Universit de Tunis

Institut Suprieur de Gestion de Tunis

Dpartement Management, RH et Droit

Licence Fondamentale en Sciences de gestion

1re anne

Organisation & Structuration des entreprises

Les coles de pense

Objectifs dapprentissage
Les diffrents dveloppements de ce chapitre vous permettront de prendre connaissance :
1. de lapport des grands auteurs en thories de lorganisation
2. des principes et ides forces qui caractrisent les principales coles de pense
4. des liens pouvant exister entre les contributions thoriques et les pratiques observes au
sein des entreprises

Organisation & Structuration des entreprises

Les coles de pense
Ltude des thories de lorganisation permet de distinguer quatre grands courants :
-

Un mouvement quantitatif dinspiration mathmatique bas sur la recherche de

combinaisons optimales des ressources
Un mouvement qualitatif dinspiration psychosociologique centr sur les problmes
de lhomme au travail.
Un mouvement empiriste ou pragmatique dont les chefs de file sont des praticiens
de lentreprise.
La thorie des systmes ralise une synthse de ces mouvements.

Il sagit de contributions complmentaires car de lcole classique lcole de la gestion par

les systmes, chaque mouvement sest dvelopp en raction, et non pas en opposition celui
qui la prcd en lintgrant au moins partiellement. Ainsi, par dveloppements successifs,
les diffrents mouvements ont fini par former un corpus thorique. Dune cole lautre,
dun mouvement lautre, les frontires sont plus ou moins floues et lappartenance dun
auteur un courant ou un autre est plus ou moins discutable.

1. Lcole classique (1900)

Consquence de la rvolution industrielle amorce au 19me sicle et de la concentration des
moyens de production, une nouvelle forme de production merge au dbut de 20me sicle. Le
secteur industriel attire une nombreuse main-duvre agricole peu adapte la production
technique. Cest dans ce contexte que lcole classique se dveloppe. Elle regroupe :
-

1.1.

lorganisation scientifique du travail avec lAmricain F.W. TAYLOR (1856-1915)

qui sintresse la production dans les ateliers,
Lorganisation administrative du travail avec le franais H. FAYOL (1841-1925) et
langlais L. F. URWICK (1891).
LAllemand M. WEBER (1864-1920) qui, avec ses thories sur la bureaucratie,
apporte une contribution dinspiration sociologique.

TAYLOR et lorganisation scientifique du travail

Dabord apprenti dans un petit atelier de mcanique Philadelphie puis ouvrier, contrematre,
ingnieur en chef et enfin consultant en organisation industrielle, F. W. Taylor est le fondateur
de lorganisation scientifique du travail (O.S.T). Ses vues, exprimes notamment dans Shop
Management (1903) et PRINCIES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT (1909), resent sur lide
directrice selon laquelle on peut augmenter la productivit de louvrier sans augmenter sa
fatigue et en le gratifiant de meilleurs salaires.
1.1.1.

Principes
La recherche systmatique de lamlioration de la productivit repose sur des principes de
gestion de latelier.

Ltude scientifique du travail prconise lanalyse, la dlimitation et le chronomtrage

des oprations pralablement leur standardisation.
La conception du travail, revient la direction ; louvrier, lui, est destin devenir un
habile excutant. A la spcialisation des individus, qui a toujours t observe comme
phnomne social, TAYLOR substitue donc la spcialisation des tches, phnomne
organisationnel. Cest lessor des services dtudes, des bureaux de mthodes et de la
gestion des temps standard.
La rmunration est lie la productivit de louvrier et ses rendements.

1.1.2. Les disciples de TAYLOR

A la suite de F.W. TAYLOR, ses nombreux disciples vont dvelopper ses mthodes et
techniques. On peut citer deux proches collaborateurs : F. GILBRETH qui a tabli les
principes de la simplification des mouvements et H. GANTT (1861-1919), concepteur de
nombreux graphiques utiles la direction des entreprises dont lun porte son nom. Aux tatsUnis, le taylorisme se prolongera par le FORDISME et le travail la chane.
1.1.3. Limites :
Les mthodes de TAYLOR ont t vivement critiques parce quelles ont donn lieu des
dviations et des schmatisations loignes de sa pense originelle. Le modle de TAYLOR
a souvent t associ des conditions de travails dplorables, voire inhumaines.
En tout tat de cause il importe de retenir que la logique taylorienne de production sest
avre particulirement adapte aux conditions sociales du dbut du 20me sicle.

