Cours Individu Et Ion Master HECI UI

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Support de cours
V3.0

Par Edgar Regis ONDO MINTOÒ
Doctorat de 3
eme
Cycle en Administration des AIIaires (Executive M.B.A)
D.E.S.S. Gestion des Ressources Humaines

MASTER EN SCIENCES DE GESTION

INDIVIDU & ORGANISATION

Management
&
Leadership

Date dèdition:23/09/07

Edgar Regis ONDO MINTOO, Doctorat de 3
eme
cvcle en Administration des Affaires (Executive M.B.A., ESG-UQAM)
2
Numro
de
version
Date
Motif de la modification

Nom et Prnom
1.0 Octobre 2003 Creation du document ONDO MINTOÒ Edgar Regis
2.0 Fevrier 2006 Ajout chapitre 8 sur le coaching ONDO MINTOÒ Edgar Regis
3.0 Mars 2007 Ajout chapitre 9 sur la gestion des
conIlits
ONDO MINTOÒ Edgar Regis



Management
&
Leadership


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3

SOMMAIRE

BUT DU SEMINAIRE....................................................... 6
POPULATION CONCERNEE......................................... 6
OB1ECTIFS........................................................................ 7
CONTENU.......................................................................... 8
DEROULEMENT ET METHODE PEDAGOGIQUE .. 8
1- LES DIFFERENCES INTERPERSONNELLES..... 11
OBJECTIFS.......................................................................................................................................................................11
CONTENU........................................................................................................................................................................11
1.1 LES PARADIGMES ......................................................................................................................................................12
1.1.1 Generalites .......................................................................................................................................................13
1.1.2 Perception.........................................................................................................................................................14
1.1.3 Composantes du processus de perception . LES 3 S ........................................................................................15
1.1.4 La realite cest quoi ?.......................................................................................................................................16
Exercices et revisions ................................................................................................................................................18
1.2.1 Indicateur MBTI..........................................................................................................................................19
1.2.2 Indicateur FIRO-B......................................................................................................................................24
Exercices de revisions ...............................................................................................................................................25
2- PROCESSUS DE LANCEMENT DÈQUIPE.......... 27
OBJECTIFS.......................................................................................................................................................................27
CONTENU........................................................................................................................................................................27
2.1 FORMATION DES EQUIPES..........................................................................................................................................28
2.1.1 Processus de lancement dequipe................................................................................................................28
2.1.2 La formation de lequipe.............................................................................................................................29
Exercices et revision..................................................................................................................................................30
3- LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE. 46
OBJECTIFS.......................................................................................................................................................................46
CONTENU........................................................................................................................................................................46
3.1 GENERALITES SUR LA COMMUNICATION ...................................................................................................................47
3.1.1 les deux principaux tvpes de communication . ..............................................................................................47



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&
Leadership


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4
3.1.2 Schemas dune communication ..................................................................................................................48
3.2 LA RETROACTION......................................................................................................................................................54
3.2.1 Definition ....................................................................................................................................................54
3.2.2 Schema dune retroaction ...........................................................................................................................54
3.2.3 Obstacles a la retroaction...........................................................................................................................55
3.2.3 Intention de la retroaction...........................................................................................................................55
3.2.4 Prealables et conditions defficacite de la retroaction ...............................................................................56
3.2.5 Exemples de retroaction..............................................................................................................................57
3.3 LÈCOUTE..................................................................................................................................................................61
3.3.1 Definitions...................................................................................................................................................61
3.3.2 Obstacles a lecoute ....................................................................................................................................61
3.3.3 Pieges relationnels ......................................................................................................................................62
3.3.4 Attitudes dune ecoute efficace....................................................................................................................62
3.3.5 Ce quil ne faut pas faire.............................................................................................................................62
3.3.6 Ce quil faut faire........................................................................................................................................63
4- LA CONDUITE DE REUNION................................. 74
OBJECTIFS.......................................................................................................................................................................74
CONTENU........................................................................................................................................................................74
4.1 LES PREJUGES COURANTS :........................................................................................................................................75
4.2 LE MODELE SYSTEMIQUE DÙNE REUNION.................................................................................................................75
4.3 LES FACTEURS DÈFFICACITE DÙNE REUNION ..........................................................................................................76
4.3.1 Facteurs defficacite lies aux intrants .........................................................................................................76
4.3.2 Facteurs defficacite lies aux interactions ..................................................................................................77
4.3.3 Facteurs defficacite lies aux extrants.........................................................................................................78
4.3.4 Comment gerer une reunion ?.....................................................................................................................78
4.3.5 Tvpes dinterventions ..................................................................................................................................80
4.3.6 Differents tvpes de reunions........................................................................................................................81
4.3.7 Evaluation de reunion.................................................................................................................................82
5- RLES,PROCESSUS DE PRISE DE DECISION... 85
OBJECTIFS.......................................................................................................................................................................85
CONTENU........................................................................................................................................................................85
5.1 LES ROLES.................................................................................................................................................................86
5.1.1 Definition..........................................................................................................................................................86
5.1.2 Role de tache ....................................................................................................................................................86
5.1.3 Role de maintien..........................................................................................................................................86
5.1.4 Role individualiste.......................................................................................................................................86
5.1.5 Tvpes de conflits environnant le role . ........................................................................................................87
5.1.6 Clarification des attentes . ..........................................................................................................................88
5.1.7 Svnthese et contrat . ....................................................................................................................................89
5.1.8 Dix niveaux potentiels dinfluence . ............................................................................................................89
5.2 LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION ...............................................................................................................94
5.2.1 Processus logique de solution de probleme ................................................................................................94
5.2.2 Fondement de prise de decision de chaque tvpe psvchologique .................................................................95



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Leadership


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6- LE LEADERSHIP ..................................................... 102
6- LE LEADERSHIP ..................................................... 102
OBJECTIFS.....................................................................................................................................................................102
CONTENU......................................................................................................................................................................102
6.1 LE LEADERSHIP .......................................................................................................................................................103
6.1.1 Definitions preliminaires...........................................................................................................................103
6.1.2 Definitions du leadership ..........................................................................................................................103
6.1.3 Historique du leadership...........................................................................................................................104
6.1.4 Differents tvpes de leaders ........................................................................................................................108
6.1.5 Les 5 regles pour limplication des collaborateurs aux decisions ............................................................108
6.1.6 Les 3 habiletes pour lefficacite du leadership..........................................................................................109
6.1.7 Le leadership situationnel .........................................................................................................................109
6.1.8 Le comportement du leader et niveau de developpement..........................................................................109
6.1.9 Les stvles de leadership.............................................................................................................................111
6.1.10 Les 7 habitudes de ceux qui reussissent tout ce quils entreprennent .................................................113
Exercices et revisions ..............................................................................................................................................115
7- LA MOTIVATION.................................................... 123
OBJECTIFS.....................................................................................................................................................................123
CONTENU......................................................................................................................................................................123
7.1 GENERALITES SUR LA MOTIVATION.........................................................................................................................124
7.1.1 Definition ..................................................................................................................................................124
7.1.2 La pvramide des besoins . Pvramide Maslow...........................................................................................124
7.1.3 Importance strategique de la motivation...................................................................................................125
7.1.4 La theorie de la motivation de Her:berg...................................................................................................126
7.1.5 Facteurs de motivation dans une equipe de travail...................................................................................126
Exercices et Revisions .............................................................................................................................................127
8- LE COACHING...................................................... 131
OBJECTIFS.....................................................................................................................................................................131
CONTENU......................................................................................................................................................................131
8.1 DEFINITION DU COACHING ......................................................................................................................................132
8.2 LA CONTINUITE DANS LES STYLES DE COACHING ...................................................................................................134
8.3 LE MODELE DE COACHING.......................................................................................................................................135
8.4 LE MODELE DE FEED-BACK......................................................................................................................................136

9- LA GESTION DES CONFLITS. ERREUR ! SIGNET
NON DEFINI.
138



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Leadership


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6
But du sminaire
Developper de Iaon simple et coherente chez les participants, des attitudes permettant
dàmeliorer leur eIIicacite, grce a des relations interpersonnelles positives ;

Favoriser làmelioration de la perIormance de leurs equipes, par un ensemble de concepts, de
methodologies et dòutils directement utilisables dans leur environnement de travail ;

Favoriser leurs prises de responsabilites et leur permettre de jouer plus eIIicacement leur rle de
manager.

Gnralits

Ce seminaire pose comme premisse, quùn deIi important que doit relever tout manager, quelque soit
son statut, est celui de susciter lìmplication de ses collaborateurs de maniere telle que ceux-ci
acceptent de mettre leurs competences au service de lèntreprise, et reussissent a travailler ensemble
de Iaon harmonieuse, en vue dàtteindre leurs objectiIs. Il vise a permettre aux participants
dànalyser et dàmeliorer leur eIIicacite relationnelle en tant que manager et membre dùne equipe de
travail et dìdentiIier les eIIets des caracteristiques individuelles dans les relations interpersonnelles
et dans le rle de manager. Il vise donc une meilleure comprehension du comportement humain dans
les organisations et les Iacteurs critiques du succes des managers.

Population concerne
Cadres de lèntreprise ou dàutres types dòrganisations, en position de managers

Les personnes stagiaires auront l'occasion de :

1. Developper une grille de lecture permettant de mieux comprendre les maniIestations des
composantes individuelles et de groupe , ainsi que leur impact pour lèquipe et le milieu de
travail ;
2. Developper des habiletes pour gerer le Ionctionnement dùne equipe de travail, Iaciliter
lìntegration de nouveaux collaborateurs et ainsi ameliorer la participation de chacun et
lèIIicacite de lèquipe.



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Leadership


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Objectifs

A lissue de cette formation, chaque participant sera en mesure de :
Decrire son propre Ionctionnement et rle dans une equipe de travail ;
Developper la comprehension de soi en tant quòutil et medium de gestion ;
Developper les habiletes (communication, conduite de reunion, retroaction, ecoute,
leadership et gestion des conIlits) a des transactions interpersonnelles eIIicaces ;
Developper sa capacite dànalyse de ce qui se passe dans les situations de travail en
equipe aIin de pouvoir intervenir plus eIIicacement ;

Developper une vision claire de son Entreprise, de sa Direction, de son Service, de
son equipe. ;
Communiquer veritablement les objectiIs de Iaon mobilisatrice et pas simplement les
repartir a chacun ;
Developper une attitude positive Iavorable a làction et a lìnitiative pour làtteinte de
ses objectiIs ;
Analyser les situations et comprendre le sens des reactions au dela des Iaits jusquà en
determiner les motivations les plus proIondes aIin de pouvoir agir durablement ;
Reconnatre les Iorces et les Iaiblesses des diIIerents styles de management ;
Evaluer son propre style de leadership et apprendre a developper les traits dùn leader
en accroissant son capital-conIiance, son charisme et son auto motivation
permanente ;

Exprimer clairement ses idees avec conIiance et conviction ;

Susciter làdhesion et la collaboration dans son equipe ;

Accompagner son equipe dans la prise dìnitiative et des responsabilites ;

Reconnatre et recompenser le travail en equipe ;

Generer la conIiance et diminuer les doutes et les peurs encourageant ainsi les
changements et les resultats positiIs ;

Prendre des risques mesures en evitant les erreurs coteuses et les decisions sans
retombees ;



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Leadership


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Gerer le changement et montrer la direction a suivre en valorisant les initiatives
positives.

Contenu

Les points suivants sont abordes au cours durant la Iormation :

1. Les diIIerences interpersonnelles pour se connatre et connatre les autres
2. Le processus de lancement des equipes de travail
3. Les notions de responsabilites, de normes et dòbjectiIs
4. La planiIication du travail et la gestion du temps
5. Les principes dùne bonne delegation
6. La communication interpersonnelle
7. La conduite de reunion
8. Les rles et le processus de prise de decision dans une equipe
9. Les styles de Management & Leadership
10. La motivation
11. Le coaching
12. La gestion des conIlits

Droulement et mthode pdagogique

Comme ce seminaire est particulierement axe sur le developpement d`habiletes, outre les exposs du
Iormateur, la methode privilegiera làpprentissage par experimentation et retroaction dans le cadre
dèxercices appropris tant en individuel quèn quipe: jeux de rles, mises en situations
filmes, tudes de cas. Cette methode pedagogique necessite la participation active de tous les
seminaristes.

La pedagogie utilisee Iavorise lèmergence de situations et de questionnements individuels
permettant a chacun de devenir plus conscient de ses modeles de comportements et dàttitudes en
tant que personne et en tant que manager. Chacun aura aussi lòccasion dòbserver des phenomenes
qui lui serviront a degager des signiIications applicables a son environnement de travail.

Le seminaire cherche aussi a permettre a chacun dèvaluer la qualite de sa contribution dans une
equipe et de developper ses habiletes a intervenir plus eIIicacement dans une equipe de travail ou a
diriger un groupe.



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Leadership


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9

Les participants pourront ainsi relever les challenges suivants :
Etre plus reactiI, plus creatiI et plus responsable ;
Creer la synergie au sein des equipes en communiquant mieux ;
Se remettre en question et sàdapter au changement ;
Faire adherer les equipes aux changements ;
Pratiquer un management base sur des objectiIs ;
Impliquer toutes les competences dans la realisation des objectiIs ;

En dfinitive, decouvrir ce que nous apportons dans notre rle de manager, identiIier les zones
dòmbre qui brident notre eIIicacite, developper des habiletes relationnelles eIIicaces avec ses pairs,
ses subordonnes et ses superieurs, voila autant de Iacettes que les participants auront a decouvrir a
travers cette Iormation.



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CHAPITRE 1

LES DIFFERENCES
INTERPERSONNELLES



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Leadership


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11
1- Les diffrences interpersonnelles

Objectifs

A la Iin de cette session vous serez capable de:

lister les principales diIIerences interpersonnelles permettant dèxpliquer le
comportement humain sans vous aider de vos notes ;
decrire comment chacun diIIere des autres dans sa Iaon de percevoir la realite et
de prendre les decisions sans vous aider de vos notes ;
expliquer les atouts que chacun apporte dans une equipe de travail.

Contenu

Cette section contient les points suivants :

Les paradigmes
Les indicateurs des types psychologiques MBTI et FIRO-B



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1.1 Les paradigmes

Soumis a la mme situation, les hommes ont en tout temps, adopte des comportements differents.
Cette difference dans les comportements est due a nos paradigmes. Dans ce contexte, il est
important de definir la nature des paradigmes et voir comment ils faonnent nos comportements.

Dfinitions dùn paradigme
Cèst un modele, une theorie, une perception, un cadre de reIerence ;
Cèst la Iaon dont nous voyons lùnivers ;
Cèst la lentille a travers laquelle nous percevons la realite ;
Cèst comme une carte routiere, laquelle est une representation dùne realite, mais
nèst pas la realite ;
Cèst le programme qui reoit et decode les stimuli en provenance de
lènvironnement.

Notre programme individuel Iaonne et construit notre realite et nous sert de grille
dìnterpretation de toutes nos experiences. Ce construit individuel de la realite est la source de
tous nos comportements. Ainsi, nous remettons rarement en question lèxactitude ou la justesse
de notre programme ou de nos grilles de lecture.

