Management Strategique

Fiche de lecture de la Chaire Dveloppement des Systmes dOrganisation
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Management stratgique de Grard Knig
Angelika Jayawardena
Numro auditeur : 04-32491
DESS Dveloppement des Systmes dOrganisation
UV 25506 juin 2005
Management stratgique
Grard kning
DUNOD
(Paris 2004)
(531 pages)
Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation
mai 2005
Fiche de lecture de la chaire dveloppement des systmes dorganisation
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Biographie de lauteur
GERARD KNING
Diplm dHEC, expert comptable et professeur agrg des Facults de Sciences de Gestion, Grard
Knig enseigne lEcole suprieure des Affaires de lUniversit de Paris-Val de Marne. Il est
responsable du DEA Science de Gestion dvelopp en collaboration avec lcole centrale de Paris. Il
est aussi auteur de nombreux articles et ouvrages dans le domaine du management stratgique.
Intervenant en formation continue auprs de cadres et de dirigeants, il conseille et accompagne les
entreprises de toutes tailles dans leurs dmarches stratgiques.
Postulats
La stratgie dentreprise dominante jusqu la fin des annes 70, est illustre par le jeu dchec.
Les entreprises doivent dvelopper leurs capacits danticipation afin dtre prpares affronter les
menaces et saisir les opportunits.
Mais la problmatique du joueur dchec est diffrente de celle du dirigeant, qui ne sait pas comment
les pices se dplacent : elles peuvent faire preuves dopportunisme et changer de couleur
En situation dincertitude, le calcul est donc faussement rassurant.
Lauteur explique que dans la conception dAnsoff, lautre est absent. Alors que dans la conception
militaire, la stratgie se ralise que dans le cours dune coexistence dynamique avec dautres , qui
sont la fois des adversaires / partenaires.
Mais il est vrai que le contexte a chang depuis les annes 70, qui ont vu paratre les premiers
1
ouvrages de management stratgique . La demande tait alors soutenue et la croissance forte.

Les ressources de lenvironnement taient plus nombreuses et de ce fait, il y avait moins de rivalit.
La concurrence internationale ntait pas si exacerbe.
Pour lauteur, le management stratgique est moins une affaire de plan que de dialogue . LAutre
nest pas quun adversaire ou un partenaire, il peut tre lun est lun et lautre. Daprs Perroux, les
relations entre acteurs se dveloppent en mme temps sur le mode de la lutte et de la coopration.
Selon lapproche dterministe, lacteur devient un jouet des structures qui lui chappent, alors que
dans lapproche volontariste, lacteur devient un dmiurge capable de transformer lunivers.
En ralit, nous dit lauteur, lacteur doit se tenir dans lentre-deux, distance aussi bien de
2
limpuissance dpressive que de lomnipotence exalte .

Les stratgies sont contingentes et doivent tenir compte des conditions conomiques des secteurs et
des pays o elles se dploient. Aujourdhui, lentreprise ne doit pas simplement sinsrer de faon
efficace dans divers marchs, lis lactivit conomique, elle doit tenir compte des contraintes
institutionnelles et veiller assurer sa lgitimit par sa conduite socialement acceptable.
La dmarche stratgique se doit dtre la fois prospective et projective. Il est indispensable, nous dit
lauteur quelle ait un caractre rtrospectif. En se dployant, la stratgie procure des informations
Lauteur cite : Thomson, Stickland, Higgins, Ansoff.
Citation p 3.
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autrement inaccessibles et des russites involontaires. Les effets produits par les bricolages dans
les situations durgence, donnent dintressants rsultats.
Lauteur, grce une bibliographie consquente et en sappuyant sur de nombreux exemples, montre
que la dmarche stratgique se forme aussi dans laction.
Rsum de louvrage
PARTIE 1 LELABORATION STRATEGIQUE
1. LELABORATION STRATEGIQUE ENTRE ADAPTATION ET TRANSFORMATION
Section
1 Sans friction, le phnomne de ladaptation ne se poserait pas.
Les entreprises doivent sadapter, car les ressources ncessaires leurs activits ne sont pas faciles
obtenir ou ngocier, elles se heurtent donc des frictions.
Il existe des facteurs dinertie, tels les investissements fonciers matriels et immatriels, qui sont
souvent non rutilisables dautres fins que celles initialement prvues, cela implique que des
rajustements effectuer en cours de route sont ardus.
Les facteurs humains sont aussi une cause dinertie, car attachs des modes de fonctionnement, le
personnel peut limiter un changement voulu, une adaptation ncessaire.
3
Il existe un paradoxe : on est dautant moins adaptable que lon est adapt . Les capacits
dadaptation sont dautant plus restreintes que les moyens ont t rajusts au plus prs des
contraintes passes.
Les entreprises sinstallent dans des routines et des visions du monde jusqualors gage de succs, au
lieu de consacrer un effort lapprentissage pour survivre. Une trop grande inertie peut entraner un
dcalage entre les capacits des entreprises et les exigences de lenvironnement, pouvant mener la
dfaillance. Mais ce nest pas une fatalit.
Regardons ce phnomne dun point de vue volutionniste :
- Pour Lamarck, lvolution traduit la tendance inne de la vie vers la complexification et le
perfectionnement.
- Pour Darwin, lvolution biologique est un processus de slection naturelle opr sur des variations.
Avec lide de lutte pour lexistence, Darwin met en vidence que les variations jouent sur la formation
de nouvelles espces.
Ainsi, des entreprises fonctionnant de manire identique sont affectes diffremment par un mme
changement de lenvironnement.
Section
2 Lanticipation face lincertitude et la complexit.
La qualit du stratge rside dans sa capacit anticiper les situations, dtecter les possibles effets
avant quils naient eu le temps de se manifester. Lanticipation est un mouvement de pense, qui
permet dimaginer par avance un vnement. Il est conomique parce que plus tt on agit dans
4
le cours des choses, moins on a agir sur lui . En occident, la stratgie dentreprise ne situe pas
Adaptation precludes adaptability , est un aphorisme que lon doit Karl Weick, 2001 : 389.
Citation p 13, en rfrence F. Jullien, Trait de lefficacit p 86-87, 1996.
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lanticipation lamorce des processus, elle privilgie la raction aux situations dj formes. Dans ce
cas, la ralit offre plus de rsistance et sil est trop coteux dagir sur elle, il est toujours possible de
sy conformer. Lanticipation ne doit pas tre confondue avec limprovisation qui est une action sans
prparation ni dlai. Mais dans les deux cas il nest pas possible dliminer lincertitude ni danticiper la
complexit qui rsulte de linteraction de facteurs stratgiques. Le recueil quantitatif et les puissants
calculs, ne parviendront pas liminer linconfort face ces deux facteurs.
1 Lexamen des rgularits passes et des faits porteurs davenir
Il est intressant de reprer les rgularits du pass, (tendances lourdes et cycles) sur de longues
priodes. Lorsque celles-ci ont t identifies, il sagit de sintresser aux facteurs susceptibles de les
affecter (disparition ou transformation). Il est souhaitable dentretenir une inquitude mthodique
en rapport avec lobservation de ces rgularits.
Les tendances lourdes sont des processus dominants. Deux tapes dans leur analyse sont
distinguer : la mesure dun phnomne, en veillant ne pas confondre une volution structurelle et
conjoncturelle et lvolution de sa tendance (va-elle se prolonger, saccentuer, se retourner ?). Mais il
faut faire attention car les tendances passes ne prfigurent pas lavenir.
Les cycles sont une succession de phases dexpansion, ralentissement, reprises. Lintensit de
chaque phase varie selon les secteurs dactivit.
Au niveau macro conomique, les cycles sont considrs soit comme des fluctuations autoentretenues, rsultants de la dynamique conomique (phnomne endogne)
soit
comme la
rsultante de chocs sur une structure dnue de cycles propres (phnomne exogne).
Au niveau global, les cycles rsultent de facteurs endognes et exognes.
Il est possible de dterminer des faits porteurs de changement grce la mobilisation des moyens
formels (veille) ou informels (rseaux relationnels). Il est aussi possible destimer de la probabilit
de ralisation, en sachant que les faits annonciateurs peuvent disparatre ou tre reports. De mme,
il est possible dapprcier les impacts du changement : en prcisant les domaines concerns, la
porte du changement, le dlai.
Aprs avoir cern la porte dun vnement et sa probabilit de ralisation un horizon donn, il faut
dterminer les actions entreprendre (adaptation, surveillance, inaction).
Il faut signaler les limites de lapproche normative : les dirigeants doivent tre prpars sur le
plan psychologique ( ne plus sattacher une activit ou aux
principes ) et politique
(reconfiguration de la carte des pouvoirs).

2 Complexit et jugement
Pour palier aux difficults danticipation, il vaut mieux faire appel une dmarche prospective, qui
donne une place centrale au jugement, plutt que de recourir des calculs sophistiqus. La
prospective donne un panorama de futurs possibles (scnarios). Ce nest pas une prvision.
Les mthodes de production de scnarios naissent dans les annes 50 la Rand Corporation avec,
lorigine des scnarios, Herman Kahn qui insiste sur le jugement et Olaf Helmer pour le
dveloppement de la mthode Delphi qui structure et formalise lexercice prospectif avec lanalyse
dimpacts croiss . Les facteurs susceptibles dinfluer sur une situation sont identifis et les plages de
valeurs plausibles pour ces facteurs sont dfinies.
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Il existe aussi dautres mthodes :

- la mthode qualitative de nature dductive (Vaston, Frisbie, 1977) impliquant la dfinition dune
orientation pour chaque scnario et effectuant des prvisions sur chaque facteur.
- la mthode dinspiration inductive (Becker, 1983) se concentrant sur quelques facteurs qui se voient
attribuer diffrentes valeurs pour ne retenir que quelques scnarios.
- la mthode qui combine les deux prcdentes.
La mthode des scnarios vise prparer diffrentes ventualits et stimule la rflexion pour agir.
Section
3 Construction
1 Le faonnage des vnements

Les organisations sont capables de faonner les situations et pas seulement, selon la tradition
dHarvard, de rpondre aux menaces et saisir les occasions. Il est possible de faonner les menaces
et non les apprhender au travers dune reprsentation balistique, qui sintresse la probabilit,
ltendue et le moment de limpact.
2 La transformation des structures sectorielles
Le concept de cycle de vie sert dalibi aux dirigeants sur lexplication du dclin des secteurs. Le
management stratgique doit pourtant saffranchir des concepts afin quils ne reprsentent
pas
dobstacles pistmologiques. Ainsi, les facteurs sont prpondrants par rapport au jeu des acteurs.
Ce qui revient dire que les structures sectorielles dterminent lventail des conduites
5
stratgiques . Les facteurs constituent un cadre dans lesquelles les acteurs se font concurrence.
Cette conception dterministe est remise en cause de manire objectiviste et subjectiviste.
Pour le BCG, ce sont
lhomognisation des activits (qui brise les distinctions et cre de la
dpendance entre concurrents) et les transferts dexpriences (qui rduisent la port de

lapprentissage) qui dtriorent la situation sectorielle. Cela signifie que les secteurs concurrentiels
sont altrs par les stratgies des concurrents. La firme a alors le choix, soit damliorer sa situation
dans le systme, soit de le transformer. Lavantage concurrentiel va alors tre mis en avant, dans les
secteurs fragments (en impasse ) comme ceux des services o, il est possible de mettre en
avant des politiques de volume et de dmarcation. Les stratgies de transformation sappliquent aux
secteurs en impasse, tel le cas du transport o linterdpendance entre les concurrents est grande et
o personne ne prend vraiment le dessus.
Pour Baden-Fuller et John Stopford, ce sont les entreprises qui sont vieillissantes et non les secteurs
qui sont matures ou en dclins. Il est toujours possible de rgnrer une affaire afin de leur redonner
une dynamique de cration de marchs et de dveloppement de produits ou processus innovants.
3 La production de lunivers stratgique
Par del le faonnage dvnements ou la transformation de situations existantes, les acteurs peuvent
choisir de crer leur propre ralit travers une dmarche collective et interactive. Des firmes en
concurrence ont intrt assurer collectivement les conditions permettant leurs activits de se
dvelopper, en construisant lactivit stratgique.
Citation p 25.
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2. LELABORATION STRATEGIQUE ENTRE COMPUTATION ET INTERPRETATION
Section
1 La stratgie aux limites de la computation
Si linformation dont les acteurs disposent est fortement structure, alors le calcul peut tre possible et
utile, mais lorsque linformation est partiellement disponible, peu fiable ou obsolte, le jugement sera
primordial. Linformation va produire la diffrence entre ala et incertitude, en consquence, entre
tactique et stratgie.
Stratgie
Ignorance
Information
Incertitude
parfaite
Ala
Tactique
Diversit des situations du point de vue de linformation, p 36.
Le dcideur peut se trouver entre ala et incertitude.
1Stratgie et tactique
Avec les approches classiques (Clausewitz, Jomini) du domaine militaire, la tactique ordonnait laction
dans les combats, alors que la stratgie reliait les combats les uns aux autres pour atteindre les fins
de guerre. La distinction tait faite en fonction des comptences et les chelles des oprations.
Aujourdhui, cest linformation qui occupe une place primordiale : le stratge a une information
partielle, peu fiable, le tacticien est assur de dispos dune corrlation entre les effets requis pour
atteindre lobjectif et de moyens.
Mais la stratgie a, elle aussi, besoin dautomatismes et dactions programmes pour tre efficace.
Pour Poirier, ce qui diffrencie tactique et stratgie, cest la nature de linformation que les acteurs ont
leurs dispositions pour la traiter (et non les enjeux ou la dure des effets). Aux situations balises,
correspondent des dcisions tactiques, alors que lorsque lincertitude saccrot, lacteur entre dans le
domaine de la stratgie.
2 Collecte de linformation et rduction de lincertitude
La collecte dinformations est donc utile, mais pas toujours ncessaire. Notamment parce que la
collecte risque dattirer lattention de la concurrence, parce que les clients potentiels ne seront pas en
mesure dapporter une information suffisamment fiable et parce que parfois, il est moins coteux de
faire une exprimentation.
Au sein dune organisation, le contrle oprationnel traite dinformations relatives aux activits qui se
traduisent par des tableaux de bord, alors que les systmes dinformation stratgique sintressent
aux donnes dorigine externe ayant un caractre prospectif. Mais prendre en compte galement les
sources internes serait profitable car une partie de linformation stratgique est dj prsente dans
lorganisation de faon informelle (notes, rapports...).
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Il existe trois manires de rechercher linformation : la qute, la surveillance, la veille. Lorganisation

de la veille est plus dlicate que les deux premiers, car les acteurs savent dj comment orienter leurs
collectes (projet et phnomnes dfinis). Il est
possible dorganiser lactivit de veille selon les
grandes composantes de lunivers stratgique (conomique, sociologiques, politique) ou de dcalquer

le dcoupage fonctionnel de lentreprise. Mais ces deux mthodes sont insuffisantes. Une autre
mthode, celle de Rockart consiste orienter la veille stratgique en fonction de facteurs critiques
identifis, pour le dveloppement moyen/long terme de lentreprise, grce au recueil dinformations
auprs des principaux responsables.
Il existe trois voies daccs aux informations extrieures. Les informations publiques, qui sont faciles
daccs et sont peu coteuses (mais il ne faut pas sen contenter). Linformation commande aux
prestataires et les informations en provenance des rseaux, de relations interpersonnelles o il est
davantage question de confiance et qui
sont moins coteuses et plus valides que certaines
informations manant de prestataires spcialiss.

