Serge Panczuk

Le guide de votre parcours

professionnel
Lindispensable pour chercher un emploi,
changer de job, savoir se vendre,
tre matre de son avenir

Groupe Eyrolles, 2007

ISBN 10 : 2-7081-3745-X
ISBN 13 : 978-2-7081-3745-5

tape 3

Apprenez vous vendre

Ou comment entreprendre
une dmarche de marketing individuel

Une des cls du succs est la confiance en soi.

Une des cls de la confiance en soi est la prparation.
Arthur Ashe (tennisman)

Une fois que vous disposez dune vision claire, dun plan de progression personnelle et dune connaissance accrue de lenvironnement dans
lequel vous voluez, il vous faut passer ltape suivante qui consiste
vous vendre et vous confronter avec la ralit de lenvironnement.
Autant commencer par un mot qui fche : nous sommes toutes et tous
assimilables des produits. Ou, du moins, nous devons apprendre
nous dfinir comme tels. Bien sr, nous sommes toutes et tous des tres
humains. Mais lenvironnement actuel voit aussi en nous des produits
marketables, transfrables et parfois reconditionnables. Dur constat
pour une vraie ralit ! Mais pouvons-nous sortir de ce schma ? Je le
pense et je lespre. Pouvons-nous en sortir maintenant ? Non. Alors,
que faire ? Essayons de trouver la voie et dexploiter au mieux cette
situation.

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Pour cela commenons nous poser la question de savoir ce qui caractrise un produit. Un produit ou un service se dfinit par plusieurs
lments :

Des caractristiques, savoir ce qui le compose et le dfinit ;

Des avantages, savoir ce quil peut apporter par rapport des
besoins identifis par le client ;
Un prix, qui reprsente le cot dacquisition ;

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Le guide de votre parcours professionnel

Une marque/une image, savoir ce quil vhicule en terme de visibilit, ou dexpression de son identit.
Sommes-nous si diffrents lorsque nous postulons pour un emploi ou
lorsque nous cherchons nous dvelopper dans une entreprise ? Probablement que non : nous avons toutes et tous des caractristiques (diplmes, expriences, ralisations, hobbies) qui peuvent se traduire en
avantage pour tel ou tel recruteur ou employeur potentiel, et, si la
chance est au rendez-vous, nous serons amens parler de salaire, de
conditions demploi ou davantages. y regarder de plus prs, il semble
que cette partie de la discussion soit fortement assimilable une ngociation sur les prix. Et finalement, au fil des annes, nous construisons
notre propre image, faite de ralisations, de faits, mais aussi da priori
positifs ou ngatifs , de style et de culture. La comptition existe galement et nous pousse chercher nous diffrencier, mieux cibler
notre march potentiel (quelle entreprise peut tre intresse par moi,
et rciproquement) et voir comment nous diffrencier par rapport
nos nombreux concurrents. Tous ces lments mis les uns ct
des autres constituent tout simplement une dmarche marketing.
En matire de dveloppement, il est dsormais indispensable de mettre
en place votre dmarche de marketing individuel. Cette dmarche se
dcompose en plusieurs phases :

La diffrentiation, ou comment vous rendre unique ;

Le ciblage, ou comment amliorer vos chances de succs ;
Lanalyse de la valeur, ou comment connatre et dfinir votre prix ;
La mise en cohrence de son image, ou comment optimiser son CV ;
La prparation la ngociation via lanalyse des rapports des forces
en prsence.

Le challenge est important. Dans une poque o laccs la comptence est de plus en plus global, votre capacit vous diffrencier est
un des critres de russite les plus importants. En quoi suis-je
diffrent ? Cette dmarche vous permet la fois de construire un
argumentaire cohrent, dy associer des exigences/demandes et de segmenter votre approche du march en ciblant des entreprises potentiellement intresses par votre profil. Pour cela il faut procder en
plusieurs tapes.

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Rendez-vous unique

Apprenez vous vendre

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Identifiez vos caractristiques

Les caractristiques sont des lments factuels, prcis et prouvs, non
associs un contexte, et qui contribuent dfinir un produit ou un
service (par exemple, la vitesse, la taille, le poids, la dure, un espace
de rangement). Dans notre cas, elles peuvent regrouper :
Ce que vous tes : votre parcours, votre ducation (initiale et continue), vos expriences et vos activits extraprofessionnelles ;
Ce que vous aimez faire. Cest le domaine des prfrences qui permettent de dfinir la faon dont vous ragissez naturellement dans telle
ou telle situation ;
Ce que vous naimez pas faire ;
Votre zone de performance, savoir les domaines dans lesquels vous
apportez une forte contribution et o vous pouvez utiliser de manire
optimale vos comptences. Lanalyse de ces faits doit tre base sur
des ralisations concrtes, prouves et, autant que faire se peut,
durables ;
Votre zone de non-performance, l o vous napportez pas ou pas
plus de valeur ajoute et/ou vous ntes pas en phase avec vos
rgles.
Les caractristiques sont nombreuses. Elles servent de point de dpart
la dmarche de diffrenciation. Il sagit donc de dresser une liste la plus
exhaustive possible et partir de cette liste de raliser diffrentes
slections et modifications.

Acceptez-vous

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Le travail de rflexion mener doit tre aussi prcis et sans concession

que possible. Il suppose donc une forte capacit vous distancier par
rapport vous-mme et accepter les conclusions de cette analyse. Car
la dmarche de diffrentiation peu contenir certains risques. Une diffrence trs fortement marque est source dintrt mais aussi de limitations qui dcoulent dune expertise trs marque ou dune trs forte
cohrence.
Une image de marque trs forte cre, comme dans tous les domaines,
des a priori. Que le nom de Louis Vuitton ou de McDonalds soit cit et,
mme sans jamais vous tre rendu dans un de ces endroits ou avoir
achet un de leurs produits, vous aurez forcment une ide pralable
de ce quils sont au travers de leur image, de leur nom, de leurs caractristiques ou des informations obtenues par le rseau. Il en est de mme

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Le guide de votre parcours professionnel

pour une personne. Cest pour cette raison quil vous faut tr e en
accord avec vous-mme, accepter vos forces mais aussi vos faiblesses,
et construire une image fiable et non dtourne ou exagre. Cest tout
lart du marketing : rendre intressant sans mentir.
Une autre forme dacceptation de soi vient de lalignement entre vos
possibilits et votre vision. Il est extrmement dangereux de vous sousestimer, presque aussi dangereux que de vous surestimer. Le premier
excs bloque les initiatives, le second cre lchec et la frustration. Afin
de disposer dune image la plus claire possible et den favoriser lacceptation , je vous propose le tableau suivant. Il prend en compte les possibilits (je peux) et la volont (je veux) et identifie quatre scnarios :

Je peux

Je ne peux pas

thique, choix personnel,

thique de vie, etc.
Cas 1
(Zone dthique personnelle)

Aller de lavant, dveloppement,

challenge, prise de risque
Cas 4
(zone daccomplissement)

Clart de ses besoins

et de ses attentes
Cas 2
(Zone dexclusion)

Risque fort, dcouverte,

dpassement ou frustration
Cas 3
(Zone dinconfort)

Je ne veux pas

Je veux

Cas 1 : je peux et je ne veux pas. Ce choix est dict par une thique
personnelle. Par exemple, je ne veux pas travailler dans lindustrie X
ou Y, alors que jen ai loccasion et les capacits ;
Cas 2 : je ne peux pas et je ne veux pas. Cest la zone dexclusion principale. Je nai ni les comptences ni la volont de mengager dans ce
poste, cette entreprise ou ce projet ;
Cas 3 : je souhaite faire quelque chose mais je nai pas les comptences
requises. La volont est donc prsente mais pas la possibilit. Il peut
aussi sagir dopportunits, de contrainte de temps ou de contexte (je
voudrais devenir mdecin, mais je ne peux pas parce que jai 50 ans
et cela me prendrait trop de temps). Cest une autre forme dinconfort, ou de frustration. Cest principalement cette zone qui doit tre
prise en compte dans le processus dacceptation ;