La Iaon dont nous voyons les choses est la source de notre Iaon de penser qui en retour
determine notre Iaon dàgir. Nous avons tendance a voir lìmage dont nous avons ete
conditionnes a voir. La perception deja codee, programmee, constitue le paradigme qui nous
amene a lire la realite de la Iaon dont nous le Iaisons.



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1.1.1 Gnralits

Lèxprience montre :

La puissance des eIIets du conditionnement sur nos perceptions, nos paradigmes ;
Que nos paradigmes sont la source de nos attitudes, de nos comportements et de la Iaon dont
nous interagissons avec les autres ;
Que nous avons tendance a tout expliquer a partir de nos modeles individuels et a utiliser un
langage qui nous est Iamilier ;
Que la modiIication de nos comportements et de nos attitudes passe par la revision de nos
paradigmes.



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1.1.2 Perception

Nous pensons voir les choses clairement et objectivement ;
Les autres aussi pensent les voir clairement et objectivement, et ce, mme sìls les voient
diIIeremment ;
Notre reaction depend de notre perception ;
Nous voyons lùnivers, non pas comme il est, mais comme nous sommes conditionnes a le
voir ;
Chacun selectionne partiellement des inIormations et les organise selon un modele qui lui est
propre ;
Chacun interprete les situations en Ionction de ce quìl peroit et agit en Ionction des ses
perceptions ;
On peut dire que chacun cree lùnivers dans lequel il vit ;
La realite est essentiellement individuelle car elle est reliee a lèxperience de chacun.



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1.1.3 Composantes du processus de perception : LES 3 S

Il existe trois composantes :

Sensibilite a lènvironnement
Selection des perceptions
SigniIication ou interpretation

1
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S : Sensibilit lènvironnement :

DiIIerente dùne personne a làutre
Chacun a des seuils de perception particuliers
Un stimulus donne peut avoir un eIIet diIIerent chez deux individus

Croire que làutre vit la mme experience peut tre :
Source de conIusion dans la communication
Source de conIlit

2
me
S : Slection des perceptions :

La selection des stimuli perus est Ionction de deux ensembles de Iacteurs :
Facteurs propres aux individus
Facteurs propres aux stimuli
Facteurs individuels aIIectant le choix des inIormations retenues et reIusees :
Motivation
Besoin
Valeurs, croyances, attitudes
Experiences passees
Rles, tches, statuts



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Image de soi
Humeur, etat dèsprit
Predispositions mentales
Nos besoins sont les organisateurs de nos perceptions, par exemple :
Quand jài Iaim, je ne rate aucune Iaade de restaurant
Quand je suis en retard, je perois toutes les horloges

3
me
S : Signification ou interprtation des perceptions :

Sens quùne personne donne aux elements quèlle a selectionnes.
En general, lìnterpretation est Ionction :
Du but vise
Des presomptions relatives a lìnIormation
Des experiences passees de la personne
Dans tous les cas, lìnterpretation reIere a des modeles particuliers, a des
paradigmes.

1.1.4 La ralit cèst quoi ?

Cèst lèxperience individuelle de lùnivers . Elle est limitee par trois Iacteurs :

Filtres neurologiques
Predispositions a penser et a percevoir reliees aux proprietes individuelles du cerveau
et du systeme nerveux.

Filtres sociogntiques
Predispositions a penser et a percevoir provenant de notre appartenance a un groupe
culturel ou social.



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Filtres personnels
Predispositions a penser et a percevoir reliees a lèxperience de vie de chacun
(parents, milieu, Iigure dàutorite). Ce sont les limites inscrites dans notre programme
individuel.



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Exercices et rvisions

Exercice 1 :

Quèst ce qui permet dèxpliquer les diIIerences de comportements ?

. ......................................

Exercice 2 :

Donnez au moins trois deIinitions de paradigme a làide de mots cls :

1 .......................................

2 .......................................

3 .......................................

4 .......................................

5 .......................................

Exercice 3 :

Listez les 3 composantes du modele de perception (les 3 S) :

1
er
S : .....................................

2
eme
S : ......................................

3
eme
S : ...................................



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1.2 Les indicateurs de types psychologiques MB1I et FIRO-B

Introduction

Dans la section precedente, nous avons vu que les differences de comportements sexpliquaient a
travers nos paradigmes. Carl JUNG a postule que les comportements emis sont une reponse a un
pattern individuel qui reflete la preference de chacun dans la maniere de recevoir linformation
et de prendre les decisions. Ainsi, dans une entreprise, chacun, en fonction de ses paradigmes,
correspond a un profil psvchologique tvpe. Les indicateurs MBTI et FIRO-B permettent de
mettre en evidence ces profils. Pour un cadre gestionnaire, les applications directes des resultats
des indicateurs de tvpes psvchologiques sont .

L'orientation professionnelle,
La formation et la consolidation des quipes de travail.

1.2.1 Indicateur MBTI

Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), est un indicateur de type psychologique mis au point
par Katharine BRIGGS et Isabel MYERS, base sur la theorie de Carl JUNG. Il permet de situer
chaque individu sur une echelle bipolaire a 4 niveaux :

Echelle E-I Extraversion Introversion: deux Iaons dòrienter son energie et son
attention.
Echelle S-N Sensation Intuition : deux Iaons de recevoir lìnIormation.
Echelle T-F Pense Sentiment : deux Iaons dòrganiser lìnIormation pour prendre les
decisions.
Echelle 1-P 1ugement Perception : deux styles de vie

Les diIIerences entre les individus viennent de leur preIerence a utiliser ces processus.



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20

CARACTERISTIQUES E-I
Deux faons dòrienter son attention et son nergie

I (LÌNTROVERTI)

E (LÈXTRAVERTI)

Puise son energie dans le monde interne de la
reIlexion, en recueillant des inIormations ou
des idees au cours de moments de calme et de
solitude.

Puise son energie dans le monde extrieur des
choses et des gens, en procedant a des
experimentations et en entrant en relation avec
les gens
Besoin de tranquillite pour se concentrer
Se rappelle diIIicilement les noms et les
visages
Silencieux, reserve
Peut travailler a un projet longtemps
Besoin de retrait
Sìnteresse a lìdee derriere un projet et a
lèmploi
Deteste se Iaire deranger par le telephone
Aime travailler seul,
Puise son energie dans la reIlexion
Pense longtemps avant dàgir et parIois, Iini
mme par ne rien Iaire
PreIere la communication ecrite
PreIere la lecture a la parole ou a lèxperience
pour apprendre
Distingue entre ami et connaissance
Tendance a conserver son cercle dàmis
Reagit au stress en augmentant son activite
Peut paratre Ierme aux yeux de lèxtraverti
Aime la variete et làction
Souvent tres bon pour accueillir les gens,
Iacile a connatre, loquace, Iamilier
Manque souvent de patience pour executer un
travail de longue halene
Besoin de relations
Sìnteresse a savoir comment les autres Iont
leur travail
Aime utiliser le telephone
Aime la compagnie es gens dans leur milieu
de travail
Puise son energie en compagnie des gens
Agit rapidement, souvent sans y penser
Peut preIerer la communication orale a celle
ecrite
Aime apprendre de nouvelles tches en
conversant avec autrui
ReIere aux autres comme des amis
Tendance a etendre son cercle dàmis
Reagit au stress en diminuant làctivite
Peut paratre superIiciel aux yeux de
lìntroverti

Les personnes introverties ont tendance a
garder pour elles, la valeur ajoutee quèlles
apportent aux equipes et organisations et
souIIrent souvent dùn manque de
reconnaissance.

Les personnes extraverties ont tendance a
montrer aux autres, la valeur ajoutee quèlles
apportent aux equipes et aux organisations.



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21

CARACTERISTIQUES S-N
Deux fonctions de perception

Type S (SENSITIF)

Type N (INTUITIF)

PreIerence pour utiliser les 5 sens et Iait
conIiance a ces donnees

PreIerence pour utiliser le 6
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sens, voir les
possibilites des choses, leur devenir, plutt que
ce quèlles sont

Est conscient de la particularite de chaque
situation
Met làccent sur ce qui sàvere eIIicace dans
le moment present
Aime la Iaon traditionnelle de Iaire les
choses, les procedures et la routine
Aime mettre en pratique ce quìl a appris
Travaille a un rythme constant, regulier en
ayant une idee realiste du temps necessaire
pour Iaire une tche
Fonctionne etape par etape
Nèst pas souvent inspire et peut ne pas se Iier
a lìnspiration lorsquìl en a
Porte attention aux Iaits concrets
Est generalement bon dans le travail de
precision
Peut trop simpliIier une tche
Accepte la realite presente comme des
donnees avec lesquelles travailler
Peroit les parties et leurs composantes
Vit le present, appreciant ce qui est la
Aime les choses deIinies, mesurables
Lit les directives et remarques les details
PreIere le pragmatique
Oriente vers les resultats
Peut paratre materialiste, terre a terre aux
yeux du type N
Est conscient des nouveaux deIis et des
possibilites
Met làccent sur les Iaons dàmeliorer les
choses
Aime le changement et la variete
Aime acquerir de nouvelles habilites
Produit a un rythme cyclique, travaille par
sursaut dènergie et dènthousiasme
entrecoupe de periodes dàrrts
Touche a tout
Saute des etapes
Suit son inspiration, quèlle soit bonne ou
mauvaise
Ne peroit pas toujours les Iaits de Iaon
correcte
Deteste prendre son temps pour tre plus
precis
Peut trop compliquer une tche
Se demande pourquoi les choses sont comme
elles sont
Peroit les relations et les rapports entre elles
Oriente vers le Iutur, imaginant le possible
Aime les opportunites d`tre createur
Ignore les directives et va au piIometre
PreIere imaginer des possibilites
Oriente vers les idees
Peut paratre volage, irrealiste et rveur aux
yeux du type S
Mots agrables au type S : experience,
sagesse du passe, tre realiste, terre a terre,
insense, Iaits, pratique, sensible, details
Mots agrables au type N : vision, idee pour
le Iutur, inspiration, possibilites, Iascination,
Iantaisie, Iiction, ingenieux, imaginatiI



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CARACTERISTIQUES T-F
Deux faons dòrganiser lìnformation pour prendre des dcisions, deux fonctions de
jugement

Type T (THINKING, PENSEE)

Type F (FEELING, SENTIMENT)

PreIerence a Ionder sa decision sur une analyse
impersonnelle et les consequences logiques.
Accent mis sur lèquite.

PreIerence a Ionder sa decision sur des valeurs
et lìmpact de la decision sur les gens. Accent
mis sur l`harmonie

A tendance a tre severe et dur
Soucieux de verite et de justice
Est capable de reprimander quelquùn et
mme le renvoyer au besoin
Peut blesser quelquùn sans mme sèn rendre
compte
A du talent pour analyser un probleme ou une
situation
Se peroit comme un spectateur exterieur a la
situation
Analytique et precis
Trouve spontanement les deIauts et critique
Considere les conclusions dàutrui a priori
comme Iausses
Aime tout mettre dans un ordre logique
Fonctionne par la logique et la raison
Repond plus aux idees quàux sentiments des
autres
Peut anticiper ou predire les resultats logiques
des decisions
Decisions basees sur les donnees en Ionction
des principes et des reglements
A besoin d`tre traite equitablement
Excelle dans lànalyse des plans
Peut paratre Iroid, condescendant a F
A tendance a tre sympathique, soucieux de
l`harmonie et des relations
Deteste dire aux gens des choses desagreables
Aime Iaire plaisir aux gens
Sìnteresse a la personne derriere le travail ou
lìdee
Se peroit comme un participant implique
dans la situation
PersuasiI
Apprecie spontanement
Considere les conclusions dàutrui a priori
comme justes
Aime l`harmonie et sèIIorce de lòbtenir
Fonctionne par convictions et valeurs
Repond aussi bien aux valeurs des personnes
quà leurs pensees
Est habile a prevoir les eIIets des decisions
sur les personnes
Decisions basees sur les donnees en Ionction
des personnes aIIectees par ces decisions
Excelle dans la comprehension des gens
Peut paratre complique et emotiI a T
Mots agrables au type T : objectiIs,
principes, procedure, criteres, Iermete, equite,
justice, critique, analyse
Mots agrables au type F : subjectiI, valeurs,
circonstances, humain, persuasion, harmonie,
appreciation, sympathie



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23

CARACTERISTIQUES 1-P
Deux prfrences de styles de vie

Type 1 (1UGEMENT)

Type P (PERCEPTUEL)

Vie ordonnee, organisee, planiIiee, structuree et
tournee vers les objectiIs et les resultats.

Vie souple, spontanee et tournee vers le recueil
dìnIormations. Le type P preIere sàdapter aux
circonstances et aux experiences nouvelles.

A est a son meilleur lorsquìl peut planiIier
son travail et suivre un plan
Aime voir les choses sòrganiser et sàrranger
Avoir une vie organisee, structuree
Peut prendre des decisions trop rapidement
Peut detester interrompre un projet pour Iaire
une tche plus urgente, aime lòrdre
SatisIait une Iois arrive a un jugement sur une
situation, une chose ou une personne
Ne veut savoir que ce qui est essentiel pour se
mettre a la tche
PlaniIie et organise ses projets de Iaon a les
realiser par etape et devancer ses echeances
Utilise des listes comme des plans dàction
Considere la planiIication par mise priorite
comme essentielle
Ne sìnquiete pas dàvoir a Iaire des
changements a la derniere minute
Sàdapte bien aux situations changeantes,
preIere un style de vie Ilexible
Peut avoir de la diIIiculte a Iaire des choix, a
lìmpression de nàvoir jamais assez
dìnIormations
Peut commencer trop de projets, et avoir de la
diIIiculte a les Iinir, aime suivre le courant
Peut remettre a plus tard des tches
desagreables
Veut tout savoir au sujet dùn nouveau travail
Peut accomplir beaucoup de choses dans
lèlan de la derniere minute, sous la pression
dùne date limite
Utilise des listes comme memos des choses a
Iaire
PreIere une direction generale a un plan
detaille
Mots agrables au type 1 :
Etablir, decider, conclure, planiIier, Iermer,
echeancier, conduire sa vie, Iixer, completer,
terminer

Mots agrables au type P :
Attentes, Ilexibilite, avoir du temps, avoir les
grandes lignes, garder les options, emergence,
tentative, attendre et voir, rechercher des
inIormations, delais



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24

1.2.2 Indicateur FIRO-B

Definition .

Le FIRO-B ( Fundamental Interpersonal Relation Orientation Behavior) est un indicateur de tvpe
psvchologique. Il permet de determiner les fondements de lorientation comportementale de chaque
individu dans les relations interpersonnelles.
F Fundamental
I Interpersonal
R Relation
O Orientation
B Behavior

Le FIRO-B pose deux postulats :

Premier postulat du FIRO-B :

Chaque individu a 3 besoins interpersonnels :
Besoin dìnclusion
Besoin de contrle
Besoin dàffection

Deuxime postulat du FIRO-B :

Ces 3 besoins permettent dèxpliquer un bon nombre de comportements sociaux. Pour tre libre
dìnconIort ou dànxiete, une personne doit trouver un mode relationnel avec les autres.

Inclusion : ReIlete le degre du besoin dàssociation avec autrui.