Comment mettre disposition de linformation ? Il est souhaitable que linformation stratgique soit
stocke sous des formats simples. Linformatisation est venue appuyer le stockage et lexploitation
des informations, mais ce sont en gnral les bases de donnes simples qui donnent de meilleurs
rsultats.
3 Lespace stratgique local
Cest le centre qui formule la stratgie, la priphrie en est lexcutant. Sauf lorsque la ligne de
dmarcation entre stratgie et tactique trait linformation, car les acteurs priphriques et ceux du
centre sont galement confronts lincertitude. Dans ce cas, il y a dcentralisation et reconnaissance
dun espace stratgique local. Les relations entre les deux niveaux sont redfinies : le centre dfini le
cadre dans lequel les entits locales contribuent la stratgie.
4 Investissement stratgique et jugement
Linvestissement tactique visant amliorer la productivit ou la flexibilit des installations
productives, interviennent dans une situation balise . Ds lors, les flux financiers associs
lopration sont relativement faciles apprcier (montant et dlais). Ce nest pas le cas, pour
linvestissement stratgique qui correspond une dcision dallocation de ressources prises en
situation dincertitude. La mthode de la valeur actuelle nette , (VAN) est adapte dans le premier
cas, mais dans le second, il vaut mieux sen tenir la dtermination des grandes catgories de
risques.
Pour surmonter les limites des mthodes traditionnelles dactualisation, la thorie financire, sest
attache valuer les options relles attaches aux projets dinvestissement. Le calcul bute sur
lincertitude, mais il est possible, avec lapproche de Hertz et Thomas, dy pallier en restituant les
contributions des calculs et celles du jugement quant linformation est lacunaire, douteuse ou
obsolte.
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Trois tapes caractrisent cette dmarche :

CREATIVITE
Analyse : comprendre et structurer le problme auquel
Collecte dinformations
linvestissement devrait apporter une solution
CALCUL
Dfinition dun scnario, o le projet se ralise
Examen des hypothses

de base
Estimation des flux financiers
Analyse des sensibilits
JUGEMENT
Dveloppement de scnarios alternatifs
Analyse des consquences

des scnarios + moyens dy
faire face
Jugement sur la valeur stratgique du projet
Section
2 Linterprtation au cur de la stratgie
Sur la base de reprsentations, lacteur sengage dans laction. Le travail interprtatif destin
produire cette reprsentation porte sur lensemble de la situation, ainsi que sur les lments qui la
compose.
1 Schmas, script et interprtation stratgique
Les schmas dcrivent lorganisation des objets. Les scripts dfinissent lordre temporel des
vnements. Les schmas et les scripts quont les acteurs en mmoire jouent un rle dans leur
interprtation.
Les schmas de produits sont des reprsentations qui associent les attributs, les conditions dusage,
et les caractristiques de lacheteur dans une dfinition du produit ou de la prestation qui sont
changs sur le march (daprs Porac). Lvolution des produits rsulte de leffort des producteurs
amliorer la conception du produit en continu, mais ces efforts peuvent rester prisonniers longtemps
de schmas.
Si la reprsentation du produit se fige, il en est galement ainsi pour le secteur. Le phnomne de
convergence conduit les firmes soumettre la reprsentation de la concurrence au principe de la
comparabilit. Les divers concurrents viennent alors se ressembler. Il leur faut un certain temps
avant de remanier leurs reprsentations et procder un dcadrage, face notamment lapparition
dun concurrent qui se distingue.
Le script dfinit lordre temporel des vnements. Mais il ne sagit pas uniquement denchanement
dtapes car il est possible de les conduire simultanment. Le modle squentiel est davantage
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prsent dans les organisations de type verticales. Au contraire, le modle concourant est plus
extraverti (orient client + mobilisation des ressources extrieures lentreprise) et plus horizontal
(transversalit + dcloisonnement fonctionnel + ajustement mutuel). Le script est un dfil dtapes,
mais il nest parfois pas ncessaire de les suivre. Il est opportun de savoir sauter des tapes. Le script
suggre quil y ait une fin, (avec le concept de cycle de vie) mais lide dun terme fait obstacle lide
de rgnration qui est pourtant possible.
2 Catgorie et interprtation stratgique
La thorie de la catgorisation stipule que pour donner du sens aux situations vcues, les individus
7
dveloppent des catgories quils utilisent des fins de classement et de comprhension .

Lobjectif de la mthode SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) est de conduire un
reprage des facteurs ayants une influence stratgique.
- Il sagit dans un premier temps didentifier les forces et faiblesses dune organisation, ainsi que les
opportunits ou menaces prsentes dans lenvironnement.
- Puis dans un second temps dutiliser la matrices des recommandations.
Interne
Externe
Bon
Force
Opportunit
Mauvais
Faiblesse
Menace
Forces
Faiblesses
Opportunit
Exploiter
Chercher
Menaces
Affronter
Eviter
Dedans
Dehors
La mthode et simple et conduit accorder une attention aux membres de lorganisation. Mais les
faits ne sont pas si aisment classables dans les catgories SWOT.
Les perceptions individuelles sont fonctions de facteurs individuels et certaines attributions sont aussi
bien des forces que des faiblesses.
Les critres ne sont pas identiques suivant les managers (forces et faiblesses en fonction des
ralisations passes ou des objectifs raliser ?).
Lanalyse thorique rvle les dfauts
irrmdiables de la mthode SWOT.

Premirement, il est difficile de trancher sur la nature bonne ou mauvaise dun phnomne car
des implications favorables et dfavorables senchevtrent parfois de manire inextricable. Il est par
ailleurs ncessaire de distinguer limportant du ngligeable et il faut tre vigilant ne pas procder
8
de terribles simplifications , qui seraient des dnis de la ralit .

La qualification des phnomnes dpend de la vision souvent implicite de ceux qui sont amens
juger. Linterprtation est essentiellement due au contexte, qui dtermine ce que les processus de
Garel, 2003, 36-38.
Citation p 55.
Watzlawick et al.,1975 : 58-59.
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scanning ou de noticing
10
vont retenir comme matriau digne dintrt. La prise en compte du
contexte rduit le nombre de significations possibles attribues au matriau pralablement

slectionn. Linterprtation peut donc changer avec le contexte.
Deuximement, un phnomne nest pas ncessairement dedans ou dehors . La frontire en
matire de stratgie na pas la clart quon lui prte (par exemple, la comptitivit dune entreprise est
lie aux ressources quelle est capable de mobiliser, internes mais aussi externes).
La matrice des recommandations peut-elle aider la dcision ? Certainement partir du moment o
les phnomnes sont qualifis et traits (exploiter, chercher, affronter, viter) mais elle pose trois
problmes :1) le croisement dun phnomne interne et externe peut constituer un sous-systme
intressant analyser, 2) mme si peu de facteurs sont retenus, le nombre de croisement examiner
est lev, 3) les recommandations de la matrice peuvent tre mal tablies (la rencontre dune force et
dune occasion ne constitue pas forcment une situation exploiter).
3. LELABORATION DE LA STRATEGIE OU LENTRE ETAYAGE DE LA PENSEE DE LACTION
On a autrefois parl dapproche balistique de la stratgie du fait de sa dimension projective et de
limportance accorde au calcul. Aujourdhui, on estime que la stratgie ne fait pas lavenir mais y
contribue. La stratgie est non seulement dlibrative, elle se forme aussi dans laction. Elle nest pas
non plus que projective, mais galement rtrospective. Ainsi, la stratgie doit se construire par une
dialectique de la vision et de la ralisation, de la conception et des voies moyens , de limaginaire
et du rel, du prsent et du futur.
Section
1 La dlibration stratgique
1 Vision et plan ou la substance du projet

Une vision consiste concevoir simplement un ensemble de choses complexes. Le plan correspond
aux dispositions arrtes en vue de sa ralisation.
La vision peut se confondre avec celle du chef dentreprise dans la petite firme entrepreneuriale.
Il sagit parfois dune illumination
11
quil est ncessaire de faire voluer. Mintzberg accorde de
limportance cette familiarit auquel les experts en planification nont pas accs.
Si la vision qualifie des reprsentations globales et audacieuses, elle reste une hypothse. A partir du
moment o elle est mise en uvre, elle peut-tre dcevante
12
(exprimentations et temps
dapprentissage longs...). Lorsquune vision est confirme par lexprience, alors, elle peut se
transformer en modle. Mais il convient dtre vigilant, car lorsque la vision devient paradigme, il est
difficile de changer des modles. Ils peuvent dnier les informations signalant une mutation de
lenvironnement.
Le est un ensemble de voies et moyens pour transposer la vision dans le rel. Il remplit les fonctions
dinformation, de coordination et dorientation. Il a galement une fonction mobilisatrice car les rles
de chacun sont prciss dans la dynamique collective.
Daft et Weick, 1984.
10
Starbuck et Milliken, 1988.
11
Mintzberg, Waters, 1984).
12
March, Weil, 2003 : 49.
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La formalisation est essentielle dans la tradition classique , elle doit tre matrise : les plans sont
crit et explicites
13
14
et ils sont objectifs, factuels, logiques et ralistes . Pour Mintzberg et Waters, la
formalisation est ncessaire lorsque la taille de lorganisation croit et lavenir de lorganisation dpend
de partenaires extrieurs.
Mais la formalisation risque de figer les choses. Cest la raison pour laquelle le plan doit tre succinct
quune entreprise devrait toujours tre prte transgresser ses propres plans (dfiance raisonne ).
2 Le processus de la dlibration stratgique
La dmarche stratgique porte autant sur le produit que le processus : aujourdhui lattention ne porte
plus essentiellement sur le plan.
Le processus de planification remplit plusieurs fonctions : partager de linformation et laborer une
vision stratgique pour les dirigeants. Il doit tre gr en veillant dfinir les systmes de
rcompenses et de sanctions. Dans le cas dentreprises multidivisionnelles, il sagit de grer le
partage des responsabilits entre le sige et les units oprationnelles. Il est alors ncessaire de
trouver un quilibre entre proccupations globales et aspects locaux.
Plutt que dopposer les dcisions radicales et les manires incrmentales de progresser, il est
intressant den exploiter la complmentarit. Tout projet suppose une dcision initiale, une impulsion
15
et une action. Puis une srie de dcisions, chelonnes dans le temps
tiennent compte des rsultats
obtenus, des contre-projets et des nouvelles informations.

Pour Bourgeois III et Eisenhardt (1988), il est ncessaire dinstruire rapidement et systmatiquement
les dcisions cruciales, avoir un dirigeant puissant et rsolu, disposer dune quipe de direction forte,
comptente et savoir prendre des dcisions audacieuses tout en progressant de faon assure et
incrmentale.
Lexercice de la pense stratgique, pour tre efficace, doit emprunter les modes cognitifs des deux
hmisphres crbraux :
Hmisphre gauche
Hmisphre droit
Analyse, Abstraction, Logique, Temps squentiel
Apprhension des formes globales, concret, motion,

intuition, orientation spatiale
Daprs E. Morin, De la connaissance de la connaissance. Le Seuil, 1986, p 89.
Lapproche analytique est peu adapte lorsque les degrs de libert sont nombreux dans le cas
dlaboration dun projet stratgique (foisonnement dides). Elle est concevable lorsque la question
traiter est plus cadre.
Lorsquil sagit dimaginer lavenir, il vaut mieux partir de lintuition et des projets des membres, en
veillant ce quil ny ait pas trop denthousiasme, car trop de liberts seraient prises vis vis des
principes et mthodes donnes.
13
Ansoff, 1969 .
14
Steiner, 1969 .
15
Poirier, 1987 .
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2 La formation de la stratgie
La dmarche stratgique est alimente de la faon suivante :

Projets
Apprentissage et
exprimentations
Formation de la
stratgie
Contributions
Bricolages
autonomes
Son exercice est rtrospectif : il consiste donner du sens a ce qui na pas t anticip. Il sagit de
combiner les changements souhaits et non souhaits.
1 La ralisation du projet
En entrant dans le rel, le projet se transforme et scarte de la vision dorigine. Sa ralisation consiste
laborer le contexte de son dveloppement.
2 Les contributions autonomes
16
Les organisations se comportent souvent comme si elles prfraient la rvolution lvolution .

17
Elles ont des mcanismes qui favorisent la reproduction .

Burgelman distingue deux processus fondamentaux : une fonction de reproduction induisant les
comportements des membres, qui renforce la cohrence stratgique mais favorise lentropie et une
fonction de rgnration, rsultante dactivits stratgiques autonomes. Mais lorsque quun projet
scarte du paradigme dominant, il est source de rivalits internes car il modifie lallocation des
ressources et redessine la carte des pouvoirs. La hirarchie intermdiaire apporte une contribution
la rgnration stratgique de lentreprise.
Entre les stratgies anticipes et celles qui sont mergeantes, il existe des situations intermdiaires,
qui suivent deux principes : les acteurs prennent des liberts et dforment le paradigme et la direction
fixe des orientations gnrales, que les acteurs interprtent et limitent.
Les travaux de Burgelman consacrs lintraprise et linnovation mettent en valeur les contributions
ralises aux divers niveaux de lorganisation :
Processus
Niveaux
Elaboration du contenu
Impulsion
Dfinition du cadre Manipulation
hirarchiques
Direction gnrale
Surveillance
Autorisation
du
stratgique
contexte structurel
Rationalisation
Structuration
a posteriori
Division
activits Conseil et soutien
nouvelles
Dimensionnement
Esquisse
stratgique
nouveaux
de Ngociation
domaines
Chef de projet
Mise en relation dun Constitution

besoin
et
dune masse critique
dune Gnration dides Remise

nouvelles
en
question
technique
Daprs Bugelman, a process Model of Internal Corporate Venturing in the diversified Major Firm , Administrative Science Quaterly, juin 1983.
16
Citation p 79.
17
Hedberg et al, 1976.
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3 Bricolage
La pense stratgique utilise diverses ressources (information, mmoire, exprience, imagination)
mais
pour
modifier
la
ralit,
elle
parfois
recours
au
bricolage :
en dtournant lobjet de son systme de rfrence et sa finalit, en transformant un assemblage

dlments pour le doter de proprits et finalits nouvelles.
4 Apprentissage et exprimentations
On a le sentiment que lunivers stratgique est devenu plus complexe et tumultueux. Do la ncessit
de ne plus faire de la gestion de manire itrative, mais de faire lapprentissage en marchant . La
gestion de lapprentissage organisationnel porte sur la gestion de lexprience accumule et
lintelligence de lexprimentation. Si laction peut clairer la rflexion, il revient reconnatre le droit
lerreur via lexploration et lexprimentation. En recourant lexprimentation il est ncessaire
dadmettre que la dmarche sera imprvisible, incontrle, inefficiente, proactive, continue et
18
diverse .
4. L'ELABORATION STRATEGIQUE ENTRE DERAISON ET DELIAISON
Il ne faut pas sous-estimer le risque pour la dmarche stratgique de basculer dans la draison et
pour lorganisation de souffrir dun dcouplage excessif.
Section
1 D'une rationalit de plus en plus limite la draison organisationnelle
1 Rationalit individuelle contre biais et affects

Les individus composant les organisations ne correspondent pas limage du dcideur de la thorie
classique, leur rationalit est modeste. Ils sont contraints ne pas rechercher de solutions optimales,
19
mais satisfaisantes. Ils empruntent des raccourcis et font usage de procds intuitifs . Mais ceci peut
20
conduire des erreurs et systmatiques . Voici les procds de simplification susceptibles

dintervenir au cours de diffrentes tapes dun processus de dcision stratgique et les effets :
Procd
Effet
Conviction pralable
Ignorance de certains faits
Phase didentifications du
Ajustement et ancrage
Sous-utilisation
problme et identification
de
certaines
dobjectifs
donnes
Raisonnement par analogie
Mauvaise
dfinition
des
dfinition
des
Tableau p 93
problmes
Prsentation obsolte
Mauvaise
problmes
Procd
Elaboration
Effet
dune
solution Elimination de toute possibilit de
unique
choix
Application de critres intuitifs
Rejet
Phase
dlaboration
des alternatives
prmatur
de
certaines
Tableau p 94
voies
18
Brown, Eisenhart, 1998 : 7-9.
19
Simon, 1983 ; March, Simon 1974.
20
Kahneman et al., 1982.
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Procd
Effet
Calcul de probabilit partir Calcul erron des consquences
Phase dvaluation et
dchantillons peu reprsentatifs
de slection
Dvalorisation
Tableau p 95
des
solutions Rejet de solutions intressantes
partiellement dcrites
en
raison
dune
prsentation
dficiente
La personnalit des dirigeants peut fortement influencer la stratgie. Manfred Kets de Vries et Danny
Miller (1984) ont tabli des correspondances entre les psychoses et nvroses des dirigeants et des
pathologies observes dans les organisations.
2 L'irrationalit des groupes

Le groupe doit viter de tomber dans la dissension ou encore lanomie. Le groupe risque de ne pas
se hisser au niveau des enjeux collectifs, car il est trop proccup dfendre ses intrts propres
(ceux du clan voire du mandant). Il doit viter galement dentrer dans le phnomne du
21
groupthink , car il peut mettre en veilleuse les capacits critiques. Dans ce cas, une nergie
puissante et labsence de rgulation font que le systme semballe, entranant lautocensure. Pour
viter ce phnomne, il est essentiel
22
de sassurer du concours dindividus aux parcours varis. Il
faut que le groupe maintienne des relations avec lextrieur et se fixe des rgles de fonctionnement.
23
Mais ces remdes seraient insuffisants. Pour Bion , le groupe serait gn, mais aussi aid, par des
forces affectives. Il observe que lactivit du groupe sorganise de faon transitoire (dpendance,
couplage, attaque-fuite).
3 Les emballements organisationnels