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Aligner vos possibilits et votre vision

Apprenez vous vendre

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Cas 4 : la conjonction entre volont et possibilit. Cest le domaine de

progression, la zone daccomplissement qui permet lutilisation optimale des comptences dans un environnement de risques calculs et
avec une forte volont daccomplissement. Cest la zone privilgier.
Diffrenciez-vous
Il y a deux faons de vous diffrencier : par lexpertise et le savoir, ou
par lexprience et les ralisations.
La diffrentiation par lexpertise

Dans ce cas, la diffrenciation prend en compte votre expertise et sa

capacit ou non tre substitue ou remplace par une autre. Lexpertise est ici divise en deux catgories :
Lexpertise dominante technique (par exemple, directeur financier,
bio-informaticien, thicien) ;
Lexpertise de situation, qui se caractrise, elle, par une matrise dun
environnement, dune situation (par exemple, vendeur, manager,
DRH).

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La substitution signifie que votre expertise peut se trouver facilement

ailleurs, et quelle nest donc pas protge . Si elle est non substituable (rare) ou difficilement substituable, vous tes en position de diffrentiation. Une expertise est difficilement substituable si :
Elle nexiste pas en interne et demande une recherche externe coteuse en argent et en temps ;
Elle nexiste pas en interne, est difficile trouver en externe (pnurie
de talent) et demande du temps de dveloppement et de formation
interne.
Les quatre scnarios suivants permettent de dterminer votre potentiel
de diffrence via lexpertise :
Lexpertise technique difficilement substituable. Dans ce cas, la diffrentiation est relle et base sur la connaissance ;
Lexpertise technique substituable. Lexpertise est donc relle et constitue probablement un lment de performance. Cependant, elle reste
facilement interchangeable et ne peut donc pas tre assimile un
rel avantage concurrentiel par rapport dautres personnes ;
Lexpertise de situation difficilement substituable. La diffrence vient
dans ce cas de la matrise de lenvironnement ou dune situation particulire. Par exemple, un directeur financier ne dispose peut-tre pas

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Le guide de votre parcours professionnel

dune expertise technique si unique quelle ne soit pas interchangeable. Par contre, en priode de fusion ou dacquisition, sa matrise de
lenvironnement de lentreprise constituera un rel avantage concurrentiel et un facteur de diffrentiation certain ;

Lexpertise de situation substituable. linstar de lexpertise technique, il ne sagit pas dune situation discriminante. Cependant, lexpertise de situation est plus difficilement substituable que lexpertise
technique, car elle fait appel plus de connaissances de lentreprise
dans son mode de fonctionnement ou sa culture.
Lexpertise technique permet plus douverture sur lextrieur, car elle
fait partie dun langage commun, alors que lexpertise de situation est
souvent lie un vnement ou un contexte particulier, voire unique.
Son transfert dautres situations peut savrer difficile.

Expertise technique ou expertise de situation

Lexpertise est un facteur

discriminant.
Elle constitue un avantage
concurrentiel certain de par sa raret
et son adquation avec le besoin
de lentreprise.

Lexpertise est similaire et peu

diffrenciable.
Elle constitue un point de validation
mais pas un avantage diffrentiel.

Connaissance et exprience
dun secteur dactivit spcifique
et rduit.
Il ne sagit pas dune expertise
technique mais dune exprience
de situations et/ ou de culture
qui cre une diffrence.

Lexprience est substituable.

Elle ne constitue pas un facteur
diffrenciant et napporte pas
une valeur ajoute significative.
Elle fait par contre partie des prrequis.

Substituable

Substitution difficile

Expertise technique

Exprience de situation

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Lautre faon de vous diffrencier (les deux peuvent dailleurs tre combines) passe par la mise en avant de lexprience.

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Apprenez vous vendre

La diffrentiation par lexprience

Il sagit alors de positionner les actions passes en fonction du degr

dinnovation contenu dans les projets et du degr dimplication.
Le degr dinnovation regroupe les critres suivants : innovation technique, nouveaux processus, mise en place de nouvelles rgles et, globalement, tout projet impliquant un changement pour lorganisation
laquelle il sapplique.
Le degr dimplication comporte trois niveaux :

Limplication en tant quacteur : participation, membre dune quipe

projet, expert impliqu dans le projet ;
Limplication en tant que leader : prise de responsabilit, management
dune quipe, management de lensemble des aspects du projet, prise
de risque, reporting ;
Limplication en tant quinitiateur. Vous tes lorigine de lide ou du
projet. Vous pouvez par la suite aussi tre le leader du projet (ce qui
est le plus souvent le cas).
Ces trois niveaux dimplication sont donc bien diffrents, allant du
moins impliquant (lacteur) au plus impliquant (linitiateur). Le croisement des deux dimensions voques prcdemment donne donc la
matrice suivante :

Diffrenciation
Degr dinnovation
(nouvel outil, nouveau process, nouveau produit)

Zone de diffrentiation

Fort

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Moyen

Faible

Acteur

Leader

Initiateur

Degr
dimplication

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Le guide de votre parcours professionnel

Plus le degr dimplication est fort et associ un projet innovant, plus

la diffrentiation sera forte. linverse, un acteur engag dans un projet
faible degr dinnovation aura une capacit se diffrencier plutt
rduite.
Nous voici donc la fin du processus de diffrentiation. Mais que faire
prsent ? Utilisez ces informations, ainsi que dautres que nous allons
tudier rapidement, pour cibler le march, lentreprise, le poste ou le
projet qui pourrait convenir au mieux vos comptences et votre projet, et qui reprsenterait le plus dopportunits de dveloppement pour
le futur.

Tout nest pas bon prendre, ciblez

Pourquoi ?

En effet, toutes les opportunits ne sont pas bonnes prendre. Et certainement quune rflexion pralable peut viter bien des erreurs. Je me
souviens avoir quitt une entreprise o jtais bien, reconnu et estim,
pour rejoindre un autre groupe, principalement pour des motifs financiers qui, en loccurrence, reprsentaient une augmentation de salaire de
plus de 45 %. Le choix semblait donc raisonnablement justifi. Et pourtant ! Nouveau secteur, nouvelle entreprise, nouvelle faon de travailler
et nouvelle culture dentreprise. Le choix qui paraissait intelligent sest
rapidement transform en calvaire. Rien de ce que javais pu faire et
russir ntait compatible avec ma nouvelle fonction. La culture dentreprise tait des milliers dannes, et le style de management navait rien
voir. Est-ce que cette nouvelle entreprise tait si nulle ? Non, bien au
contraire ! Alors, tais-je si mauvais ? Non, bien sr. Mais le problme
venait tout simplement dun manque dadquation et dune diffrence de
vision. La responsabilit du choix tait partage, celle de lerreur de
recrutement aussi. Rsultat : 6 mois de prsence, peu de ralisations
concrtes, un dpart rapide suivi dune grande phase dincertitude. Ct
apprentissage, ces 6 mois ont constitu une formidable leon de vie professionnelle, dure et pnible, mais encore utile plus de 11 ans aprs.

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La dmarche de diffrentiation naurait aucun intrt si elle ntait utilise dans une perspective de ciblage du march permettant didentifier
les entreprises qui sont les plus susceptibles dtre intresses par le
produit qui vient dtre formalis.