Contrle : ReIlete le degre du besoin de dominer et dìnIluencer les gens, dàssumer des
responsabilites et de prendre des decisions.

Affection : ReIlete le degre du besoin dèngagement et dìmplication emotionnelle avec les
autres.



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Exercices de rvisions

Exercice 1 :

Citez les deux principaux indicateurs de types psychologiques utilises dans les entreprises aIin de
mettre en evidence les diIIerences interpersonnelles :

1 .......................................
2 .......................................

Quelles sont les deux principales applications des resultats des indicateurs cites ci-dessus dans les
entreprises ?

1 .......................................
2 .......................................

Exercice 2 :

Faites une breve description des proIils psychologiques suivants :

Introverti :
.....................................
.....................................
.....................................

Extraverti :
.....................................
.....................................
.....................................

Exercice dàpplication :

Vous tes Responsable du Recrutement dans votre entreprise. A lìssue dùn recrutement de
nouveaux employes pour diIIerents besoins exprimes dans lèntreprise, vous avez les proIils
suivants : un extraverti et un introverti. En tant que specialiste des relations interpersonnelles,
quelles recommandations Ieriez-vous pour làIIectation de ces 2 nouveaux embauches ? JustiIiez
vos reponses.



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CHAPITRE 2

PROCESSUS DE LANCEMENT
DÈQUIPE



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2- Processus de lancement d`quipe

Objectifs

A la Iin de cette session vous serez capable de lister au moins 4 des 7 etapes du
processus de lancement dùne equipe de travail sans vous aider de vos notes.

Contenu


Processus de lancement dèquipe



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2.1 Formation des quipes

Dans une entreprise, comme dans nimporte quelle organisation, la formation des equipes de
travail est un exercice auquel doit se soumettre tout manager. Cet exercice doit se faire dans le
respect de certains principes, afin de maximiser les chances pour atteindre les obfectifs assignes
a lequipe.

2.1.1 Processus de lancement d`quipe

Le processus de lancement dùne equipe se deroule en 7 etapes :

1. Formation de lèquipe
2. Rencontre individuelle du Responsable avec chaque collaborateur
3. Organisation dùne reunion de lancement
4. DeIinition du mandat
5. DeIinition des rles et des responsabilites
6. DeIinition des modalites de Ionctionnement
7. Evaluation de lèquipe

2.1.1.1 Formation de l`quipe

Choix ou assignation des membres

2.1.1.2 Rencontre individuelle du Responsable avec chaque collaborateur

Partager et clariIier les attentes du Responsable
Partager et clariIier les attentes et les besoins des collaborateurs
Presenter la vision du Responsable
Susciter làdhesion et la contribution de tous

2.1.1.3 Runion de lancement : buts et objectifs

Etablir une base solide de demarrage
Faciliter lìnclusion des membres (expliciter les attentes, les points
de convergence et de divergence)
Favoriser la connaissance mutuelle de chacun (attentes, besoins,
motivations, experiences)
Developper une perception et une vision commune du groupe



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2.1.1.4 Dfinition du mandat

Repartir le travail entre les diIIerents collaborateurs

2.1.1.5 Rles et responsabilits

Repartition des rles et responsabilites
ClariIication des rles et des attentes

2.1.1.6 Modalits de fonctionnement

Procedures administratives
Methodes et systemes de travail
o PlaniIication du travail
o Repartition du travail
o Mecanisme de contrle : Temps, Cot, Qualite

2.1.1.7 Evaluation de l`quipe

Evaluation des reunions
Evaluation du Ionctionnement de lèquipe

2.1.2 La formation de l`quipe

Une des conditions pour quùne equipe soit cohesive et eIIicace est le niveau de conscience
des besoins des membres et des eIIorts deployes pour les satisIaire tout en poursuivant les
objectiIs de productivite. Pour atteindre un niveau de conscience optimal, il est souhaitable,
voire necessaire que chacun des membres communique le plus clairement possible au
Responsable et a ses collegues ses besoins, ses attentes et ses objectiIs personnels.



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Exercices et rvision

Exercice 1:

Listez ci-dessous au moins 4 des 7 etapes du processus de lancement dùne equipe de travail :

1 .....................................
2 .....................................
3 .....................................
4 .....................................
5 .....................................
6 .....................................
7 .....................................

Illustrez les principales composantes de chacune des etapes listees ci-dessus en utilisant des mots
cles :

1........................................
.......................................

2.......................................
.......................................

3........................................
.......................................

4........................................
.......................................

5........................................
.......................................

6.......................................
.......................................

7......................................
........................................

Exercice 2:

Vous venez de vous joindre a une equipe de travail en tant que membre. AIin de clariIier vos
besoins, attentes et objectiIs personnels vis a vis de vos collaborateurs et de votre hierarchie, il
vous est demande de complter le formulaire mis a votre disposition.



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Exercice 3 :

Vous trouverez ci-joint un questionnaire comportant 45 enonces permettant de diagnostiquer
votre equipe de travail, dans le cadre de vos Ionctions actuelles. Pour chacun des enonces,
indiquez votre evaluation personnelle ou la validite de lènonce pour votre equipe, en utilisant
lèchelle suivante :

1 Tout a Iait Iaux
2 Plutt Iaux
3 Partiellement, partiellement vrai
4 Plutt vrai
5 Tout a Iait vrai

Lorsque vous aurez termine cette evaluation, transcrivez vos resultats sur la grille de synthese
jointe au questionnaire et Iaites la somme de chacune des lignes.



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FORMULAIRE DE CLARIFICATION DES ATTENTES ET OB1ECTIFS

1. En me joignant a cette equipe, mon principal objectiI est :

2. Pour le travail dèquipe, je ne serai satisIait que si nous obtenons la note :

3. Dans notre equipe, ce que jàimerais des autres, cèst :

4. Dans notre equipe, ce que je nàimerais pas des autres, cèst :

5. Ma principale Iorce ou contribution au travail et la vie dèquipe, cèst :

6. Ma principale lacune ou diIIiculte dans ce travail en equipe est :

7. La priorite que jàccorde a ce travail, par rapport a mes autres activites, cèst :

8. Ma disponibilite pour ce travail et les reunions est :



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9. Ma principale apprehension par rapport a la composition de lèquipe est :

10. Ma principale attente par rapport au Responsable de lèquipe est :

AUTRES COMMENTAIRES :

NOM & PRENOM :

DATE ://

SIGNATURE :



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QUESTIONNAIRE DE DIAGNOSTIC DÙNE EQUIPE DE TRAVAIL

1 tout a Iait Iaux 2 plutt Iaux 3 en partie Iaux, en partie vrai 4 plutt vrai 5 tout a Iait vrai

1. Certains membres se sentent peu engages Iace aux objectiIs de lèquipe
2. Le leader ne porte pas suIIisamment attention aux besoins des membres
3. Dans notre equipe, les gens ne tolerent pas la critique
4. Lèquipe reussit rarement a atteindre ses objectiIs
5. Certains membres eprouvent de la diIIiculte a travailler en equipe
6. Dans lèquipe, les rles ne sont pas suIIisamment deIinis
7. Les membres de lèquipe ne sècoutent pas suIIisamment
8. La methode utilisee pour repartir le travail entre les membres de lèquipe laisse a desirer
9. Lors de nos reunions, nous nàrrivons pas souvent a accomplir ce qui etait prevu dans le
temps imparti
10. Certains de nos mecanismes de Ionctionnement (normes, regles, procedures) sont
inadequats ou peu deIinis
11. Il n`y a pas de suivi adequat des mandats conIies aux membres
12. Lors des discussions en equipe, les membres sont plus interesses a deIendre leur point de
vue quà regler les problemes
13. La qualite du travail de lèquipe laisse a desirer
14. Les competences de certains membres de lèquipe ne correspondent pas au travail quìls
doivent realiser
15. Lèquipe a plus tendance a camouIler les desaccords quà tenter de les resoudre
16. Le leader ne donne pas suIIisamment de directives a lèquipe
17. Lèquipe semble souvent apathique, sans energie
18. Le travail nèst pas suIIisamment planiIie en equipe avant d`tre distribue aux membres
19. Il n`y a pas suIIisamment de communication entre les membres de lèquipe



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1 tout a Iait Iaux 2 plutt Iaux 3 en partie Iaux, en partie vrai 4 plutt vrai 5 tout a Iait vrai

20. Lèquipe Iait preuve de peu de creativite
21. Certains membres sont enclins a ne pas respecter leurs engagements
22. Les membres ne cherchent pas a sèntraider
23. Le leader ne sait pas adapter son style aux circonstances
24. Certains membres ne sont pas suIIisamment preoccupes par le succes de lèquipe
25. Souvent les gens ne sont pas assez prepares pour les reunions
26. LìnIluence de certains membres est disproportionnee par rapport a celle dàutres membres
27. La Iaon de contrler le travail realise par les membres est inappropriee
28. Les membres de lèquipe se connaissent mal les uns les autres
29. Lèquipe ne consacre pas assez de temps pour lèvaluation de sa perIormance
30. Il y a incompatibilite entre certains membres de lèquipe
31. Il y a des cliques qui minent lèsprit dèquipe
32. Le leader ne reussit pas a creer un veritable esprit dèquipe
33. A nos reunions la presence de certains membres est souvent inutile
34. Les responsabilites sont reparties de Iaon inadequate entre les membres de lèquipe
35. Les objectiIs individuels prennent souvent le dessus sur ceux de lèquipe
36. Dans nos reunions, nous avons souvent trop tendance a nous ecarter du sujet
37. La coordination entre les membres est insuIIisante
38. Nous nàvons pas suIIisamment de liberte pour la realisation de nos mandats
39. Certains membres ont de la diIIiculte a sèxprimer clairement
40. Les objectiIs poursuivis par lèquipe ne sont pas clairs
41. Lèquipe nà pas la bonne combinaison de competences pour le travail
42. Dans notre equipe, les gens ont tendance a ne pas communiquer ce quìls pensent vraiment
43. Le leader nà pas suIIisamment recours a toutes les ressources de lèquipe
44. Certains membres ne Iont pas leur juste part du travail
45. Les methodes utilisees pour structurer nos discussions sont souvent inadequates.



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Grille de synthese
du

Questionnaire de diagnostic dùne equipe de travail

Reportez vos resultats dans la grille ci-dessous et inscrivez dans la colonne TOTAL la somme
des resultats de chaque ligne.

DESCRIPTEUR ENONCES TOTAL

1 17 24 35 44
1 Motivation
2 16 23 32 43
2 Leadership
3 15 22 31 42
3 Climat
4 13 20 29 40
4 Production
5 14 21 30 41
5 Membership
6 10 26 34 37
6 Structures
7 12 19 28 39
7 Communication
8 11 18 27 38
8 Gestion
9 25 33 36 45
9 Reunions
GRAND TOTAL ________



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CHAPITRE 3

LA COMMUNICATION
INTERPERSONNELLE



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3- La communication interpersonnelle

Objectifs


lister les principales diIIicultes liees la communication a travers un exercice en
groupe
decrire les diIIerentes etapes du processus de communication
lister au moins 4 Iacteurs dèchec lies a lèmetteur dans une communication
lister au moins 4 Iacteurs dèchec lies au recepteur dans une communication
lister au moins 4 Iacteurs de reussite dans une communication pour lèmetteur
et pour le recepteur
deIinir la retroaction dans un processus de communication
decrire le processus de la retroaction dans une communication
realiser une retroaction en equipe a travers un exercice de mise en situation
lister les Iacteurs dèchec et de reussite dans lècoute
determiner votre niveau dècoute a travers un questionnaire de diagnostic.

Les deIinitions et listage pourront tre eIIectuees sans làide de vos notes

Contenu


Generalites sur la communication
La retroaction
Lècoute



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3.1 Cnralits sur la communication

Introduction

La plupart des personnes passent environ 70 du temps eveille a communiquer. Les chiffres
issus de recherches sont les suivants .6 a ecrire, 11 a lire, 21 a parler et 32 a ecouter.
.Ainsi, que ce soit de faon verbale ou non verbale, nous communiquons en tout temps. Processus
complexe mettant en uvre les relations interpersonnelles, la communication comporte des
pieges relationnels quil importe de connaitre et deviter afin de la rendre plus efficace.

3.1.1 les deux principaux types de communication :

3.1.1.1 communication verbale :

Elle concerne lènsemble des messages verbaux transmis en langage articul :
parler
ecrire

3.1.1.2 communication non verbale :

La communication non verbale concerne lènsemble des messages non verbaux utilises pour
transmettre des messages :
gestes : visage, bras, mains, corps
langage silencieux : sàbsenter, retard
arrangement dòbjets : couleurs, son, dimension du bureau, photo sur bureau .
La communication, cèst plus que des mots.
Cèst un echange de contenu, de sentiment sur
le sujet traite et Iace a lìnterlocuteur. Ne pas
ecouter que les mots :
Ecouter ce que le ton de la voix dit
Ecouter ce que le mouvement dit
Ecouter ce que la posture dit
Ecouter ce que lìmage dit



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3.1.2 Schmas dùne communication :

3.1.2.1 schema simpliIie dùne communication:

3.1.2.2 schma dtaill dùne communication : les variables metteur-canal-rcepteur

Emetteur

Message

Canal

Rcepteur

CodiIication Decodage

Message

Canal

CodiIication Decodage
Variables de l`metteur :

Concept de soi
Rapport de rles
Situation globale
Representation du but
Cadre de reIerence
Motivation
Reaction au recepteur
Variables message et canal :

Code
Forme
Fidelite du canal

Variables du rcepteur :

Concept de soi
Attitudes
Dynamique des rles
Situation globale
Etat de preparation
Cadre de reIerence
Motivation
Reaction a lèmetteur



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3.1.2.3 schma dtaill dùne communication : le processus

Reponse indirecte par lèxecution dùne action

Etat de receptivite

Perte

Intention Communication Intention

Perte Perte due a la selection de
lìnIormation

Reponse directe par les mmes moyens

Rencontre entre 2 univers :

2 champs dèxperience diIIerents
2 systemes mentaux diIIerents
2 systemes dìdees diIIerents
2 systemes de prejuges diIIerents
2 systemes de besoins diIIerents
2 cadres de reIerence diIIerents

Cèst donc une erreur de croire les 2 systemes identiques. Dans ces conditions, il est plus prudent de
Iaire l`hypothese que làutre ne comprend pas ce que jài lìntention de transmettre comme message.
Emetteur
Recepteur
Champ de
conscienc
e

Champ de
conscienc
e

R

E

T

R

O

A

C

T

I

O

N



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3.1.2.4 Piges relationnels

Prcipitation dans le jugement : ................1
ere
impression
Projection : .........imputer a autrui ses motiIs, deIauts, imperIections
Prjugs : ........opinions inspirees de Iaits anterieurs ou dìdees reues
Proccupations : ........elles brouillent ce qui se passe, ce qui se dit
Manque dìntrt pour autrui :..............idees, aspirations

3.1.2.5 Echec dùne communication

Ce qui dpend de l`metteur

Ce qui dpend du rcepteur

Antipathie envers le recepteur
Aversion pour la situation
Utilisation dùn langage non Iamilier
DiIIiculte dèlocution
Mauvaise prononciation
Mauvais ton de voix
Emission non adaptee a la capacite dècoute
etc.