La question que se posent Jerry Ross et Barry M.Staw, est de savoir :
- Comment mettre une organisation en mouvement ? Les travaux sur la motivation, la dcision, le
changement, la stratgie, apportent des rponses.
- Comment la stopper alors quelle semballe dans une direction ? Il apparat que lorganisation a
souvent une difficult sen carter, alors mme que les signaux indiquent de le faire. Le processus
de lescalade de lengagement provient de causes multiples. En dbut de projet, les donnes
technico-conomiques
sont
prpondrantes,
puis
les
forces
psychologiques,
sociales,
organisationnelles gagnent de limportance, jusqu ce que le rationnel soit relgu au second plan.
Enrailler ce type de processus est dlicat.
Section
2 La dliaison organisationnelle le normal et le dltre
Les approches rationalistes surestiment la possibilit de coordonner les comportements dans les
organisations.
21
Irving Janis, 1982.
22
Janis, 1982.
23
Bion,1965, 130.
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1 Dcouplages ordinaires
A la suite dHerbert Simon, Ansoff distingue quatre tapes constitutives de dcisions stratgiques : La
perception dune occasion ou du besoin de dcider, la formulation de diffrentes lignes dactions,
lvaluation de celles-ci en fonction de leurs contributions puis leur mise en uvre.
Or, plus quun enchanement logique, la dcision est davantage le fruit de rencontres fortuites entre
problmes, solutions, participants et occasions de choix.
Cohen rend compte de ce phnomne avec limage de lorganisation poubelle , comme espace o
simbriquent des flux htrognes.
Comment les organisations peuvent-elles satisfaire des exigences incohrentes qui leurs sont
imposes par leur environnement ?
Mil Brunsson distingue deux sphres distinctes du comportement organisationnel :
- Lune idologique : celles des penses, ides, de leurs processus dlaboration, de communication.
- Lautre constituant le systme de laction, tangible.
Le lien entre les deux sphres est variable en intensit. Parfois, cest la pense qui intervient aprs
coup, comme donnant du sens laction. Il arrive aussi que action et pense se compltent en
rpondant des exigences diffrentes (ce qui est fait est tu, ce qui est dit nest pas fait). Brunsson
appelle ce phnomne lhypocrisie organisationnelle .
Lorganisation gre ainsi les exigences antagonistes, en fonctionnant sur un registre oprationnel
(plus fragile mais plus stimulant pour les membres) et un registre politique (plus rsistant moins
motivant pour les membres).
Les techniques de dcouplage peuvent tre selon Brunsson, de nature renforcer la lgitimit de
lorganisation et le contrle des dirigeants. En effet, en prenant de la distance par rapports aux
actions, ces derniers fixent des objectifs ambitieux voire irralistes, incitant les membres de
lentreprise se surpasser.
2 Dcouplages dltres
Mais il ne faut toutefois pas tomber dans lexcs inverse par rapport ces objectifs.
A mesure que les organisations se dveloppent, elles se diffrencient. Les composantes sont plus
24
spcialises, sadaptant leurs univers stratgiques spcifiques . Mais le cloisonnement guette,

pouvant entraner des dtriorations des relations inter-individuelles et par consquent de
lintelligence organisationnelle.
24
Lawrence, Lorsch, 1973.
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Voici les principaux obstacles, effets et remdes :

Causes
structurelles
de Principaux effets
Remdes
distorsions et de blocages
Nombreux niveaux hirarchiques
Accent sur le contrle
Equipe, organisation par projet
Importance accorde au galon
Gne la communication ascendante Utilisation doutsiders

Maintien les experts leur place Diversification des canaux
(subordonnes, isols)
Spcialiser centration forte et rivalit Localisme : beaucoup dinformations Confrences de divers spcialistes
entre entits
non pertinentes ou trompeuses
en vitant consensus de faade ou
Grand nombre dentits engages
Experts trop distants de la politique de fatigue

gnrale
Encourager
Redondance coteuse
constructives
les
rivalits
Alimentation directe des sources

varies
Gestion
des
carrires
(rotation,
croisement : terrain-sige)
Intelligence hyper-centralise
Dirigeants hors des ralits,
Dvelopper
Surchargs,
Experts
des
capacits
dinterprtation
trop
distants
des Intgrer collecte et valuation aux
utilisateurs,
lieux des dcisions importantes
Unanimisme
Daprs Wilensky H.L., Organizational Intelligence, Basic Books (1967). Tableau p 108.
Les interactionnistes estiment que la vie sociale est un processus continu de communication,
dinterprtation et dadaptation mutuelle. Mais il est prfrable de voir le processus social comme un
processus de structuration confrontant deux configurations
25
1) Une formelle (avec des contraintes : rles, rgles, procdures, scripts, relation dautorit), qui
donne corps aux manires de penser dominantes (donc, pargne linterprtation),
2) Une informelle (avec un mcanisme dinteraction) qui permet le partage des interprtations et
la stabilisation du sens.
Les boucles de rtroaction positives nont pas que des vertus : lorsque le systme de rle faiblit, il
entrane une perte de sens, qui conduit une dissolution du systme de rle etc.
Afin dviter ces phnomnes damplification, qui peuvent conduire leffondrement dune
organisation, il est ncessaire de :
1) Maintenir la relation naturelle qui stablit entre sens et structure,
2) Mettre en place un dispositif o sens et systme seraient lis par des relations de sens
contraires. Ainsi, une perte de sens renforcerait la structure : les difficults produire du sens
apparatraient comme un signal aux membres qui se soucieraient davantage de leurs
relations, qui reconstruiraient la structure, qui accrotraient le travail interprtatif, qui
rduiraient lattention donne la structure.
25
Weick, 1993.
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Partie 2
Acteurs et Dynamiques comptitives
5. STRATEGIE ET GOUVERNANCE
Lquilibre entre le contrle et lautonomie est une question de management
qui revient se
demander comment diriger les dirigeants . Ceux ci sont-ils les agents excutant la politique voulue
des actionnaires ? Comment peuvent-ils jouer un rle central dans llaboration de la stratgie dans
un contexte o les parties prenantes les influencent ?
Section
1 Le stratge et ses mandants
1 La stratgie peut-elle tre lexcution dune politique ?

Qui dfinit les buts ? Daprs les thoriciens classiques (Ansoff, Hofer), la dcision appartient aux
instances politiques de lentreprise (assemble gnrale, tutelle). Pour les thoriciens militaires
(Clausewith, Poirier), il ne peut y avoir de distinction nette entre le politique et la stratgie. Poirier
dfini la stratgie comme la science et lart de manuvrer des forces pour accomplir les fins de la
politique traduites en buts stratgiques et estime quil existe des interconnexions fortes entre les deux
fonctions.
En transposant [responsables politiques/chefs militaires] => [propritaires/gestionnaires], il est
possible dire que les influences sont rciproques.
2 Le dirigeant ne doit-il pas se proccuper que de lintrt des actionnaires ?
La firme managriale est caractrise par la sparation entre les fonctions de proprit et de direction.
Aprs Berle et Means il y a conflit dintrts entre les deux : les propritaires se souciant de la valeur
des marchs des fonds propres et les dirigeants du prestige, du pouvoir et de largent. Les ouvrages
expliquant comment contraindre les dirigeants servir les intrts des actionnaires sont nombreux,
particulirement aux Etats-Unis. Pour Mark Roe (2001), La firme managriale est un lment du
systme institutionnel qui lui donne une signification. Dans un systme dmocratique avec
prpondrante du social, il est plus difficile daccorder les intrts des dirigeants et des actionnaires.
Ainsi, dans un systme social-dmocrate, la cration de la valeur est aborde du point de vue de
lactionnaire, mais aussi de lensemble des parties prenantes.
Dans lapproche anglo-saxonne, les actionnaires sont propritaires de la firme. Apporteurs de fonds,
ils ont un pouvoir de dcision. Or, on observe dans dautres pays, que les missions de fonds propres
ont peu financ linvestissement (par exemple en France), lquilibre contribution/rtribution ne
stablit pas dans un contexte libral : dautres acteurs contribuent la formation de la stratgie
(membres dentreprise). Les rtributions, elles, ne sont pas forcment rmunres leur cot
dopportunit, elles peuvent tre dtermines par le rsultat de la stratgie.
Section
2 Le dirigeant : un stratge sous influence en qute dautonomie
1 Les autres parties prenantes la stratgie et leurs moyens dinfluence

Le gouvernement dentreprise correspond ce qui dlimite les pouvoirs et influence les dcisions des
dirigeants. Qui limite le pouvoir des dirigeants ?
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- Le conseil dadministration qui dispose de deux leviers, la rmunration et le remplacement des

dirigeants. Mais daprs Charreaux, (1997), son efficacit est limite.
- Les candidats une prise de contrle : en entreprenant le redressement pour obtenir une meilleure
valorisation boursire et en donnant cong aux dirigeants. Mais il est rare que lquipe dirigeante soit
remplace durant la premire anne. Les prises de contrle sont plus ou moins facilites par le
contexte juridique et institutionnel.
- Les banques, qui disposent dune bonne visibilit sur linformation. Mais suivant le contexte
institutionnel, leurs influences sont limites.
- Les analystes financiers qui ont accs aux quipes dirigeantes et sont mme de conseiller dans le
domaine de la stratgie et la gouvernance. Mais ceux-ci ne peuvent tre impartiaux, car les banques
daffaires qui les emploient ont des relations avec les dirigeants, ce qui fausse leur jugement et ils sont
rtribus pour amener des investisseurs et non regarder la sant de lentreprise.
Le contexte politico-institutionel est dterminant en ce qui concerne lactivit des entreprises et de ces
dirigeants. Daprs Fligtein, le cadre institutionnel influence la prminence des fonctions, qui sest
dplace de la production la vente, puis au marketing et ensuite la finance.
Lhistoire des firmes montre quelles ont soit cherch chapper la comptition soit la contrler.
Dans le systme social-dmocrate, le contrle par les salaris sinscrit dans une logique pluraliste. La
croissance est prfre la rentabilit, les changements sont difficilement accepts et la mise en
uvre se heurte des pressions.
2 Lautonomie du dirigeant
Il existe un paradoxe autour du contrle et de lautonomie : il est considr que le dirigeant ne peut
tre rapporteur de valeur sans un espace discrtionnaire. Mais en mme temps, il sagit dviter son
enracinement , en mettant en place des contrles. Ces contrles seront djous, car le dirigeant
est comme nimporte quel acteur stratgique, il neutralise les mcanismes disciplinaires (Crozier,
Fridberg) en privilgiant les investissements qui sont dpendants de ses comptences ou de son
rseau relationnel (manipulation du conseil dadministration etc).
Les dtenteurs dinfluences vont sentendre pour former des alliances. Lorsquelles sont durables,
elles deviennent des coalitions. Pour Cyert et March, les buts de lentreprise rsultent de ngociations
et il appartient au dirigeant de les trancher.
Il est possible de dterminer des typologies de systmes politiques (daprs Mintzberg) :
- un systme politique externe : un individu ou groupe exerce une influence, impose davantage leurs
prfrences car linformation connue de celui-ci est parcellaire (cas du maire en France),
- un systme politique externe divis : plusieurs coalitions se partagent le pouvoir. A mesure que le
nombre de groupes de coalition progresse, leur pouvoir diminue et le systme politique externe est
passif.
- un systme politique interne : un individu prend les dcisions stratgiques et dirige leurs excutions
(cas du chef dentreprise).
- Dans la logique bureaucratique, le pouvoir sexerce au travers de rgles et procdures. Le pouvoir
se distribue selon un systme dautorit formel.
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- Lorsque lidologie est un systme dominant, alors le systme de pouvoir se construit suivant des
valeurs partages ; Les dcisions seront prises en fonction de considrations normatives, qui
supplanteront les critres defficacit, defficience et de scurit.
La figure ci dessus reprsente les six configurations les plus naturelles .
Systme de pouvoir externe
systme de pouvoir interne
Bureaucratique
Dirig
Personnalis
Passif
Idologique
Divis
Professionnel
Politicien
Schma p 128. Daprs Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations. Editions dOrganisation, 1986, p415.
6. LES POLITIQUES RELATIONNELLES

Les interactions stratgiques sont soumises des forces qui incitent les acteurs laffrontement,
lvitement ou la coopration.
Section
1 Situation agonistiques, fusionnelles ou disolement
1 Comportement dvitement et situation disolement

Les comportements dvitement sexpriment dans les situations de concurrences monopolistiques, ou
dun besoin de survie. Face aux agressions, lentreprise fuit ou fait obstruction.
La fuite consiste trouver des manires de contourner un comportement extrieur hostile (OPA).
Fuir, cest aussi abandonner laccessoire pour sauver lessentiel. Mais la fuite nest souvent que
provisoire.
Il est possible aussi de faire obstacle par la protection de ses intrts (protectionnisme) laction dun
adversaire, en cherchant des appuis politiques et juridiques. La dissuasion permet daffaiblir les
intentions du concurrent. Parfois, elle dbouche sur un phnomne dindulgence mutuelle et de
connivence tacite , o aucune partie nempite sur le territoire de lautre.
2 Comportement coopratif et situation fusionnelles
Les comportements coopratifs adviennent lorsquil existe un projet commun (accord inter-entreprises,
assemblage de ressources), ou lorsquil y a une communaut de destin du fait de concurrents ou de
partenaires commerciaux.
3 Situation agonistiques et comportement daffrontement
La situation agonistique est assez exceptionnelle alors que les situations daffrontement imprgnent la
vie des affaires.
Il arrive que la stratgie soit confondue avec la guerre, lobjectif tant dvincer lautre ou le dominer.
La violence prsente dans la vie des affaires, est gnralement contrecarre par des dispositifs
juridiques et conomiques (exemple de lordonnance de 1986, sur labus de position dominante en
France). Linterdpendance entre clients et fournisseurs, les garde de comportements trop lonins.
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Laffrontement est distinguer de la guerre . Il est omniprsent et revt des formes diverses. La
grille suivante en dcrit les dimensions :
Protagonistes
Lentreprise peut affronter des concurrents mais aussi d'autres acteurs. Les
performances financires dpendent du rapport de force par rapport aux adversaires.
Elle peut-tre proie ou prdateur.
Enjeux
La clientle, mais aussi les ressources donnent lieu des conflits.
Voies et Moyens
Parmi les moyens de dstabilisation de ladversaire, la communication joue un rle

important (dsinformation, lobbying, campagne dopinion)
Registres
Lefficience nest pas une garantie de succs. Le stratge peut se proccuper des
savoir sur quel terrain il va mener laffrontement : le champ des rgles et normes
sociales pesant sur les entreprises peuvent tre utilises pour attaquer ladversaire.
deffets Poirier distingue les actions de coercition, (positives, ces actions affirment lexistence
Type
recherchs
dun projet et celle de la personnalit. Pour dvelopper son projet, chacun des acteurs
devra concevoir et pratiquer des actions destines ter ladversaire la possibilit
dimposer sa volont : ce sont des actions prophylactiques. Dvelopper un projet
impose un ordre nouveau impliquant des ractions dfensives, do des difficults
entravant son aboutissement.
Mode demploi des Il est prfrable dobtenir le ralliement dune firme (notamment dans linformatique,
concernent les standards), communiquer sur ses intentions offensives ou dfensives,
forces
faire montre
de
fermet dans ses
intentions
(reprsailles,
irrversibilit
de
lengagement)
Dans le dernier cas, la firme menace de perdre son contrle par des offensives de concurrents peut
racheter ses propres titres.
Les affrontements peuvent se rgler par les prix, mais aussi sur le registre politique, boursier, juridique
et mobiliser des parties prenantes diffrentes.
Section
2 La concurrence
Lavantage concurrentiel recouvre dune part lexploration et lexploitation. Mais lexploitation peut
driver vers lobsolescence, et lexploration peut savrer risque. Il sagit de trouver un quilibre entre
les deux :
Avantage de position
+
Exploitation
Stratgie dfenseurs
Structure sectorielles : Porter
Avantage dynamique
Stratgie : Explorateur
Dcouverte dopportunits Miles et
EXPLORATION
Figure p 151.
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1 Lavantage concurrentiel de position

