COLLECTION

ROBERT KAPLAN & DAVID NORTON

Lalignement stratgique
Crer des synergies par le tableau de bord prospectif

Traduit de lamricain par Monique Sperry

Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-7081-3498-0

Chapitre 8

Aligner les partenaires extrieurs

La dernire composante du programme dalignement dune entreprise est la cration de tableaux de bord avec les partenaires stratgiques externes comme les fournisseurs, les clients et les partenaires dans des alliances cls. Lorsquune entreprise labore un tableau de bord prospectif avec lun de ces partenaires, elle permet aux dirigeants des deux parties dobtenir un consensus sur les objectifs de la relation. Le processus favorise la comprhension et la conance mutuelles, rduit les cots de transaction et minimise les carts dalignement entre les deux parties. Le tableau de bord constitue aussi un contrat explicite au regard duquel la performance interorganisationnelle peut tre mesure. Sans tableau de bord prospectif, le contrat pass avec un partenaire externe se focalise exclusivement sur des indicateurs nanciers comme le prix de vente et les cots. Un tableau de bord prospectif apporte un mcanisme contractuel beaucoup plus gnral, qui permet dintgrer dans la relation le service, la ponctualit, linnovation, la qualit et la exibilit.

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Tableau de bord des fournisseurs

La gestion de la chane logistique est la fois interfonctionnelle et interorganisationnelle. Interfonctionnelle parce que la production et la fourniture efcaces de marchandises ncessitent une coordination troite entre les fonctions marketing, oprations, achats, ventes et

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logistique. Interorganisationnelle parce que les systmes et les processus de tous les acteurs de la chane logistique fournisseur de matires premires, fabricant, distributeur et revendeur doivent tre intgrs et coordonns an doptimiser la performance tout au long de la chane. Le tableau de bord prospectif, mcanisme idal pour lalignement, apportera de nombreux avantages dans la gestion de la chane logistique. Dans les annes 1980, de nombreuses entreprises ont adopt les outils de gestion japonais du TQM (management par la qualit totale) et du juste--temps. Une consquence naturelle a t que les producteurs ont resserr les relations avec leurs fournisseurs pour pouvoir disposer de composants et de produits sans dfauts, livrs juste au moment o les processus de production des usines en avaient besoin. La slection des fournisseurs, fonde jusque-l sur le seul prix, devait dsormais incorporer la capacit dun fournisseur potentiel livrer temps des produits sans aucun dfaut.

Tableau de bord de Metalcraft

Metalcraft Corporation (nom demprunt) est lun des plus importants parmi les fournisseurs de premier rang de lindustrie automobile mondiale1. Il gre son propre rseau de fournisseurs et value leurs performances au moyen dun tableau de bord spcique. Ce tableau de bord classe la performance selon trois critres : qualit, dlais et livraison. Chaque usine du fournisseur est note chaque mois par chaque site de Metalcraft quelle approvisionne. Metalcraft calcule une note globale pour le fournisseur en totalisant les notes obtenues par toutes les usines de ce dernier.
Qualit

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Le tableau de bord du fournisseur utilise trois indicateurs de qualit : un indicateur global pour la mise en uvre de normes ISO et de qualit spciques, les rejets qualit au lancement de la production (RQ) et le taux de dfauts (en ppm). Metalcraft insiste sur la rapidit de la monte en cadence pour les nouveaux produits et, par consquent, met en vidence la capacit dun fournisseur assurer rapidement une production de qualit pendant la phase de lancement dun nouveau produit. La note RQ mesure le nombre de problmes signals dans la phase de dmarrage de la fabrication dun nouveau composant. Les RQ sont suivis depuis la date

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de construction du premier prototype jusqu quinze jours aprs le lancement de la production en srie. Lorsque la production en srie est lance, Metalcraft mesure le taux de dfauts ppm en divisant le nombre de pices dfectueuses (retournes, mises au rebut ou retouches) quelle reoit dun fournisseur par le nombre total de pices reues, multipli par un million.
Respect des dlais

La section dlais du tableau de bord traduit la capacit du fournisseur tenir les dlais de certication annoncs des nouveaux composants. Metalcraft utilise un processus de certication dtaill pour vrier que les composants fabriqus selon le procd de production dnitif sont conformes au cahier des charges techniques. Comme celui des RQ, cet indicateur value la capacit dun fournisseur parvenir rapidement et de manire able la production en srie dun nouveau composant.
Livraison

Metalcraft fonctionne en juste--temps. Tout retard de livraison entrane des frais pour reprogrammer la fabrication, des heures supplmentaires et des frais de livraison durgence. Metalcraft note la performance en matire de livraison selon plusieurs critres, notamment les insufsances et les excdents de livraison, la documentation et la traabilit, la rsolution et la prvention des problmes. Le tableau de bord du fournisseur de Metalcraft totalise les notes dune usine concernant les trois catgories qualit, dlais et livraison dans une note globale de couleur verte, jaune ou rouge. Le vert indique que lon peut se fournir auprs de cette usine sans aucune restriction. Le jaune, une usine qui peut continuer tre utilise mais seulement aprs quune demande dautorisation dachat auprs dun fournisseur non prfrentiel aura t approuve par un ingnieur quali et de niveau lev de la fonction achats. Le rouge, un fournisseur considr comme non prfrentiel , qui ncessite une autorisation de niveau encore suprieur pour rester sur la liste ; si son usine reste rouge pendant trois mois conscutifs, Metalcraft peut se fournir auprs dune autre source.
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Autres tableaux de bord fournisseurs

Dana Corporation, un autre quipementier automobile, utilise un systme de tableau de bord prospectif fournisseur qui suit la performance des fournisseurs selon quatre critres :