Antipathie envers lèmetteur
Distraction
Aversion pour la situation
Intert personnel
Preparation dùne contre-attaque
Prejuges
Intert exagere du contenu verbal
Absence de retroaction
Intolerance
etc.

3.1.2.6 Etapes respecter :

ClariIier lìntention du message
Sonder la receptivite, empathie
Choisir la Iorme de transmission appropriee : verbale, ecrite, individuelle, groupe
Choisir le moment le plus opportun pour transmettre le message
Valider la comprehension du message par le biais de la retroaction



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3.1.2.7 Ce quìl faut retenir :

1e ne sais pas ce que jài dit tant que làutre ne màs pas dit ce quìl a compris de ce
que jài dit

Entre :

Ce que je pense,
Ce que je veux dire,
Ce que je crois dire,
Ce que je dis,
Ce que vous voulez entendre,
Ce que vous entendez,
Ce que vous croyez comprendre,
Ce que vous voulez comprendre,
Et ce que vous comprenez,

Il y a au moins 9 possibilits de ne pas nous comprendre, de ne pas tre sur la mme
longueur dònde et mme de crer une situation conflictuelle.



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Exercice 1 :

En grand groupe, il vous est demande de realiser lèxercice sur la communication en vous basant
sur les elements qui vous sont distribues seance tenante. Au terme des 20 minutes que dure le
travail, vous devez Iaire une restitution en grand groupe. Il vous est particulierement demande
lors de la restitution, de mettre en evidence les diIIicultes rencontrees. Quels enseignements peut-
on en tirer ?

Exercice 2 :

En vous basant sur vos connaissances sur la communication, il vous est demande de completer le
schema ci-dessous.

Exercice 3 :

Completez le tableau ci-dessous en listant au moins 4 Iacteurs dèchec dùne communication
pour lèmetteur et pour le recepteur.

Ce qui dpend de l`metteur

Ce qui dpend du rcepteur

1...................
2...................
3...................
4...................
5...................
6...................

1....................
2.....................
3....................
4....................
5....................
6....................

.....
.

....
.

.....

.....

.......
.
.......



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Exercice 4 :

Listez ci-dessous les 5 etapes a respecter pour une communication eIIicace.

1 ......................................
2 ......................................
3 ......................................
4 .......................................
5 .......................................



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3.2 La rtroaction

Introduction

Dans le management des equipes de travail, il est important de fournir a ses collaborateurs
linformation relative a leur comportement dans le but de le maintenir ou de le modifier. Ce
retour dinformation se fait par le biais de la retroaction qui est une activite manageriale
essentielle et une obligation pour tout responsable, compte tenu de la place quil occupe dans le
svsteme organisationnel.

3.2.1 Dfinition

La retroaction est un message verbal ou non verbal dùn recepteur a un emetteur concernant un
comportement de ce dernier. Toute reaction est une retroaction en puissance, mais cèst
seulement dans la mesure ou elle est acheminee a la source quèlle constitue une veritable
retroaction, un retour dìnIormation, un Ieed-back.

3.2.2 Schma dùne rtroaction

Comportement Ecart Comportement
Attendu observe

Quand on ne reagit pas par une retroaction appropriee, ce nèst plus un probleme d`habilete
manageriale, cèst un probleme de moralite, car on est paye pour un boulot quòn ne Iait pas et en
mme temps, on est complice de lìneIIicacite de ses collaborateurs.

Correction

Action

+
-
Observation
(feed-back)



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3.2.3 Obstacles la rtroaction

Pour l`metteur

Pour le rcepteur

Peur de blesser
Crainte de sòuvrir
Recherche de sympathie plutt quàider
Tendance a conseiller car plus Iacile

DiIIiculte a accepter ses limites
Crainte dùne remise en question
Desir excessiI dàutonomie
ReIus du droit a lèrreur

3.2.3 Intention de la rtroaction

Toute retroaction procede dùne intention. Lìntention et les eIIets sur le recepteur determinent
lòuverture ethiquement acceptable. Le degre dòuverture doit correspondre aux normes et regles
en vigueur dans lèntreprise. Par ailleurs, elle doit tre strategique, cèst-a-dire la capacite de
làutre a composer avec lìnIormation. Lòuverture strategique implique d`tre en contact avec
làutre et dàvoir une perception adequate de la realite. Dans tous les cas, il Iaut de la
consideration de làmour - pour le recepteur, cèst a dire, la personne visee.

Une condition essentielle pour dire quelque chose a ses collaborateurs dans une equipe de travail,
cèst avoir de la consideration pour eux.



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3.2.4 Pralables et conditions dèfficacit de la rtroaction

LèIIicacite de la retroaction depend du respect dùn certain nombre de pralables :
Se preparer pour lèmetteur ;
Evaluer sa relation avec le recepteur qui est la personne visee ;
Determiner son intention ;
Preparer le message.

Les diIIerentes conditions liees a une retroaction eIIicace sont regroupees dans le tableau ci-
apres :

Conditions dèfficacit de la rtroaction

Conditions relatives au
contexte
Conditions relatives a
l`metteur
rcepteur
message

Choisir le moment
propice (le plus tt)
Choisir le lieu propice

ManiIester de lèmpathie

Etre dans un etat de
receptivite

DescriptiI ou experentiel
SpeciIique
Simple
approprie

Quelques types de message

Descriptif
(faits, observations)

Exprentiel
(sentiments)

Infrentiel
(1ugement)

Personne ne sèst
propose pour Iaire.

Les 3 dernieres
propositions ont ete
rejetees sans discussion

Cèst la 4
eme
Iois que tu
Irappe sur la table.

Tu ne souris jamais.

Je me sens seul a Iaire
la tche.

Je nài plus le got de
proposer quoi que ce
soit.

Jài peur de toi.

Je suis intimide par toi.

Le groupe ne veut pas
cooperer.

Il y a de la competition
dans le groupe.

Tu es autoritaire.

Tu es snob.



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3.2.5 Exemples de rtroaction

Personne vise

Formulation de la
rtroaction
(Ecrire ce que vous direz)

Votre intention

EnIant

Es-tu aussi stupide que a ? Tu
pourrais Iaire mieux si tu ne
Iaisais pas que jouer au
Nitendo et regarder la tele.

Ameliorer le resultat scolaire

EnIant

Cèst clair que tu nàs pas eu
de bonnes notes ce mois-ci. On
sait tous les deux que tu peux
Iaire beaucoup mieux que a.
A partir de maintenant, les
leons et les devoirs passeront
avant le Nitendo et la tele.

Ameliorer le resultat scolaire

EnIant

Je suis tres incommode et
ennuye par lètat dans lequel tu
as laisse la cuisine ! Viens
màider a la nettoyer.

Apprendre a ranger



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58

Exercice 1 :

Donnez ci-dessous la deIinition de la retroaction :

Exercice 2 :

Completez le schema de la retroaction ci-dessous :

Exercice 4 :

Listez ci-dessous les 4 prealables a lèIIicacite dùne retroaction :

1.
2.
3.
4.

_________

_________

__________
__________



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Exercice 5 :

Par groupes de 2 personnes, il vous est demande de vous mettre en situation de travail et de Iormuler
une retroaction par rapport a un contexte donne. Vous prendrez soin notamment de decrire
brievement le contexte aIin de mieux se representer la situation de travail de votre choix.

Nota : une permutation sera operee au sein des diIIerents groupes, aIin que chaque stagiaire puisse
jouer alternativement le rle dèmetteur et celui de recepteur.



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Formulaire de lèxercice sur la rtroaction :

Description du contexte de la situation de travail : de A vers B

Personne visee

Formulation de retroaction

Intention

Description du contexte de la situation de travail : de B vers A

Personne visee

Formulation de retroaction

Intention



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61
3.3 L'coute

Introduction

La plupart des personnes passent environ 32 de leur temps eveille a ecouter. Dans un
processus de communication, lecoute est une habilete essentielle qui consiste a recevoir de
linformation, demonter sa receptivite et faciliter lexpression dautrui. Ecouter est un processus
qui demande dtre actif et attentif. Lecoute est une preuve de consideration.

3.3.1 Dfinitions

Il y a lieu de Iaire une distinction entre entendre et ecouter.

Entendre : cèst saisir les vibrations sonores

Ecouter : cèst donner une signiIication aux vibrations reues.

Selon Scott PECK, il est impossible de comprendre quelquùn si on ne lui Iait pas dàbord un peu
de place en soi.

En tant que communicateur, je ne peux jamais dire ce que làutre a dit, mais seulement ce que
jài entendu et compris de ce quìl a dit. Jèntends les mots, mais aussi ce que la voix et le corps
me disent.

Lèmpathie est un pre-requis essentiel. Lècoute permet de recevoir lìnIormation et reduire
lìncomprehension ; ce qui permet 5 choses essentielles:

1. De prendre les bonnes decisions ;
2. De Iaciliter la resolution des problemes ;
3. Dèviter les pertes de temps ;
4. Dèviter les erreurs ;
5. Dàccrotre la conIiance mutuelle.

3.3.2 Obstacles l`coute

Les biais : les opinions a lègard de lèmetteur ou du message limitent la perception et
Iavorisent la distorsion du message ;
Les barrieres semantiques ;
Les barrieres physiques ;



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62
La capacite cognitive :
o Du recepteur : 300 a 500 mots/min ;
o De lèmetteur : 200 mots/min.

3.3.3 Piges relationnels

Precipitation dans les jugements : 1
ere
impression ;
Projection : imputer a autrui ses motiIs, imperIections ;
Prejuges : opinions inspires de Iaits anterieurs ou dìdees reues ;
Predispositions habituelles : tendance a conclure sans reIlexion, a entendre ce quòn veut
entendre, a voir ce quòn veut voir ;
Preoccupations : elles brouillent ce qui se passe, ce qui se dit ;
Manque dìntert pour autrui.

3.3.4 Attitudes dùne coute efficace

tre disponible
tre actiI
tre ouvert
tre attentiI au non verbal
tre en contact
tre empathique tre sympathique.

3.3.5 Ce quìl ne faut pas faire

Ct verbal

Ct non verbal

Interrompre
Changer le sujet a me Iait penser.
Evaluer, juger Tu as raison.
Critiquer A ta place, jàurais.
Interrogatoire Pourquoi as-tu .
Resoudre le probleme
Conseiller Voici ce que tu vas.
Enseigner N`y pense plus

Etre distrait (regarder ailleurs, .)
Etre absent (penser a son week-end)
Etre agite (agiter les jambes.)
Etre Ierme
Faire autre chose



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63
3.3.6 Ce quìl faut faire

Ct verbal

Ct non verbal

Encourager Ah oui !.je vois
Demander une clariIication Que veux-
tu dire par la ?
ReIormuler Si je comprends bien.
ReIleter le contenu Tu dis bien
que.
ReIleter le sentiment Tu es Iche.
Resumer En somme, tu dis que.

Se placer Iace a làutre
Sòuvrir
Se pencher legerement vers la personne
Regarder làutre dans les yeux
Se detendre




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64
Exercice 1 :

Quel pourcentage de leur temps eveille passent la plupart des gens a ecouter ?
Entourez la lettre qui correspond a la bonne reponse :

a. 6
b. 22
c. 32

Exercice 2 :

Listez ci-dessous au moins 4 des 5 choses essentielles que permet une bonne ecoute dans un
processus de communication :

1 ......................................
2 ......................................
3 .....................................
4 .....................................
5 .....................................

Exercice 3 :

Listez dans le tableau ci-dessous ce quìl ne Iaut pas Iaire en position dècoute, en completant
chaque colonne par au moins 4 points essentiels. Illustrez vos reponses par des exemples :

Ct verbal

Ct non verbal

Exercice 4 :

Listez dans le tableau ci-dessous ce quìl Iaut Iaire en position dècoute, en completant chaque
colonne par au moins 4 points essentiels. Illustrez vos reponses par des exemples :



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Ct verbal

Ct non verbal

QUESTIONNAIRE DE DIAGNOSTIC SUR L`COUTE



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Tire de Madelyn Burley-Allen. Listening. 1he Forgotten Skill. John Wiley : New York, 1982, p. 85
a 95. Traduit par Roland Foucher et Pierre Menard.

Un collegue entre dans votre bureau pour vous parler dùn probleme qui le preoccupe. Une Iois son
enonce du probleme termine, vous avez le choix entre quatre repliques possibles. Cochez celle que
vous seriez le plus porte a choisir spontanement.

Ne recherchez pas la bonne reponse ou comment vous voudriez repondre. Essayez plutt de dire
comment vous reagiriez dans chacune des situations proposees.

1. "Je ne sais pas ce que je vais Iaire. Je Iais toutes sortes dèrreurs et je sais que cela insatisIait
mon superieur hierarchique. Il mà deja reprimande a deux reprises."

a. Pourquoi Iaites-vous des erreurs ?
b. Pourquoi ne dites-vous pas a votre superieur hierarchique comment vous vous sentez ?
c. Se Iaire reprimander est menaant.
d. Votre superieur hierarchique a peut-tre de bonnes raisons de vous reprimander. Vous
devriez peut-tre chercher a Iaire moins dèrreurs.

2. "La politique de la compagnie est censee Iavoriser les promotions internes. Et je decouvre
maintenant que ce nouvel employe a ete engage pour remplacer mon superieur hierarchique.
Je desirais obtenir cet emploi. Jài travaille Iort dans ce but. Je sais que je pourrais Iaire mes
preuves si lòn mèn donnait lòccasion. Eh bien! Si cèst ce quìls pensent de moi, je
comprends que je ne suis desire."

a. Cela peut tre desappointant de constater que la compagnie a omis de Iavoriser les
promotions internes, surtout lorsquòn a beaucoup investi dans son travail.
b. Peut-tre que vos qualiIications ne se comparent pas a celles de ce nouvel employe.
c. Je Ierais en sorte quìls connaissent mes opinions et je leur Ierais part de mes interts pour
ce poste.
d. En ont-ils au moins discute avec vous ?
3. "Mon superieur hierarchique commet souvent des erreurs et me laisse ensuite cela entre les
mains. Cela lui permet dèviter de Iaire Iace directement aux problemes. Il ajoute mme
lìnsulte a lìnjure en me disant : "Cèst votre Iaute. Vous devriez Iaire attention a ces
erreurs". Le probleme, cèst que ce sont ses erreurs a lui."



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a. Je nàimerais pas que quelquùn me traite comme cela.
b. Vous semblez doublement aIIecte. Vous nàimez pas tre traite comme cela et vous vous
demandez quoi Iaire a ce propos.
c. Quelle sorte dèrreur vous demande-t-il de couvrir ?
d. Vous devriez quitter cet emploi et vous en trouver un ou vous serez traite plus
equitablement.

4. "Cela se produit chaque Iois que le gerant se presente dans mon departement. Il donne des
directives comme si je nètais pas la. Quand il voit quelque chose quìl nàime pas, il dit quoi
Iaire aux employes. Ceux-ci deviennent conIus, je me sens mal et il part. Je releve de lui!
Alors, que puis-je Iaire ?"

a. Vous devriez discuter de votre probleme avec votre superieur hierarchique.
b. Quand cela a-t-il commence a se produire ?
c. Le patron doit tre le patron, je pense et nous avons tous a vivres avec cela.
d. Vous tes indispose par le Iait que le gerant se substitue a vous et donne des directives
conIlictuelles. Vous ne savez pas quel serait le meilleur moyen de lui Iaire part de vos
sentiments a lègard de ses comportements.