Cet avantage rsulte dune imperfection des mcanismes de march ou dun accs asymtrique aux
ressources.
Lavantage concurrentiel d aux structures sectorielles : Pour Porter, la prsence sur un secteur
(ensemble de firmes offrant des prestations troitement substituables) dpend de lintensit de la
rivalit entre les concurrents, des effets des produits de substitution (menace), des consquences de
nouvelles entres dans le secteur (menace), des rapports de forces entre les clients et les
fournisseurs. Il sagit dune analyse sectorielle simplifie :
Entrants
Fournisseurs
Clients
Concurrent
s
Fabricants de
Il est toujours ncessaire dapprofondir lanalyse sectorielle, en intgrant notamment tous les acteurs
(prescripteurs et complteurs) et les relations complexes (politiques) qui les lient.
Limite de lanalyse :
- Porter considre lEtat comme un acteur de second plan, alors quil devrait tre pris en compte
comme un acteur influencer.
- Il accorde beaucoup dimportance ladaptation des firmes aux contraintes et non leurs capacits
modifier les contraintes sectorielles.
- Il dlimite les secteurs si bien, que le risque est pris doublier les sources latentes de concurrence qui
pourraient
se
rveiller
un
jour
(notamment
du
fait
des
volutions
technologiques,
tlcommunications...).
La RBV (Ressource-Based View) dveloppe les conditions auxquelles les ressources permettent
dtayer un avantage soutenable et insiste sur le risque de limitation en donnant les conditions pour
lenrayer.
Les firmes dun mme groupe stratgique ou de secteurs identiques doivent contrler les ressources
homognes. A lapparition dun nouveau concurrent une htrognit des ressources apparat
transitoirement.
Lavantage concurrentiel doit tre durable et pour cela, rsister aux mutations de lenvironnement.
Les ressources, pour Jay Barney, doivent tre rares, peu substituables et rsister limitation.
Barney suppose quune ressource est apprcie de manire isole.
Pour Edith Penrose, les ressources font systme : son devenir dpend du systme de ressources qui
laccueille.
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Les politiques de dmarcation consistent donner au client le sentiment quon lui offre quelque chose
dunique. La perception positive nest pas forcment objective. Elle peut provenir dune communication
judicieuse sur le produit. Linnovation est alors primordiale. Le prix entre peu en compte, mais la
prsence de produits de substitution peut constituer une menace en cas dcarts de prix trop
importants. Le client arbitre sur le rapport prix/valeur .
Porter distingue trois catgories de stratgies :
But
Efficacit
Efficience
Ensemble
Diffrenciation
Domination par les cots
Segment
Concentration
Clientle
La grille peut tre complte pour tenir compte des caractristiques de la situation concurrentielle. Il
importe de faire la diffrence entre les manuvres de diffrenciation (stratgie de position) et de
distinction (stratgie de dmarcation extraordinaire).
2 Lavantage concurrentiel dynamique

Lavantage concurrentiel dynamique dcoule du bon fonctionnement du march, linverse de
lavantage de position.
Alors que dans lapproche no-classique, le dcideur intgre linformation imparfaite comme tant une
contrainte, lcole autrichienne considre que limperfection de linformation implique une ignorance
totale, dont le dcideur na pas mme conscience. La dcouverte entrepreneuriale permet de
26
repousser les frontires de cette ignorance, mais il peut y avoir des surprises . La recherche
dopportunits par les entrepreneurs les met en concurrence.
Pour Porter, il est important de comprendre et prdire les rponses probables des concurrents. Mais
lapproche macroscopique ne rend pas compte de la dynamique relle des comportements quotidiens.
Pour Smith, il est important dtre l o les concurrents ne sont pas. Laccent est mis sur lvitement
dans le jeu concurrentiel.
Le schma ci-dessous illustre les principaux composants des jeux concurrentiels. La communication
joue alors un rle trs important ainsi que son mode de propagation. Toute action entrane une
raction des concurrents et toute action stratgique supposant un investissement quil convient de
rcuprer, on prfrera en gnral les actions qui suscitent les ractions les moins nombreuses, les
27
moins vives et les moins rapides .
26
Kizner, 1997.
27
Citation p 175.
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Lacteur
LAction
Le
champ
Lautre
La rponse
Vigilance
Similarit
Capacit
Dlai
concurrentiel
Leadership
Originalit
Information sur la
Exprience
Investissement
managriale
structure
du
secteur
danalyse
Cible potentielle
Ordre
Et
Conduite
concurrentielle
Slack
Agressivit
organisationnel
Nombre
Exprience
Probabilit
Actions
passe
concurrentielles
managriale
Tableau p.173. Actions et ractions concurrentielles. Daprs Smith, Grimm et Gannon, Dynamics of Competitive strategy, Sage, 1992, p19.
Mais lentreprise peut aussi tirer bnfice dun comportement agressif en dstabilisant ladversaire.
Daprs Richard dAveni, lavantage concurrentiel et les profits qui en dcoulent ne sont que
transitoires. Avec lide de l hyper comptition , les entreprises employant des actions nombreuses
et agressives sont plus comptitives. Ce qui ressort de bnfique dans cette rivalit concurrentielle,
cest leffet dapprentissage, car lentreprise dveloppe des nouvelles ressources organisationnelles
(actions, routines, connaissances), comme dans lexprimentation. La condition de rcupration des
investissements est que lavantage soit durable. Il convient de considrer que des actions qui
bousculent les rgles du jeu pour obtenir un avantage concurrentiel risquent dinduire, comme le
souligne A. Descreumaux des comportements de gurillas, destructeurs de points de repres.
Pour Schumpeter, lactivit conomique procde de lexploration et de lexploitation. Les agents
conomiques (= les entrepreneurs) excutent de nouvelles combinaisons telles que la fabrication de
nouveaux produits, lintroduction dune nouvelle mthode de production, louverture dun dbouch
nouveau, la conqute dune source nouvelle de matire premire ou de produits semi-ouvrs, la
ralisation dune nouvelle organisation. Le changement peut intervenir de faon incrmental ou
discontinu. Si pour Schumpeter, laction entrepreneuriale est exceptionnelle, pour Kirzner, elle est le
quotidien de la vie des affaires.
Section
3 Les collaborations
1 Fondement commun et diversit des collaborations

Lobjet des accords de collaboration est dinstituer des rgles ou de partager des ressources.
Toute coopration est soumise deux forces.
Affrontement
Coopration
Situation
Accords de
agonistique
collaboration
Situation
fusionnelle
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Les collaborations visent produire ou prserver de la valeur. Il convient de maintenir un quilibre

entre les diffrentes forces (entre le projet collectif et les intrts individuels conflictuels).
Lventail des possibilits de collaborations est large. Le formalisme des collaborations est variable
ainsi que le primtre dinfluences (rglementation, cration de structure commune participation
financire, contrat commercial, convention, syndicat professionnel, change dadministrateurs ou de
personnel, leadership, usages, relations interpersonnel)
Amlioration de la
Lobbying
Entreprise
position relative
conjointe
dune coalition
Modification
Partage des
des rgles
ressources
Dveloppement
Amlioration du
Amlioration
dun standard
cadre commun
dun cadre
Schma p 183.
2 Alliances et partenariats
Les accords formels dsignent les entreprises qui dcident de se partager leurs ressources afin
damliorer leurs positions concurrentielles. Les alliances concernent les concurrents sinon ils sont
appels partenariats.
Avant le milieu des annes 80, ces pratiques taient considres comme des palliatifs des
entreprises en mal de comptitivit et elles cornaient le postulat dindpendance de la firme qui
tait au cur des reprsentations managriales dominantes
28
Depuis le dbut des annes 80, alliances et partenariats connaissent un engouement, pour des
raisons :
- gostratgique : les entreprises amricaines perdent de leur comptitivit en face dune Allemagne
ou dun Japon qui pratiquent dautres formes de coordinations.
- thorique : selon la thorie des marchs contestables (Baumol et al., 1982) les firmes installes sur
un marchs peuvent tre contraintes dadopter un comportement concurrentiel si la menace des
entrants potentiel parat suffisamment forte.
- conomique : la mondialisation, la drglementation, lacclration du changement technologique
ont accrut les frais fixes et augment limportance du facteur Temps . Si bien, quune fois les
possibilits de croissance propre sont puises, les relations contractuelles deviennent un passage
oblig pour la comptitivit. Cependant, des tudes rvlent que les accords internationaux croissent
moins vite que les flux dinvestissement directs et le nombre de filiales cres.
28
Citation p 186.
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Le choix de collaborer peut tre inspir de la puissance publique (programmes de coopration). Elle
peut consister assurer une position permettant laccs certains marchs (comme dans le BTP o
par scurit, le matre douvrage incite les entreprises se regrouper en socit en participation).
Les collaborations peuvent tre de plusieurs types. Il peut sagir :
- dalliances (entre firmes concurrentes) se substituant lexpansion,
- du partenariat dimpartition (change commercial de type achat-vente) se substituant lintgration
verticale,
- du partenariat de symbiose (entre organisations appartenant des champs concurrentiels diffrents)
se substituant la diversification.
Les ressources employes sont complmentaires (permettant la mise en commun et lutilisation
dactifs et de comptences, dtenus de faon dissymtrique), ou similaires (permettant des conomies
dchelles ou latteinte dune masse critique), ou les deux la fois.
Pour russir une collaboration, il faut quelques clefs comme un engagement fort de la part des
collaborateurs (sentiment dappartenance et volont dapprendre de lautre), des attentes compatibles
et des avantages partags (ce qui ncessite des compromissions), un formalisme matris, (avec un
contrat robuste au dpart, la confiance devant prendre place par la suite).
Toutefois, il est utile de se prparer une ventuelle sparation et se protger de ses effets. Il est
souhaitable de clarifier la dure de la collaboration, mais aussi la prise en compte de facteurs
endognes et exognes. Il est possible denvisager des protections de type financires
(compensations) ou sur le type de structure : dfinition des produits ou des tches. Sur le partage des
tches, il y existe trois options : duplication des tches, ralisation conjointe, rpartition (Garette,
Qulin,).
Il est aussi ncessaire denvisager que des conflits surviendront. Pour anticiper et prvoir leurs
rsolutions, le management doit tre vigilant. Un investissement prventif consiste en ce que les
membres concerns par la collaboration dveloppent des relations cordiales. Il importe dradiquer les
problmes avant quils ne surviennent.
Si toutefois un problme prend corps, il est ncessaire que les responsables de projets coopratifs
fassent preuve dautorit. Faut-il pour cela que lidentit organisationnelle soit bien ancre.
Les collaborations sont travailles par des tensions, impliquant un travail de dquilibration permanent.
Mais il ne faut pas sous-estimer les effets auto stabilisateurs : des mcanismes salimentant au
29
processus de collaboration lui-mme tendent sa prennisation .
Section
4 Les ententes
Les ententes, gnralement menes entre firmes importantes et influentes dun secteur permettent de
restreindre lintensit des rivalits entre-elles. Dans une conomie de march, lautorit veille ce que
les firmes ne sapproprient pas une trop large partie des richesses quelles ont contribu crer, mais
dans certaines situations et dans certains secteurs, elles se soustraient la discipline du march.
29
Citation p 205.
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Coopration
Situation
Evitement
Entente
fusionnels
Situation
disolement
1 Processus concurrentiel et bien tre collectif

Lentente consiste pour une ou plusieurs entreprises de sassocier avec ou sans contrat, dans un
but dtermin, pour une opration particulire ou pour une priode donne, tout en conservant leur
30
autonomie juridique . Mais il est distinguer les accords qui visent amliorer lefficacit ou
lefficience des parties et ceux dont le principal motif consiste asseoir une domination du march.
Cette dernire pratique fait lobjet dun contrle des autorits. Celles-ci apprcient les ententes en
fonction des motivations ou de leurs effets anticips- sur les diffrentes parties prenantes (mesures
des avantages et des inconvnients pour chacun, conformit lintrt gnral). Cest le cas en
France, o des pratiques anticoncurrentielles dententes sont admises ds lors quils justifient dun
progrs conomique.
2 Les caractristiques sectorielles favorisant les ententes
Les pratiques dententes prohibes peuvent concerner par exemple la dlimitation de zones
gographiques rserves, la fixation de quotas, la concertation en vue de se rpartir les marches
public, lalignement des prix (barmes, prix de rfrence, information sur la structure des cots).
Quatre caractristiques sectorielles favorisent la collusion : un fort degr de concentration, une forte
homognit du produit, une inlasticit de la demande par rapport aux prix, le recours aux
procdures dappel doffres.
La plupart des ententes impliquent peu dacteurs (une dizaine).
Lhomognit du produit est forte : il sagit souvent de matires premires ou semi-finies. Comme
aucune relle dmarcation nest possible, les entreprises dveloppent la concurrence sur les prix o
elles peuvent fixer des rgles.
Pour certaines matires (ciment, matires colorantes, verre demballage) la baisse des prix ne joue
pas en faveur dune augmentation du volume de vente. Il nest donc pas intressant de baisser les
tarifs. Les ententes sont conclues lorsque les produits concerns nont pas de rels substituts et quils
reprsentent un faible part de la valeur finale du produit fini.
Le recours aux procdures dappel doffres constitue une pratique courante dans le secteur du BTP,
o la taille des marchs soumis appel doffre permet quelques entreprises de concourir, facilitant
leurs ententes et la rpartition des marchs.
Dans les secteurs o les investissements sont importants, les amortissements le sont aussi, do
lintrt pour les entreprises du secteur (acier, ciment, rayonne) de maintenir un taux dutilisation
30
Citation p 207.
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des capacits de production. En cas de rcession, elles stockent, et si la crise sinstalle et que les
marges disparaissent, elles cherchent sentendre sur les la quantit de stocks dtenus.
PARTIE 3 LA STRATEGIE DACTIVITE

7. CONSTRUCTION ET MANAGEMENT DE LACTIVITE STRATEGIQUE
Des annes 70 80, lanalyse des activits stratgiques privilgiait le positionnement du produit sur le
march (illustr par la matrice atout/attraits de cabinets de conseil). La taille de lentreprise est
considre comme un facteur important de comptitivit du fait des conomies dchelle et de
lexprience. A la fin des annes 80 une attention est accorde aux ressources que lentreprise
mobilise.
Section
1 La dynamique de lactivit
Le mtier de lentreprise consiste en la capacit grer un systme de ressources afin doffrir une
prestation dtermine. La mission correspond aux contributions que lorganisation entend ou doit
apporter des groupes de personnes morales ou physiques. Le produit ou la prestation constituent
larticulation entre mtier et mission .
31
Mtier
Systme doffre
Prestation
Clients
Mission
Schma p 222.
Le mtier peut ouvrir sur de nouvelles missions, et la mission peut conduire de nouveaux mtiers.
Section
2 Lactivit stratgique
comme systme de cration de valeur et lieu
dinvestissements
Pour constituer son offre, lentreprise assemble :
- Les prestations standards, procurs auprs de fournisseurs interchangeables
- Les prestations de partenaires
- Les tches quelle ralise elle-mme.
1 Dfinir et faire voluer les caractristiques de la prestation

En reprenant la suggestion de Lancaster, le produit ou prestation peut tre dfini comme un paquet de
fonctionnalits que le client va transformer en valeur dusage grce son propre systme de
ressources. Les caractristiques fonctionnelles sont varies.
Les catgories peuvent tres : performances, robustesse, disponibilit, facilit dusage, capacit
voluer, dure de vie, fiabilit, scurit, esthtique, prix et cot sur le cycle dusage. Elles permettent
de se distinguer de la concurrence. Il sagit pour loffreur dobtenir le meilleur rendement entre
31
Citation p 222. Dfinition du mtier proche de Bernard de Montmorillon.
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cot/valeur pour le client, ce qui ncessite de connatre au mieux les conditions dusage et donc
davoir un contact direct avec le client.
2 Faciliter la transformation de la prestation en valeur dusage
La valeur dune prestation pour un client donn rsulte de la transformation des caractristiques quil
est capable doprer partir des ressources dont il dispose et qui constituent son systme dusage
32
(exemple : pour les micro-ordinateurs, la convivialit est sest rvle essentielle).