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Nombre de rejets (0,2) 2. Ponctualit de la livraison (25 %) 3. Soutien (25 %) Engagement du fournisseur envers les objectifs de Dana en matire dachat auprs dentreprises diriges par des minorits et de mise en uvre des normes QS-9000/ISO-14000 (critre revu chaque anne en fonction des priorits de Dana pour lanne considre). 4. Commercial (25 %) Engagement du fournisseur envers les objectifs de Dana en matire damlioration de la productivit (rduction des cots). Comme Metalcraft, chaque fournisseur de Dana a accs en ligne ses notes et utilise celles-ci pour promouvoir lamlioration continue chez tous ses propres fournisseurs. Le tableau de bord fournisseur de Rolls Royce utilise aussi les indicateurs classiques de qualit et de livraison. En novembre 2003, le constructeur a ajout un indicateur de cot cot de la non-qualit an de suivre les cots de prvention, dvaluation et de dysfonctionnement associs aux produits dun fournisseur. Federal Mogul, outre des indicateurs de livraison et de qualit, inclut dans son tableau de bord un indicateur des suggestions dconomies du fournisseur. La note maximale (100 points) est attribue aux ides qui permettent une conomie de 5 % dans les dpenses prvisionnelles annuelles. Les ides qui reprsentent une conomie infrieure 0,9 % de ces dpenses ne reoivent aucun point. Ces exemples montrent que beaucoup dentreprises manufacturires utilisent des tableaux de bord fournisseurs. Mais ce ne sont pas vritablement des tableaux de bord prospectifs. Ce sont en ralit des tableaux dindicateurs cls de performance, dans lesquels les entreprises utilisent des indicateurs non nanciers pour encourager les fournisseurs livrer des produits meilleurs (zro dfaut), plus vite (temps de fabrication courts et juste--temps) et moins chers. Dans le meilleur des cas, on peut considrer que ces tableaux de bord fournisseurs vont de pair avec une stratgie de bas prix de revient total. Ils ne mettent pas en avant linnovation aider lentreprise dvelopper des plates-

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formes produits totalement nouvelles , ni la contribution des fournisseurs des solutions plus compltes pour les clients. Mme avec une stratgie de bas prix de revient total, un tableau de bord prospectif fournisseur plus complet devrait comprendre des objectifs concernant le dveloppement par le fournisseur du capital humain et de linformation pour renforcer les relations, ainsi que des mesures indiquant le degr dinnovation et de coopration du fournisseur avec lentreprise en vue de fournir une valeur qui dpasse la simple livraison de produits existants ou dj dvelopps, avec zro dfaut et dans les temps. Bien entendu, pour des entreprises comme Metalcraft, Dana ou Rolls Royce, il est impensable de dvelopper un tableau de bord personnalis pour chacun de ses milliers de fournisseurs. Les efforts en ce sens ne doivent concerner que les fournisseurs stratgiques, ceux avec lesquels lentreprise veut instaurer une relation long terme et ceux quelle considre comme une source permanente dides nouvelles et de processus nouveaux pour la croissance du chiffre daffaires et la rduction des cots.

Tableaux de bord CPFR*

Dans le secteur de la fourniture et du commerce de dtail de produits de consommation conditionns, des tableaux de bord plus sophistiqus sont crs pour la chane logistique. Des producteurs comme Procter & Gamble, Nestl et Kelloggs collaborent avec des chanes de grande distribution comme Wal-Mart, Sainsbury et Tesco en vue doptimiser la chane logistique depuis le fabricant jusquau consommateur. Linitiative de collaboration pour la planication, la prvision et le rapprovisionnement, ou CPFR (voir www.cpfr.org), vise associer les meilleures pratiques de vente et de marketing dans la gestion des catgories de produits avec la planication et lexcution de la logistique associe ; le but est daccrotre la disponibilit des produits tout en rduisant les cots de stockage, de transport et logistiques. Par exemple, lobjectif de Procter & Gamble est de parvenir une disponibilit de 100 % des produits sur les linaires tout en rduisant simultanment les stocks dans les magasins de dtail, les centres de distribution
* CPFR = Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (planication, prvision et rapprovisionnement en collaboration).

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et ses propres usines. P&G veut fabriquer et expdier son produit sur un signal de demande mis par le terminal dun point de vente. Cette mthode implique une coordination extrme des processus entre le fournisseur et le dtaillant. La cration dun tableau de bord pour suivre la performance est lun des lments centraux de la mthode. Par exemple, les entreprises qui ont, les premires, adopt cette mthode, en attendent les avantages suivants : Amlioration de la prcision des prvisions Meilleures communications internes Augmentation des ventes Amlioration des relations avec les partenaires lvation des niveaux de service Rduction des ruptures de stocks Rduction des stocks Meilleure utilisation des actifs Meilleur dploiement des ressources de chaque organisation

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Chacun de ces lments est mesurable et pourrait entrer dans un tableau de bord CPFR exhaustif pour une relation producteur-dtaillant. Cest peut-tre en Europe que la mthode CPFR est la plus avance ; le bureau central de programmation y a tabli le modle prsent la gure 8.1 an didentier une liste dindicateurs cls de performance pour dcrire une relation CPFR2. Procter & Gamble, dans ses expriences CPFR, a introduit des mesures pour neuf lments concernant sa relation avec la chane logistique : 1. Prcision des prvisions par rapport aux commandes relles. 2. Niveau de service des centres de distribution et inventaires. 3. Niveau de service dans les magasins de dtail et les stocks. 4. Taux dexcution des commandes par le producteur compar aux commandes originales. 5. Taux dexcution des commandes par le producteur compar aux avis pralables dexpdition (APE). 6. Ponctualit des livraisons. 7. Efcience du transport. 8. Variation des expditions par unit de stockage (US). 9. Rentabilit ou rduction des cots.