5. "Cèst arrive de nouveau. Pendant que je relatais un probleme relie a mon travail a mon cheI
de service, il sèst mis a regarder a travers la Ientre. Il ne semble pas mècouter puisquìl me
demande repeter ce que jài dit. Jài le sentiment quìl me donne simplement du temps pour
Iaire part de mes problemes, mais quìl evite de sìmpliquer quant aux solutions a apporter."

a. Vous devriez arrter de parler lorsque vous avez le sentiment quìl ne vous ecoute pas.
Cela le Iorcera a vous ecouter.
b. Vous ne devriez pas vous attendre a ce quìl ecoute tous vos problemes. De toute Iaon,
vous devriez apprendre a resoudre vos propres problemes.
c. De quel type de problemes lui Iaites-vous part ?
d. Cèst Irustrant pour vous de voir votre cheI de service se comporter ainsi quand vous lui
Iaites part de problemes qui vous tiennent a cour.



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6. "Je pense que jàgis correctement, mais je ne sais pas a quoi mèn tenir. Jìgnore ce quàttend
de moi mon superieur hierarchique et il ne me donne pas de Ieed-back. Je Iais de mon mieux,
mais je me demande si cela parat. Je souhaiterais savoir a quoi mèn tenir."

a. Votre superieur hierarchique vous a t-il deja donne des indices sur ce quìl pense de votre
travail ?
b. Si jètais a votre place, jèn discuterais avec lui.
c. Dàutres sont peut-tre dans la mme situation. En consequence, je ne mèn Ierais pas
avec cela.
d. Le Iait dìgnorer si votre superieur hierarchique est satisIait vous Iait sentir insecuriser et
vous aimeriez savoir ce quìl attend de vous.

7. "Du moment que jài un objectiI en tte, je cherche a làtteindre. Je suis determine a avancer.
Travailler Iort ne me derange pas. Je sais que ce ne sera pas Iacile ; jàurai probablement a
passer par-dessus quelques personnes pour arriver a mes Iins. Cèst important pour moi ; je
veux tre quelquùn et je le serai."

a. Vous ne devriez pas avoir a passer par-dessus des gens pour arriver a vos Iins
b. Avancer est tres important pour vous, mme si cela exige beaucoup de travail et sàvere
diIIicile.
c. A quoi aspirez-vous plus particulierement ?
d. Vous devriez suivre des cours en management pour vous aider a progresser.

8. "a me Iatigue vraiment. En arrivant le matin, jài deja deux Iois plus de travail que ne peux
en Iaire. Et puis il me disent que cèst urgent et que je dois me depcher. Tellement de gens
me demandent du travail que je ne puis tre a jour et cela me preoccupe. Jàime ma
surintendante et mon travail est interessant, mais des vacances seraient bienvenues."

a. Avec tellement de personnes qui vous demandent du travail, cèst diIIicile pour vous de
tout Iaire et la pression vous abat !
b. Est-ce que toutes ces demandes proviennent de personnes qui sont en droit de le Iaire ?
c. Vous semblez avoir trop de travail. Pourquoi nèn parlez-vous pas a votre surintendante ?
d. Vous tes probablement submergee de travail parce que vous ne savez pas vous organiser.

9. "Je travaille comme une Iolle pour completer les projets urgents. Quèst-ce quòn me donne
pour me recompenser ? Rien. Pas de merci ; rien de rien. En Iait, la plupart des projets soit-



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disant urgents nònt mme pas ete regardes par les personnes concernees durant plusieurs
jours."

a. A quelle Irequence cela se produit-il ?
b. Vous devriez leur dire que vous nàimez pas tre traitee ainsi.
c. Vous semblez ressentir que les autres proIitent de vous et que vous tes traitee
injustement.
d. Vous ne devriez pas eprouver autant de ressentiment.

10. "Elle Iaisait partie du groupe avant d`tre promue. Maintenant, ce nèst plus mon amie. Je
nài pas dòbjection a me Iaire indiquer mes erreurs, mais elle nà pas a le Iaire
publiquement. Aussitt que jèn aurai la chance, je lui rendrai la pareille."

a. Vous Iaire signaler vos erreurs devant vos collegues vous embarrasse, surtout que cèst
Iait par une superieure hierarchique qui a deja travaille avec vous.
b. Si vous ne Iaisiez pas autant dèrreurs, votre superieure hierarchique nàurait pas a vous
les signaler.
c. Pourquoi nèn parliez-vous pas avec quelques personnes qui lònt bien connue avant sa
promotion et puis vous entretenir de ce sujet avec elle.
d. Fait-elle cela souvent ?



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ANALYSE DES RPONSES
AU QUESTIONNAIRE DE DIAGNOSTIC SUR L`COUTE

Codage des rponses

Chacune des reponse que vous avez Iournies se classe dans une des categories suivantes.

Encerclez les numeros correspondant a vos choix de reponse, puis calculez le nombre de reponses
encerclees dans chacune des categories.

1. Raction empathique : une intervention sans jugement qui sèIIorce de capter lèssentiel du
contenu et/ou des sentiments exprimes. Ce type de reponse constitue un instrument pour essayer
de construire un rapport et une comprehension mutuels.

1c, 2 a, 3 b, 4 d, 5 d, 6 d, 7 b, 8 a, 9 c, 10 a.

Score Total :

2. Recommandation : ce type dìntervention consiste a Iournir un avis, elle dit a lìnterlocuteur
quoi Iaire ou ne pas Iaire, presente une solution a un probleme ou se substitue a la demarche quìl
devrait suivre.

1 b, 2 c, 3 d, 4 a, 5 a, 6 b, 7 d, 8 c, 9 b, 10 c.

Score Total :

3. Recherche d'information (rponse inquisitrice) : une intervention qui demande de rechercher de
lìnIormation additionnelle, aIin de pouvoir bien comprendre la situation avant de repondre.

1 a, 2 d, 3 c, 4 b, 5 c, 6 a, 7 c, 8 b, 9 a, 10 d.

Score Total :

4. Critique : ce type dìntervention constitue une Iorme de critique resultant dùne tendance
naturelle a juger, approuver ou desapprouver un message reu.



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1 d, 2 b, 3 a, 4 c, 5 b, 6 c, 7 a, 8 d, 9 d, 10 b.

Score Total :

Examen du profil des rponses

o Mettez en rang les types de reponses selon la Irequence avec laquelle vous les utilisez en
attribuant le rang 1 au plus Irequent :

1 :
2 :
3 :
4 :

o Quèst-ce que ce proIil de reponse vous revele a propos de vous-mme ?

o Quèst-ce que vous voulez conserver de ce proIil ?

o Y-a-t-il quelque chose que vous voulez modiIier ? Precisez.

o Precisez une des choses que vous pensez Iaire pour concretiser cette modiIication.



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CHAPITRE 4

LA CONDUITE DE REUNION



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4- La conduite de runion

Objectifs


Lister les 4 composantes du modele systemique dùne reunion et les Iacteurs dèIIicacite
lies aux diIIerentes composantes, sans vous aider de vos notes.

Contenu


Les prejuges courants
Modele systemique dùne reunion
Les Iacteurs dèIIicacite
Comment gerer une reunion
PlaniIication de la reunion
Lancement de la reunion
Types dìntervention
Evaluation des reunions : presentation et commentaire du modele



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4.1 Les prjugs courants :

Les recherches effectuees dans differentes entreprises montrent que les cadres passent environ 75
de leur temps de travail dans des reunions. Lorsque nous analvsons limportance strategique et le
cout de ces reunions, nous comprenons mieux lintert que revt la maitrise des techniques de
conduite de reunion pour les cadres dans lentreprise.

Les prjugs courants sont les suivants :

Les reunions sont une necessite ou un mal
Les reunions sont generalement peu eIIicaces
Encore une reunion, jài du travail a Iaire moi !
Quèst-ce que je Iais ici ?
Etc .

4.2 Le modle systmique d'une runion

Intrants

Participants
InIormations
Ressources materielles
Processus des
interactions

Orientation
Facilitation
Contrle
Extrants

Atteinte des objectiIs
Cot de la duree
Qualite des decisions
SatisIaction participants

Rtroaction



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4.3 Les facteurs d'efficacit d'une runion

4.3.1 Facteurs dèfficacit lis aux intrants

Les participants :
Les choisir
Les connatre
Les convoquer
Nombre
Competence
Intert pour la tche
Etat dèsprit
Position hierarchique
Personnalite

Les informations :
Disponibilite
Preparation
Determiner les inIormations requises

Les ressources matrielles :
DeIinir le lieu et le type dàmenagement requis
DeIinir le materiel et tous les equipements necessaires
Type de salle
Environnement physique



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4.3.2 Facteurs dèfficacit lis aux interactions

Orientation :
ObjectiIs : clarte, adhesion, concentration
Methode : adequation, adhesion, suivi

Qualit :
Expression : sur ou sous participation, clarte, concision
Ecoute

Climat :
Motivation

- Rituel dàccueil (lancement)
- Promotion de lòbjectiI de la reunion (lancement)
- Encourager les participants (animation)

Collaboration

- Orienter
- Faciliter
- Coordonner

Tension



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4.3.3 Facteurs dèfficacit lis aux extrants

Mise en ouvre des dcisions :
Plan dàction (phase de suivi)
Suivi

4.3.4 Comment grer une runion ?

Planification de la runion :

Pourquoi : objectiI de la rencontre
Qui : selectionner les participants
Comment : Ionction du type de reunion (inIormation, consultation, .)
Quand : preciser la date
Ou : preciser le lieu
Lìnvitation : doit inIormer du but, de lòrdre du jour, de l`heure et de la duree, du
lieu et de la preparation suggeree.

Lancement de la runion :

Rituel dàccueil . accueil des participants, presentations si necessaire
ObjectiI
Lancement : ordre du jour, objectiIs, rles des participants, contraintes
Lancement de chaque sujet : resultats attendus, duree, methode

Animation de la runion :

Orientation
Facilitation
Contrle et recentrage
Maintien du climat



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Suivi de la runion :

Evaluation (seance tenante)
Compte rendu
Suivi des decisions



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4.3.5 Types dìnterventions

TYPES DÌNTERVENTIONS

ORIENTATION

FACLITATION

CONTRLE

CONTENU
DeIinir objectiIs
Proposer idees
Evaluer idees
Demander opinions
ReIormuler
Resumer
Integrer
ClariIier
Valider
Resumer
Faire synthese
Maintenir objectiIs
Contrler
digressions
repetitions

STRUCTURE

Proposer methode
Evaluer methode
ClariIier
Demander opinion
Maintenir sur methode
Contrler : temps

CLIMAT

Susciter intert
Proposer normes
Evaluer climat
Encourager
Detendre
ReIlet sentiments
Contrler
ecoute
energie
conIlits



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4.3.6 Diffrents types de runions

TYPES DE REUNIONS

Information Consultation Decision Solution /
Probleme
Discussion
ObjectiI
Informer,
Expliquer,
Apporter des
inIormations
Obtenir de
lìnformation,
Recueillir de
lìnIormation
Aboutir une
prise de dcision
Trouver des
solutions des
problmes
Approfondir,
enrichir et
dvelopper la
comprhension
Rle animateur
ou gestionnaire
Orateur
Etre clair
Se concentrer sur
le groupe, susciter
des questions
Intervieweur
Donner les regles
du jeu, Iaciliter,
Iaciliter
lèxpression, Iaire
reIlechir
Facilitateur
Donner les regles
du jeu, Iaciliter,
Iaciliter
lèxpression, Iaire
reIlechir
Facilitateur
Presenter le
probleme, Iixer les
objectiIs, Iaire
sèxprimer, Iaire
reIlechir, Iaire
decider
Animateur
Favoriser les
echanges et
lèxpression
Avant la
reunion
1. ClariIier son
but, ses attentes
2. Preparer la
presentation
3. Organiser la
logistique
1. Se Iixer les
objectiIs
2. Organiser la
logistique
1. Se Iixer les
objectiIs
2. Organiser la
logistique
1. Faire etat de la
situation actuelle,
clariIier les
attentes
2. Analyser la
situation
3. Preparer le
deroulement
4. Organiser la
logistique
1. ClariIier le but
et les attentes
2. Organiser la
logistique
Pendant la
reunion
Accueillir,
Commencer a
l`heure,
Expliquer les
objectiIs,
Preciser la duree,
Preciser le temps
imparti pour
chaque question ,
Donner des
inIormations,
Susciter des
questions,
Ecrire les points
cles au tableau
Accueillir,
Commencer a
l`heure,
Expliquer les
objectiIs,
Preciser la duree,
Donner des
inIormations,
Susciter des
questions,
Ecrire les
points cles au
tableau,
Appliquer PPN
Idem
resumer les avis
1. aIIirmations
2. Iaits/preuves
3. opinions
4. besoins

Idem
resumer les avis,
les notes, les
solutions,
rechercher le
consensus, Iaire
conclure

Ouvrir la
runion,
Lancer les points,
Les resumer,
Les clariIier,
Faire developper
les idees,
Valider la
comprehension

Apres

Compte rendu

Compte rendu

Compte rendu

Compte rendu

Compte rendu

Evaluation

Avoir le feed-
back

Avoir le feed-
back

Avoir le feed-
back

Avoir le feed-
back

Avoir le feed-
back



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4.3.7 Evaluation de runion

NOM : REUNION N :

RLE : DATE ://

A chacun des enonces, inscrivez
le chiIIre correspondant le mieux
a votre perception de cette reunion
selon lèchelle dèvaluation ci-contre

1. 1e me sentais trs disponible pour cette runion et trs heureux d`y participer ____

2. Selon moi, les objectifs taient clairs ; on savait o on allait ____

3. 1e suis trs satisfait des mthodes de travail utilises ____

4. 1e suis trs satisfait de ma contribution durant la runion ____

5. Le niveau d`coute tait trs lev ____

6. 1e suis trs satisfait du climat qui a rgn durant la runion ____

7. Il y a eu trs peu de perte de temps durant la runion ____

8. 1ài senti un grand esprit de collaboration de tous les membres durant cette runion ____

9. La runion tait trs bien anime ____

10. Dans lènsemble, je suis trs satisfait de cette runion ____

Somme de colonne : __________

LES ASPECTS LES PLUS POSITIFS DE CETTE REUNION FURENT :

LES ASPECTS LES PLUS NEGATIFS DE CETTE REUNION FURENT :

CORRECTIFS A APPORTER :
Tout Tout fait
fait en
en dsaccord
accord

1 2 3 4 5



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Exercice 1 :

Listez ci-dessous les 4 composantes du modele systemique dùne reunion

1 ....................................
.
2 ....................................
.
3 ....................................
.
4 .......................................

Illustrez les Iacteurs dèIIicacite de chacune des 4 composantes listees ci-dessus en utilisant des
mots cles :

1........................................
.......................................

2.......................................
.......................................

3........................................
.......................................

4........................................
.......................................