3 La gestion des valuations opres par les clients
Loffreur peut influer sur la perception que le client peut avoir de la valeur du produit ou jouer sur le fait
quune prestation identique peut tre apprcie diffremment suivant le client.
Comment manager de la perception de la valeur par le client ?
- Il est possible de rduire lasymtrie de linformation et de ses effets. Il sagit de procurer au client
potentiel des informations que dtient
le vendeur (exemple : visibilit par rapport loffre
concurrente). Il possible de recourir la publicit ou aux pratiques de labellisation, certification de

procds etc. pour donner confiance et rassurer le client.
- Il est possible aussi de modifier les modles de traitement de linformation par le client : ce dernier
procde une valuation sur les diffrentes caractristiques du produit ou de la prestation. Il sagit
alors denrichir le modle dvaluation.
Avantages perus par le client
Cots rattachs par le client au produit
Valeur
_ Prix dachat
_ Amlioration de la
performance
_ Cot dinstallation
_ De maintenance
_ De transaction
Schma p 232. Source : Day, Market Driven Stratgy, Free Press, 1990, p 142.
- Lentreprise peut choisir de procder une politique de discrimination par les prix, cest dire fixer
des prix de vente diffrents pour un produit similaire propos diffrents clients. (Avec parfois
quelques variations dont les cots de fabrication sont ngligeables). Mais vendre des variantes dune
mme prestation des prix diffrents nest possible que si la concurrence est faible et que larbitrage
effectu par les clients est peu ais.
Pour que cette pratique aboutisse, faut-il que les vendeurs aient une bonne information sur
la
propension payer des clients. Dans le cas contraire, le choix est laiss au client de choisir son prix
dachat : en jouant sur lespace et le temps (prix diffrents suivant les circuits de distribution, baisse de
prix mesure que les produit vieilli ), en jouant sur les tarifs en deux parties (utilis par EDF ou les
tlcommunications), en jouant sur les options (possibilit de transformer les produit en adjuvant
des lments) ou les gammes (choix entres diffrents niveaux de prestations).
Si le vendeur dispose dune information partielle sur la propension payer des clients, il est possible
doprer une discrimination par segment de march (zone gographique, ges). La discrimination
32
Citation p 230.
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par les prix par rgion gographique, nest un succs que si larbitrage est conomiquement
inintressant.
- Lentreprise peut aussi choisir une politique dcrmage (pratiquer des prix levs, pour avoir de
bonnes marges, ce qui implique de ne pas servir ses clients) ou au contraire pratiquer une politique de
pntration avec des prix bas. Voici un guide inspir de Micallef (1977 : 460) pour orienter lentreprise
dans son choix :
Critres de choix
Politique de prix
Elevs
Bas
La quantit vendue dpend des prix
Faiblement
Fortement
Prestation
Originale
Banalise
Existence de segments fonds sur les Oui
Non
prix
Taille du march
Petite
Grande
Economie de taille ou dexprience
Faibles
Fortes
Rythme de dveloppement du march
Faible
Fort
Entre de concurrents
Difficile
Aise
Ressources de lentreprise
Limites
Importantes
Tableau p 237. Choix entre prix dcrmage et de pntration.
4 Dfinition du systme doffre et politique dinvestissement

Il appartient lentreprise pivot de concevoir, animer, coordonner lensemble du systme de
ressources (propre lentreprise, actifs, comptence des partenaires).
La possibilit de mobiliser des ressources et de les contrler est essentielle en stratgie. La valeur
accorde aux comptences est aussi importante. Alors que ce qui intresse le comptable, cest
uniquement de savoir qui est propritaire des actifs en jeu. Dautre part, la valorisation des certains
actifs incorporels nest identique selon si on se place du ct du comptable ou celui du stratge.
Il appartient au responsable du systme doffre de dfinir une organisation afin de rpartir les
diffrentes tches entre fournisseurs, partenaires, collaborateurs, les coordonner et veiller
linvestissement quil est ncessaire de leur consacrer.
Parmi les composants dun systme de ressources : Il y a les actifs et les comptences.
Les actifs correspondent aux immobilisations corporelles (quipement, installations, terrains,
constructions). Les actifs immatriels sont lorigine de rentes pouvant rsulter dun droit (licence,
brevet), dautorisations administratives ou dune barrire de fait (image, marque, savoir-faire).
Les comptences peuvent tre individuelles avec linconvnient dtre mobiles, ou collectives.
De mme la politique financire de lentreprise devrait permettre dassurer la scurit (gestion des
alas en basse priode dactivit) et saisie dopportunits grce aux liquidits, assurant la
comptitivit.
Pour assurer sa scurit, lentreprise devra faire face lincertitude, en adoptant la flexibilit et en
redployant les ressources. Mais il faut tenir compte du fait que plus une ressource est adapte un
contexte donn, plus il est difficile de lui trouver dautres utilisations ou valorisation.
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Pour tre comptitif, il lui faudra galement obtenir un avantage concurrentiel durable, ou simplement
qualifi de soutenable par Jay Barney, plus raliste dans un monde changeant (une ressource
caractrise par la raret, labsence de substitut et rsistant limitation).
Pour grer un systme de ressources, il faut tre cratif et vigilant la fois. Cette capacit porte sur la
conception, la mobilisation, le contrle, et la rgnration du systme doffre :
- La conception du systme doffre suppose de savoir se prononcer sur larchitecture gnrale et le
degr dintgration du systme.

- La mobilisation des partenaires est essentielle leurs entres dans le systme doffre, mais il est
ncessaire dentretenir leurs implications.

- Le contrle est indispensable afin dassurer la viabilit du systme doffre ou de sa rsilience en cas
dfection du partenaire.
- Enfin ladaptation et la rgnrescence sont ncessaires pour suivre les volutions de
lenvironnement.
8. LINTEGRATION DU SYSTEME DOFFRE

Les systmes de ressources sont anims par une socit pivot dans le but daccomplir une mission.
La densit des relations qui tient lensemble (socit pivot et partenaires), dtermine le degr
dintgration du systme.
Section
1 Lintgration dans une perspective contractualiste
Plusieurs thories contractualistes se sont dveloppes depuis les annes 80. Un trait commun ces
approches est dexpliquer les phnomnes sociaux partir de comportements individuels, ce dernier
tant considr comme orient par la maximalisation de lutilit.
1 Cots de transaction et structures de gouvernance de la transaction
Il appartient au chef dentreprise de dterminer le cadre dans lequel les tches seront accomplies afin
de livrer une prestation aux clients.
Dans un cadre hirarchique ou marchand, les activits occasionnent des cots et exposent des
risques. Ils varient selon la structure de gouvernance. Trouver des partenaires, conclure un contrat et
le formaliser, veiller lexcution du contrat, occasionne des cots (dinadaptation, de rengociation,
de fonctionnement, de gestion des litiges, de mise en uvre de clause de sauvegardes etc.). Ces
cots de transaction sont difficilement mesurables.
Williamson, depuis le milieu des annes 70, a prcis linfluence de certaines caractristiques de la
transaction sur le choix du cadre appropri (la structure de gouvernance la plus conomique). Pour
ce faire, il est parti dhypothses : la rationalit des comportements humains est limit par la capacit
des individus stocker et traiter linformation ; les tres humains ont tendance agir de faon
opportuniste (satisfaction de lintrt personnel, justifiant les moyens pour y parvenir). Il distingue
agissements opportunistes (poursuite de lintrt personnel sans autre internationalit) et conduites
attentionnes (correspondant des relations de confiance, obligeant les parties).
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Le schma suivant illustre trois conditions successibles de compliquer les transactions avec les tiers :
Facteurs humains
Influence de lenvironnement
Incertitude, complexit (1)
Rationalit limite
Information
Asymtrique
Petits nombres (2)
Opportunisme
Schma p 258. Sources Williamson O.E., Markets and Hierarchie : Analysis and Antitrust Implications, Free Press, p. 40, 1975.
En consquence, le choix dune structure de gouvernance doit tre faite en fonction de la frquence
des transactions et du degr de spcificit des investissements. Dune part, la rptition des
transactions permet damortir les investissements de structure, dautre part, la rcurrence modre les
risques opportunistes.
Le tableau ci dessus montre les caractristiques des transactions et les structure de gouvernance :
Caractre de linvestissement
Transaction
Non spcifique
Occasionnelle
Rcurrente
Intermdiaire
Idiosyncratique
Gouvernance trilatrale
Gouvernance de march
gouvernance bilatrale
Gouvernance unifie
Tableau p 260.
Faut-il faire soit mme ou bien acheter ? Cela revient effectuer un choix entre hirarchie et march.
Cest cette question que rpond lintgration. Ce qui soulve par ailleurs la question de la flexibilit,
ncessaire pour laisser une marge de manuvre pour la ngociation. Voila pouquoi le contrat laisse
parfois un flou.
Selon la formule de Midler sur la co-traitance, lengagement entre les parties porte sur un reste
faire et non sur un suivi scrupuleux de contrat.
2 Intgration et relation dagence
Daprs une dfinition de Ross, une relation dagence existe entre deux parties ds lors quune des
parties, dsigne comme lagent agit soit de la part, soit comme reprsentant de lautre, dsign
33
comme le principal . Du fait des divergences dintrts, les parties entrent en conflit, ce qui entrave
la cration de la valeur et augmente les cots inhrents son partage. A lorigine des difficults :
lincompltude des contrats et lasymtrie dinformation. Alors que dans la thorie des cots de
transaction, lasymtrie dinformation est une donne de la vie conomique, la thorie de lagence
cherche traiter au mieux les problmes informationnels, par diffrents dispositifs. Lexemple de Nike
est donn pour illustrer ce quest une firme classique dans la perspective de la thorie de lagence
trace par Alchian et Demsetz (1972). Un centre contractant et divers nuds de contrats entre
plusieurs partenaires (divers sous-traitants en Asie, unit de fabrication aux Etats-Unis, R&D central
et dcentralis slectivement), qui aboutissent la fabrication de chaussure de sport.
33
Citation p265.
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Daprs Eric Brousseau (1993), le contrat reprsente une structure de rgulation temporaire
articulant :
- Un mcanisme de management, portant sur trois parties : la stratgie, le volume et la nature des
contributions ainsi que la coordination des contributions. Pour chacune de ces dimensions, il faudra
choisir : entre la rgle qui est dfinie et lexercice de lautorit, et une autorit centralise ou une
autorit partage.
- Des mcanismes de contrle travers des dispositifs dincitation (visant adopter un comportement
gagnant-gagnant), de surveillance, de garanties, de limitation dans le temps (terme du contrat).
Les rflexions sur le management de projet montrent que la transaction comme le mandat peuvent
tre crateur de valeur partenariale. Le plateaux , runissant dans un mme espace physiquement
et rgulirement des acteurs internes et externes, sont une forme de travail qui permet une forte
interaction entre les partenaires et une familiarit.
Section
2 Intgration et relations sociales
1 Le tissu social comme facteur dintgration : le cas des Systmes Productifs Localiss
Lobservation des SPL montre que les problmes dintgration sont allgs par un contexte favorable
(culture locale et communautaire, codes tacites de bonne conduite, partage dinfrastructures,
communaut de destin) comme cela a t le cas pour la Silicon Valey.
2 Les liens interpersonnels comme facteurs dintgration
Il convient dobserver le contexte relationnel pour saisir la porte que revtent les changes
interpersonnels pour la firme (pratiqus aussi entre concurrents directs). Do limportance de prendre
en compte les relations sociales avant de dcider de collaborer. Lanalyse du contexte relationnel sera
ncessaire (travaux de Schrader (1991) sur les rseaux de chercheurs, dAllen (1977), dI. Bouty
(1996), de Granovetter (1995), de Kogut (1992))
3 Les facteurs dintgration au sein dune communaut sans lieu et sans histoire
Une communaut sans Histoire ni territoire peut se montrer efficace sans recourir des modes de
contrles hirarchiques ou marchands : ceci est illustr par le dveloppement des logiciels libres.
Thomas Loilier, sinspirant des rflexions de Breton et Wintrobe sur les transactions informelles,
suggre que ce type dorganisation est efficace si les mcanismes autoritaires sont neutraliss ; on
gnre des rseaux de confiance, on assure la dynamique du systme.
Section
3 Lintgration au service des exigences stratgiques
La qualit de lintgration dpend de facteur institutionnel et relationnel. Les firmes doivent tre
cratives dans le choix des arrangements quelles font. Ces choix doivent tre apprcis, au regards
des impratifs de lgitimit, scurit et comptitivit.
1 Intgration et lgitimit
Lintgration verticale peut-tre vue comme une interdiction pour de nouveaux entrant de rentrer
dans la concurrence. Les autorits doivent donc veiller ce quil ny ait pas dobstacles la libre
concurrence.
2 Politique dintgration et scurit
Lintgration verticale vise sassurer la scurit par le contrle amont/aval (des approvisionnements,
de la commercialisation) et les manuvres de diversification permettent de temprer lagressivit
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de concurrents. Toutefois, ces pratiques peuvent rendre insensibles les responsables aux volutions
du march, faisant prendre le risque de sendormir sur ses lauriers .
3 Intgration du systme doffre et comptitivit
Depuis la fin des annes 70, on assiste deux mouvements apparemment simultanment en
opposition. Les entreprises tendent externaliser. Lunit de commandement revient la firme pivot.
En mme temps que les liens se resserrent sur le plan organisationnel entre la firme pivot et les
partenaires, une autonomie est laisse aux partenaires afin damliorer la comptitivit de loffre. Ces
mouvements en sens inverses posent des problmes sur le plan managrial et stratgique et
ncessite de veiller plusieurs aspects de la relation.
Comment accrotre une autonomie cratrice de valeur, sans perdre le contrle ? Pour Simon, avec
des prises de dcisions dont les combinaisons doivent tre compatibles avec les objectifs viss et
pour Ashby, en adoptant des mcanismes managriaux complexes, permettant une imbrication :
ouverture du plan de travail (plateau), cooptation des membres, valuation et rcompense de
groupes, ajustement mutuel, partage de linformation, forte tolrance des erreurs (Ima, cit par Gilles
Garel). Lintgration sera axe autour des objectifs performance-cots-dlais , des fonctions R&D,
conception, production, commercialisation
plus horizontales que verticales, la mise en place de
procdures et systmes dinformation communs.

Au fil du temps les partenaires peuvent imposer des conditions qui rduisent les marges de la firme
pivot. La perte de comptences guette aussi avec lexternalisation. La firme pivot devant consentir
des investissements immatriels spcifiques au systme doffre, il est souhaitable de restreindre le
nombre de partenaires.
Pour charreaux, les firmes sont certes des lieux de centralisation des contrats, mais ce sont surtout
des institutions spcialises dans la runion, la production et la vente dinformations sur les facteurs
de production quelles combinent. Leur ventuel avantage comptitif et leur performance comparative
34
dpendent de cette connaissance spcifique . Dans ce sens, la firme pivot constitue donc une
comptence distinctive inimitable : la valeur du tout (le systme doffre) excde la valeur de
chacune des ressources dtenues par les parties prenantes.
Dautres dangers guettent la firme pivot : en renforant ses liens vers laval, une entreprise peut entrer
en concurrence avec ses clients et menacer la firme pivot (cas dans les mdias).
Lentreprise lorsquelle est confronte au besoin de nouvelles comptences, nest pas toujours en
mesure dapprcier les comptences des partenaires : il nest pas toujours ais de bien connatre le
mtier des fournisseurs et des clients.
34
Citation p 283.
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PARTIE 4 LE
DEVELOPPEMENT
ENTRE
EXPLOITATION
ET
EXPLORATION
9. LE RENFORCEMENT PAR LA PRODUCTION DES SAVOIRS
Le management de la connaissance est une approche trs prise depuis les annes 90. Les thmes
des alliances, des acquisitions, linternationalisation et de linnovation sont abords dans cette
perspective.
Section
1 La gestion de lexprience
Il est admit que laccumulation dexprience permet lamlioration de lefficience. Mais elle doit tre
apprhende avec discernement.
1 Les effets de lexprience
Dans les annes 70 et dbut 80, les courbes dexprience
ont fortement influenc lanalyse
stratgique. En rsum, les observations dans lindustrie aronautique et durant la guerre montrent
que les temps de fabrication unitaires diminuent systmatiquement au cours de la production dune
35
srie . Plus tard, le BCG dmontra que les cots ajouts diminuaient mesure que la production
cumule augmentait, do il tira une loi : le cot de la valeur ajoute un produit diminue dun
pourcentage constant (denviron 20%) chaque fois que la production cumule double . La
consquence logique est donc que le comptiteur qui a la production cumule la plus importante
domine les autres du point de vue des cots. Cependant ce concept souffre de nombreuses critiques.
2 Le management de lapprentissage
Le management
de lapprentissage trouve son origine aussi bien dans la standardisation des
procdures, la simplifications des tches et des produits, lamlioration des comptences individuelles,
le renforcement de la coordination et la communication, leadership amlior, les systmes de
rcompenses etc. Cependant au sein de groupes de taille limite, lapprentissage revt des
caractristiques dune rgulation efficace alors mme quelle est informelle. Au niveau dune
organisation de plus grande taille, lapprentissage peut tre gn par la reprsentation errone quont
les responsables.
Section
2 Linnovation, stratgie et management
Il est admis que linnovation est un moyen de (re)fonder la comptitivit de lentreprise.