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Stocks
Prvisions de commandes Production Livraison Frquence des ruptures de stocks Disponibilit sur les linaires Production des commandes Prvisions de ventes Prvisions des besoins matires Livraison des commandes

Exactitude des prvisions

Niveau de service

Temps de cycle

Produits finis

Matires

Changement imprvu Distribution

Camion complet Remplissage vhicule Parcours vide Cots de distribution Produits obsoltes

Produits obsoltes

Planification
Efficacit des promotions Matires Production Capacit Transport

Plan de promotion

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Lancement d'un nouveau produit

Ventes
Croissance des ventes

Plan de production

Commandes urgentes

Synchronisation des donnes

Exactitude des factures

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Figure 8.1 Indicateurs cls de performance pour la mthode CPFR

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La chane de distribution britannique Sainsbury est un acteur majeur du projet Global Commerce Initiative qui vise rendre oprationnels les principes de la mthode CPFR3. Les relations de Sainsbury avec un fournisseur commencent avec un tableau de bord global de premier niveau qui mesure la performance sur 52 points, rpartis en trois sections : disponibilit, focalisation sur le client et oprations. La section disponibilit comprend des questions sur la capacit du fournisseur changer des ides, prendre des dcisions commerciales, travailler en collaboration avec des quipes plurifonctionnelles, fournir des retours dinformation au dtaillant et en recevoir de lui. La section focalisation sur le client comporte des questions sur la capacit du fournisseur soutenir les promotions du dtaillant, introduire de nouveaux produits sur la base dtudes de march et bien comprendre sa cible de clientle. Dans la section oprations, les questions portent sur la capacit du fabricant dvelopper une stratgie logistique avec le dtaillant ; sur ses processus de passation et de rception des commandes, et de commandes et paiements lectroniques ; enn, sur ses procdures de rapprovisionnement et de rponse aux pointes de demande. Les rponses ces questions permettent aux deux parties didentier des possibilits de rduction des dlais de livraison, damlioration de la prcision des prvisions, de rduction mutuelle des niveaux de stocks et de lancements plus rapides de nouveaux produits. Pour les fournisseurs avancs, Sainsbury utilise un tableau de bord de niveau intermdiaire, qui mesure la performance par les rponses 95 questions classes dans trois grandes sections : 1. Demande Stratgie de demande et capacits Assortiment Promotions Introductions de nouveaux produits Cration de valeur pour le client
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2. Gestion des approvisionnements Stratgie dapprovisionnement et capacits Rapprovisionnement ractif Excellence oprationnelle Systme intgr dapprovisionnement pilot par la demande

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3. Facilitateurs Donnes communes et rgles de communication standard Indicateurs de cot, de rsultat et de mesure de la valeur Processus de contrle de la scurit des produits et de la qualit Quelques exemples de questions : Y a-t-il une analyse dtaille des cots de lensemble de la chane logistique ? La mise en place en magasin des lancements de nouveaux produits est-elle pilote activement ? Existe-t-il des procdures prvues pour remdier aux problmes de livraison ? Les rponses des fabricants sont choisies parmi les suivantes : Non/jamais Limit En progrs Oui/toujours Les tableaux de bord de chane logistique dvelopps par les mthodes CPFR et ROC (rponse optimale au consommateur, ou ERC, efcient consumer response) sont plus gnraux que ceux qui sont utiliss dans le secteur de lquipement automobile. Ils illustrent la capacit dun fournisseur introduire rapidement de nouveaux produits, coordonner plus troitement et conduire des promotions conjointes avec le dtaillant. Ces tableaux de bord comprennent aussi un axe formation et dveloppement professionnel, qui identie : les employs ayant des responsabilits et des comptences spciques pour travailler au sein dquipes communes ; lalignement des systmes dinformation pour les commandes, la facturation et les paiements entre les deux partenaires ; enn, le partage des donnes relatives au consommateur nal. La cration de tableaux de bord destins renforcer la collaboration au sein de la chane logistique de lalimentation et des produits grand public livrs en palette est lexemple parfait de ce qui peut aussi tre ralis dans dautres industries.
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Tableau de bord prospectif de la chane logistique

Brewer et Speh proposent un cadre plus gnral pour les tableaux de bord de chanes logistiques (ou supply chains)4. Ils soulignent quun modle type ne convient pas toutes les situations. La chane logistique

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qui est conue pour rduire les cots de production, de livraison et de commercialisation de produits courants dont la demande est prvisible, a des objectifs trs diffrents de ceux de la chane logistique dentreprises oprant sur le march imprvisible de la mode, par exemple. Lune met laccent sur la rduction des cots et la rotation rapide des stocks, tandis que lautre exige exibilit, ractivit, prvisions prcises et innovation. Lorsquon construit un tableau de bord prospectif pour une chane logistique, le processus commence par la dnition de la stratgie de la chane concerne. Cest un projet multifonctionnel et multi-organisationnel, qui doit donner la possibilit des membres de diffrentes fonctions et organisations de collaborer an de dnir des objectifs communs. Aprs stre mise daccord sur la stratgie, lquipe peut commencer crer le tableau de bord correspondant.

Laxe nancier
Les indicateurs nanciers dun tableau de bord de chane logistique sont classiques et gnriques. Une chane logistique qui fonctionne bien devrait se traduire pour tous les acteurs par des marges plus fortes, des cots unitaires rduits, une amlioration de la trsorerie, une augmentation du chiffre daffaires et un meilleur retour sur investissement pour tous les acteurs de la chane. Le tableau de bord peut intgrer des indicateurs spciques une chane logistique, comme les cots de transport, de traitement et de rception des commandes, dentreposage, de commercialisation, dobsolescence et de dmarques. La place accorde ces indicateurs spciques dpend de la stratgie. Pour la production et la distribution de produits matures, les mesures dominantes seront la trsorerie, les cots unitaires et le retour sur investissement. Pour des stratgies de diffrenciation, la croissance du chiffre daffaires, laccroissement des marges et la diminution des frais lis lobsolescence et aux dmarques joueront un rle plus important.