Exercice 2 :

Il vous est demande de piloter une reunion sur le theme de votre choix, en rapport ou non avec
vos activites actuelles. Veillez a integrer tous les aspects du modele systemique aborde dans le
cours. Ce travail doit tre Iait par petits groupes de 3 a 4 personnes.

Une restitution sera Iaite par chaque equipe devant lènsemble des participants.



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CHAPITRE 5

RLES ET PROCESSUS DE PRISE
DE DECISION



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5- RLES,PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

Objectifs

A la Iin de cette session vous serez capable de lister les 3 types de rles ainsi que les 4
etapes du processus de prise de decision dans un groupe de travail, sans vous aider de
vos notes.

Contenu


Les rles dans une equipe de travail
Le processus de prise de decision en groupe



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86
5.1 Les rles

5.1.1 Dfinition

Les rles sont des repertoires de conduites apprises, attendues et jugees necessaires par les
personnes impliquees dans une situation donnee. Resultat dùn jeu dìnIluence, un rle se deIinit
par rapport a un systeme de rles complementaires relies au degre dìnterdependance entre les
acteurs. On distingue principalement 3 grands types de rles :

Rle de tche
Rle de maintien
Rle individualiste

5.1.2 Rle de tche

Toute contribution qui Iait avancer le groupe dans sa tche.

5.1.3 Rle de maintien

Toute contribution qui renIorce la cohesion dans le groupe

5.1.4 Rle individualiste

Tentative de satisIaire ses besoins individuels qui ne sont pas necessairement en relation avec la
tche.

Dans une equipe de travail, il est tres important que les rles des diIIerents acteurs soient bien
clariIies, aIin dèviter des conIlits. Pour analyser le jeu dìnter-iIluence dans les rles, on
distingue :

Rle attendu : ensemble des attentes concernant le comportement dùn titulaire
Rle communiqu : ensemble des attentes communiquees a un titulaire
Rle peru : idee quùn titulaire se Iait des comportements appropries au rle
Rle exerc : comportement dùn titulaire tel quìl apparat a un observateur

Dans ce schma, l'cart entre le rle attendu et le rle peru est source de conflits.



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5.1.5 Types de conflits environnant le rle :

Intra-personnel :

ConIlit resultant dùn clivage entre ses valeurs, ses attitudes, ses attentes et les sentiments
dàutrui.
Exemple : Ieliciter une personne detestee (Iorcer lìncongruence).

Intra-rle :

ConIlit quand lìndividu Iait Iace a des attentes contradictoires.

Exemple : cadre pris entre les attentes de la Direction et celles de ses subordonnes.

Inter-rle :

Personne eprouvant des diIIicultes a concilier les attentes de ses diIIerents rles.

Exemple : diIIicultes a concilier exigences proIessionnelles versus exigences Iamiliales



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5.1.6 Clarification des attentes :

Une clariIication des attentes entre partenaires est souvent necessaire, parIois essentielle.

Message de Monsieur X a Monsieur Y :

Jàimerais que tu continues a Iaire les choses suivantes comme tu les Iais maintenant :
.......................................
.......................................
.......................................
.......................................

Jàimerais que tu Iasses les choses suivantes plus ou mieux :
.......................................
.......................................
.......................................
.......................................

Jàimerais que tu cesses de faire les choses suivantes ou que tu les Iasses moins :
.......................................
.......................................
.......................................
.......................................



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5.1.7 Synthse et contrat :

Nom du titulaire.................................
Choses a continuer :.................. ...........
Choses a Iaire plus ou mieux :............ .............
Choses a Iaire moins ou plus du tout :......... .............

Contrat de reglement

Entre X et Y, il est convenu...........................
Sanction en cas de non respect de cette entente :...................

5.1.8 Dix niveaux potentiels dìnfluence :

1. Ecouter activement
2. Monter de lìntert pour le sujet
3. Formuler des questions ouvertes
4. Donner des inIormations
5. Formuler des questions de clariIication
6. Dispenser des enseignements
7. Formuler des questions Iermees
8. Donner des suggestions
9. Donner son avis
10. Donner des ordres, donner des instructions.



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Exercice 1 :

Listez ci-dessous les 3 principaux types de rles rencontres dans une equipe de travail :

1 ....................................
.
2 ....................................
.
3 ....................................

Donnez ci-dessous une breve explication de chacun des 3 rles que vous venez de lister :

1........................................
.......................................

2.......................................
.......................................

3........................................
.......................................

Exercice 2 :

Completez par une courte deIinition, les 4 points ci-dessous :

1. Rle attendu : .............................
2. Rle communique : .............................
3. Rle peru : .............................
4. Rle exerce : .............................

Exercice 3 : ETUDE DE CAS SUR UN GROUPE DE TRAVAIL

Par equipe de 2 a 3 personnes, il vous est demande dànalyser le cas qui vous est remis sur l` Etude
dùn groupe de tche et de proceder au classement des diIIerents membres de 1 a 10, par ordre
decroissant dìmportance pour le groupe. N 1 membre le plus important ; N 10 membre le
moins important. Pour eIIectuer ce classement, vous devez vous appuyer sur les notions relatives
aux rles dans une equipe de travail, abordees dans le cadre de ce cours.



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ETUDE DE CAS SUR UN GROUPE DE TRAVAIL

Il sàgit dùne equipe de dix personnes qui sèst reunie environ 2 heures par jour durant une
dizaine de jours pour apprendre le mode de discussion democratique. Lèquipe etait dirigee par une
personne entranee a jouer un rle de meneur democratique. Chaque jour, un probleme etait presente
et les membres devaient trouver une solution qui rallie làssentiment de tous. Voici quelques
exemples des problemes discutes : ecole neutre, prejuges raciaux, urbanisation.

La discussion du probleme etait suivie dùne evaluation Iaite par les membres eux-mmes. Ils
tentaient dàpprecier le travail accompli, le climat de la discussion, la part de chacun des participants,
aIin dàmeliorer leur Ionctionnement de jour en jour. Les membres, a tour de rle, Iaisaient oIIice de
secretaire et devaient soumettre a làpprobation du groupe, a la Iin de la journee, un rapport des
solutions adoptees.

Evaluation du groupe

Durant les deux premieres journees, le groupe remplit sa tche sans incident important. Les gens (qui
ne sètaient jamais rencontres auparavant) apprenaient peu a peu a se connatre. La discussion
proprement dite se Iaisait sans trop de heurts et lèvaluation demeurait vague et polie : le principal
sujet de preoccupation etait le degre inegal de participation verbale des diIIerents membres.

Lors de la troisieme journee, il se produisit un evenement qui devait inIluencer proIondement
lèvolution ulterieure du groupe. Le probleme a discuter comportait des implications legales, mais
ces dernieres nèn constituaient quùn aspect accidentel : il sàgissait de presenter les solutions de
lèquipe sous Iorme de memoire au gouvernement. Or, M. Pelletier (un avocat) avait, sur la question
discutee, des opinions tres arrtees qui nètaient pas partagees par le reste de lèquipe. Au lieu de
deIendre son point de vue, il prit pretexte des aspects legaux de la question pour rejeter
systematiquement toutes suggestions diIIerentes des siennes. En dàutres termes, au lieu de dire : Je
ne partage pas cette opinion pour telle ou telle raison, il aIIirmait : Votre idee est inacceptable
parce que le gouvernement ne peut legiIerer sur cette question . Evidement, sur le terrain du droit,
personne ne possedait les connaissances pour sòpposer a lui. A mesure que la discussion se
prolongeait, les autres membres devenaient soit de plus en plus apathiques, soit de plus en plus
mecontents et hostiles. Cependant, làuto-evaluation demeura tres vague : une sorte dàccord tacite
sètait etablie pour ne pas aborder le probleme.

La journee suivante, le climat Iut extrmement tendu et M. Pelletier joua, quoique de Iaon moins
marquee, le rle quìl avait joue la veille. Encore une Iois, les echanges Iurent evalues en termes tres
vagues et personne nòsa maniIester directement son insatisIaction. Cependant, des le debut de la
rencontre, le 5
eme
jour, Mlle Ranger declara quèlle sètait sentie tres nerveuse la veille, quèlle avait
eu enormement de diIIiculte a sèndormir et quèlle ne pouvait absolument plus demeurer avec le
groupe si le climat ne changeait pas. Elle proposa donc que lòn discute des conIlits entre les
membres avant de sàttaquer a toute autre tche. Le groupe accepta et toutes les rencontres de la



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92
journee Iurent employees a essayer de clariIier la situation. Il est diIIicile dèvaluer des resultats de
cet essai de solution. Dùne part, M. Pelletier reIusa en grande partie des commentaires de ses
coequipiers sur son mode de participation : selon lui, seules lèxactitude et la valeur des idees quìl
deIendait, importaient pour la discussion. Dàutre part, l`hostilite des membres sètant cristallisee sur
M. Pelletier, dàutres problemes demeurerent dans lòmbre.

Durant les jours qui suivirent et jusquà la Iin de lèxperience, une sorte dèquilibre semblait s`tre
etablie, equilibre qui ne satisIaisait pas pleinement lèquipe mais que lòn semblait accepter, Iaute de
mieux. Cètait un peu comme si lòn avait repare les breches le mieux possible et que maintenant on
hesitait a les ouvrir de nouveau pour consolider la reparation.

Description des membres

Voici un breI aperu des caracteristiques principales de chacun des participants :

1. M. Michel est un etudiant de 20 ans qui est alle au college prive. Il est visiblement intelligent
mais tres conscient de son jeune ge et de son peu dèxperience comparativement aux autres
membres du groupe. Aussi, sa participation est-elle moyenne et doit-elle souvent tre
sollicitee. Ce nèst pas quìl nàit rien a dire, mais il ne semble pas trop savoir quand prendre
la parole. Comme par ailleurs, chaque Iois quìl a une opinion a emettre, il le maniIeste par
des signaux non-verbaux evidents, les membres du groupe (plus particulierement Monsieur
Langevin) y sont devenus attentiIs et lui Iont signe d`y aller quand ils le sentent prt a parler.

2. M. Langlois ge dènviron 35 ans est ingenieur. Pendant la discussion, il ne participe jamais,
mme lorsquòn lui demande son avis. Les premiers jours, durant lèvaluation, on sènquit
des raisons de son silence. Il repondit que les sujets discutes etaient trop importants pour tre
regles en deux heures et quìl preIerait se taire plutt que de donner des opinions htives.
Pour illustrer son point de vue, il reprenait habituellement lùne ou làutre des opinions
emises durant la discussion pour demontrer, avec preuves a làppui, combien elles etaient
Iutiles, ne tenaient pas compte dùne Ioule de Iacteurs importants, etc. Sa Iaon dàgir ne
changeant pas, les membres en vinrent a lòublier peu a peu.

3. Mlle Ranger est une technicienne en inIormatique dènviron 40 ans qui sèxprime avec
enormement de diIIiculte. Mme si ses explications sont laborieuses, elle donne son opinion
chaque Iois quèlle en a une. Elle ne participe cependant pas beaucoup car elle connat mal,
dit-elle, plusieurs des sujets discutes et ne peut pas toujours en avoir une idee claire. On se
rappelle aussi que Mlle Ranger a amorce la discussion ouverte des problemes du groupe. A
ce moment, elle semblait tres anxieuse et maniIestement rendue a bout.

4. M. Clermont a environ 40 ans mais cèst un homme dàspect maladiI et qui semble, a cause
de cela, beaucoup plus ge. Il est intelligent, cultive et a des interts extrmement varies. Il
participe beaucoup, expose toujours son point de vue de Iaon tres nuancee et pas du tout
menaante pour les gens qui ne la partagent pas. Il est tres spirituel et a le don de Iaire des
blagues qui detendent làtmosphere sans Iaire devier la conversation.



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5. M. Tremblay est un homme dàIIaires dènviron 40 ans. Il se considere, comparativement
aux autres, comme peu instruit. En dehors du domaine des aIIaires, il ne sàccorde aucune
opinion valable. Un incident merite d`tre rapporte a son sujet. Lùn des problemes discutes
comportait un aspect Iinancier. Apres la discussion, M. Tremblay travailla longuement pour
elaborer une solution quìl apporta au groupe aIin de lìntegrer au rapport du secretaire.
Lèquipe reIusa parce quìl ne sàgissait pas dùne solution adoptee par le groupe et que lòn
nàvait plus le temps necessaire pour en discuter. Tremblay ne reagit pas immediatement,
mais le lendemain, il declara a lèquipe quìl sètait senti rejete par ce reIus ; la seule
contribution dont il se sentait capable nàyant pas ete appreciee.

6. M. Langevin a environ 35 ans et est travailleur communautaire. Il participe beaucoup, tant au
plan verbal que non-verbal. Il apporte enormement dòpinions qui sont appreciees des autres
membres. Il est aussi tres preoccupe des relations entre les membres du groupe, donnant la
parole a ceux qui ont de la diIIiculte a se Iaire entendre, cherchant a mettre en valeur la
participation des autres. Cèst surtout en signes non-verbaux, sourires, clins dòil, etc. quìl
sàcquitte de cette tche. Ainsi, il parvient a mettre les gens a làise sans ralentir le rythme
des echanges.

7. Mlle Rouleau est une Iemme dàIIaires de 35 ans qui sòccupe des relations exterieures pour
une Iirme importante. Elle participe beaucoup et est consideree par les autres membres
comme possedant beaucoup de ressources. Elle donne Iacilement son opinion mais ne semble
pas tres preoccupee de convaincre. Elle sìnteresse beaucoup a ce qui se passe dans le groupe.
Elle a beaucoup de tact et degage une sorte de calme au dire de lèquipe. Elle est
particulierement attentive a empcher des conIlits de sènvenimer et, des quèlle sent que
quelquùn a ete blesse, elle tche de lui dire un bon mot, de lèncourager.

8. Marie enseigne a des petites Iilles de 5
eme
annee. Sa participation est plutt moyenne. Elle
emet rarement des opinions personnelles mais apporte plutt des exemples concrets tires de
son experience pour illustrer un point de la discussion. En general, elle est assez eIIacee.

9. M. Pelletier est un jeune avocat celibataire considere comme quelquùn de tres competent
dans son milieu. En plus des caracteristiques deja mentionnees, sa participation est purement
intellectuelle. Il considere toute digression, toute expression de sentiments personnels comme
du temps perdu. Selon lui, la valeur dùne discussion depend uniquement du nombre et de la
qualite des idees emises. Les conIlits naissent de la diIIerence des opinions et cèst toujours
selon lui, un manque de maturite que d`tre inIluence par la Iaon dont les opinions sont
presentees.

10. Robert a environ 20 ans et sòccupe dàction de chmage. Il participe tres peu car il a
lìmpression quìl nà rien a dire, etant beaucoup plus jeune et nàyant pas du tout le mme
niveau dèducation que les autres. Il est visiblement tres mal a làise quand on lui demande
son avis. Vers le milieu de lèntranement, comme il etait le seul a avoir vecu une experience
se rapportant aux sujets discutes, il lèxposa au groupe et sa contribution Iut tres appreciee. A
partir de la, il Iut beaucoup plus a làise dans le groupe, mais sa participation nàugmenta pas
tellement.



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5.2 Le processus de prise de dcision

Introduction .

