peu absurde simplifie considrablement les calculs tout en nintroduisant que des
diffrences marginales avec le prlvement sans remplacement (qui parat plus logique dans la mesure o un rebut nest
jamais remis dans le lot).
32
Il faut faire un distinction subtile entre dgradation et dfaillance. La dgradation de lquipement concerne
lapparition de phnomnes physico-chimiques (usure doutil, entartrage, ..) conduisant terme la dfaillance, cest--
dire la perte de fonctionnalit.
69
i
d
i
i
d
n
d
1
Dsd
n
1
6
10
d
Soit ( i = 1, n) le diamtre de chaque piston de lchantillon.
:

Si on pose, moyenne des diamtres de lchantillon, nous savons que cette

moyenne (dite chantillonne) est une variable alatoire normale dont la moyenne est Dmoy et

lcart-type .

Supposons, cette fois, que nous travaillons avec un tour de prcision permettant lobtention de :
Dmoy = 50 mm;
Dsd = 0.01 mm.
La probabilit de fabriquer du rebut est donne par 1 - P ( -6 < Drd < +6) .
Si nous travaillons avec des chantillons de 4 pistons, la distribution de
d est normale de moyenne

50 mm et dcart-type 5 microns.

Une carte SPC correspondant des conditions normales de fonctionnement est, dans ce cas, donne
la figure 5.14.

Figure 5.14

On sait que :
P (-1 < Drd < +1) = 68.2 %;
P (-2 < Drd < +2) = 95.4 %;
P (-3 < Drd < +3) = 99.7 %.
De plus, la distribution normale est symtrique.
Par consquent, un diagramme sain doit avoir les caractristiques suivantes :
- aucune tendance;
- symtrie par rapport Dmoy;

(mm)

50.015

50.010

50.005

50.000

49.995

49.990

49.985

Numro dchantillon

*

*
* * *
* *
* * *
*

Zone 3

Zone 2

Zone 1

Zone 1

Zone2

Zone 3
70
- la majorit des points (68 %) en zone 1 ;
- quelques points en zone 2;
- un point isol en zone 3.

Tout autre aspect est pathologique et doit dclencher une investigation.
La critique la plus importante adresse au SPC est quil requiert au niveau de latelier
33
des
comptences statistiques un peu trop sophistiques.

6.2.4 Mistake proofing

Cette approche prend le contre-pied des dmarches statistiques en constatant que le gros des rebuts
en assemblage provient du fait que loprateur oublie de temps autre dinsrer un composant
(ressort, clip,..) dans son assemblage. Comme il est peu raliste dexiger un sans-faute pendant toute
la dure de la vie de travail, il est propos dorganiser la station dassemblage en sorte quun oubli
soit immdiatement et immanquablement dtect. Il sagit par exemple de positionner tous les
composants sur une palette ddicace avant de commencer lassemblage
34
; cette palette DOIT tre
vide la fin de lassemblage.

6.3 Maintenance

La gestion de la maintenance assiste par ordinateur (GMAO) ressemble trs fort la GPAO
traditionnelle dans la mesure o :
- les stocks de pices de rechange et doutillages de maintenance se grent comme les stocks
de production;
- les ordres de maintenance ont une gamme opratoire au mme titre que les ordres de
fabrication.

Les systmes de GMAO le plus sophistiqus prvoient donc des planifications horizons
dcroissants et dtails croissants comme leurs cousins de GPAO. Signalons, cet gard que la
maintenance est souvent intgre aux gros progiciels de GPAO.

Cest lapproche JIT (production tire en-cours et stockage minima) qui fait de la maintenance
prventive (conditionnelle ou non) un must. En effet, il est aberrant de sinscrire dans un contexte
JIT en gardant une optique de maintenance curative dans la mesure o le throughput des lignes de
fabrication rgies par Kanban, par exemple, est srieusement menac par larrt des diverses
stations de travail bloques par leur amont ou aval immdiats.
Do le concept de Total Preventive Maintenance (TPM) sappliquant tous les quipements de
production.
Lacronyme TPM est galement utilis dans le sens Total Productive Maintenance dans la mesure
o lon tente de plus en plus dimpliquer les oprateurs machine dans le processus de maintenance.
En effet, qui peut mieux dtecter une dgradation ( qui se manifeste par un bruit ou une vibration
inhabituelle) que loprateur qui travaille sur la machine huit heures par jour ?
Les tendances les plus avances consistent confier la maintenance de premier niveau (vidanges,)
et le dclenchement des maintenances de niveaux suprieurs (remplacement dorganes,) aux
oprateurs machine.

33
contairement lacceptation par chantillonnage (mise en oeuvre par les agents qualit du client), le SPC est excut
par le personnel de production.
34
plutt que dautoriser loprateur prlever les composants dont il a besoin directement dans les containers
dapprovisionnement.
71

7 Bibliographie

- Benedetti C. et Guillaume J. Gestion des approvisionnement et des stocks. Editions des
Etudes vivantes . ISBN 2-7607-0535-8.
- Biemans .Manufacturing Planning and Control : a reference model. Elsevier 1990.
- Boulanger A. Vers le zro panne avec la maintenance conditionnelle. Afnor 1988. ISBN
2-12-467011-8.
- Brumet J., Jaume D., Labarrre M., Rault A. et Verg.Dtection et diagnostic de pannes.
Approche par modlisation. Herms 1990. ISBN 2-86601-241-0.
- Courtois A., Pillet M. et Martin C. Gestion de production. Editions d'organisation. ISBN
2-7081-1116-7.
- Crouhy M. La gestion informatique de la production industrielle. Editions de l'Usine
nouvelle. ISBN 2-281-34013-9.
- Fogarty D., Blackstone J. and Hoffman T. Production and Inventory Management. South
Western Publishing Company 1991. Cincinatti. USA.
- Fougerousse S. et Germain J. Pratique de la maintenance. Afnor Gestion 1992. ISBN 2-
12-46721-8.
- Orlicky J. MRP : Material Requirements Planning. Mc Graw Hill. ISBN 0-07-047708-6.
- Roger P. Gestion de production. Editions Prcis d'Alloz. ISBN 2-247-01342-2

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