Laxe clients
Cet axe doit tenir compte des clients internes de la chane logistique comme du client nal. Les amliorations pour lensemble de ces clients doivent comprendre une meilleure qualit des produits et des services, des temps dexcution plus courts, une plus grande disponibilit
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(notamment par la rduction des ruptures de stock et des retards de livraison), davantage de exibilit et donc une valeur accrue pour le consommateur nal.

Laxe processus internes

Lamlioration des processus dans toute la chane logistique doit avoir les effets positifs suivants : Rduction du gaspillage : cela comprend llimination ou la diminution du nombre de tches qui font double emploi ; lharmonisation des systmes et des processus ; la rduction des dfauts, des rejets, des retours et des retouches ; labaissement des niveaux de stock. Rduction des temps de cycle de la commande la livraison et des cycles de fonds de roulement (cash-to-cash) pour tous les acteurs de la chane logistique. Rponse exible : la capacit de rpondre aux besoins spciques dun client en termes de varit des produits, de volume, de conditionnement, de modalits dexpdition et de livraison. Rduction des cots unitaires en fonction du degr de personnalisation et de exibilit souhait par le client : les fournisseurs sefforcent de supprimer les cots qui napportent pas de valeur ajoute en liminant la duplication des stocks, les manutentions multiples, les expditions non groupes, les promotions et les offres non coordonnes. Innovation : les acteurs de la chane suivent les volutions technologiques, les ides de la concurrence et les prfrences du consommateur, an de concevoir et de dvelopper ensemble de nouvelles offres susceptibles de dliser les clientles cibles.

Laxe formation et dveloppement professionnel

Les objectifs relatifs au capital humain concernent les employs des fonctions achats, oprations, marketing, ventes, logistique et nance qui ont les comptences et les aptitudes pour collaborer en interne et avec les autres acteurs en vue dlever la performance de la chane logistique et dapporter davantage de valeur aux clients internes et externes. Les objectifs lis linformation comprennent lharmonisation et la connexion des systmes entre les organisations, la standardisation des protocoles dchange de donnes, le partage et lanalyse des informations sur les clients et les fournisseurs, la diffusion en temps voulu dinformations pertinentes, exactes et accessibles. La culture dentreprise

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doit promouvoir le partage des meilleures pratiques, lamlioration continue, louverture et la transparence entre tous les partenaires de la chane logistique, et un engagement ferme liminer les dchets et les retards dans lensemble du systme tout en apportant la valeur maximum aux consommateurs naux. Tout cela est appliqu dans le tableau de bord prospectif de la chane logistique quont dvelopp en commun un grand fabricant international de produits chimiques et un partenaire stratgique, ChemTrade, lun de ses principaux distributeurs5. Le partenariat stratgique reposait sur un contrat long terme exclusif pour les deux parties, dans plusieurs rgions du monde. Chaque acteur participait un projet destin amliorer tous les processus, depuis lachat des matires premires jusqu la livraison au client nal. Lquipe de projet dcida de crer un tableau de bord prospectif an de mesurer lefcacit de la collaboration, de clarier les objectifs stratgiques des partenaires de la chane logistique, de mettre en vidence des indicateurs cls de performance dans les deux entreprises et didentier des amliorations futures. Les gures 8.2 et 8.3 montrent respectivement les objectifs et les indicateurs de sa feuille de route stratgique et de son tableau de bord prospectif. (Au moment de ce bilan, les indicateurs pour laxe formation et dveloppement professionnel navaient pas encore t dtermins). En rsum, les tableaux de bord fournisseurs sont un outil frquemment utilis dans lindustrie et le commerce de dtail. La plupart des tableaux de bord existant comportent des indicateurs correspondant une stratgie de rduction des cots, de ponctualit des livraisons et de qualit. Ces indicateurs sont appropris si cette stratgie est aussi celle du client nal, mais mme dans ce cas, les tableaux de bord peuvent ngliger des opportunits dalignement des processus, du capital humain et des informations des fournisseurs qui pourraient amliorer la performance de la chane logistique. Il existe dautres possibilits de crer des tableaux de bord prospectifs qui, eux, comprendront lorientation stratgique lorsque lentreprise cherche, avec ses fournisseurs, promouvoir linnovation et dnir des solutions plus compltes pour ses clients.
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Finance

Parvenir une croissance rentable

Clients

Amliorer la satisfaction du client

Processus internes

Amliorer la livraison Rduire les cots de stocks Amliorer le processus de tarification Amliorer les changes de donnes

Aligner les partenaires extrieurs

Amliorer le processus de commande

Amliorer le processus de rclamation

Source : K. Zimmerman, Using the Balanced Scorecard for Interorganizational Performance Management of Supply Chains : A Case Study , dans Cost Management in Supply Chains (Heidelberg, Physica-Verlag, 2002).

Dveloppement

Dvelopper l'utilisation du commerce lectronique

Amliorer la satisfaction des employs impliqus dans l'alliance

Crer des stratgies et des actions marketing communes

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Figure 8.2 Feuille de route stratgique de la chane logistique

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Axe
Financier

Lalignement stratgique
Objectifs stratgiques
Croissance rentable Part de march

Indicateurs de performance
CA : ventes de produits par le canal de distribution Part de march des achats de nos clients par ce canal Indice de satisfaction des clients Nb. de rclamations % de commandes avec des rclamations % de livraisons ponctuelles Stocks moyens dans les deux entreprises Stocks moyens diviss par ventes mensuelles Volume des ventes en tonnes dterminer dterminer dterminer

Clients

Satisfaction des clients

Fiabilit de la livraison Gestion des stocks Processus internes Amlioration des processus administratifs Dvelopper le commerce lectronique Dveloppement Amliorer la satisfaction des employs impliqus dans lalliance stratgique Stratgies et actions marketing communes