Dans ce chapitre nous aborderons la de prise des decisions, dabord sous langle du processus
logique de solution dun probleme, ensuite du point de vue des processus propres a chaque tvpe
psvchologique. Enfin, nous terminerons par des exercices permettant dapprehender la necessite
dintegrer les differents profils pour une prise de decision plus efficace.

5.2.1 Processus logique de solution de problme

Le processus logique de solution dùn probleme se deroule suivant les quatre etapes suivantes :

Que pouvons-nous observer sur ce processus ?

Nous observons :

(1) Il y a un enchanement logique dùne etape a une autre ;
(2) Chacun, en Ionction de ses paradigmes, aura plus dìnclinaison sur une etape en particulier.

Exemples : une personne de type (F, Ieeling) se souciera souvent, plus que les autres des
consequences dùne decision. De mme, le type (S, sensitiI) sera porte vers le recueil des
inIormations avant toute prise de decision.

1
Recueillir les
FAITS
(S) (Sensitif)

4
Considerer les
CONSEQUENCES
(F) (Feeling)
3
Analyser
COTS/BENEFICES
(T) (Thinking)
2
Considerer les
POSSIBILITES
(N) (Intuitif)



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5.2.2 Fondement de prise de dcision de chaque type psychologique

5.2.2.1 Type S-T

1
Recueillir les
FAITS
(S) (Sensitif)

3
Analyser
COUTS/BENEFICES
(T) (Thinking)
Type pragmatique et realiste

Intert pour les Iaits car ils peuvent tre veriIies

Decide en Ionction des Iaits observes apres une
analyse de cause a eIIet

Evolue generalement en economie, droit,
ingenierie, aIIaires, comptabilite, production.



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5.2.2.2 Type N-F

3
Considerer les
POSSIBILITES
(N) (Intuitif)

4
Considerer les
CONSEQUENCES
(F) (Feeling)
Type enthousiaste et perspicace

Intert pour les possibilites nouvelles et
lìmaginaire

Decide en Ionction des valeurs, de lèngagement
et de lìmpact sur les personnes

Evolue habituellement en publicite, recherche,
enseignement superieur, psychologie clinique,
psychiatrie ou comme ecrivain, predicateur.



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5.2.2.3 Type N-T

3
Analyser
COUTS/BENEFICES
(T) (Thinking)
2
Considerer les
POSSIBILITES
(N) (Intuitif)
Type enthousiaste et perspicace

Intert pour le possible et lìmaginaire

Decide en Ionction des Iaits observes apres une analyse logique

Tendance a subordonner lèlement humain aux possibilites theoriques

Excelle en technologie, solution de probleme, haute Iinance,
mathematiques, recherche scientiIique.



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5.2.2.4 Type S-F

1
Recueillir les
FAITS
(S) (Sensitif)

4
Considerer les
CONSEQUENCES
(F) (Feeling)
Type sympathique, attentiI, amical

Intert pour les Iaits, car ils peuvent tre veriIies

Decide en Ionction des valeurs, de lèngagement et de lìmpact sur les
personnes

Evolue habituellement dans le nursing, travail social, vente de biens
tangibles, enseignement elementaire.



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Exercice 1 :

Listez ci-dessous les 4 etapes du processus logique de prise de decision. Completez ensuite le
schema representant ce processus :

1 ....................................
2 ....................................
3 ....................................
4 ....................................

1

(S) (Sensitif)

4

(F) (Feeling)
3

(T) (Thinking)
2

(N) (Intuitif)



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Exercice 2 :

Donnez les Iondements de prise de decision pour les types psychologiques ci-dessous :

1 - Type S-T

2 - TYPE N-F

3 - TYPE N-T

4 - TYPE S-F



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CHAPITRE 6
Le leadership



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6- Le leadership

Objectifs


DeIinir le leadership en milieu organisationnel
Lister les principaux styles de leadership en milieu de travail
Determiner votre style de leadership a travers un questionnaire de diagnostic

Le tout sans vous aider de votre support de cours

Contenu


Le leadership



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.1 Le leadership

6.1.1 Dfinitions prliminaires

Pouvoir : capacite dòbtenir ce que vous voulez et de Iaire Iaire ce que vous voulez voir Iait. Le
pouvoir est une Iorce potentielle.

Influence : capacite de produire un eIIet, de susciter des reactions. Chaque Iois que mes paroles
ou mes actions ont un eIIet positiI ou negatiI, jìnIluence.

Autorit : inIluence rattachee a un poste detenu dans une organisation. La personne inIluencee
ne peut s`y soustraire.

Leadership : inIluence sans recours a la contrainte. Les personnes agissent volontairement. Le
leadership est mesure par le nombre dàdherents.

6.1.2 Dfinitions du leadership

Processus pour inIluencer les activites dùn individu ou dùn groupe vers làtteinte dùn
but dans une situation donnee, par exemple, une situation de travail en milieu
proIessionnel.

Lènsemble des activites et surtout des communications interpersonnelles par lesquelles
une personne inIluence le comportement dùne autre personne ou celui dùn groupe dans
une direction donnee.



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6.1.3 Historique du leadership

Avant 1900 On nat leader.

1900-1950 Theorie des traits. On en arrive a dire que les traits suivants sont associes au
leadership :

Desir dàssumer des responsabilites et dàccomplir des choses
Initiative, audace et originalite dans le choix des objectiIs et des moyens
Energie et perseverance dans la poursuite des objectiIs
ConIiance en soi
Capacite de resister au stress et aux Irustrations
Volonte de prendre des decisions et dèn accepter les consequences
Intelligence
Capacite de sèxprimer verbalement
Capacite dètablir des contacts personnels

En 1950, la recherche sòriente vers le comportement du leader. A lùniversite de lÒHIO, on
choisit 2 concepts :

Considration : preoccupations pour les besoins et les sentiments des employes.

Structuration : preoccupations pour les besoins de lòrganisation.

Pour Bales, cèst le leader socio-motif et le leader de tche.
A lùniversite du Michigan, cèst la gestion oriente vers lèmploy et la gestion
oriente vers la tche.



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Grille Managriale Blake & Mouton

Club Social

Travail en equipe
Absence de conIlit Implication
Bonne camaraderie ConIiance, participation

Intermdiaire

Etre juste
mais Ierme

Anemique

Tche
Ne rien Iaire, Hommes Machines
de toutes Iaons PlaniIier, diriger
a ne changerait rien contrler le travail

Blake & Mouton ont rebaptise les 2 dimensions et les placent sur 2 axes qui divisent le plan en 9
degres, deIinissant ainsi 5 styles.

Intert pour la production
Intert
pour
l`humain



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6.1.4 Diffrents types de leaders

6.1.4.1 Leader autocratique

Quantite de travail importante
Cessation du travail en son absence
Les collaborateurs ont une attitude soumise et passive

6.1.4.2 Leader dmocratique (Participatif)

Plus de creativite et dòriginalite dans lèquipe
PreIerence marquee par les collaborateurs pour le leader democratique
Les leaders democratiques sont plus amicaux et plus soucieux du groupe et des autres

6.1.4.3 Leader laissez-faire

Moins de travail accompli dans lèquipe
Le travail est de pietre qualite
Les membres passent la plupart du temps a des tches non proIessionnelles
Il y a de lìnsatisIaction dans lèquipe

6.1.5 Les 5 rgles pour lìmplication des collaborateurs aux dcisions

Selon Vroom et Yetton, 5 regles dòr permettent de susciter lìmplication et làdhesion des
collaborateurs aux decisions prises dans une equipe de travail :

Les collaborateurs peuvent et veulent contribuer a la qualite de la decision.

La participation peut Iaciliter làcceptation de la decision et cette acceptation est
importante.

La tche a accomplir est complexe, ambigue, diIIicile et tous doivent mettre leur
contribution en commun pour reussir.

Les collaborateurs veulent arriver a la meilleure solution pour lèIIicacite, la survie et la
croissance de lòrganisation.

Le groupe nèst pas dans une situation dùrgence, de stress ou de danger immediat.



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6.1.6 Les 3 habilets pour lèfficacit du leadership

LèIIicacite du leadership depend de la capacite quà le leader a adapter le style approprie a
chaque situation : cèst la notion de leadership situationnel. Ainsi, il y a 3 habiletes a matriser
pour tre eIIicace :

1. Diagnostic (analyser une situation)
2. Flexibilite (adapter les styles)
3. InIluence et pouvoir (changer la situation si necessaire)

6.1.7 Le leadership situationnel

Postulat de base :

Il n`y a pas un bon style de leadership qui peut conduire des rsultats efficaces dans
toutes les situations.

Les auteurs rebaptisent les dimensions : comportement de direction et comportement de
soutien et concentrent leur attention sur le developpement des collaborateurs. Cette approche
etablit une relation entre le comportement du leader (style de leadership) et le niveau de
developpement des collaborateurs.

6.1.8 Le comportement du leader et niveau de dveloppement

6.1.8.1 Le comportement du leader :

Le style de leadership, cèst la Iaon de se comporter pour inIluencer la perIormance ou les
activites dùne autre personne. Cèst la combinaison de 2 types de comportements :

Comportement de direction : Dire clairement a une personne quoi Iaire, comment, ou et quand
le Iaire et contrler sa perIormance.

Comportement de soutien : Ecouter la personne, reconnatre ses eIIorts, lui donner du soutien
et de lèncouragement et Iaciliter son engagement dans la resolution des problemes et la prise de
decision.



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Comptence savoir+ savoir-faire+savoir tre
Indices : respect des echeances, habilite a resoudre des problemes et a prendre des decisions,
experience, connaissance du travail, comprehension des exigences.

Engagement : confiance en soi et motivation.
Indices : desir des responsabilites, tenacite, motivation a reussir, autonomie.

Mesure du dveloppement : le leader et le collaborateur selectionnent les 5 plus importants
objectiIs de la tche du collaborateur. Chacun cote ces items et partage ses cotations avec làutre.
Ensuite les deux personnes sèntendent sur ce qui est le plus approprie a la situation.

Leadership adapte

-

Niveau de developpement des collaborateurs

Eleve Modere Faible

Comportement de direction
Comportement
de soutien



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6.1.9 Les styles de leadership

6.1.9.1 Les 4 styles de leadership suivant le niveau de dveloppement :

Diriger : Donner des directives speciIiques et contrler làccomplissement du travail.
Appropri pour des collaborateurs manquant de comptence.

Mobiliser : Diriger et encourager, cèst-a-dire expliquer les decisions et solliciter des
suggestions.
Appropri pour des collaborateurs comptents, mais peu engags.

Participer : Faciliter et supporter les eIIorts ; partager la prise de decision.
Appropri pour des collaborateurs comptents manquant
dàssurance.

Dlguer : Remettre la responsabilite de lèxecution de la tche et de la resolution des
problemes.
Appropri pour des collaborateurs comptents et engags.

6.1.9.2 Les 2 styles de leadership selon Mc GREGOR : Thorie X et Thorie Y

les cadres, Iace au management des equipes de travail ont certaines croyances concernant la
propension des employes a travailler. Ils adoptent ainsi des attitudes de leadership par rapport
a ces croyances. Mc Gregor a deIini deux styles selon que le gestionnaire adopte la theorie X
ou la theorie Y.

6.1.9.3 Les hypothses de la thorie X et de la thorie Y de McGREGOR



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112
Hypothses de la Thorie X

Hypothses de la Thorie Y

L`tre humain est par nature paresseux, deteste
le travail et va tout Iaire pour lèviter.

Il manque dàmbition, deteste les
responsabilites et nèst pas dispose a Iaire des
eIIorts, a moins d`y tre contraint.

Consequemment, il doit tre dirige, contrle et
menace de punitions.

Il desire la securite par dessus tout.

Il est resistant au changement.

Seules les recompenses monetaires et la securite
le motivent.

Le gestionnaire est responsable dòrganiser, de
planiIier et de contrler les elements de
production (Iinance, materiel, personnel, .).

Les gens doivent tre supervises etroitement.

Les gestionnaires doivent utiliser des
recompenses et des punitions pour Iaire
travailler les gens.

Le leader est responsable de motiver les gens,
de diriger leurs eIIorts et de les contrler pour
quìls mettent leurs talents a contribution.

Un style Iormel et autoritaire est de mise.

LèIIort dans le travail est aussi naturel que le
jeu ou le repos.

Place dans de bonnes conditions, l`tre humain
accepte et mme recherche les responsabilites.

Lìngeniosite et la creativite dans la resolution
des problemes se retrouvent chez plusieurs
individus et seulement chez quelques-uns.

Dans nos organisations, les capacites des gens
sont sous-utilisees.

L`tre humain est capable de se diriger et de se
contrler lui-mme.

La tche du gestionnaire consiste a creer les
conditions et les methodes de travail
necessaires a ce que les collaborateurs puissent
Iaire leur travail.

Les recompenses les plus importantes
(satisIaction des besoins dèstime et
dàccomplissement) peuvent decouler du
travail Iait pour realiser les objectiIs de
lòrganisation.

Les punitions et les menaces ne sont pas des
moyens obligatoires pour les gestionnaires.

Le style participatiI et decentralise sera
privilegie.

6.1.9.4 Emergence dùn nouveau style de leadership



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113
Les collaborateurs reagissent au comportement du leader tel quìls le peroivent et non a
lìdee que le leader se Iait de son comportement. Il y a souvent un ecart signiIicatiI entre ces
perceptions. A partir de ce constat, un nouveau style de leadership emerge, visant :

Le travail en equipe,
Le travail communautaire,
Lìmplication des collaborateurs dans le processus de prise de decision,
Làdoption de comportements ethiques.

6.1.9.3 Le leader servant

le concept de leader servant a ete propose par Robert K. Greenleaf dans les annees 70. Il
prnait le developpement dùn nouveau modele de leadership plaant la necessite de servir,
incluant les collaborateurs et les clients comme priorite numero un. Le vrai leadership
merge de ceux dont la motivation premire est le dsir dàider les autres.

La premire tche du leader est de dfinir son environnement de travail ;
Sa dernire tche consiste dire merci ;
Entre les deux, il est au service des autres.

Le leader est responsable de creer lènvironnement de travail qui repond aux besoins des
collaborateurs. Il doit tout mettre en ouvre pour enlever les embches bureaucratiques qui
empchent les travailleurs dàccomplir leur travail. Il est au service de ses collaborateurs.

Lèxercice du leadership dans le modele de leader servant implique pour le leader, dòperer
un veritable changement de paradigme. En eIIet, le paradigme traditionnel du leadership
conIere au leader le rle de la personne responsable qui contrle les autres.

La premiere diIIiculte que chacun doit solutionner, cèst celle de reduire lìnconIort que
suscite le paradoxe inherent au concept de leader servant. Ce paradoxe inevitable est d au
Iait quà lòpposee de lìmage traditionnelle du leader, se trouve celle du serviteur qui est
souvent une personne soumise, recevant des ordres et Iaisant ce quòn lui demande de Iaire.

6.1.10 Les 7 habitudes de ceux qui russissent tout ce quìls entreprennent
Stephen Covey



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114

Selon Stephen Covey, il y a 7 habitudes qui permettent a de nombreuses personnes qui les
integrent de reussir tout ce quèlles entreprennent. Ces 7 habitudes sont classees en 3 groupes :

3 habitudes menant au contrle et a la matrise de soi.
3 habitudes aidant a parvenir au succes.
1 habitude de constance.