1.2. FAYOL et la gestion administrative :

Ingnieur puis directeur des mines de Decazeville, H. FAYOL est la direction ce que F. W.
TAYLOR est latelier.
1.2.1. Les fonctions de lentreprise selon FAYOL :
Dans son ouvrage Administration industrielle et gnrale (1920), FAYOL analyse et classe
les activits de lentreprise en six groupes de fonctions :
Fonction
Technique
Commerciale
Financire
Scurit
Comptable
Administrative (direction)

Activits
Produire, transformer
Acheter, vendre
Rechercher et grer des capitaux
Assurer la protection du personnel et des biens
Faire linventaire, tablir le bilan, calculer les cots de revient...
Prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler
(P.O.C.C.C)

FAYOL privilgie largement la fonction administrative. La capacit essentielle des agents

infrieurs est la capacit professionnelle ; la capacit essentielle des grands chefs est la
capacit administrative . Ce sont les capacits morales et intellectuelles du chef qui lui
permettent de rgler avec efficacit les activits des autres fonctions en tenant compte dun
certain nombre de principes.
1.2.2. Les principes de FAYOL :
Quatorze principes rgissent les activits dadministration :

Division du travail : fait dordre naturel, la division du travail a pour consquences la

spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs.
Autorit et responsabilit : lautorit, droit de commander et pouvoir de se faire
obir, a pour corollaire la responsabilit (sanction qui accompagne lexercice du
pouvoir),
Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet lassiduit et le respect
des rglements.
Unit de commandement : rgle fondamentale qui dicte que, pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef.
Unit de direction : un seul chef et un seul programme dopration visant le mme
but.
Subordination de lintrt particulier lintrt gnral
Rmunration : la rmunration dpend de leffort de chacun, elle doit tre quitable
et aussi satisfaisante que possible.
Centralisation : est un fait dordre naturel, mais le degr de centralisation et de
dcentralisation, est fonction de lactivit et de la qualit du personnel.
Hirarchie : la voie hirarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les
degrs de la hirarchie, les communications qui partent de lautorit suprieure ou qui
lui sont adresses. Ce chemin est impos la fois par le besoin dune transmission
assure et par lunit de commandement. Les passerelles, dans la mesure o elles ont
t autorises par la hirarchie, sont parfois recommandes parce que plus simples et
plus rapides.
Ordre matriel et social : une place pour chaque chose et chaque chose sa place.
Une place pour chaque personne et chaque personne sa place .
Equit : elle rsulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice
Stabilit du personnel.
Initiative : toutes choses gales par ailleurs, un chef qui sait donner de linitiative
son personnel est infiniment suprieur un autre qui ne le sait pas .
Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de lunit de
commandement Fayol recommande dviter les dmarches de type diviser pour
rgner . Il recommande galement dviter labus des communications crites.

FAYOL a ainsi t le premier laborer une thorie de lorganisation lintention des

dirigeants. Ses travaux et ceux de TAYLOR sont complmentaires bien quils divergent sur le
principe de lunit de commandement.

1.2.3. Les disciples :

Reprenant et nuanant lanalyse de FAYOL, L. F. URWICK et L.G. GULICK :
distinguent trois types de relations formelles (ligne hirarchique, ligne fonctionnelle,
staff ou services dtat-major) ;
admettent diffrents modles de dpartementalisation de lentreprise et distinguent
quatre types de structures possibles (par objectifs, par oprations techniques, par
clients, par zones) ;
insistent sur le principe de dlgation.

3. WEBER et la bureaucratie :
Le sociologue Max WEBER dgage une typologie des organisations base sur lorigine de
lautorit, aptitude faire observer volontairement les ordres , quil distingue du pouvoir,
aptitude forcer lobissance . Dans ce sens, il met en vidence trois types dautorit.

Lautorit charismatique est base sur la personnalit du leader peru la limite

comme un tre exceptionnel ... (exemples : Les prophtes MUHAMMAD ou
MOISE, BOURGUIBA, ABDENNASSER). Lorganisation dont lautorit est
base sur une seule personne est instable par construction, la question de la
succession est toujours un problme .
Lautorit traditionnelle est fonde sur les prcdents et les usages ( les tabous
traditionnels de la socit). Le leader tient son autorit du statut social dont il a
hrit et lextension de cette autorit est fixe par la coutume .
Dans lorganisation bureaucratique (rationnelle et lgale), lautorit du leader repose
sur des procdures et des rgles juridiques formalises.

Dans lesprit de M. WEBER, le terme de bureaucratique na rien de pjoratif. Cest, daprs

lui, la forme la plus efficace dorganisation. Elle sappuie sur :
-

une stricte dfinition des objectifs, des tches et de lautorit de chacun,

une structure hirarchique qui contrle tout,
un systme cohrent de rgles abstraites applicables chaque cas particulier,
des relations rduites, impersonnelles et formalises, entre fonctions et non entre
personnes,
un emploi qui dpend des qualifications professionnelles et de lexistence de
possibilits davancement.

Le modle bureaucratique, rationnel et scurisant, suppose un environnement stable. Son

formalisme peut saccompagner de dysfonctionnements : insatisfaction du personnel, rejet de
la nouveaut et de linnovation, rigidit des rponses aux sollicitations et lenvironnement.