Figure 8.3 Tableau de bord prospectif de la chane logistique

Tableaux de bord de clients

Dans les tableaux de bord de fournisseurs et de chanes logistiques, lentreprise regarde gnralement vers lamont, vers ses principaux fournisseurs. Lorsquelle regarde vers laval et devant elle, elle voit ses clients stratgiques. La socit Rockwater Company, la division installations sous-marines de Brown & Root, nous a donn un premier exemple de tableau de bord cr avec des clients stratgiques. La nouvelle stratgie de Rockwater visait promouvoir des relations durables et forte valeur ajoute avec ses clients cls. Ctait une rupture avec la tradition de ce secteur dactivit, o les contrats taient pratiquement toujours attribus au moins-disant. Rockwater avait identi plusieurs grands clients, qui recherchaient des partenariats avec leurs fournisseurs an didentier de nouveaux moyens de rduire le cot total de la construction, de linstallation et de lexploitation des installations de production de ptrole et de gaz. Pour chaque client exprimant son intrt pour un partenariat long terme, Rockwater tablit une liste de 16 attributs qui devaient caractriser la relation de travail sur un projet :

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Aligner les partenaires extrieurs Fonctionnalit Qualit

Scurit Services techniques Rvision minimum des procdures proposes Qualit et souci de la performance Matriel standard fourni Qualit du personnel mis disposition Qualit de la production Heures travailles Rapport qualit/prix Innovation pour rduire les cots Tenir le planning Prsentation en temps voulu des procdures Transparence des conditions Flexibilit Ractivit Esprit dquipe

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Prix

Ponctualit Relations

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Rockwater demanda chaque client de choisir parmi ces attributs ceux qui seraient les plus importants sur le projet, puis de leur affecter un coefcient de pondration. Ces informations furent communiques chaque membre de lquipe de projet an que tous connaissent les facteurs privilgis par le client pour le projet concern. Tous les mois, chaque client cl de Rockwater notait la performance de Rockwater concernant les attributs slectionns. Les notes constituaient la base de la runion mensuelle entre le fournisseur et le client pour discuter des rsultats du projet. Rockwater incorporait aussi ces notes dans un indice global de satisfaction du client pour son propre tableau de bord. Ce processus dlaboration dun indice propre un client et un projet permettait Rockwater de personnaliser son offre selon les prfrences du client, daligner son quipe de projet pour mettre en uvre loffre de valeur du client et recevoir un retour dinformation sur sa performance au regard des attentes de ses clients. Tiger Textiles (nom demprunt) est lintermdiaire entre des chanes amricaines et europennes de vtements (dont Gap et The Limited) et les fabricants bas prix. Tiger sinforme des besoins futurs de ses clients en termes de production, les conseille sur les tendances de la mode et les opportunits lies de nouveaux produits, puis sous-traite la fabrication des usines de pays bas salaires comme le Sri Lanka, la Thalande et la Malaisie, qui produisent et livrent le volume, le mix et la qualit dsirs dans les dlais xs.

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Lalignement stratgique

Tiger, comme Rockwater, souhaitait tre davantage quun fournisseur able et bas prix de produits standards. Son but tait de se diffrencier en mettant prot son savoir-faire et ses comptences pour proposer des solutions plus compltes ses clients. La stratgie de Tiger comprenait un thme de planication des oprations avec le client (gures 8.4 et 8.5) : Tiger Textiles doit apprhender clairement les besoins long et court terme, ainsi que les valeurs des clients, an de dvelopper avec eux des plans oprationnels. Pour que la planication soit axe sur le client, celui-ci doit tre inclus dans nos quipes internationales. Tiger, dans son axe clients, xa un objectif orient sur une collaboration troite avec le client, un service de haut niveau et sa reconnaissance par les clients comme une source de crativit et dides. Pour atteindre cet objectif, Tiger dnit un objectif pour les processus internes : dvelopper les relations avec les clients cls. La performance relative cet objectif tait mesure de la manire suivante : Le nombre de sous-traitants trangers (de Tiger) connus du client. La rotation des sous-traitants (Tiger voulait des partenaires capables de dvelopper des relations long terme avec ses clients). La ralisation par les sous-traitants des objectifs des plans dvelopps en commun. Un autre processus interne important tait la planication conjointe client/Tiger , avec pour objectif de dvelopper des plans oprationnels trois ans, revus tous les six mois, comprenant les pratiques dachats et les pratiques oprationnelles du client . Cet objectif tait mesur daprs : le nombre dobjectifs communs Tiger et au client ; le nombre de plans oprationnels communs dvelopps ; le pourcentage dobjectifs atteints. Pour que ces deux processus internes cls soient mis en uvre efcacement, Tiger dut renforcer les comptences et les capacits de ses employs qui traitaient directement avec les clients. Il xa dans laxe formation et dveloppement un objectif de couverture des postes stratgiques : directeurs gnraux, directeurs des ventes, responsables de production rgionaux, responsables des relations avec les partenaires ; tous ces collaborateurs devaient tre capables de travailler en quipe avec les clients cls, et notamment de dvelopper le plan oprationnel

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Augmentation des revenus

Rsultat d'exploitation

Gestion des cots

Accrotre la pntration Dvelopper base extrieure Achats prix optimum Grer les dpenses

Expansion des lignes de produits

Finance

Diffrenciateurs Rapport qualit/prix

Crativit/ides de mode Prix Qualit

Domination catgorielle

Proximit/service du client

Temps de cycle

Clients

Organiser stratgie/dvelopper relations

Dvelopper des plans communs

Aligner les partenaires extrieurs

Dfinir clients, catgories, produits Processus internes

Couverture des postes cls Comptences DG et partenaires cl

Planification oprationnelle avec le client

Besoins d'information Accs aux informations ncessaires pour dvelopper le plan

Formation et dveloppement professionnel

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Figure 8.4 Thme planication oprationnelle avec le client de Tiger Textiles (feuille de route stratgique)