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Apprenez vous vendre

Une des principales leons tirer, cest quun choix de carrire ou

doption professionnelle doit rpondre des critres prcis, qui peuvent
limiter la recherche mais la rendre plus efficace. Dsormais, je suis
convaincu de lutilit dun ciblage pour viter des erreurs dorientation.
Chercher de nouvelles opportunits professionnelles, ce nest pas faire
du carpet bombing, limage des bombardiers de la Seconde Guerre
mondiale qui rasaient des villes entires pour atteindre un objectif
rduit. Je crois dsormais aux frappes chirurgicales !
Le ciblage consiste passer dune liste doptions nombreuses une liste
plus rduite doptions ralistes, et ce via une limination progressive
des options non compatibles avec votre vision, vos objectifs, vos prfrences et vos diffrences. Le schma suivant reprend les lments du
filtre qui permettent de raliser un ciblage efficace :

Ciblage
Vision et objectifs personnels
Ce que je veux long terme, ce que je cherche court terme, forces et faiblesses,
zone de confort, type dapprentissage souhait, tape suivante
et cohrence par rapport mes enjeux personnels

Secteur dactivit et type dentreprise

PME, Grand groupe, local, national, international,
conseil ou entreprise, nationalit de lentreprise, type de culture,
image de marque, rputation et a priori, domaine dactivit

Cohrence
Rle et responsabilits
Niveau de poste, expertise ou gnraliste, mode de relation, type dquipe,
rle de management, apport, mesure de la performance, possibilits de dveloppement,
support, objectifs, critres de succs et risques

Confiance et feeling

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Image, premiers contacts, feeling lors des entretiens, impressions,

style de management et style du manager

Premier filtre : la cohrence avec votre vision et votre projet personnel. Est-ce que cette opportunit est en phase avec votre projet et vos
objectifs ?
Deuxime filtre : le secteur dactivit et le type dentreprise sont-ils en
phase avec votre vision, vos ralisations et votre zone dintrt ? Pourrez-vous apporter la mme valeur ajoute dans ce nouveau secteur

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Le guide de votre parcours professionnel

que dans celui dans lequel vous voluez actuellement ? Avez-vous un

attrait particulier pour les produits, la culture, lthique de ce secteur ?
La taille de lentreprise est galement considrer : passer dun grand
groupe une PME, ou linverse, a des consquences sur les modes
de travail et dorganisation. Lefficacit dans une PME ne rpond pas
aux mmes critres que dans une grande entreprise, les systmes de
dcision sont compltement diffrents, et lautonomie y prend des
formes diffrentes.

Troisime filtre : le rle et les responsabilits. Quallez-vous faire ? En

quoi ce nouveau rle va-t-il vous faire progresser, apprendre ou, au
contraire, rgresser ? Vos expriences passes sont-elles compatibles
avec votre nouveau rle, pourrez-vous vous appuyer dessus ? Quels
sont tous les critres prendre en compte pour valider lintrt de ce
poste : la future zone dautonomie, la prise de risque, le rapport
risque/rmunration, limpact sur la qualit de vie (meilleure ou
moins bonne), lampleur du changement (dans la zone de confort,
hors de la zone de confort), les opportunits de dveloppement ou la
vision long terme ? Une autre dimension prendre en compte est
le rle de votre manager et vos relations avec lui. Cest un des critres
les plus importants de ciblage que nous voquerons un peu plus tard.
Le manager compte au moins pour 50 % dans la russite ou lchec !

La prise de risques sur des faits sappelle un dfi ou un challenge, la

prise de risque sur des sentiments peut par contre sapparenter de la
tmrit injustifie. Limportant nest pas donc pas uniquement didentifier ces caractristiques. Il faut galement analyser le march et dfinir
vos priorits en fonction. Il sagit de renforcer vos chances de succs en
identifiant lenvironnement propice dans lequel vous pouvez vous
exprimer, et, de ce fait, de vous garantir contre lchec.

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Le quatrime filtre fait appel aux motions et au feeling. Parce quun

choix se termine toujours par la question est-ce que je sens bien
ce choix ? , il faut alors faire entrer en jeu votre cur autant que
votre cerveau. Il faut passer en revue vos sentiments lors des ventuels entretiens, les observations ralises et perues (ambiance,
sourires, tristesse, peur) et intgrer vos conclusions dans votre processus de dcision. La premire impression est souvent la bonne et
il nest pas rare que lon sente le succs ou lchec au moment
mme de la dcision.

Apprenez vous vendre

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Que devez-vous prendre en compte ?

Le secteur dactivit

Tous les secteurs dactivits ne se ressemblent pas. Lindustrie pharmaceutique est trs diffrente de celle du disque, tant en terme de culture,
de process que de performance financire. Et tous ces lments contribuent crer un contexte particulier que lon aime ou pas.
Le point principal prendre en compte est la proximit possible et souhaite avec lactivit et/ou les produits. En effet, le produit, la marque
ou le domaine ont un effet motivant, mais aussi un impact sur la performance. Un scientifique aura plus de facilit comprendre les modes de
fonctionnement dune entreprise de biotechnologie quun littraire. Et
cette comprhension peut permettre damliorer ou doptimiser sa performance en rendant certains sujets plus abordables, ou en laidant se
crer une crdibilit.
De la mme faon, lattrait du produit constitue un lment fort
dimplication : lindustrie du voyage paye en moyenne moins que beaucoup de secteurs, car elle dispose dun produit attirant pour beaucoup
de personnes. Il en est de mme pour lindustrie du transport arien,
alors que les cigaretiers payent en moyenne plus que le march pour
attirer des talents parfois rebuts par lactivit de lentreprise.
Plus simplement, travailler dans une industrie dont vous apprciez le
produit est toujours plus facile, moins gnrateur de stress et de difficults que de vous engager dans une entreprise dont vous naimez pas
ou ne comprenez pas le produit ou les services.
La fonction et le rle

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Cest le passage oblig, la composante la plus vidente de la dmarche

de ciblage avec le choix du secteur. Il vous faut aller au-del du titre et
regarder les tches raliser, la description de poste, mais aussi vous
intresser au pass du poste qui tait l avant, quels sont les motifs du
recrutement, quest devenu le/la titulaire prcdent(e) du poste ? ,
comme son futur que faut-il changer, garder ? Pourquoi ?
Il vous faut ensuite vous poser la question des facteurs cls de succs
dans le poste, vous demander ce que sont les comptences indispensables ou accessoires et la zone dautonomie et de prise de dcision.
Aprs quoi, il vous faudra confronter ces rponses des aspects plus
personnels tels que : ce que vous pouvez et ce que vous voulez appor-

72

Le guide de votre parcours professionnel

ter, comment vous voulez travailler. Il sagira ensuite didentifier votre

style de communication et de fonctionnement et de voir en quoi il peut
tre un avantage ou un inconvnient dans le contexte propos.
Ces informations peuvent tre obtenues principalement lors des entretiens de recrutement (en externe) ou de slection (en interne), mais
aussi en sollicitant le rseau (cf. ltape 6).
Le style de votre manager

Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents

pour faire les choses, et qui sait aussi refrner
son envie de sen mler pendant quils les font.
Theodore Roosevelt

Cet aspect est mon sens lun des plus importants et lun de ceux que
lon oublie le plus souvent. En effet, un poste, une entreprise, un secteur dactivit sont des lments importants, mais ce qui donnera chair
votre travail au quotidien, cest la faon dont votre manager vous
appuiera, aidera ou dirigera.
On se pose souvent la question de savoir si X ou Y est un bon ou un
mauvais manager. Mme sil existe des critres qui permettent deffectuer ce classement, il en est un qui doit primer sur tous les autres : estce un bon ou un mauvais manager, selon moi. Car la perception du
manager et de son rle varie en fonction des individus. Un bon manager pour X sera un excrable manager pour Y. La qualit du management est donc une question de contexte, autant que de comptences.
Pour analyser si un manager vous convient, il vous faut dabord prendre
en compte son style de management. Le style de management est un
rsum du mode de relations, de valeurs et dexigences quun manager
va mettre en place avec chacune des personnes de lquipe.