1 Innovations incrmentales, innovations radicales
Linnovation peut avoir plusieurs effets, elle prserve lexistant ou bien elle remets en cause (terme de
destruction cratrice la suite de Schumpeter). Linnovation incrmentale et linnovation radicale
sapprcient tant au regard de la mission (du point de vue de lapport la clientle) que du mtier
(capacit grer un systme de ressources correspondant loffre produit ). Le succs des
innovations incrmentales dpend de la capacit grer des difficults identifies, autour
35
Citation p294.
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dapprentissages et derreurs. Elles sont de nature plus offensives car elles peuvent dtrner la
concurrence, alors que linnovation incrmentale est un moyen privilgi de consolider une position.
2 Lappropriation des bnfices
Linnovation cre de la valeur, condition de satisfaire un besoin solvable et de matriser la technique.
Selon William Baumol, les entreprises investissant sur linnovation ne recueillent que 20 % des
investissements quelles ont contribu crer. Ce qui importe, cest la rentabilisation de cet
investissement. Aussi, convient-il de protger linnovation afin de ne pas en tre spoli, sur deux
aspects. Il faut distinguer ( la suite de Teece), la protection de linnovation proprement dite (par des
brevets, apprentissages, secrets) ou les ressources complmentaires ncessaires la mise en valeur
de linnovation (efforts commerciaux, services associs la vente...).
- La facilit dappropriation des lments constitutifs dune invention dpend des comptences
et
connaissances pralables et du degr de complexit du produit ou processus. Si elles sont plutt

tacites, limitation sera plus difficile (surtout en ce qui concerne les processus techniques) mais non
impossible avec un produit, en pratiquant le reverse engineering.
- Afin dviter le risque de captation qui psent sur linnovateur, il est ncessaire de recourir des
cadres juridiques, qui sont plus ou moins favorables. Lefficacit des droits de proprit dpend en
partie de linvention. La tactique du secret consiste empcher lanalyse du produit. Il est aussi
possible dinclure une formule interdisant lacheteur de communiquer sur linformation achete. Le
brevet, publi, est limit dans le temps. Il amne des litiges et il nest pas compltement efficace pour
empcher limitation ( lexemption de lindustrie pharmaceutique) et ne rpond pas toujours
lobjectif damener des royalties. Cependant, dans les secteurs des semi-conducteurs, informatique,
ou des tlcommunications, du fait de la complexit, la mise en uvre dun brevet ne peut parfois se
raliser quen empruntant des brevets existants (le brevet ne rserve pas au dtenteur des droits
exclusifs, mais sert de monnaie dchange, blocage dun concurrent, entre dans un consortium etc.).
Pour protger le cur de linnovation, les droits de proprit ne sont parfois pas suffisants, il faudra
alors mobiliser au mieux les ressources complmentaires ncessaires la mise en oeuvre du produit.
Le devenir dune innovation est fonction du couplage quun entrepreneur de plus en plus souvent
collectif, ralise entre un potentiel technologique et la dynamique du march (Callon, Law) Pour
36
russir, linnovateur doit donc rallier dautres acteurs son projet .

Ainsi, dans le cas o les ressources complmentaires jouent un rle de premier plan, les entreprises
de taille importantes ont souvent lavantage sur les concurrents de petites tailles.
3 Le management des processus innovants
Cinq dimensions sont retenues pour traiter du management des processus innovants :
Un ide simple peut apporter une rponse un problme donn, constituer un phnomne mergent.
Parfois, il est ncessaire de mobiliser de nombreux dacteurs pour faire immerger une innovation sur
un terrain o les intrts divergent.
Les bureaucraties mcanistes ont peu de propension linnovation. En revanche, les entreprises qui
innovent sont plutt caractrises par le partage dinformations, les interactions, fonctionnant de faon
36
Citation p 308.
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dcloisonne . Elles disposent
de connaissance
approfondies tant sur les possibilits
37
techniques que sur les contextes dapplication . Do les remarques suivantes : le dpartement
R&D nest pas toujours lorigine des innovations, des voies diffrentes peuvent tre empruntes en
matire dinnovation et le recours un conseil/partenaire extrieur favorise les innovations (conseils,
laboratoires ou CRITT). Van de Ven et Ring tiennent pour fondamentaux les processus dlaboration
du sens, de construction et de la relation dengagement entre les divers rseaux relationnels (langage,
dfinition, contrats tacites...).
Burgelmann a dfini une douzaine de rles contribuant linnovation avec trois niveaux hirarchiques
(direction
gnrale, division activit nouvelles, chef de projet) et quatre processus (laboration du
contenu, impulsion, dfinition du cadre stratgique, manipulation du contexte structurel). Aprs avoir
mis en relation un besoin et une technique, le champion de linnovation devra crer une masse
critique de nature convaincre la direction de la viabilit du projet. Le niveau hirarchique prendra le
relais pour assurer le ct oprationnel.
A la suite de Chandler, Pavitt distingue le contrle de type entrepreneurial de manire assurer la
prennit de lentreprise, de type administratif pour surveiller la gestion oprationnelle des divisions.
Pavitt propose la typologie suivante en ce qui concerne les dcisions dinvestissement :
Style de dcision
Entrepreneurial
administratif
Niveau de dcision
Sige
Occasion
fort
degr
dincertitude Occasion faible degr dincertitude
technique + cots de dveloppement technique
Division
montant
levs
dinvestissement
-> Mdicaments, Automobile
-> Aluminium, Acier
Occasion
technique
fort
+
degr
faibles
dincertitude Occasions
cots
technique
de dincertitude
levs
faible
dveloppement
cots de dveloppement
-> Electronique de grande consommation
-> Conglomrats
degr
+
faibles
Suivant les reprsentations quont les acteurs de leur environnement, les comportements en matire
dinnovation se diffrencieront. Si le dirigeant a une vision dterministe de laction stratgique (aux
terme de laquelle lenvironnement offre des opportunits saisir et des contraintes satisfaire), il
suivra une logique dadaptation. Sil a une vison volontariste, il pourra imposer son projet (avec le
risque de une survaloriser de la capacit analytique et sous-estimer de lautonomie et la ractivit de
lenvironnement).
Pour innover lentreprise a intrt dvelopper sa capacit apprendre, autant que celle dinnover,
car souvent pens de faon linaire, le projet va rapidement devenir un enchevtrement de boucles
38
rcursives et sloigner de lpure initiale . Van de Ven et Polley expliquent cela par le fait que les
innovateurs sont contraint dafficher un optimisme exagr pour obtenir les fonds afin dinitier leur
recherches puis ils enjolivent les rsultats, la mobilit des responsables constitue un frein au
dveloppement, des rsultats dfavorables ne font pas obstacles la continuation du projet, car en
37
Citation p 314.
38
Citation p 322.
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cours daction il est difficile de distinguer les questions dimportance et le bruit qui viteraient
lescalade.
Le jugement des parties prenantes est essentiel dans le succs du rsultat de linnovation.
Faut-il que les rsultats soient compatibles avec les capacits dautofinancement de lentreprise. Les
ressources prvues initialement sont rapidement consommes, risquant de mettre en pril lactivit
mme de lentreprise, sinon le processus dinnovation. Deux options peuvent se prsenter alors :
fixer une limite raisonnable, alimenter lambition en ladossant des activits nourricires.
Le succs important dune innovation exigera des moyens et des ressources pour la mettre sur le
march, ce qui signifie que des prcautions doivent tre prise pour renforcer lactivit (soustraitance).
Les critres dvaluation des rsultats sont de plusieurs ordres : les critres dvaluation se modifient
au cours du processus, ils varient dun acteur lautre selon le rle jou dans le processus, le point de
vue de lacteur apportant et contrlant les ressources est dterminant. Le rsultat dun processus est
la fois en partie la consquence des actions entreprises, mais aussi la cause des actions venir.
10. LE DIMENSIONNEMENT DE LACTIVITE
Atteindre la taille critique et Faire de la croissance un impratif , sont des slogans, mais ces
proccupations ne relvent pas de lvidence et dpendent en partie des circonstances.
Section
1 Taille et croissance : des vidences trompeuses
1 La notion de taille : un effort de clarification

La taille est un une notion souvent mal dfinie.Il nexiste pas dindicateurs de taille universellement
reconnu (nombre deffectif ou part de march ).
39
La part de march est frquemment utilise pour justifier de la taille . Mais il est ncessaire de dfinir
le march pertinent et en mesurer le chiffre daffaire. La difficult dapprciation de la taille tient au fait
quil est ncessaire de retenir une homognit du march (or il peut exister plusieurs marchs lis
aux zones gographiques ou plusieurs parts de march diffrentes en fonction des diffrents produits
fabriqus et distribus). Enfin, la question se pose de savoir sil ne faut-il retenir que le chiffre
daffaire de lentreprise ou celui de lalliance avec dautres entreprises.
Cest en posant le problme quil est possible de choisir les aspects mesurer. Les indicateurs
dpendent de la grandeur vise (stock, flux), dunit de mesure (montaire, physique), du stade de
lactivit choisi (ressources mises en uvre, rsultat obtenu).
Stock
Ressources
Flux
Physique
Montaire
Capacit
de Trsorerie
Physique
Montaire
Recrutement
Achat
production
Rsultats
Parc install
Valeur boursire
Densit spatiale de Chiffre daffaire

lactivit
Diffrentes catgories dindicateurs de taille et exemples. Tableau p 335.
La taille na de valeur que relative. Elle acquiert une valeur stratgique que selon les situations.
39
Par exemple la matrice croissance/part de march du BCG, la fin des annes 60 ou les publication du PIMS (Profit impact of Market strategy).
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2 La croissance nest pas un impratif catgorique

Il ne faut pas sous-estimer les inconvnients de la croissance.
Lide que les petites entreprises ont un taux de croissance plus lev que les grandes entreprises
40
fait lobjet dun large consensus (Papillon, 2003) . Pourtant, daprs M.Marchesnay et K.Messenghen,
les dirigeants de petites entreprises accordent une importance la Prennit, Indpendance et
Croissance (PIC). Daprs Blatt, ces dirigeants ne souhaitent pas voir grandir leur entreprise.
Autrefois considre comme le signe dun dclin, la dcroissance peut tre une option stratgique. Il
peut sagit dune dcroissance curative en vue de rtablir lquilibre de la trsorerie (lexternalisation
dactivits) avec un recadrage afin de rendre lactivit viable. Mais la prennit du redressement est
conditionne par le dveloppement
dun projet rgnrateur
41
. Deux options soffrent au
dirigeant : le recadrage ou le dcadrage. Le tableau inspir de Freemann et Cameron montrent les

diffrences :
Recadrage
Dcadrage
Rduction limite de la taille
Rduction substantielle de la taille
Processus incrmental
Rupture nette
Stabilit de lquipe dirigeante et des systmes de Changement de lquipe dirigeante et des systmes de
gestion
gestion
Priorits aux aspects oprationnels
Priorits aux aspects structurels
Conduite plus technicienne que managriale
Conduite managriale : concertation, communication

externe et interne
Objectifs en terme de contrle et defficience
Objectifs en terme de flexibilit, dadaptabilit et

defficacit
Recadrage et dcadrage : deux aspects de la croissance. Tableau p 339.
Larticulation dcadrage/recadrage vise assurer la survie de lentreprise.
Section
2 Taille et exigences stratgiques
1 Taille et lgitimit
Taille et lgitimit entretiennent des relations complexes.
Dans la course la croissance, les grandes entreprises font de lombre aux plus petites qui risquent
de disparatre. Le droit europen tente de rguler ce phnomne afin de garantir une concurrence
suffisante par lintroduction de mcanismes empchant la concentration de nature obtenir une
position dominante. Le maintient de la concurrence sexprime diffremment entre Europe et Etats-Unis
o pour juger de lopportunit dune fusion, les autorits apprcient le risque que lopration rduise
lintensit de la concurrence. En Europe, le critre de domination du march vise rejeter des fusions,
mais en mme temps la prise en compte de la comptition mondiale nentrave pas les restructurations
au sein de la communaut.
Les restructurations ne visent plus uniquement les entreprises en difficult. Elles visent aussi celles
qui sont saines mais qui renforcent leur cur de mtier en se sparant des structures qui ne gnrant
pas de valeur comme la prn Alfred Rappaport. Mais les licenciement oprs dans ce cadre sont
40
Citation p 336.
41
Citation p 338.
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critiquables au niveau microsociologique alors mme que sur le plan micro et macro-conomique ces
pratiques devenaient dans les annes 80 un bonne pratique du manager.
2 Taille et scurit
Il existe une corrlation entre le taux de disparition des entreprises et la taille. Il dpend de la prise de
risque et de la capacit grer lincertitude. Le contrle par les propritaire tend dcrotre mesure
que lentreprise croit, mais en mme temps, lentreprise de grande taille dispose de moyens
permettant de se protger et rguler les interaction au sein du champ concurrentiel (lobbying, se
dfausser sur des partenaires etc.). Les grandes entreprises ont lavantage de pouvoir ngocier avec
les autorits publiques, qui accordent leurs soutiens en raison des impacts conomiques. Les
banques peuvent par ailleurs difficilement se dsengager de lappui aux grandes entreprises alors
quelles ont une propension ne pas suivre les petites entreprises.
Deux mcanismes peuvent fragiliser lactivit. Le succs des affaires ne permet plus au mode
entrepreneurial de perdurer : comme le note Mintzberg et Water le passage un autre mode est
ncessaire o la stratgie est moins intgre, flexible moins visionnaire, plus formaliste, avec un autre
style de management. Dautre parts, une croissance acclre implique la recherche de financement
extrieur, exposant une perte de contrle au risque dendettement.
3 Taille et comptitivit
La comptitivit est aussi bien une affaire defficience que defficacit. Lefficience rside dans
lconomie de moyen, lefficacit correspond la capacit de la firme satisfaire les acteurs de son
univers stratgique, en particulier les clients.
Pour satisfaire la clientle, lentreprise cherche se distinguer des concurrents. Les fournisseurs de
grandes tailles peuvent offrir aux clients ayant des besoins importants une prestation standardise et
des cots de transaction rduits. La concentration des secteurs clients influence donc lvolution des
secteurs fournisseurs (exemple : le secteur de laudit). Ainsi les grands clients traitent gnralement
avec des fournisseurs de grandes tailles. Il en dcoule que le pouvoir de ngociation des premiers
rduit les marges des seconds.
La croissance ncessite dtre matrise sur le plan de la dmarcation, car une forte croissance peut
entraner une diffusion des produits, alors mme que cest leur raret qui procure la satisfaction de la
clientle. Une distribution slective des produits aurait avantage tre mise en place. Il est noter
que la dmarcation ne ncessite pas forcment de se concentrer sur un segment de march. Mais
aussi quune dmarcation peut consister ne servir quun seul segment de march.
Lefficience peut tre le moteur de la croissance. La dcroissance des cots peut rsulter de la
rptition des oprations (apprentissage par lerreur qui se traduit par des conomies dexpriences),
de lindivisibilit de certains facteurs et la spcialisation des individus.
Laccroissement de la taille peut aussi faire raliser des conomies de substitution, cest dire
recourir une technique qui ne devient efficiente qu partir dun volume de production suffisant pour
amortir les investissement initiaux
(exemple : passage du plastique inject au mtal dans la
fabrication de carrosseries automobile). Les entreprises doivent arbitrer entre une adaptation prcise
des conditions dexploitation connues au moment de la dcision et une capacit dadaptation un
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avenir incertain
42
. Pour amliorer la flexibilit, les entreprises peuvent retenir les techniques plus
faible intensit capitalistique, rduire temporairement les capacits, opter pour la diffrenciation
retard des produits, concevoir des arrangements contractuels flexibles, tudier une manire de
conduire lactivit pour obtenir un taux lev dutilisation des capacit de production, mieux valuer les
investissement immatriels qui sous-estim par les systmes comptable, jouent un rle majeur dans
la comptitivit.
Il convient pour assurer prennit des entreprises, non pas uniquement de privilgier la croissance du
chiffre daffaire, mais surtout, de soigner les marges et les profits.
11. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DACTIVITES DIVERSES
Section
1 Essai de clarification de la notion de diversit
1 Diversit du portefeuille dactivits : position et processus

La notion dactivit peut tre aborde en terme de position ou de processus. Le recentrage consiste
en un redploiement sur des secteurs davenir, alors que la diversification est gnralement plus
risque mettre en uvre.
2 Proximit oprationnelle et paradigme
Des activits sont lies dautant plus quelles partagent des tches communes oprationnelles et si
elles ont en commun plusieurs maillons de la chane de valeur. Depuis un article de Prahalad et Bettis
de 1986, le degr de diversification ne doit pas uniquement tre apprci en fonction des relations
susceptibles dtres exploites entre diffrentes activits, mais elles doivent galement ltre du point
de vue de la direction gnrale. Si daprs la direction gnrale le portefeuille dactivits se caractrise
par des problmatiques trop loignes, elle peut soit en supprimer, soit dfinir des systmes et
structures en consquence.
3 La mesure de la diversit
Gnralement, les nomenclatures privilgient davantages les aspects techniques que les synergies
de nature commerciales. Daprs la classification de Wrigley et Rumelt, le degr de diversification est
apprci en fonction du degr de spcialisation avec le poids du chiffre daffaire, du degr de
connexit des diverses activits apprcies par le poids du groupe dactivit lies.
Section
2 Les manuvres de diversification et leurs raisons
1 Orientations et rsultats des politiques de portefeuille

Dans les annes 60, les conglomrats fusent. Les firmes commencent raliser des fusions
dentreprises, sans liens entre elles pour ne pas tre suspectes dacquisitions verticales et
horizontale par les autorits de rgulation. A partir de la seconde moiti des annes 70, celles-ci
oprent une dconglomration . Cest le moment du recentrage.
Rumelt apprcie le relation entre performances et diversification : celles qui se diversifient autour de
ressources et de comptences communes taient les plus profitables
43
Chanon, trouve que les
firmes activit unique russissent aussi bien que celles qui ont des activit lies. Diffrentes tudes
se contredisent. Grant, Jammine et Thomas expliquent que la relation entre diversification et
42
Citation p 359.
43
Citation p 373.
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performances nest pas linaire mais curvilinaire, car partir dun certain point, la diversification
prsente des inconvnients. Pour Singh les entreprises diversifies obtiennent une rentabilit sur
capitaux propres suprieure aux entreprises activit unique. Face aux rsultats ingaux, il est
ncessaire
prendre
en
compte
plusieurs
facteurs
(caractristiques
sectorielle,
proximit
paradigmatique, gouvernement dentreprise, motivations la diversification).