6.10.1 Habitudes menant au contrle et la matrise de soi

Habitude 1 : Perception et conscience de soi
Devenir pro-actiI, sàsseoir dans le siege du conducteur, admettre que je suis lìnstigateur
de ma vie, le createur et le seul responsable de ce quèst ma vie et assumer la
responsabilite de ce qui màrrive. Cette habitude repose sur 4 attributs de l`tre humain :
imagination-creativite, eveil, determination et surtout, conscience de soi.

Habitude 2 : Conception dùn plan de vie
Vivre avec une idee claire de ce que nous voulons que notre vie soit, avec la conclusion
en tte, avoir une mission, un objectiI, une image en tte. Il Iaut avoir la conception
mentale du projet le plus important que nous avons a realiser.

Habitude 3 : Ralisation de son plan en tablissant et en respectant des priorits
Axer sa vie quotidienne sur des principes. Cèst le phare qui nous guide dans le
brouillard. Les habitudes 1 (tre lìnstigateur de sa vie) et 2 (savoir ou on va, planiIication
et direction) sont essentielles et pre-requises a l`habitude 3 (la gestion de soi).

6.10.2 Habitudes aidant parvenir au succs avec les autres

Habitude 4 : Adopter la philosophie relationnelle gagnant-gagnant
Philosophie Iondee sur le paradigme quìl y en a assez pour tout le monde. Rechercher les
alternatives qui permettent a tous de gagner, de trouver leur compte.

Habitude 5 : Comprendre dàbord
Developper làrt de lècoute pour atteindre une comprehension totale et sèxprimer
ensuite pour tre compris.

Habitude 6 : Coopration
Decouvrir la synergie, cèst-a-dire que tout le monde est plus grand que la somme
des parties , resultant de lèxploration et de la valorisation des diIIerences en equipe.

6.10.3 Habitude de constance : force morale qui permet de garder lèmprise sur soi-
mme



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115
Habitude 7 : Aiguiser la scie
Activites quotidiennes qui griIIent les principes de lèIIicacite dans nos esprits.

Aspect physique : nourriture, repos, exercice
Aspect spirituel,
Aspect mental
Aspect socio-emotionnel.




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116
Exercice 1 :

Donnez une courte deIinition des 4 concepts suivants :

Pouvoir :
....................................
....................................
....................................
....................................

InIluence :
....................................
....................................
....................................
....................................

Autorite :
....................................
....................................
....................................
....................................

Leadership :
....................................
....................................
....................................
....................................

Exercice 2 :

Completez la grille ci-dessous dite grille manageriale de Blake & Mouton



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117

......

.......
Absence de conIlit Implication
Bonne camaraderie ConIiance, participation

Intermdiaire

Etre juste
mais Ierme

......

.......
Ne rien Iaire, Hommes Machines
de toutes Iaons PlaniIier, diriger
a ne changerait rien contrler le travail

Exercice 3 :



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118
Completez le graphique ci-dessous en indiquant le style de leadership adapte selon le niveau
de developpement des collaborateurs.

Leadership adapte

..............

............

.............

.............
-

Niveau de developpement des collaborateurs

Eleve Modere Faible

Exercice 4 :

Comportement de direction
Comportement
de soutien



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119
Completez le tableau ci-dessous en listant au moins 4 hypotheses liees a la theorie X et au
moins 4 hypotheses liees a la theorie Y .

Hypothses de la Thorie X

Hypothses de la Thorie Y

Exercice 5 :

Donnez ci-dessous une breve explication du concept de Leader servant .

.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................

Qui a introduit ce concept ?..........................

En quelle annee ?..............................

ANALYSE INDIVIDUELLE DE VOTRE STYLE DE LEADERSHIP



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120

Voici 10 ensembles dènonces. Repartissez 10 points entre les deux enonces de chaque paire en
Ionction du niveau de croyance que vous attribuez a chaque enonce. Soyez aussi honnte que
possible avec vous-mme en essayant de resister a la tendance naturelle de repondre selon ce que
vous croyez quìl serait souhaitable que les choses soient. Ce questionnaire nèst pas un test. Il n`y a
pas de bonnes ou de mauvaises reponses. Ce questionnaire a pour but de vous aider dans votre
reIlexion personnelle.

1. Cèst dans la nature humaine de travailler le moins possible. a
Habituellement, les gens Iuient le travail parce quìl nà aucune signiIication. b

2. Les employes ont tendance a avoir des meilleures attitudes et a se comporter de
maniere plus responsable sìls ont acces a toute lìnIormation quìls desirent. c

Si les employes accedent a plus dìnIormations que necessaires a leurs tches
immediates, ils vont habituellement mal utiliser cette inIormation. d

3. Le probleme, quand on demande làvis des employes, cèst que leur point de
vue est trop limite pour tre valable. e

Le Iait de demander làvis des employes elargit leur perspective et les amene
a reIlechir a des suggestions utiles. I

4. Si les gens nùtilisent beaucoup leur imagination et leur creativite au travail,
cèst probablement parce quìl y a peu de gens qui en ont. g

La plupart des gens ont de lìmagination et de la creativite mais peuvent ne
pas le demontrer a cause des contraintes imposees par leur superviseur et
leur travail. h

5. Les gens ont tendance a augmenter leurs criteres sìls sont imputables de
leur rendement et responsable de corriger leurs propres erreurs. i

les gens ont tendance a diminuer leurs criteres sìls ne sont pas punis pour
leurs maladresses et leurs erreurs. j

6. Il est preIerable de donner aux employes toute lìnIormation bonne et
mauvaise parce quìls veulent avoir l`heure juste aussi douloureux que cela
puisse tre. k

Il est preIerable de retenir les mauvaises nouvelles concernant lèntreprise
parce que la plupart des employes ne veulent entendre que les bonnes nouvelles. l

7. Parce quùn superviseur a droit a plus de respect que ses subalternes, il



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121
risque de diminuer son prestige sìl reconnat quùn employe a raison et
que lui a tort. m

Parce que les employes de tous niveaux hierarchiques ont droit au mme
respect, le prestige dùn superviseur augmente lorsquìl appuie ce
principe et quìl reconnat quùn employe a raison et que lui-mme a tort. n

8. Si vous donnez assez dàrgent aux employes, ils ne vont pas se preoccuper
de questions comme la reconnaissance et la responsabilisation. o

Si vous donnez un travail interessant et stimulant aux employes, ils auront
moins tendance a se plaindre de leur salaire ou dàutres genres de beneIice
additionnels. p

9. Si on permet aux employes dètablir leurs propres objectiIs et leurs propres
criteres de rendement, ils ont tendance a les Iixer plus eleves que leur
superieur ne làurait Iait. q

Si on permet aux employes dètablir leurs propres objectiIs et leurs propres
criteres de rendement, ils ont tendance a les Iixer plus bas que leur
superieur ne làurait Iait. r

10. Plus une personne a de connaissance et de liberte dans son travail, plus il
Iaut contrler pour la garder dans le rang. s

Plus une personne a de connaissance et de liberte dans son travail, moins il
est necessaire de contrler pour assurer un rendement satisIaisant. t



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CHAPITRE 7

LA MOTIVATION



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7- La motivation

Objectifs


DeIinir la motivation en milieu organisationnel sans votre support de cours
Lister les principales theories de la motivation en milieu de travail sans votre
support de cours
Determiner les Iacteurs de motivation de votre equipe de travail a làide dùn
questionnaire de diagnostic.

Contenu


La theorie des besoins et de la motivation de Maslow
La theorie de la motivation de Herzberg
Les Iacteurs de motivation dans une equipe de travail
Le questionnaire de Saltonstal.



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124
7.1 Cnralits sur la motivation
7.1.1 Dfinition
Les motivations sont les buts que les gens vont se Iixer pour assouvir leurs besoins. Selon Henri
Joannis, les motivations sont des Iorces psychologiques poussant les gens a agir.

7.1.2 La pyramide des besoins : Pyramide Maslow

Les besoins sont des sentiments de manque ressentis par les individus, les poussant a agir a un
instant et dans une situation donnes. Abraham Maslow a distingue 5 categories de besoins :

Dùne nature purement psychique et Possession dùn bien luxueux ou
sèxpriment a travers lèlaboration prestigieux pour valoriser sa
dùn systeme de valeurs propres a reussite sociale
lìndividu.

Necessite pour lìndividu Recherche dùn statut au
Au sein dùn groupe sein du groupe

Necessite de grouper avec Clubs, associations, syndicats
Dàutres pour des valeurs

Necessite de se proteger Assurances, alarmes ...

Directement lies a la Iaim, soiI, reproduction
Survie de lìndividu

Accomplissement

Estime

Appartenance

Scurit

Physiologiques



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7.1.3 Importance stratgique de la motivation

Motivation
Carrieres
Valeur ajoutee
Rendement
Risque modere
Valeur ajoutee
Avantages
Qualite de vie
Valeur ajoutee



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7.1.4 La thorie de la motivation de Herzberg

Herzberg distingue deux types de Iacteurs relies au travail :

Les Iacteurs d`hygiene et les Iacteurs de motivation.

7.1.4.1 Facteurs d`hygine et facteurs de motivation

Facteurs d`hygine

Facteurs de motivation

Politique administrative
Relations avec les collegues et les subordonnes
Conditions de travail
Salaire
Statut, securite

Reconnaissance
Contenu du travail
Responsabilites
Progression
Croissance personnelle
accomplissement

Les facteurs d'hygine gnrent de
l'insatisfaction s'ils sont inadquats.

Les facteurs de motivation engendrent la
motivation s'ils sont appropris.

7.1.5 Facteurs de motivation dans une quipe de travail

Clarte des rles
Climat
Participation aux decisions
Clarte des objectiIs
Travail a la hauteur des capacites
Gestion eIIicace des conIlits
Gestion eIIicace des reunions
Competence du leader
Prestige du leader



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Exercices et Rvisions

Exercice 1 :

Donnez ci-dessous une courte deIinition de la motivation :

............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................

Exercice 2 :

Completez chaque partie du tableau ci-dessous avec au moins 4 Iacteurs, en vous basant sur la
theorie de Herzberg :

Facteurs ..................................

Facteurs ................................

Les facteurs d'hygine gnrent de
........................................ s'ils sont inadquats.

Les facteurs de motivation engendrent la
......................... s'ils sont appropris.



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Exercice 3 :

Listez ci-dessous au moins 5 Iacteurs de motivation dans une equipe :

1.....................................................................................................................................................
2.....................................................................................................................................................
3.....................................................................................................................................................
4.....................................................................................................................................................
5.....................................................................................................................................................
6.....................................................................................................................................................
7.....................................................................................................................................................
8.....................................................................................................................................................
9.....................................................................................................................................................

Exercice 4 :

Completez les 5 niveaux de la pyramide ci-dessous en mettant a chaque niveau le besoin
correspondant. Comment sàppelle cette pyramide des besoins ?.....................................................



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129
Exercice 5 : Questionnaire diagnostic de Saltonstal.

Il vous est demande de remplir ce questionnaire dèvaluation en classant les diIIerents Iacteurs
par ordre dìmportance, selon votre perception de la maniere suivante :

1 Iacteur le plus important 10 Iacteur le moins important

Dans un 2
eme
temps, Iates-le remplir par chacun de vos collaborateurs immediats dans votre
entreprise. Compilez les resultats de vos collaborateurs et comparez-les aux vtres. Quels
commentaires vous suscite cette comparaison ? Vous Ierez une restitution en grand groupe.

Facteurs
classement

La reconnaissance du travail accompli

Le sentiment de jouer un rle utile

Un salaire et des conditions attrayantes

La possibilite dèquilibrer travail et vie personnelle

Un travail interessant

Des relations agreables avec les collegues

Une supervision et une discipline juste

De bonnes conditions physiques de travail

La possibilite de se developper

Assistance et comprehension des problemes personnels



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CHAPITRE 8
LE COACHING



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8- Le coaching

Objectifs
A la Iin de cette session vous serez capable de :

1/ Dessiner et expliquer brievement le modele de coaching, sans lire vos notes.

2/ Integrer le coaching dans vos habitudes manageriales comme modele de pensee et dàction.

Contenu

Cette section aborde les themes suivants :

o DeIinition du coaching
o La continuite dans les styles de coaching
o Le modele du coaching
o Le Ieedback de ce modele.



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8.1 Dfinition du coaching

Cèst une methode pour aider un individu a developper savoir et competence a partir dùn
existant.

Le coaching est une Iormation, ou mieux, un accompagnement pour des individus ou des tres petits
groupes et qui emploie les mmes concepts que pour une Iormation dispensee a des groupes plus
importants. Les diIIerences principales sont que le coaching Iacilite une analyse plus complete des
diIIerents besoins dans diIIerents domaines tels que le sport et peut sàppliquer Iacilement a un
environnement realiste de travail. Le coaching peut tre donne a tous les collaborateurs. Cèst
actuellement un outil privilegie de developpement des managers.

En resume, le coaching cèst :

o Une activite, au jour le jour, entreprise par des Iormateurs, des managers, du personnel
techniquement specialise.
o Se concentre sur les competences et connaissances metiers.
o Est une interaction 1/1.
o Processus prive, planiIie et inIormel.
o Concentree sur un Ieedback positiI et renIorce les techniques.
o Est objectiI.
o Nèst pas un jugement sur une aptitude ou un potentiel
o Fait partie dùn cycle dàmelioration continue.

Les caracteristiques dùn bon coach :

o PositiI
o InIormel
o Digne de conIiance
o ObjectiI
o Supporter
o Patient
o Accessible
o ConIiant
o impartial



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Les talents requis :

o Observation
o Ecoute
o Questions
o Capacite de repondre, resumer et clariIier les situations
o Feedback
o Capable dàgir en tant que modele
o Capable de reconnatre et de sàdapter aux diIIerents types de situations
o Capable de sàdapter aux methodes de travail demandees
o Capable de sàdapter aux diIIerents types de coaching
o Obtenir lèngagement des collaborateurs a atteindre les buts Iixes
o Capable dàider les collaborateurs a visualiser la reussite
o Capable dèncourager les collaborateurs a prendre leurs responsabilites pour leur propre
developpement.



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8.2 La continuit dans les styles de coaching

0
Temps



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8.3 Le modle de coaching

Analyse
des besoins
Rsultat
Plan
Implication
Opportunit
O
Quand
Comment
vidence
coute
Observation
Questions
valuation
Feedback
Prochaine tape
Engagement
Volont
Motivation



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8.4 Le modle de feed-back

Les quatre etapes pour obtenir un bon Ieedback :
1) Demander quèst-ce qui sèst bien passe
2) Quèst-ce qui pourrait tre ameliore ?
3) Resumer et souligner les bonnes choses
4) Plan dàction : Quels sont les points que lòn pourrait aborder la prochaine Iois ?

Les dons pour donner du Ieedback :
o DescriptiI plutt quèvaluatiI
o Base sur des evidences objectives et non pas sur des opinions
o Immediat
o SpeciIique
o Quelque chose que le collaborateur puisse contrler
o En reponse aux standards de perIormance demandes
o En ayant des rapports dàdulte a adulte.



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