Le copain. Dans ce cas, le manager privilgie la relation sur le rsultat. Il construit une bonne ambiance et considre que si lambiance
est bonne le travail sera bien fait. Le pilotage se fait principalement
par le sentiment. Mais il peut y avoir problme dans les situations de
conflits, dobjectifs non atteints ou de phases de changements. Le

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Le tableau de la page suivante reprend quatre modles de management,

rpartis en fonction de deux critres : le centrage sur la relation, et le
centrage sur le rsultat. Voici ces quatre modles de management :

73

Apprenez vous vendre

manager aura parfois des difficults reprendre le contrle de la

situation. Il aura galement du mal prendre des dcisions impactant
ses collaborateurs ;

Lautiste. Ce cas reprsente le manager qui sen fiche . Ni centr sur

les rsultats, ni port sur les relations avec lquipe, il laisse le groupe
sautogrer et vaque dautres occupations ;
Le productiviste. Ici, le manager met en avant latteinte des rsultats
tout prix. Il est efficace mais est parfois dcrit comme un animal
sang-froid. La dimension humaine lui chappe, seule la fin est intressante. Et dans ce cas, la fin justifie souvent les moyens, si durs
soient-ils ;
Lassertif. Ce dernier cas combine les deux dimensions et ralise un
quilibre entre la fin et la faon dy parvenir. Ce type de manager est
certes centr sur la relation, mais il ne fera pas de concessions en cas
de non-atteinte des objectifs. Il intgre la dimension humaine, mais
lassocie constamment au contexte et aux objectifs.
Quel style de management vous convient-il ?
Centr sur la relation

Management
copain

Management
assertif

Mise en avant de la dimension

humaine au dtriment possible
des rsultats

Intgre les deux dimensions

en gardant lesprit lobjectif

Management
autiste

Management
productiviste

Centr sur lui-mme

Centr sur le rsultat tout prix

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Centr sur
le rsultat

Mais, attention, un manager peut aussi combiner les quatre aspects. L

encore, tout est question de perception et de ralit. Il nest pas rare de
voir dans une mme quipe un manager considr comme un autiste
par certains (il ne sintresse pas ce que je fais !), un assertif par
dautres (il est intress, aide, propose et prend des dcisions), un pro-

74

Le guide de votre parcours professionnel

ductiviste par dautres encore (il est dur, ne pense quau chiffre, na
mme pas une parole gentille) ou un copain par les derniers (cest un
super-manager, dailleurs on se voit le week-end, nous avons les mmes
hobbies). Et tout est vrai ! Cela ne fait que confirmer quun manager est
un tre humain, complexe et changeant, comme tout le monde.
Pour aller plus loin dans lanalyse il convient aussi de se poser la question du champ de vision du manager et danalyser plus en profondeur
la faon dont il/elle peroit son environnement et la consquence que
cette perception pourrait avoir sur le style de management ou la relation
quil/elle pourrait mettre en place avec vous. Au mme titre que la motivation, le champ de vision du manager regroupe cinq dimensions :

Lui. Le manager est centr sur sa propre personne et dfinit lensemble des actions par rapport ce quelles peuvent lui apporter. Souvent, ce type de manager est aussi un micro-manager, incapable de
dlguer et centr sur les tches.
Sa force : il se connat bien.
Sa faiblesse : lquipe est son service, avec risque dexclusion, de
dmotivation.
Il dirige par les tches et son injonction la plus frquente est : Faites
a !

La technique ou le manager expert, prsent dans beaucoup de structures dominante technique. Il tire sa motivation de la technique et
non pas de lquipe, crant un dcalage entre aspirations et ralit. Se
retrouvent dans ce cas de nombreux managers promus partir de
leurs qualits dexpert, mais en omettant une rflexion sur leurs comptences managriales, qui sont parfois loppos des comptences
ncessaires pour un expert technique.
Sa force : la crdibilit technique.
Sa faiblesse : il ne peut pas prendre de la hauteur, veut tout matriser.

Lquipe, ou plutt son quipe. Cest le manager de proximit, qui a

construit son quipe son image. Ambiance et rsultats sont souvent
au rendez-vous. On retrouve ce type de manager dans beaucoup
dquipes de vente.
Sa force : la cohsion, lesprit dquipe et ses capacits danimation.

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Il dirige par lexpertise : il tire son autorit de son savoir.

Apprenez vous vendre

75

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Sa faiblesse : il/elle ne manage bien que des gens qui lui ressemblent, et construit parfois la cohsion par la comptition interne ( on
est meilleurs que il faut montrer quon peut faire mieux que X ou
Y ).
Il dirige par les objectifs, peu nombreux, mesurables, en ligne avec la
stratgie de lentreprise, cohrents et communiqus.
Lorganisation. Ce manager prend en compte la complexit de lentreprise et ses exigences parfois paradoxales. Il est laise dans les
structures matricielles, ou lorsquil sagit de travailler avec des fonctions ou des cultures diffrentes.
Sa force : son champ de vision tendu et sa capacit dintgration.
Sa faiblesse : il peut se distancer de son quipe.
Il dirige par le but, cest--dire par une approche globale.
Lentreprise et au-del. Ce manager a une mission qui dpasse son
rle. Il peut aussi avoir un projet personnel qui le pousse aller plus
loin. Il pense global et macro .
Sa force : son potentiel, sa vision et sa capacit dintgration.
Sa faiblesse : il sest mis sur une trajectoire volontaire ou non de
changement, il affiche son potentiel pour aller plus haut.
Il dirige par la vision : notre finalit cest de produire les meilleurs
produits du monde, de rendre les gens heureux, de sauver des vies ou
de dfendre notre socit .

76

Le guide de votre parcours professionnel

Une autre dimension du manager : son champ de vision

Lentreprise
Lorganisation Son quipe
et au-del

La vision :
la finalit

Visionnaire

Le but :
lobjectif
global

La technique

Les objectifs

LUI

Les tches :
la plus petite
action possible

Il pense

Il dirige par

Micro
manager

Le choix dun manager ne se fait pas que sur son style, mais sur une
compatibilit des visions. Il faut donc mettre en phase les deux aspects
pour voir sil y a compatibilit ou risque de rejet !

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Cest ce que propose le tableau suivant qui est une aide au positionnement. Laxe horizontal reprsente les diffrents champs de vision du
manager, alors que laxe vertical reprend une analyse de votre champ
de perception. Le croisement entre deux dimensions se traduit par une
situation qui peut aller du conflit, de la dmotivation, lalignement ou
au dveloppement, en passant part lincomprhension. Chacune de ces
situations est porteuse de plus ou moins de risques ou dopportunits. Il
est donc fortement conseill de faire cette analyse afin de mieux comprendre ce quune relation manager/manag peut induire comme situations confortables ou comme conflits potentiels.

77

Apprenez vous vendre

Trouver son style de manager

lentreprise

mon
Au
moi
et au-del lorganisation quipe produit

Je pense

Il pense
lui

Au produit

Alignement

Dveloppement

Dmotivation

Alignement

son quipe

Incomprhension

Dmotivation

lentreprise
et au-del

Conflit, incomprhension et risque

de faible performance, impact sur le potentiel
Dveloppement

Incomprhension

Alignement

Coopration
dlgation / autonomie

Dmotivation

Dmotivation

lorganisation

Risque
dincomprhension
Besoin
dexplication

Alignement

Dveloppement

Dveloppement

Alignement

La culture dentreprise
On loublie parfois mais la culture dentreprise est un lment trs
important pour le dveloppement individuel. tre en phase avec cette
culture, cest voluer dans un environnement positif, o les valeurs sont
partages et la communication facilite.