2 Lgitimit et stratgie de portefeuille
Les manuvres de diversification sont contestes dune part par les autorits au nom de la
concurrence, dautre part au nom de la valeur pour lactionnaire. Par exemple, la prsence dentits
non rentables au sein du conglomrat est destructeur de valeurs, elles permettent denraciner les
dirigeants (qui en retirent pouvoir et prestige). Ensuite, les analyses sont difficiles effectuer car elles
dconcertent les investisseurs.
3 Scurit et stratgie de portefeuille
La constitution dun portefeuille dactivit est recherche pour rduire les risques et les incertitudes.
Toutefois, le risque peut sen trouver accru, du fait du manque dexprience des dirigeants par rapport
lacquisition dune nouvelle activit.
4 Comptitivit et stratgie de portefeuille
Lactivit nouvelle permet-elle denvisager des performances suprieures celles des activits
actuelles ?
44
Le succs de la diversification dpendra de linvestissement : le prix dacquisition est
prendre en compte ; sil sagit dune diversification par voie organique, elle dpend de la capacit des
acteurs battre le march : donc de dceler les opportunits. La rentabilit de lactivit vise
dpend des conditions dexploitations futures. Avant de diversifier, il faut procder une analyse
prospective du champ concurrentiel.
Il faut veiller ce que la nouvelle activit naccapare pas lexcs, ce qui peut mettre mal les
activits existantes. Si une activit priclite, il est judicieux de sen dfaire de manire raliser les
actifs dans de bonnes conditions au plus tt. La diversification ne doit pas tre pense comme un
palliatif des difficults. Il est possible de faire financer une activit par une autre dans le cas o la
premire serait trs expose la concurrence.
Dans les conomies dventail, laccent est mis sur la rduction des cots, alors quavec les
synergies, laccent est mis sur une meilleure exploitation des investissements.
Pour obtenir une rduction des cots par la mise en commun ou du savoir-faire transfrs de
certaines activits, il faut que les tches reprsentent une part significative du compte dexploitation et
que les activits mises en commun conduisent une rduction significative des cots concerns. Il
45
faut savoir que lapprciation du potentiel synergtique est un exercice difficile effectuer .
Lavantage comptitif li lexploitation dinvestissement dj raliss au sein dun groupe
napparat que dans la mesure o lentit porteuse de la diversification a accs des ressources
46
satisfaisants plusieurs exigences . Les ressources doivent par consquent tre rares, difficiles
changer et coteuses imiter.
44
Citation p 382.
45
Citation p 387.
46
Citation p 387.
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La diversification nest pas une panace, car il ne faut pas dlaisser trop vite les activits
traditionnelles. Il faut sassurer que la valeur des alternatives que lon carte nest pas suprieur
47
loption considre .
Section
3 Management et organisation des entreprises diversifies
1 La configuration de lorganisation
Suivant le type de configuration, les organisations sont mme de rpondre des contraintes
dexigence ou defficience. Le processus concurrentiel les oblige rpondre exigences defficacit et
defficience. Chandler a expliqu lexistence de la firme multidivisionnelle est une rponse la
difficult pour grer la croissance et la diversit. Les rsultats seront diffrents selon les types de
portefeuilles, qui peuvent tre intgrs verticalement, en entretenant des synergies et non lies.
Il est possible davoir une segmentation dactivits en units stratgiques, responsables de la gestion
dactivits stratgique. Il peut arriver que des ressources communes et des clients communs deux
units distinctes les poussent offrir un guichet unique aux clients.
Mais il ne faut pas oublier que la sparation des units facilite la dfinition claire des responsabilits et
la mobilisation des acteurs.
2 Le rle de la direction
Il y a plusieurs types dinterventions pour lesquelles le centre peut crer de la valeur par exemple:
par linfluence quil exerce sur les units et centre des profits et par les dcisions de crations et
dabandons dactivit. Comment une direction peut-elle amliorer les dcisions prises par des
dirigeants dunits qui sont eux, au fait de la gestion quotidienne ? Comment est elle capable de voir
les synergies entre les units ?
Faut il envisager une action dirigiste ou bien aider la relation client-fournisseurs entre units ?
Comment connatre la ralit du terrain ?
La direction doit tre rigoureuse sur le contrle des objectifs fixs et avoir la capacit dinfluencer le
contenu des rsultats. Elle peut le faire par exemple, en agissant sur la structure organisationnelle
(cration de comit), en poussant une gestion des chevauchements entre units, en mettant en
place des conduites de revue des plans, etc. Les contrles sont effectus au niveau de lagrment
dobjectifs, le monitoring des rsultats, les pressions et incitations. Trois types de contrles peuvent
tre oprs : contrle financier, contrle stratgique, planification stratgique. Plus les units auront
de latitude dans la gestion, plus le contrle du centre portera sur les rsultats financiers. A linverse,
plus linfluence du centre sur les dcisions des units est grande, moins rigoureux sera le contrle sur
la gestion de lunit.
Le style de management dpendra du type de portefeuille, de la nature de lactivit et des conditions
financires.
Le centre doit savoir concilier les exigences contradictoires des units. Limportant consiste ne pas
se polariser sur une exigence, mais dembrasser les exigences contradictoires qui fondent la
48
substance et fondent la dynamique du management .

3 Des outils pour faire face la complication et soutenir le dialogue
47
Citation p391.
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Les cabinets de conseil amricains ont dvelopp des outils danalyse des portefeuilles dactivit. Ces
modles ont en commun de retenir lattrait du secteur dactivit et les atouts dont dispose lentreprise.
12. LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL
Section
1 Linternationalisation et exigences stratgiques
1 Internationalisation et lgitimit
Dans les annes 70, les multinationales taient accuses de capter plus de valeurs quelles nen
49
craient . Lexistence des firmes internationales est lie la recherche de lefficience. Kogut et
Zander remettent en cause cette approche : pour eux, ces firmes
existent du fait quelles sont
capables de grer et transfrer les connaissances dun pays lautre.

Les multinationales ont des impacts au niveau du processus concurrentiel, de leurs pouvoirs sur les
gouvernements comme le souligne Forsgren. Elles peuvent tre organises sur un mode
multidomestique (prsence locale, sensibilit aux diffrences nationales), global (centralisation des
opration au niveau mondial) ou transnational (intgration leve et sensibilit aux diffrences
nationales).
2 Internationalisation et comptitivit
Selon la thorie de Vernon du cycle de vie internationale, cest la concurrence sur le march
domestique qui pousse linternationalisation, en commenant par lexportation, avant dinvestir
ltranger. Le chiffre daffaire ralis ltranger devra couvrir les cots dinstallation.
Linternationalisation peut tre lie la recherche de ressources naturelles ou humaines visant
rduire le cot du travail. Il peut galement sagir dune mise en commun dintrts logistiques qui
offrent des facilits, par les conomies dagglomration .
3 Internationalisation et scurit
Selon Valhlne et Johanson, linternationalisation est un facteur dincertitude. La firme qui cherche des
dbouchs linternational, souffre dune asymtrie dinformation et va connatre des problmes
50
dagence plus aigus dans le management des responsables locaux .

Dans le mme temps, la multinationalit permet de grer au mieux les taux de change et absorber les
alas de la conjoncture, car cela permet de lisser lactivit globale. Enfin la multinationalit permet une
plus grande flexibilit.
Section
2 Le processus dinternationalisation
1 Une version amnage du modle de Johanson &Vahlne

Daprs Johanson et Vahlne, les entreprises sengagent de manire incrmentales sur les marchs.
Pour Hadjikhani et Johanson, les dcisions dinvestissement ltranger ne rsultent pas uniquement
de processus dapprentissage mais de la connaissance acquise et du jugement.
2 Choix des pays
Pour lcole scandinave, linternationalisation se fait de manire incrmentale et squentielle : la firme
visant se dvelopper linternational, slectionne dabord des marchs proches du sien. A mesure
48
Citation p 405.
49
Citation p419.
50
Citation p426.
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quelle accumule de lexprience, elle sen loigne, et aborde dautres marchs, mais pas en mme
temps. Alors que les thories de linternationalisation et de la globalisation soutiennent quil est
possible de rentrer sur plusieurs marchs en mme temps.
Les dcisions menant linternationalisation sont rationnelles, les dirigeants cherchent rduire le
risque pays et amliorer leur rentabilit long terme.
3 Mode de prsence ltranger
La prsence ltranger dpend principalement de considrations lies la logistique du pays
daccueil. Elle peut galement dpendre de lexprience et des capacits prendre en compte la
culture du pays en vue dinstaurer une culture commune . Ceci passe par les transferts de
connaissances. Johanson et Vahlne ont formul lide plusieurs fois corrobore, quune firme
commence par lexportation, mesure quelle gagne en exprience, passe par la co-entreprise et
termine par la pleine proprit des oprations.
Il existe plusieurs modalits de prsence : par les intermdiaires (ngociants), par le biais du contrat
de gestion, la cession de licences et brevets, la co-entreprise, etc.
4 Relation entre les pays daccueil et le mode de prsence
Plus le risque pays est lev et moins les engagement en capital seront important.
Section
3 Le management des entreprises mondialises
1 Autonomie et contrle au sein de la firme multinationale

Il revient la direction gnrale de trouver des formes organisationnelles permettant une autonomie et
dans le mme temps de veiller ce que certaines problmatiques locales remontent vers elles. Pour y
parvenir, le recours des commissions ou des groupes de travail peut tre utile, afin dviter que
des inflexions brutales de la stratgie ne viennent traumatiser les units
51
. Des mcanismes de
contrle doivent tre institus tels que lvaluation des cadres, lorientation gnrale et les objectifs et
priorits clairement communiqus. Bartlett et Ghoshal dfinissent le rle des units stratgiques
locales partir de leurs contributions au dveloppement du groupe.
2 Configuration de lorganisation multinationale
On attend de la dispersion gographique quelle procure les avantages lis une prsence locale et
52
de la coordination quelle tire parti dune prsence internationale . Lorganisation peut tre de type
fdrative et dcentralise ou centralise et rayonnante. Ce sont les modles qui prvalent jusquaux
annes 70. Le couple distribution gographique/coordination sera remplac ds lors, par
lopposition intgration/adaptation locale/diffrentiation .
13. LES MODALITES DU DEVELOPPEMENT AUTONOME
Section
1 Le dveloppement par acquisition
1 Au niveau macroscopique, un phnomne cyclique et paradoxal

Le march des acquisitions connat des phases de croissance et de rcession. Dans les annes 60,
les acquisitions se font en actions, sans logique sectorielle. Dans les annes 80, les conglomrats
sont dmantels. La fin des annes 90 connat une vague dacquisitions. Vishny et Shleifer expliquent
51
Citation p 438.
52
Citation p 442.
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les phnomnes cycliques par une alternance de phases de sous-valuations et de sur-valuations

des entreprises cotes sur des marchs financiers non efficients.
Porter, daprs des tudes sur les acquisitions retient lhypothse quune acquisition russie ne donne
pas lieu un dsinvestissement. Les acquisitions portent sur un ensemble dactifs dont seule une
partie est souhait par lacqureur. Les firmes acquises font lobjet de revente rapide. Porter constate
que les entreprises qui russissent le mieux leurs acquisitions ont tendance diversifier leurs modes
de dveloppement. Dautres tudes montrent que les motifs dacquisitions pourraient tre autres que
financiers car souvent, les actionnaires des firmes cdantes senrichissent alors que ceux de celles
qui acquirent sont perdants. Ce phnomne peut tre expliqu par la volont de diversifier, rduire
le niveau dincertitude, mais aussi pour servir les ambitions des dirigeants.
2 La qualit des dcisions
Les objectifs dacquisitions peuvent tre de redfinir la position commerciale ou la dotation en
ressources. Il peut sagir dune volont de renforcer les positions acquises, faire barrage un
comptiteur, rgnrer lentreprise etc. Elle peuvent tre de nature spculatives, mais ne contribuent
pas dans ce cas au dveloppement.
Avant de procder une acquisition, il est ncessaire dapprcier le type de secteur, ce qui permet
dvaluer la rentabilit long terme des risques pris et des prix dacquisition.
Les prix dacquisitions sont trs variables. Malgr les prix modiques des entreprises en difficult, il est
plus intressant selon Kusewitt, dacqurir une firme performante. Il faut viter que le niveau
dendettement ne devienne tel que lacheteur en vienne sacrifier long terme le stratgique aux
remboursement demprunts. La possibilit de rduire rapidement le multiple dacquisition, peut
justifier un prix lev, mais elle doit tre solidement taye car les dconvenues sont frquentes dans
53
ce domaine .
Les possibles synergies entre absorbeur et absorb sont des critres dacquisition importants. Mais il
faut faire attention la fausse impression de scurit qui en dcoule.
La dcision dacqurir doit tenir compte du risque de dparts de cadres sur la performance de
lentreprise. Drucker suggre de se prparer remplacer les cadres dans lanne de lacquisition, ce
qui est une dmarche de prvention. Une autre mthode consiste inciter aux personnels dirigeants
rester, car la constitution dquipes nouvelles prend du temps. Il sagit dune dmarche de protection.
Il faut noter que lacquisition est sujette des biais affectifs et cognitifs. Curieusement, lexprience de
lacquisition ne conduit pas forcment de meilleures performances pour les acquisitions futures.
Les meilleures performances sont enregistres par les acqureurs sans expriences qui vitent de
commettre lerreur dune gnralisation inapproprie et par les acqureurs qui disposant dune large
54
exprience se montrent capables dopter pour le comportement adquat .

Il faut tenir compte du fait que la marge de ngociation est limite dans le cas o plusieurs
comptiteurs se prsentent et le caractre indivisible de loffre fait courir un risque de se retrouver
avec des mtiers tranger lacqureur.
53
Citation p 468.
54
Citation p 474.
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3 Politiques dintgration et management des processus

Il est ncessaire daccorder une attention aux actifs tangibles, mais aussi, aux aspects
organisationnels et humains. A la suite de Haspeslagh et Jemison, il faut noter quil existe un cart
55
entre les synergies attendues et les complmentarits effectives . Il est ncessaire daccorder
une attention lorganisation des interactions entres les oprationnels des deux parties (entreprises
absorbe et acqureuse). Afin dendiguer les rumeurs et autres phantasmes, il faut mener des
56
actions forte porte symbolique (runions frquentes).

Si la proccupation au travers de lacquisition est de crer de la valeur, celle ci doit prendre garde ne
pas dtruire les conditions de cette cration en dstabilisant les anciennes pratiques. Il est
recommand de donner des rponses aux questions des personnels sur les rmunrations, la
direction, lautonomie Il faut prvoir des procdures de concertation, coordination, et de contrle
afin de comprendre la culture de chaque partie. La dmarche adopter, ncessaire dans un
processus dabsorption est de traiter les points prioritaires, viter des intervention sil y a trop de
divergences, slectionner les zones dinterventions qui permettent desprer un bilan cot/avantage
intressant. Le mode de gestion retenu devra tre factuel et viter de tomber dans des considrations
politiques. Les facteurs de russites peuvent tre : un leadership fort, un sponsor solide au
niveau de la direction gnrale, la capacit dmontrer le contrle sur les performances
57
oprationnelles, de bonnes relations avec les services de ltat-major . Pour grer un

rapprochement graduel, il est judicieux de confier les deux units un mme responsable.
Section
2 Lintraprise
A mesure que lentreprise prend de lge et croit, elle a tendance se bureaucratiser.