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Objectifs
% de la croissance des ventes imputables des catgories et produits nouveaux Pntration par client et catgorie Business plan crit (rl/prvu)

Actions

Suggestions dindicateurs

Dnir clients, catgorie, produits Connaissance approfondie des besoins du client Cibler les clients, les catgories, les produits qui ser vent Connaissance dtaille des comptences de la concurrence atteindre nos objectifs nanciers Comprhension des achats stratgiques Principes de planication dtaills Taux relatif de retour sur les produits Nb de partenaires extrieurs connus du Dnir un but commun pour lquipe client Identier les comptences ncessaires pour remplir la mission Identier, recruter, former les membres de lquipe Rotation des partenaires Fournir un soutien de leadership globale Donner des outils de travail ltranger Atteindre les objectifs du plan

Organiser la stratgie, dvelopper les relations Crer des quipes internationales intgrant le client, pour actualiser le processus de planication oprationnelle

Processus internes

Lalignement stratgique

Planication commune client/Tiger Dvelopper un business plan commun client/Tiger sur trois ans (revu tous les 6 mois) englobant les achats et les pratiques oprationnelles du client

Convaincre le client de lintrt de la planication commune Nb. dobjectifs partags avec un client Comprendre le fonctionnement des processus oprationnels Nb. de plans dvelopps du client (prsents et futurs) % dobjectifs atteints Dvelopper des comptences de planication Comprendre les comptences internationales de Tiger Dvelopper des comptences de direction dquipe Raction du client la prsentation du plan Comprhension par les partenaires de leur rle dni dans le plan

Couverture des postes cls Formation et soutien aux comptences de planication Comptences DG et partenaires cls (VP Ventes, Comptences en matire de prsentation et de communicadirecteur rgional Production, partenaire des JV) tion, outils, forums Renforcer la capacit dvelopper le plan et le com Formation au travail en quipe, proximit avec le client, leamuniquer, dterminer les rles et crer lquipe internadership tionale qui excutera le plan

Formation et dveloppement professionnel

Besoins dinformation Accs Obtenir des informations Dvelopper laccs aux informations ncessaires la Partager et diffuser les informations cration du business plan, y compris : Analyser les informations Informations sur les activits clients Informations extrieures et du march (achats stratgiques internationaux) Informations sur les activits internes (Tiger)

Disponibilit des informations pour la planication par rapport aux besoins (format appropri, dans les dlais)

Figure 8.5 Thme planication oprationnelle avec le client de Tiger Textiles (tableau de bord prospectif )

Aligner les partenaires extrieurs

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commun, de le faire connatre et de mettre sur pied lquipe internationale qui lexcuterait. Cet objectif tait mesur daprs : la raction des clients la prsentation du plan oprationnel commun ; la comprhension par les employs de leurs rles respectifs dans le cadre de ce plan. De cette manire, le tableau de bord de Tiger Textile mettait en lumire les objectifs des axes clients, processus internes et formation et dveloppement professionnel, qui lui permettraient de dvelopper son activit avec des marges plus leves, en instituant des relations durables et valeur ajoute avec ses clients cls. Pour une grande partie, ce sont les clients qui ont fourni Tiger les indicateurs sur la collaboration troite avec les clients.

Tableaux de bord dalliances

Les alliances sont un moyen de plus en plus utilis par les entreprises pour pallier leurs lacunes et se dvelopper dans de nouveaux marchs et rgions. La coordination avec les partenaires de lalliance nest pas facile : les dceptions et les checs sont nombreux. tablir un ensemble dindicateurs communs nest pas naturel. Chaque partie a son propre processus dinformation, ses indicateurs, et chacune a sa propre ide de sa contribution lalliance (probablement aussi peu que possible) et des avantages quelle espre en tirer (le plus possible). Dpasser ces asymtries dans linformation et la motivation, comme diraient les conomistes, ncessite un processus transparent dans lequel les parties dnissent clairement leurs contributions et les rsultats quelles attendent. Le document rsultant rsume les bases de la stratgie de lalliance. Un tableau de bord prospectif spcique lalliance peut attnuer lopposition naturelle entre les partenaires. Le processus de cration de la feuille de route stratgique et du tableau de bord runit les dcideurs des deux partenaires en vue de dnir clairement les objectifs de lalliance et la stratgie qui permettra de les atteindre. Par exemple, une alliance de vente et de marketing peut mettre en lumire la rduction du cot dacquisition de nouveaux clients, du temps de mise sur le march des nouveaux produits, laugmentation des ventes imputable aux nouveaux clients et les avantages tirer des relations avec les clients existants. Une alliance de recherche et dveloppement peut

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Lalignement stratgique

tre axe sur la quantit et le caractre novateur des produits dvelopps, la dure du cycle de dveloppement complet depuis lide jusquau produit ni, lincidence et limpact des transferts de technologies aux maisons mres. Une alliance de fabrication peut viser la rduction des prix de revient, lamlioration de la qualit, la rduction du dlai entre la commande du client et la livraison, et laccroissement de la abilit des dlais de livraison6.
Axe
Financier

Objectifs
Augmenter les revenus de lalliance Rduire les doublons chez les membres de lalliance Augmenter les revenus de la maison mre par de nouveaux clients et les ventes correspondantes Dvelopper des options de croissance pour les maisons mres en dveloppant de nouveaux produits et de nouveaux clients Dvelopper de nouvelles technologies Accrotre la pntration chez les clients clibs largir les opportunits de formation pour les employs des maisons mres affects lalliance Respecter les tapes du projet Rduire les cots de fabrication, vente ou distribution Amliorer les processus de dveloppement et de lancement des produits Renforcer la collaboration entre lalliance et les maisons mres Promouvoir une prise de dcision rapide et efcace Communiquer efcacement dans lalliance et entre les partenaires Instaurer et maintenir la conance Dnir des rles, responsabilits et objectifs clairs pour les cadres et employs de lalliance