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La culture dentreprise est souvent difficile dcrire, et pourtant, cest

une des premires choses que lon ressent ou que lon voit. Elle est faite
dlments tangibles et intangibles, de faits et de lgendes, dimages et
de paroles. On peut sentir la culture de lentreprise avant mme de sy
rendre, tout simplement en accdant son site Internet et en observant
la faon dont elle parle delle-mme, les images employes ou les mots
utiliss. Plus pratiquement, la culture dentreprise devient tangible au
travers :

De ses valeurs dentreprise, souvent communiques de manire trs

large et considres comme un ciment de lorganisation ;
De rgles exprimes, de lthique, de son engagement socital et
humanitaire ;
De son systme de performance ;

78

Le guide de votre parcours professionnel

De son origine gographique ou culturelle (pays ou culture de

dpart : le fondateur est-il un chercheur ou un vendeur, un Europen
ou un Japonais ?) ;
De son image (celle quelle donne et celle quelle veut donner), des
marques qui la composent, de sa politique de communication ;
De son management, et notamment des membres du comit de direction (qui sont-ils, do viennent-ils ?) ;
De son histoire et de ses ralisations ;
De ses modes de relation (formel, informel, taille dentreprise, dimension locale, nationale ou internationale).
En associant tous ces lments se cre une faon de se comporter, de se
dvelopper et de percevoir le monde : cest la culture dentreprise. Cette
culture va jouer un rle cl dans votre carrire.
La culture dentreprise cre de lappartenance aussi bien que de lexclusion (vous tes dedans ou dehors ), et impacte fortement dautres
notions telles que par exemple celle du talent. En effet, la notion de
talent voque prcdemment est fondamentalement lie la culture
dentreprise. Alors quune comptence se met en uvre partout, un
talent est par nature associ une culture et un environnement particulier. Do limprieuse ncessit de prendre en compte la culture dentreprise dans llaboration de votre projet personnel et dans les actions qui
en dcouleront. Parce que la culture peut tre aussi bien un acclrateur
de performance quun frein.

Dfinissez votre valeur

Rflchir votre valeur est indispensable si vous voulez construire une

relle dmarche de marketing individuel. Le fait de vous poser cette
question offre plusieurs avantages :
Elle rend concrte votre rflexion sur vos comptences ;

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Cette question quelle est ma valeur sur le march ? reste souvent

taboue. De nombreuses revues conomiques font rgulirement leurs
titres sur diverses analyses de salaires par fonction, pays ou diplmes.
Mais ces informations, toujours trs utiles, ne prennent pas en considration les vrais facteurs qui permettent aujourdhui de calculer une
rmunration. Ces facteurs sont ceux que nous avons voqus prcdemment et ils sont de plus en plus lis un individu particulier, plus
qu un titre, une taille dentreprise ou un diplme.

Apprenez vous vendre

79

Elle vous force vous intresser au march ;

Elle vous permet dutiliser votre rseau ;
Elle vous impose une dmarche critique ;
Elle vous aide prparer une ngociation ;
Elle vous vite les surprises.

Pour tre utile, la dmarche danalyse de valeur doit intgrer deux

facteurs :

Le positionnement de votre rmunration actuelle par rapport au

march (divise en trois catgories : en phase, en dessous ou au-dessus). Ce positionnement peut aussi intgrer le secteur dactivit et la
taille de lentreprise, sachant que ces deux facteurs peuvent influencer la rmunration moyenne (par exemple, lindustrie pharmaceutique paye mieux que lindustrie du transport arien, en moyenne) ;
Le niveau de diffrentiation, savoir une analyse de votre valeur
ajoute, par rapport une moyenne, dans un poste identique avec
des responsabilits quivalentes (niveau de complexit identique,
niveau dexposition identique local, national, international et
niveau de maturit identique nouvelle entr eprise, entreprise
prenne et installe).

Groupe Eyrolles

Le tableau suivant identifie neuf scnarios en fonction des diffrentes

combinaisons de valeurs voques prcdemment :

Niveau de diffrentiation fort (+). Les performances sont excellentes

et suprieures la moyenne et le talent est rel et identifi :
Si la rmunration est en dessous de la moyenne : votre valeur est
sous-estime. Il est temps danalyser dautres options ;
Si la rmunration correspond la moyenne : votre valeur est-elle
rellement prise en compte ? Votre salaire semble correspondre
un poste mais non une valeur ;
Si la rmunration est suprieure la moyenne : il semble y avoir
une cohrence entre valeur et rmunration. Une analyse plus
pousse peut nanmoins tre ralise.
Niveau de diffrentiation faible (=). ce niveau, il ny a pas ou peu de
facteurs discriminants entre votre valeur et la valeur moyenne/performance moyenne :
Si la rmunration est en dessous de la moyenne : il y a un lger
dcalage entre ralit et niveau moyen ;
Si la rmunration est en phase avec la moyenne : il y a cohrence ;

80

Le guide de votre parcours professionnel

Si la rmunration est suprieure la moyenne. Ce cas est intressant puisque le salaire est en fait suprieur la valeur ajoute. Cette
diffrence peut tre due au secteur ou lanciennet. Il sagit dune
zone risque puisquen cas de changement dentreprise ou de secteur, la rmunration pourrait baisser ! Une rmunration trop
leve peut donc galement constituer un handicap, car elle peut
bloquer la mobilit.

Niveau de diffrentiation est ngatif (-), cest--dire que votre valeur

est moins importante que la moyenne. Ceci peut tre d une faible
exprience, une performance limite ou une faible capacit mettre
en avant votre vraie valeur, contribuant ainsi une image fausse :
Si la rmunration est positionne en dessous de la moyenne : vous
tes dans une zone de cohrence ;
Si la rmunration reste identique la moyenne : il sagit l encore
dune zone de confort potentiellement bloquante pour lavenir ;
Si la rmunration est suprieure la moyenne : idem.
Analyse de valeur
Niveau de diffrentiation

Valeur fortement
sous-value

Valeur sous value

Alignement
(mesurer le diffrentiel)

Valeur
sous-value

Alignement

Confort
dpendance

Alignement
ngatif

Confort
dpendance

Confort
dpendance
Niveau de salaire/
Moyenne

<

>

Le risque prendre en compte est celui li votre fonction ou au

poste. Par exemple : si vous devez recruter une personne en priode
dincertitude sur lavenir de lentreprise, vous devrez prendre en
compte cette situation. En effet, intgrer lentreprise dans ce contexte

Groupe Eyrolles

Une autre analyse peut tre mene, qui prend cette fois en compte les
notions de risque et de substitution :

Apprenez vous vendre

81

reprsentera un risque potentiel pour le nouvel embauch, car, en

cas de restructuration, il/elle risque dtre parmi les premiers en
faire les frais ;

La substitution dont nous avons dj parl prcdemment reprsente

votre capital comptence et le rle quil joue dans lentreprise. Plus la
substitution est difficile, plus vous serez en situation de rapport de
force favorable en cas de ngociation.
Les options sont donc les suivantes :

Une substitution difficile avec une prise de risque faible ou une prise
de risque forte avec une substitution facile. Elles peuvent impacter la
structure salariale positivement en ngociant sur lun des deux critres discriminant : je prends des risques, donc je dois obtenir plus, ou
jai une comptence rare et je dois obtenir plus. noter cependant
que la dimension comptence/substitution est plutt associe du
long terme, alors que la notion de prise de risque est sur un plus
court terme ou pisodique ;
Une combinaison entre faible prise de risque et forte capacit trouver les mmes comptences, donc une substitution facile. Cest le pire
cas pour ngocier, car il ne met en avant aucun facteur permettant de
rquilibrer le rapport de force ;
Une combinaison, linverse, entre prise de risque et substitution difficile. Le rapport de force est donc en faveur de lindividu, mais, dans
ce cas, il faut se poser en tant quentreprise la question de savoir
quelle est la motivation de celui-ci pour rejoindre lentreprise alors
que probablement les autres options sont nombreuses.