Lintrapreneurship est une voie possible la rgnration. Pinchot parle de intrapreneurship, Jansen
et Van Wees, d Internal entrepreneuship , Burgelman et Sayles de internal corporate venture .
Quelque soit le terme retenu, lintrapreneurship renvoie au processus de cration dune activit
58
nouvelle dans des socit tablies, afin den amliorer la rentabilit et la position comptitive .
1 Larticulation de logiques divergentes
Daprs Pinchot, les entreprises ont du mal innover cause des systmes de gestion.
Les dispositifs de planification et de contrle sont incapables dintgrer les imprvus : la comptence
du gestionnaire rside dans sa capacit minimiser les variations.
Lintrapeneur, cherche non viter les risques mais surmonter les difficults qui se prsentent lui.
Sa dynamique repose sur lapprentissage par lerreur ou par lchec. Lors du lancement dune
nouvelle affaire, les directions auraient tendance donner la priorit un dmarrage et une ralisation
rapide. Cela conduit les intrapreneurs ngliger la mise au point dune structure de gestion durable
59
et dun systme dexploitation solide . Pourtant le facteur temps est essentiel pour permettre le
dveloppement dune innovation. Il faut noter que lintraprise est une affaire politique qui suscite des
55
Citation p 477.
56
Citation p 477.
57
Citation p 484.
58
Citation p485.
59
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contestations et des affrontements. Les intrapreneurs doivent la fois concevoir et raliser leurs
projets. Une organisation repose sur lagencement de deux mcanismes : la division du travail et la
coordination des tches. Les intrapreneurs doivent donc passer outre les frontires fonctionnelles,
pour faire eux-mmes ce qui incombe normalement dautres personnes au sein de lentreprise et
ralisent eux-mmes les prestations dont ils ont besoin (marketing, approvisionnement, production
etc.). Lintraprise saccompagne donc dune rtro-diffrentiation et dune relative dspcialisation. Pour
60
continuer exister, elle doit parfois transgresser la Loi et jouer du fait accompli .
Daprs Quinn, il est prfrable de restreindre la publicit faite autour des intentions stratgiques : une
trop grande lisibilit des projets nuit leur ralisation. En effet en annonant clairement les intentions
et objectifs du projet, lintrapreneur sexpose aux critiques. Une trop grande visibilit accrot la jalousie
par crainte de transfert de ressources. Plus longue est la priode de discrtion entourant le projet,
61
plus sloigne le moment o son promoteur devra rendre des comptes . Pingeot, suggre de sousvaluer les mrites du projet au moment venu, et lintrapreneur minimiser les perspectives, afin de
minorer les enjeux et rduire les risques de rejets.
Pour mener bien son projet, lintrapreneur devra transgresser les rgles et les prjugs. La
tactique du fait accompli consiste oprer certains choix irrversibles, sans en avoir discut avant
avec ceux que ces dcisions engagent. Elles risquent bien sr dentraner une dtrioration brutale et
grave des relations entre coobligs , mais lintrapreneur ne part-il pas chaque jour travailler avec
lide quil va se faire licencier dans la journe (Pingeot, 1985) ? La tactique
du fait accompli,
62
prsente lavantage dviter les dlais de ngociation pralables .

2 Les acteurs
Pour Roberts, les entrepreneurs et les intrapreneurs ont des caractristiques communes, savoir le
got pour le dveloppement des projets plus que pour le pouvoir. Pour eux, chec et erreurs
constituent des apprentissages. Lquipe entrepreneuriale se distingue des groupes dintervention
(task force) et des quipes projets (projet team) par :
- la compltude fonctionnelle (ce ne sont pas des spcialistes, mais ils sont capables dapprcier les
implications fonctionnelles),
- la continuit, lunit de commandement et limplication de ses membres,
- la libert de choix. Dans ce sens, la constitution de lquipe ne se fait pas par dcret.
Le fonctionnement de lquipe intrapreneuriale doit chapper linjonction hirarchique.
Un sponsor pourra soutenir le projet. Il sagira dun personnage influent, convaincu de lintrt du
projet mener et ayant la confiance de la direction.
3 Les politiques dintrapreneurship
Pour tre efficiente, lentreprise a besoin de stabilit ; elle a besoin de changer pour tre
63
efficace .
60
Citation p 491.
61
Citation p 491.
62
Citation p 492.
63
Citation p 497.
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La direction gnrale dispose de moyens afin dorienter les comportements. On parle alors
dinduction. Les comportements stratgiques autonomes introduisent des concepts nouveaux pour
64
la dfinition dopportunits .
Lorsque les enjeux du dveloppement
daffaires nouvelles sont importants, il est ncessaire
damnager des liaisons administratives trs fortes avec la direction gnrale.

Il faut veiller ce que, lorsque laffaire arrive maturation, de ne pas la rintgrer trop rapidement dans
la structure de base, car le rythme de dveloppement des innovations risque dtre touff. A lissus
de la phase de maturation, et de lintgration dans la structure de base, lintrapreneur devra cder sa
place ou changer dattitude. Les comptences recherches alors seront diffrentes de celle dun
dveloppeur de projet. Il nest pas souhaitable de donner une promotion lintrapreneur, car ce serait
le fixer dans une structure, ce qui nest pas dans sa nature.
Conclusion
Lauteur a dmontr que les entreprises peuvent certes sadapter, mais quil rsulte de cette
approche, quelles sont la fois trop ambitieuses et trop modestes.
Trop ambitieuses, car leur capacits sadapter sont plus limites quelles ne le souhaiteraient. Elles
sous-estiment les routines dfensives, individuelles et collectives qui empchent les apprentissages et
les remises en causes.
Trop modestes, car elles oublient quen mettant laccent sur le projet, elles ont la capacit de forger
leur environnement.
Discussion :
La partie qui ma le plus intress est celle consacre aux modalits de dveloppement autonome,
avec lintrapreneuriat. Lauteur explique quune des raisons pour lesquelles les organisations
sengourdissent est la sparation qui existe entre lactivit de conception et celle de la mise en uvre.
Larticulation de ces deux moments est une des caractristiques de lintraprise. Dans les grandes
entreprises, on assiste de ce fait une sorte de gestion deux vitesses.
Lintroduction et les
dveloppements de solutions de type gestion intgres (ERP), obligent figer les processus et
cloisonnent les individus dans lexcution de tches programmes, lies des profils de mtier et des
tches systmes bien dfinies. La traduction de cette programmation
est la gestion des
autorisations qui donne des droits spcifiques certains individus au niveau la gestion quotidienne.
Cette gestion dautorisations est gnralement administre de manire centralise. Ce phnomne
interdit de transgresser lenchanement dactivits ou de prendre des liberts.
Dans le mme temps lintraprise semble se superposer ce fonctionnement de type taylorien et fait fi
du squencement
obligatoire de tches. Lintrapreneuriat se prsente comme une cration
dentreprise lintrieur du march de lentreprise, comme une rponse lengourdissement et la

rigidit "programme des organisations, comme une nouvelle voie pour manager stratgiquement .
64
Citation P498.
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Sommaire
Biographie de lauteur........................................................................................................................... 2
Postulats................................................................................................................................................. 2
Rsum de louvrage ............................................................................................................................ 3
PARTIE 1
LELABORATION STRATEGIQUE ................................................................................. 3
Section
1 Sans friction, le phnomne de ladaptation ne se poserait pas................................ 3
Section
2 Lanticipation face lincertitude et la complexit. ..................................................... 3
1 Lexamen des rgularits passes et des faits porteurs davenir ........................................... 4

2 Complexit et jugement........................................................................................................... 4
Section
3 Construction .............................................................................................................. 5
1 Le faonnage des vnements ............................................................................................... 5

2 La transformation des structures sectorielles.......................................................................... 5
3 La production de lunivers stratgique..................................................................................... 5
Section
1 La stratgie aux limites de la computation ................................................................. 6
1Stratgie et tactique.................................................................................................................. 6
2 Collecte de linformation et rduction de lincertitude.............................................................. 6
3 Lespace stratgique local ....................................................................................................... 7
4 Investissement stratgique et jugement.................................................................................. 7
Section
2 Linterprtation au cur de la stratgie .................................................................... 8
1 Schmas, script et interprtation stratgique .......................................................................... 8

2 Catgorie et interprtation stratgique .................................................................................... 9
Section
1 La dlibration stratgique ....................................................................................... 10
1 Vision et plan ou la substance du projet................................................................................ 10

2 Le processus de la dlibration stratgique.......................................................................... 11
Section
2 La formation de la stratgie...................................................................................... 12
1 La ralisation du projet .......................................................................................................... 12

2 Les contributions autonomes ................................................................................................ 12
3 Bricolage................................................................................................................................ 13
4 Apprentissage et exprimentations ....................................................................................... 13
Section
1 D'une rationalit de plus en plus limite la draison organisationnelle................. 13
1 Rationalit individuelle contre biais et affects........................................................................ 13

2 L'irrationalit des groupes ..................................................................................................... 14
3 Les emballements organisationnels ...................................................................................... 14
Section
2 La dliaison organisationnelle le normal et le dltre ............................................ 14
1 Dcouplages ordinaires......................................................................................................... 15
2 Dcouplages dltres.......................................................................................................... 15
Partie 2
Section
Acteurs et Dynamiques comptitives......................................................................... 17

1 Le stratge et ses mandants .................................................................................... 17
1 La stratgie peut-elle tre lexcution dune politique ? ........................................................ 17
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2 Le dirigeant ne doit-il pas se proccuper que de lintrt des actionnaires ? ....................... 17

Section
2 Le dirigeant : un stratge sous influence en qute dautonomie.............................. 17
1 Les autres parties prenantes la stratgie et leurs moyens dinfluence .............................. 17

2 Lautonomie du dirigeant ....................................................................................................... 18
Section
1 Situation agonistiques, fusionnelles ou disolement................................................. 19
1 Comportement dvitement et situation disolement ............................................................. 19

2 Comportement coopratif et situation fusionnelles .............................................................. 19
3 Situation agonistiques et comportement daffrontement ....................................................... 19
Section
2 La concurrence......................................................................................................... 20
1 Lavantage concurrentiel de position..................................................................................... 21

2 Lavantage concurrentiel dynamique..................................................................................... 22
Section
3 Les collaborations..................................................................................................... 23
1 Fondement commun et diversit des collaborations ............................................................. 23

2 Alliances et partenariats ........................................................................................................ 24
Section
4 Les ententes ............................................................................................................. 25
1 Processus concurrentiel et bien tre collectif ........................................................................ 26

2 Les caractristiques sectorielles favorisant les ententes ...................................................... 26
PARTIE 3
LA STRATEGIE DACTIVITE ......................................................................................... 27
Section
1 La dynamique de lactivit ........................................................................................ 27
Section
2 Lactivit stratgique comme systme de cration de valeur et lieu
dinvestissements.......................................................................................................................... 27
1 Dfinir et faire voluer les caractristiques de la prestation.................................................. 27
2 Faciliter la transformation de la prestation en valeur dusage............................................... 28
3 La gestion des valuations opres par les clients............................................................... 28
4 Dfinition du systme doffre et politique dinvestissement................................................... 29
Section
1 Lintgration dans une perspective contractualiste .................................................. 30
1 Cots de transaction et structures de gouvernance de la transaction .................................. 30

2 Intgration et relation dagence ............................................................................................. 31
Section
2 Intgration et relations sociales ................................................................................ 32
1 Le tissu social comme facteur dintgration : le cas des Systmes Productifs Localiss ..... 32
2 Les liens interpersonnels comme facteurs dintgration ....................................................... 32
3 Les facteurs dintgration au sein dune communaut sans lieu et sans histoire ................. 32
Section
3 Lintgration au service des exigences stratgiques................................................ 32
1 Intgration et lgitimit .......................................................................................................... 32

2 Politique dintgration et scurit .......................................................................................... 32
3 Intgration du systme doffre et comptitivit ...................................................................... 33
PARTIE 4
Section
LE DEVELOPPEMENT ENTRE EXPLOITATION ET EXPLORATION ......................... 34

1 La gestion de lexprience........................................................................................ 34
1 Les effets de lexprience...................................................................................................... 34

2 Le management de lapprentissage ...................................................................................... 34
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Section
2 Linnovation, stratgie et management .................................................................... 34
1 Innovations incrmentales, innovations radicales ................................................................. 34

2 Lappropriation des bnfices ............................................................................................... 35
3 Le management des processus innovants........................................................................... 35
Section
1 Taille et croissance : des vidences trompeuses..................................................... 37
1 La notion de taille : un effort de clarification .......................................................................... 37

2 La croissance nest pas un impratif catgorique ................................................................. 38
Section
2 Taille et exigences stratgiques .............................................................................. 38
1 Taille et lgitimit................................................................................................................... 38
2 Taille et scurit .................................................................................................................... 39
3 Taille et comptitivit ............................................................................................................. 39
Section
1 Essai de clarification de la notion de diversit ......................................................... 40
1 Diversit du portefeuille dactivits : position et processus ................................................... 40

2 Proximit oprationnelle et paradigme.................................................................................. 40
3 La mesure de la diversit ...................................................................................................... 40
Section
2 Les manuvres de diversification et leurs raisons .................................................. 40
1 Orientations et rsultats des politiques de portefeuille.......................................................... 40

2 Lgitimit et stratgie de portefeuille..................................................................................... 41
3 Scurit et stratgie de portefeuille....................................................................................... 41
4 Comptitivit et stratgie de portefeuille ............................................................................... 41
Section
3 Management et organisation des entreprises diversifies ...................................... 42
1 La configuration de lorganisation.......................................................................................... 42
2 Le rle de la direction ............................................................................................................ 42
3 Des outils pour faire face la complication et soutenir le dialogue ...................................... 42
Section
1 Linternationalisation et exigences stratgiques....................................................... 43
1 Internationalisation et lgitimit ............................................................................................. 43

2 Internationalisation et comptitivit ....................................................................................... 43
3 Internationalisation et scurit............................................................................................... 43
Section
2 Le processus dinternationalisation .......................................................................... 43
1 Une version amnage du modle de Johanson &Vahlne ................................................... 43

2 Choix des pays ...................................................................................................................... 43
3 Mode de prsence ltranger.............................................................................................. 44
4 Relation entre les pays daccueil et le mode de prsence .................................................... 44
Section
3 Le management des entreprises mondialises....................................................... 44
1 Autonomie et contrle au sein de la firme multinationale.................................................... 44

2 Configuration de lorganisation multinationale ...................................................................... 44
Section
1 Le dveloppement par acquisition............................................................................ 44
1 Au niveau macroscopique, un phnomne cyclique et paradoxal ....................................... 44

2 La qualit des dcisions ........................................................................................................ 45
3 Politiques dintgration et management des processus........................................................ 46
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Section
2 Lintraprise ................................................................................................................ 46
1 Larticulation de logiques divergentes ................................................................................... 46

2 Les acteurs ............................................................................................................................ 47
3 Les politiques dintrapreneurship........................................................................................... 47
Conclusion ........................................................................................................................................... 48
Discussion : ......................................................................................................................................... 48
mai 2005

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ouvrages de management stratgique . La demande tait alors soutenue et la croissance forte.

limpuissance dpressive que de lomnipotence exalte .

Lauteur cite : Thomson, Stickland, Higgins, Ansoff.

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1 Sans friction, le phnomne de ladaptation ne se poserait pas.

2 Lanticipation face lincertitude et la complexit.

Citation p 13, en rfrence F. Jullien, Trait de lefficacit p 86-87, 1996.

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(reconfiguration de la carte des pouvoirs).

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Il existe aussi dautres mthodes :

1 Le faonnage des vnements

lhomognisation des activits (qui brise les distinctions et cre de la

dpendance entre concurrents) et les transferts dexpriences (qui rduisent la port de

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2. LELABORATION STRATEGIQUE ENTRE COMPUTATION ET INTERPRETATION

1 La stratgie aux limites de la computation

Le dcideur peut se trouver entre ala et incertitude.

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Il existe trois manires de rechercher linformation : la qute, la surveillance, la veille. Lorganisation

possible dorganiser lactivit de veille selon les

grandes composantes de lunivers stratgique (conomique, sociologiques, politique) ou de dcalquer

sont moins coteuses et plus valides que certaines

informations manant de prestataires spcialiss.

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Trois tapes caractrisent cette dmarche :

Analyse : comprendre et structurer le problme auquel

linvestissement devrait apporter une solution

Examen des hypothses

Estimation des flux financiers

Analyse des sensibilits

Analyse des consquences

Jugement sur la valeur stratgique du projet

2 Linterprtation au cur de la stratgie

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dveloppent des catgories quils utilisent des fins de classement et de comprhension .

Lanalyse thorique rvle les dfauts

irrmdiables de la mthode SWOT.

de terribles simplifications , qui seraient des dnis de la ralit .

Garel, 2003, 36-38.

Watzlawick et al.,1975 : 58-59.

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