Stratgique

Oprationnel

Relations

Figure 8.6 Objectifs stratgiques dune alliance Le produit nal une feuille de route stratgique, un tableau de bord prospectif dindicateurs, dobjectifs et des initiatives communes dotes de toutes les ressources ncessaires constitue un support clair pour le PDG de lalliance, et une excellente base de gouvernance de celle-ci par les deux maisons mres. Pourtant, une tude de McKinsey a montr que moins dun quart des alliances ont des mesures de performance adquates, et ce selon la dnition de McKinsey du mot adquat , certainement trs loign de ce que lon peut appliquer un tableau de bord prospectif exhaustif comprenant des indicateurs lis une feuille de route stratgique dobjectifs stratgiques interconnects7. Ltude de McKinsey a propos un tableau de bord prospectif dalliance avec quatre axes : nancier, stratgique (au lieu de clients ), oprationnel et relations (au lieu de formation et dveloppement

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professionnel ). La gure 8.6 illustre quelques objectifs cls qui peuvent tre inclus dans un tel tableau de bord.

Intgration aprs la fusion

Lintgration entre deux parties est logiquement la plus forte lorsquelles fusionnent pour former une entit unique. De nombreuses fusions chouent, toutefois, parce que la nouvelle entreprise ne peut pas intgrer deux quipes dirigeantes, deux cultures, deux stratgies, deux systmes dinformation et deux ensembles diffrents de processus de management dans une structure oprationnelle unique, capable de tirer les bnces des synergies attendues. Mais nous avons vu plusieurs fusions russir lorsque les dirigeants avaient cr un tableau de bord prospectif pour favoriser lintgration des deux entreprises. Utiliser le tableau de bord cette n prsente deux avantages importants. Le premier est que la cration dune feuille de route stratgique et dun tableau de bord prospectif pour la nouvelle entreprise apporte un mcanisme par le biais duquel les dirigeants des deux parties autrefois indpendantes ont la possibilit de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. Le dialogue et les discussions sur la stratgie, les objectifs stratgiques et les indicateurs leur permettent de comprendre comment raisonnent leurs homologues, quels sont ceux dont ils apprcient les ides et ceux qui ils peuvent faire conance. Des amitis se nouent et un climat de collaboration sinstalle naturellement au cours de ce processus intense de dveloppement dune feuille de route stratgique et dun tableau de bord prospectif. Le second avantage est que ces deux documents, une fois termins, fournissent une terminologie commune qui permet aux dirigeants de dcrire la manire dexploiter les synergies attendues de la fusion. De nombreuses tudes montrent que la plupart des fusions se soldent par un chec ; les acheteurs nobtiennent pas une rentabilit sufsante par rapport au prix quils ont pay. En dpit des conomies ralises grce au regroupement des installations et des personnels administratifs, gnrer de nouvelles opportunits de croissance savre difcile dans la pratique. Ainsi, une tude de McKinsey a rvl des statistiques trs dcourageantes sur les fusions ralises dans les annes 19908 : Dans 11 % des cas seulement, les 193 fusions ralises entre 1990 et 1997 se sont traduites par une croissance positive des bnces

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Lalignement stratgique

neuf mois aprs lopration ; la fusion type a connu une baisse de 12 % des bnces. Seules 12 % des acquisitions faites en 1995 et 1996 ont gnr une progression des bnces au cours des trois annes suivantes ; les bnces ont recul dans 42 % des cas. La valeur mdiane, parmi ces fusions, est un taux de croissance infrieur de 4 % celui des autres acteurs du mme secteur. Les principales raisons de la baisse des bnces sont le mcontentement des clients et la perturbation des employs. La mauvaise performance post-fusion sest explique principalement par une concentration excessive sur les conomies de cots et une attention insufsante la croissance du chiffre daffaires. Les quelques fusions russies ont t le fait dentreprises attentives optimiser les relations avec les clients existants an de stimuler les ventes, notamment en retenant les employs qui gnraient le plus de revenus. Ces conclusions justient la cration dune feuille de route stratgique et dun tableau de bord prospectif dans le cadre du processus dintgration conscutif la fusion. Les dirigeants des deux entreprises autrefois indpendantes formulent une stratgie spcique pour exploiter les forces de chaque partie an douvrir de nouvelles opportunits daccroissement du chiffre daffaires, au-del de ce que lune ou lautre serait parvenue faire en oprant individuellement. Le processus produit aussi : une feuille de route permettant la mise en uvre de la croissance du chiffre daffaires et de la rduction des cots ; les axes stratgiques par des investissements dans des processus, des employs et des technologies cls ; une culture dentreprise unie. Un bon exemple de ce processus a t donn avec la fusion de deux compagnies ptrolires, Alpha et Beta (noms demprunt). Cette opration donna naissance lune des plus grandes socits amricaines de distribution et de rafnage. Lintgration initiale de lquipe dirigeante se produisit lorsque les dirigeants eurent dvelopper un tableau de bord prospectif pour la nouvelle entit ; la premire runion eut lieu avant mme la clture ofcielle de lopration. Chaque partie avait le mme nombre de reprsentants dans lquipe. Lquipe btit son tableau de bord sur une pyramide (gure 8.7) pour illustrer la manire dont Alpha-Beta Petroleum deviendrait la meilleure entreprise de distribution aux tats-Unis. Le tableau fut construit autour de six thmes (comme celui de DuPont Engineering Polymers, dcrit au chapitre 4) :