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Cette analyse de la valeur est donc un lment indispensable toute

dmarche de marketing individuel. Elle crdibilise lensemble de la
rflexion et aide galement prparer les ngociations sur les conditions de travail, les salaires ou, plus largement, lensemble du package
de rmunration (primes, bonus, avantages annexes tels que voiture de
fonctions, assurances, stock-options).
La dimension prendre en compte est lindividualisation des rmunrations et son impact sur la capacit ngocier ou influencer. Car,
mme si la majorit des entreprises sont dotes de grilles salariales prcises, elles intgrent toutes de lespace pour la ngociation. Cet espace
est certes plus ou moins grand, mais il existe partout. Il porte sur les
montants, le type de bonus, les ratios ou les avantages priphriques ,
qui dailleurs sont de plus en plus centraux.

82

Le guide de votre parcours professionnel

Risque et substitution
Comment ils impactent la rmunration
Substitution

difficile

Impact sur la structure salariale

et le profil de comptence
recherch
Jouer sur lexprience
et le rapport comptence/prix

Position de ngociation idale

Rapport de force
en faveur de lindividu

Rapport de force
en faveur de lentreprise

Impact sur la structure salariale

et le profil de comptence
recherch
Jouer sur lexprience
et le rapport risque/prix

facile
Salaire <

Salaire >

faible

forte

Prise
de risque

Il faut donc vous prparer cette discussion parce que si elle survient
sans prparation, elle ne tournera pas votre avantage. L encore,
lobjectif nest pas davoir plus, mais davoir une valeur reconnue
votre juste niveau. Cest une relation gagnant/gagnant, et non un jeu
dargent, mais cest aussi un des lments fondamentaux de toute
dmarche de marketing individuel.

Faites-vous connatre et reconnatre

Pendant de trs nombreuses annes, la description de lactivit professionnelle passait par une description du mtier ( je suis je fais ). Il
en tait de mme pour les entreprises qui basaient la majeure partie de
leur recrutement sur des critres techniques (un financier, un manutentionnaire). En parallle et ceci est trs marqu dans les entreprises
culture trs forte , on a observ une autre faon de dcrire son activit
professionnelle : la dmarche du je suis chez . Par exemple, la
question de savoir ce quil faisait dans la vie, un de mes anciens collgues rpondait rgulirement : je travaille chez Air France , comme si

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On est rarement matre de se faire aimer,

on lest toujours de se faire estimer.
Fontenelle

Apprenez vous vendre

83

lappartenance une organisation dfinissait son mtier. Cette tendance

reste encore trs lourde dans de grands groupes, considrs comme
solides et immuables et forte stabilit organisationnelle. On comprend, ds lors, mieux, les normes problmes didentification rencontrs par ces personnes lors de fusion ou dacquisition, qui dbouche sur
une disparition de fait de la maison mre (au sens littral du terme).
Et que dire de leur situation dans un contexte de perte demploi.
Mais dsormais le problme est encore plus complexe. La notion de
mtier tend disparatre de plus en plus pour tre remplace par celle
dexpertise. Lentreprise recherche de moins en moins de mtier et
de plus en plus de comptences. Ce qui rend la comparaison de plus en
plus difficile et la globalisation (notamment en terme de rmunration)
de plus en plus arbitraire. Lgalit nest donc plus de mise et se trouve
remplace par lquit sur la base de performances.
Alors que le monde se globalise, les comptences au mme titre que
la rmunration sindividualisent. Il y a encore quelques annes, il
suffisait de dire je suis diplm(e) de ou jai un bac + pour
accder un emploi. Ceci est de moins en moins vrai, et ne le sera plus
du tout dans quelque temps. Lindividu est au centre de la dmarche. Il
ne sagit plus de parler dattributs connexes (comme le diplme), mais
de rendre lisible votre propre valeur ajoute en adoptant une dmarche
de segmentation et de diffrenciation qui servira de base la mise au
point dune dmarche de marketing individuel.

Faites de votre CV un support de vente

Groupe Eyrolles

Il y a des dizaines de faon de rdiger un CV, et des centaines douvrages expliquent les bonnes et moins bonnes faons de le faire. Nous ne
nous attarderons pas ici sur laspect purement design et criture dun
CV mais plutt sur son rle en tant que support de communication marketing et de promotion.
Avant tout essayons de voir ce quest rellement un CV. Globalement, le
CV a quatre rles, il sagit dun outil de rflexion, un outil de bilan, un
support de communication et un outil de promotion :
Un outil de rflexion sur vous et un support pour anticiper. Rdiger
rgulirement un CV est un excellent moyen pour valider ce qui a t
fait, lister les ralisations, visualiser la cohrence, les ventuelles incohrences ou, plus globalement, rflchir sur le pass. Le CV na donc
pas uniquement une vertu de promotion. Cest avant tout un miroir
dans lequel vous pouvez vous regarder rgulirement. Pour cette

84

Le guide de votre parcours professionnel

raison je vous conseille fortement de revoir ou rcrire intervalles

rguliers votre CV, mme sans objectif prcis autre que de faire un
point de carrire. Le CV est aussi un support danticipation. En le parcourant, vous pouvez identifier les manques, les trous ou les
points renforcer. Cest donc un guide qui vous permet de dresser le
portrait de ce que devrait tre idalement la prochaine tape de carrire.

Un outil de communication. Le CV est un moyen de vous faire connatre, un outil de diffusion dinformation. Il est donc adaptable,
modulable et, de toute faon, soumis interprtation comme tout
outil de communication. Il doit donc rpondre plusieurs rgles :
Le CV aide rendre visible : il raconte une histoire et met en avant
des faits. Il parle de quelquun et de quelque chose ;
Le CV aide rendre lisible : il explique un parcours et doit prendre
en compte le lecteur, viter les jargons, les acronymes et les abrviations. Il doit tre complet mais simple. Il rend cohrent mais il
condense aussi lexprience. Le CV est donc un rsum qui
conserve, amplifie ou limine des informations. Le CV nest donc
pas exhaustif, mais prcis et cibl ;
Le CV aide rendre accessible : il sadapte son interlocuteur. Il
peut contenir des dizaines de messages diffrents, mais un seul seulement atteint sa cible. Il faut donc porter une grande attention
son adaptation en fonction du lecteur potentiel.

Un outil de prparation lentretien : une fois le CV rdig, il faut

anticiper un entretien et donc vous y prparer. Le CV peut servir de
base la mise en place dun argumentaire de vente, qui consiste
aller plus au fond des choses, apporter des preuves et des exemples,
et faire face aux objections. Largumentaire de vente reprend alors
plusieurs dimensions : les facteurs de diffrentiation, la mise en avant
de la cohrence, une prparation la ngociation via lanalyse de la
valeur et une formalisation des critres de motivation.

Groupe Eyrolles

Un outil de promotion. Au-del de la pure communication qui

consiste envoyer un message, le CV est un support de promotion,
et donc de vente. Il doit rendre le produit intressant, attirant, et
marquer la diffrence. ce titre, le CV est loutil de diffrentiation par
excellence. Il permet de mettre en valeur certaines informations et de
slectionner ce qui doit tre crit.