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Orientation clients Btir la/les marques Partenariat de conance Optimisation de la chane de valeur Excellence oprationnelle Dynamiser lorganisation

Lquipe dsigna un dirigeant dAlpha et un de Beta comme co-responsables de chaque thme. Chaque paire supervisa les objectifs, les projets, la communication et la mise en uvre de son thme.
Meilleure socit amricaine de marketing aval

Matriser l'avenir

Optimisation de la chane Excellence des processus de valeur

Btir les marques

Partenaire de confiance

Orientation clients

Dynamiser l'organisation

Valeurs qui inspirent

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Figure 8.7 Stratgie dintgration dAlpha-Beta Pour chacun de ces thmes, lquipe slectionna entre quatre et huit lments stratgiques cls puis dveloppa des objectifs, une feuille de

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Lalignement stratgique

route stratgique et des mesures pour le thme. Par exemple, la gure 8.8 prsente un rsum du premier thme, lorientation clients ; la gure 8.9 montre la feuille de route stratgique, les indicateurs du tableau de bord et la mise en uvre du thme.
Le thme orientation clients a un impact sur toute notre activit. Lobjectif est daugmenter le nombre dachats cumuls de nos clients cibls tant pour lessence que pour la boutique, en les dlisant. De plus, nous devons focaliser nos employs et les partenaires de la chane sur les avantages de lorientation clients.
Description dun cas oprationnel dexcellence
Dterminants cls de la croissance et de la rentabilit : Orientation clients cible Achats supplmentaires Partenaire du canal de distribution et Alpha-Beta (marge sur lessence et les ventes en boutique) Potentiel de lessence Potentiel de la bouotique Dmontrer le ciblage que nous devons avoir sur la vente au dtail

Points essentiels et justication

Connaissance, base sur des recherches, des attentes du client lors de lachat Les bases correctes doivent tre systmatiquement en place dans les sites notre marque Excution coordonne avec les partenaires de la chane : Justier lorientation clients Communication Formation Programmes, outils Rcompense, reconnaissance, consquences Exprienter des innovations pour diffrencier lexprience (lorsque les bases correctes sont en place)

Figure 8.8 Rsum du thme orientation clients chez Alpha-Beta Alpha-Beta Petroleum utilisa les thmes et les indicateurs stratgiques comme lments centraux de sa communication interne et externe pour annoncer ofciellement la fusion. Durant les cinq mois suivants, la socit dploya le tableau de bord dans toute lorganisation an que des tableaux de bord locaux puissent tre utiliss pour xer des objectifs collectifs et personnels dans le nouveau systme de gestion de la performance. Le processus permit Alpha-Beta de fonctionner de manire unie, avec une stratgie cohrente, intgre, ds le dmarrage de la nouvelle entit.

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Orientation clients

Indicateurs

Actions

Achats supplmentaires par client

Exprience d'innovation partir des fondamentaux

Programme bien dfini de reconnaissance pour rcompenser le service au client

Exprience d'achat toujours agrable

Indice de l'acheteur mystre Notre qualit : cinq toiles, programme d'valuation de l'image Indice de satisfaction des clients

Bonne excution du programme de mise en place des fondamentaux

Aligner les partenaires extrieurs

Bonne excution des fondamentaux

Employs et partenaires orients clients

Entreprise oriente clients sondages employs

Prsentations et programmes de formation orients clients pour les employs et partenaires

tude par segment de clientle (factuelle)

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Figure 8.9 Feuille de route stratgique partielle pour le thme orientation clients chez Alpha-Beta

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Lalignement stratgique

Rsum
Lorsque les entreprises ont align les units oprationnelles et les fonctions support, elles peuvent largir lalignement stratgique en crant des feuilles de route stratgiques et des tableaux de bord prospectifs avec leurs partenaires externes, notamment les fournisseurs, les clients et les alliances. Actuellement, la plupart des tableaux de bord de ces partenaires sont une accumulation dindicateurs cls de performance, destins piloter lamlioration des mesures oprationnelles de performance que sont les cots, la qualit et la ponctualit. Il reste aux entreprises approfondir et accrotre lefcacit des relations avec leurs partenaires externes, par un processus de collaboration intense ax sur le dveloppement dune feuille de route stratgique et dun tableau de bord prospectif qui dcrivent les objectifs et la stratgie de la relation entre les parties. Ce processus apporte consensus et motivation dans la relation ; quant au tableau de bord dvelopp conjointement, il est le contrat qui xe les responsabilits lies la performance du partenariat.

Notes
1. S. Kulp et V. G. Narayanan, Metalcraft Supplier Scoreboard , Cas 9-102-047 (Boston, Harvard Business School Publishing, 2005). 2. On trouvera les dnitions dtailles de chaque indicateur, ainsi quun exemple de calcul et les responsabilits respectives des fournisseurs, des fabricants et des dtaillants sur www.cpfr.org/documents/pdf/CPFR_Tab_6.pde. 3. Voir www.globalscorecard.net/download/ecr_related.asp. 4. P. C. Brewer et T. W. Speh, Using the Balanced Scorecard to Measure Supply Chain Performance , Journal of Business Logistics (2000), p. 75-93 ; et Adapting the Balanced Scorecard to Supply Chain Management , Supply Chain Management Review (mars-avril 2001). 5. K. Zimmerman, Using the Balanced Scorecard for Interorganizational Performance Management of Supply Chains: A Case Study , dans Cost Management in Supply Chains, diteurs S. Seuring et M. Goldbach (Heidelberg : Physica-Verlag, 2002), p. 399-415. 6. Voir L. Segil, Measuring the Value of Partnering (New York, AMACOM, 2004), p. 19. 7. J. Bamford et D. Ernst, Managing an Alliance Portfolio , McKinsey Quarterly (automne 2002), p. 6-10. 8. Why Mergers Fail , McKinsey Quarterly (2001), p. 64-73.

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