85

Apprenez vous vendre

Apprenez tirer le meilleur parti de votre exprience professionnelle

Le tableau ci-dessous dcrit les trois tapes de rdaction dun CV :

La premire tape consiste lister lensemble des faits, des actions,

des ralisations ou des formations qui pourraient tre intgres dans
un CV. Cette liste est exhaustive, sans limites et sans priorits. Il sagit
de la liste des caractristiques ;
La deuxime tape permet de clarifier lhistoire que lon veut
raconter au travers du CV. Cette tape vise mettre en avant la cohrence les liens logiques et vidents entre les expriences, le fil
rouge et la/les dominante(s). Cette partie aide aussi prioriser les
expriences en se centrant sur celles qui parlent le plus et valorisent
le mieux. Cest aussi le dbut de lexercice formel de diffrentiation ;
La troisime tape a pour vocation de cibler le message. Cest lhistoire revue par le contexte. Il sagit alors dune dmarche cosmtique
qui adapte le message linterlocuteur. Cette phase permet de
reprendre des mots utiliss par lentreprise cible, de donner un style
cohrent avec la culture dentreprise, de relire lhistoire en fonction
du lecteur.
Cette dmarche permet donc daller du gnral au particulier.

Rdiger son CV
Exprience professionnelle
Formation

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Autres activits
Les faits

Lhistoire
que raconte le CV

Lhistoire
revue par le contexte

Informations tangibles
Caractristiques
Ralisations et faits

Recherche de cohrence
Liens entre les expriences
Fil rouge
Dominante
Avantages
Spcificit

Mise en valeur
limination ou limitation
Adaptation culturelle

Gnral

Particulier

86

Le guide de votre parcours professionnel

Vous trouverez page suivante un support daide la rdaction du CV

qui reprend ce que nous venons dvoquer. Pour chacune des expriences professionnelles vous pouvez procder de la faon suivante :

Listez lensemble des faits et ralisations (par exemple, le dveloppement dun portefeuille de nouveaux clients, la mise en place dune
lettre dinformation pour les clients europens, le choix des fournisseurs, la ngociation des contrats avec les fournisseurs, la mise en
place de tel ou tel process, etc.) ;
crivez en quelques mots ou en quelques lignes ce que vous voulez
faire sortir de cette somme dexpriences. Quelle est lhistoire
raconter ? Il faut vous forcer une description claire et concise, qui
mette en avant vos ralisations principales et sappuie sur des faits
tangibles (par exemple : grce ce poste, je suis devenu un spcialiste du management projets marketing ayant une forte dimension
scientifique et internationale ) ;
Choisissez les faits mettre en avant et valoriser en comparant lhistoire raconter et les faits lists. Il faut donc mettre en place une
slection de faits afin de garder les plus pertinents et ceux qui parlent
le mieux ;
Listez les preuves que vous pourriez apporter lors dun entretien pour
les faits retenus. Ces preuves sont souvent des exemples de ralisations concrtes (brochures, documentations, photos, tmoignages
crits, description de poste). Terminer par les preuves vous permet
de faire une validation finale, de commencer vous prparer pour
ltape suivante mais aussi revenir la ralit en vitant tout mensonge, ou trop fort grossissement .

Le premier lien se fait toujours entre votre formation initiale et votre

premier poste. Les liens suivants se feront entre chaque exprience,
mais peuvent aussi intgrer des informations caches mais qui seront
voques lors de lentretien (par exemple, en cas de changement de
poste pour des raisons professionnelles, de retour dexpatriation ou de
rorientation du projet personnel, etc.).

Groupe Eyrolles

La phase suivante est la mise en cohrence. Celle-ci vous permet dassurer le lien entre vos diverses expriences voques dans le CV. Lors de
cette phase, il faut vous concentrer sur les informations situes dans les
cases Ce que je veux valoriser et vous assurer de lexistence dun lien
logique (ou rendre logique) entre les diffrentes histoires .

87

Apprenez vous vendre

Lessentiel est de rflchir la cohrence relle ou communique le

plus tt dans le processus de rdaction du CV. Il vous faut garder
lesprit que la cohrence clairement communique constitue toujours un
point positif. Un CV non cohrent, ou non communiqu comme tel,
paratra toujours brouillon, illogique, et donc inintressant.

Tableau de rdaction dun CV

Les faits

Ce que je veux dire

Ce que je veux valoriser

Les preuves

Exprience professionnelle 1
Liens entre mes tudes
et lexprience
suivante

Exprience professionnelle 2
Liens avec lexprience
prcdente
et la suivante

Exprience professionnelle 3

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Liens avec lexprience

prcdente

Une fois ce tableau rempli pour chaque exprience professionnelle,

vous pouvez passer la phase de rdaction proprement dite du CV.

88

Le guide de votre parcours professionnel

Prparez-vous la ngociation et au rapport de force

Pourquoi aborder la notion de rapport de force dans cette partie ? La
raison est lie au contexte de pression constante dans lequel voluent
dsormais les entreprises, et limpact des exigences de productivit et
de performances financires qui la composent sur la relation entre
employeurs et employs.
Lensemble des points que nous avons voqus auparavant est la base
dun rapport de force. Parler de diffrentiation, de valeur ajoute, de
pression ou denvironnement mouvant et complexe, cest dcrire un
systme de pression global, source de relations tendues, conflictuelles
et de crises potentielles. Pour voluer dans cet environnement, il vous
faut prendre conscience de ce fait, mais aussi vous y prparer. Cest ce
que nous avons commenc faire depuis le dbut de ce livre.
Mais comment se dfinit ce rapport de force ? Il sagit une confrontation
dintrts parfois divergents, dans laquelle le pouvoir des deux parties
(ou plus) entre en jeu pour faire pencher une dcision dans un sens ou
dans un autre. Et ce type de relation se retrouve dans de nombreux
contextes :

Rorganisations ;
Recrutement (interne ou externe) ;
Ngociations salariales ;
Conduite de projet ;
Management dquipe.

La premire phase est une phase de conviction, avec une discussion

qui tourne autour du CV, du poste, des ralisations, de la cohrence
et des comptences. La relation entre recruteur et candidat passe par
le CV, qui constitue la fois le produit et le support de communication. Il sagit donc dune relation de vente qui consiste convaincre
que le produit est intressant et donner lenvie lacheteur potentiel (dans ce cas, le recruteur) de lacheter (dans ce cas, de le recruter). Cette relation est btie sur lcoute active, la mise en avant des
avantages ou le traitement des questions et des objections ;

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Pour russir aujourdhui, il vous faut imprativement pr endre en

compte ce mode de relations, et apprendre y faire face, voire lutiliser ou le gnrer. Pour matrialiser cette notion, prenons lexemple du
recrutement. Le recrutement peut se diviser en deux grandes parties,
qui mettent en uvre des modes de relations diffrents (voir schma) :

89

Apprenez vous vendre

La seconde phase est la phase de ngociation, elle est toute diffrente.

Il sagit dvoquer les conditions dachat qui peuvent sapparenter
dans ce cas au salaire, aux conditions demploi, aux avantages, etc. Et
nous entrons dans ce cas dans un rapport de force qui prend une
forme trs simple : je veux tant contre je peux vous donner tant .
En cas de diffrence, le rapport de force sinstalle pour faire pencher
la dcision dun ct ou de lautre. Les arguments avancs ne sont
plus uniquement produit mais parlent de consquences ou de risques. Dans cette discussion, entrent en jeu des lments qui vont se
confronter. Le rapport de force consiste alors montrer que vos arguments sont plus forts que ceux de votre interlocuteur, pour finalement arriver une dcision positive ou ngative.
Ngociation et rapport de force
conviction

ngociation
confrontation

Entreprise

CV
Cohrence
Adaptation
Comptence

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conviction

Individu

Entreprise

Objectifs
dentreprise
Pouvoir
Pression

Individu

Objectifs
personnels
Substitution
Expertise

Le rapport de force est quilibr lorsque les arguments possibles et voqus des deux cts psent le mme poids. Ils sont rels (prouvs par
des faits) et fonds (cest--dire important dans le contexte dans lequel
ils se situent). Le rapport de force peut entre autre sexprimer au travers
des objections. Les objections sont la fois un moyen de marquer son
intrt mais aussi une certaine forme dexpression dun rapport de
force.

90

Le guide de votre parcours professionnel

En fait il ny a pas une forme dobjection mais quatre. Elles se classent

selon les critres voqus ci-dessus : la ralit de lobjectif et sa pertinence par rapport la situation. Le tableau suivant reprend ces quatre
formes :

Les familles dobjections

Pertinentes

oui

INSISTER
PROUVER

TRAITER
CONTRE-BALANCER

non

IGNORER

CONTOURNER

non

oui

Relles

Lobjection pertinente et non relle. Cette objection est lune des plus
faciles traiter. Elle se justifie par la situation mais nest pas relle. Il
sagit donc dune erreur dinterprtation ou dune tentative de dstabilisation base sur des informations errones. Par exemple : Ce poste
ncessite dtre parfaitement bilingue en allemand ! Lobjection est
pertinente si cette comptence est effectivement requise, et non relle
si elle sadresse un candidat qui parle allemand ! Dans ce cas, la
faon de rpondre est la suivante :
Validez la pertinence de lobjection : La matrise de lallemand est
donc une comptence fondamentale pour ce poste ?
Renforcez lobjection : Cest un des facteurs cls de succs de ce
poste ?
Prouvez que vous disposez de cette comptence.
Lobjection ni pertinente ni relle, autrement appele mauvaise foi !
Dans ce cadre, la meilleure stratgie est dignorer lobjection.
Lobjection relle mais non pertinente. Le candidat ne parle pas lallemand, mais la matrise de lallemand nest pas une comptence cl
requise pour le poste. Le traitement de cette objection passe par une
mise en avant de la non-pertinence afin de contourner la ralit de la
remarque.

Groupe Eyrolles

Chaque situation demande un traitement diffrent :

Apprenez vous vendre

91

Lobjection relle et pertinente. La seule vritable objection ! Dans

notre exemple, lallemand est requis dans le poste et le candidat ne
matrise pas cette langue. La seule faon de faire face cette objection est de :
Reconnatre le fait ;
Contrebalancer la ralit de lobjection en apportant des arguments
portant sur dautres lments indispensables pour le poste. De cette
faon vous rduirez limportance de lobjection.

Groupe Eyrolles

Le traitement des objections permet de voir que le rapport de force se

dsquilibre lorsquune personne dispose de plus dlments rels et
fonds que lautre, et que le poids relatif de chacun de ces lments est
plus important. La diffrentiation, la matrise des comptences ou lanalyse de la valeur constituent donc autant dlments qui doivent permettre dquilibrer le rapport de force en apportant notamment des
preuves (objections pertinentes mais non relles), ou des faits destins
contrebalancer des objections relles et pertinentes et faciliter ainsi
dventuelles ngociations.
Le tableau danalyse du rapport de force prsent page suivante
reprend certains des facteurs voqus prcdemment et permet davoir
une vision synthtique de ltat de votre force. Il positionne sept facteurs prendre en compte et les value selon quils sont inexistants, faibles, importants ou forts. Les facteurs pris en compte sont :
Lexistence dune vision, formalise, claire et rgulirement rvise ;
Ltat de la diffrentiation via les comptences ou lexprience ;
Le rsultat de lanalyse de la valeur ;
La capacit dire non. Ce point est extrmement important. Il consiste savoir si vous pouvez abandonner une ngociation. En effet, si
une ngociation doit tre gagne tout prix, le rapport de force de
votre ct saffaiblit. La capacit dire non mesure la possibilit ou
non de refuser daller plus loin si les conditions proposes ne correspondent pas aux attentes. Il sagit donc dun des lments les plus
importants de lanalyse du rapport de force ( suis-je assez fort pour
refuser ces conditions, quitte perdre ? ) ;
La capacit prendre des risques. Toute ngociation comporte une
notion de prise de risques. Le risque peut prendre des formes varies,
mais se rsume toujours par une capacit avancer sans protection .
Il peut par exemple sagir de prendre une dcision sans disposer de
lensemble des informations, ou dadopter une stratgie de ngociation qui combine la fois efficacit, mais aussi risque dchec lev

92

Le guide de votre parcours professionnel

(par exemple en ayant une exigence initiale trs leve voir page
suivante et en laissant peu despace pour le compromis).

Le niveau de motivation. Il convient ensuite de positionner ce niveau

de motivation qui dterminera lnergie dont vous disposez pour
affronter la ngociation ;
Divers. Une case divers permet de lister les autres points considrer dans la mise en place de votre stratgie de ngociation.
Analyse du rapport de force
inexistant

rduit

important

fort

Ma vision / Mon projet

Ma diffrenciation
via les comptences
Ma diffrenciation
via lexprience
Ma valeur potentielle
Ma capacit dire non
Ma capacit
prendre des risques
Mon niveau de motivation

divers

Pour rappel, la phase de conviction met en relation des besoins et des

avantages (je cherche telle comptence, je dispose de cette exprience),
alors que la phase de ngociation confronte des objectifs (par exemple
en matire de rmunration, la confrontation se passe sur le mme terrain le budget avec des objectifs diffrents : je veux tant dun ct

Groupe Eyrolles

Une fois ce tableau complt, la ngociation peut sengager. Pour cela,

une dernire prcaution doit tre prise, celle de bien en prparer le
dbut. Il faut cet effet diffrencier au pralable la phase de conviction,
qui fait appel un argumentaire bas sur des caractristiques et des
avantages, de la ngociation, qui est une relation frontale mettant en
uvre des objectifs potentiellement divergents.

Apprenez vous vendre

93

contre je donne tant de lautre). Une fois que cette diffrence est clairement tablie, la dernire tape vise prparer la ngociation en respectant plusieurs rgles :

La ngociation ne commence jamais par lannonce de ce que lon

souhaite rellement. Un bon ngociateur cache toujours son objectif
rel. Il vous faut donc dterminer dentre le point dexigence initiale,
qui sera plus lev que votre objectif, afin de crer un espace de
ngociation. Par exemple, je veux un salaire de 100, donc je
demande un salaire de 120 ;
Il vous faut galement dfinir le niveau le plus bas jusquo vous
pouvez aller. Au-del de ce niveau, la ngociation doit sarrter. Entre
alors en jeu un des points identifis dans lanalyse du rapport de
force : la capacit dire non ;
Pour justifier la demande initiale, il vous faut des arguments (cest le
basculement vers la phase de conviction). Il sagit simplement de
dire : Je veux 120 parce que Le parce que est suivi des donnes identifies lors de votre prparation, telles que le potentiel de
substitution, les comptences, lexprience et lalignement entre la
demande et loffre ;
Ensuite, il vous faut prioriser les demandes. Certaines sont plus importantes que dautres. Et comme toute ngociation dbouche sur un
compromis, il vous faut identifier, via cette liste de priorit, les points
sur lesquels vous pouvez cder plus facilement que sur les autres.

Groupe Eyrolles

Le tableau page suivante vous aidera vous prparer.

94

Le guide de votre parcours professionnel

La prparation

Salaire de base

Priorit

Limite en-dessous
de laquelle jarrte

Point de dpart

90

120

Arguments
et justifications
Comptences, CV
Exprience

Groupe Eyrolles

Vous voici dsormais arm pour grer beaucoup de situations professionnelles, ou personnelles, qui vous demanderont des comptences
dauto-analyse et de marketing individuel. Dsormais, seule laction
confirmera vos choix, options et stratgies. Passons donc lacte !