Conclusion :
La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondement (postulats et principes)
implicites :
Postulats
conceptions dominantes
Lhomme :
- est un tre logique et raisonnable
- est naturellement paresseux et
fraudeur
- est un tre conomique, motiv
uniquement par le salaire
- recherche la scurit et la dfinition
stricte de son travail
- assimile bien les tches simples et
faciles
Lentreprise est un systme :
- rationnel
- mcaniste

Principes
rgles videntes
Il est possible de dgager des principes
universels :
Supervision (contrle) ncessaire
Coordination impose par le haut
Dlgation dautorit de haut en bas
Systme quitable de rmunration
Dfinition des tches rigoureuse, objective
et impersonnelle
Division du travail, spcialisation

La productivit est la mesure de lefficacit

Le profit est la mesure de la performance
On peut faire abstraction des facteurs
humains.

Il existe un ONE BEST WAY de

production qui doit simposer tous

Malgr leurs limites, ces doctrines taient particulirement adaptes lesprit et aux
conditions de leur poque. Lcole classique a vieilli, mais comme le note B. LUSSATO,
certains de ses principes demeurent valables et il est indispensable de bien les connatre
avant dentreprendre toute action dorganisation. En dfinitive, elle constitue un cadre de
rfrence essentiel par rapport auquel de nombreuses coles se dfiniront ultrieurement, par
affirmation ou par ngation .

2. Lcole des relations humaines (1930)

Trop exclusivement centre sur la tche et en particulier sur sa normalisation, lorganisation
scientifique du travail nglige loprateur. Lvolution des techniques de production et les
transformations de la nature du travail ont donn naissance une nouvelle science,
lergonomie, dont la finalit est justement ladaptation du travail lhomme. Par ailleurs, la
psychologie applique, issue des travaux de S. FREUD (1856-1939), a fait ressortir
limportance des facteurs lis lenvironnement physique et aux conditions de travail sur la
productivit des travailleurs. Enfin, la crise de 1929 est lorigine dun certain mouvement de
contestation de la pense classique et de son rationalisme. Tel est le contexte dans lequel se
dveloppe lcole des relations humaines, en raction aux limites de lcole classique.

2.1. Les principaux auteurs

2.1.1. ELTON MAYO : lexprience de Hawthorne :
Emigr aux Etats-Unis en 1922, lAustralien G. E. MAYO (1880-1949) est considr comme le
fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail. Professeur et
chercheur, il ralisa plusieurs enqutes sur la psychologie industrielle. La plus connue, dite
exprience de HAWTHORNE fut mene entre 1927 et 1932 dans un atelier de la WESTERN
ELECTRIC Chicago avec ses collaborateurs de la HARVARD BUSINESS SCHOOL.
Lexprience :
Son objet a consist tudier les effets de certaines variations de lenvironnement physique et
des conditions de travail (clairage, horaires, primes, temps de repos) sur la productivit dun
groupe exprimental de six ouvrires volontaires dans un atelier de bobinage.
Les rsultats :
Les rsultats du groupe exprimental, compars ceux dun groupe tmoin, ont montr que la
productivit augmentait avec lamlioration des conditions de travail (effet attendu) et
continuait daugmenter quand on dtriorait ces conditions (effet inattendu).
Les conclusions :
Cette exprience a amen E. MAYO conclure que les gains de productivit constats ne
rsultaient pas de lamlioration des conditions de travail mais du changement des relations
sociales entre les membres du groupe, devenus une quipe homogne, et entre le groupe et la
direction. La motivation conomique ntait donc pas le seul lment moteur du
comportement. Cest la raison pour laquelle E. MAYO prconise la mise en place de
structures dautorit laissant plus de responsabilit aux travailleurs.
2.1.2. KURT LEWIN et la dynamique de groupe :
Psychologue amricain dorigine allemande, K.LEWIN (1890-1947) dveloppe la thorie du
champ de la personnalit et de la motivation quil applique au domaine social avec ltude
exprimentale des comportements de groupes restreints. K. LEWIN est lorigine de la
dynamique de groupe. Il lana en 1944 le RESEARCH CENTER FOR GROUP DYNAMICS du MIT
(MASSACHUSSETS INSTITUTE OF TECHNOLOGY). La dynamique de groupe
sapplique notamment :

A la dcision en tant que procdure de changement : il est plus facile de changer des
individus forms en groupe que de changer chacun deux sparment. Linfluence
sociale permet de rsorber le malaise li lincertitude ressentie par les individus qui
sont en conflit dides et de jugement avec dautres lments du groupe. Elle sexerce
selon trois modalits diffrentes : normalisation, conformit du groupe, innovation.
Aux styles de leadership et leur influence sur latmosphre et le fonctionnement dun
groupe.
Aux processus dmergence de structures de groupes en relation avec les processus
dinfluence.

K. LEWIN dmontra en particulier la supriorit de lautorit dmocratique et le laisserfaire en matire de rendement et de satisfaction.
2.1.3. FREDERICK HERZBERG et ltude des motivations :
Professeur de psychologie Cleveland (U.S.A.), F. HERZBERG (1923) a conduit de
nombreuses recherches sur les motivations de lhomme au travail et sur ladquation des
mthodes dorganisation du travail ses besoins.
1.4.1. Ltude des motivations :
Les tudes quil mena en ce sens le conduisirent conclure que lhomme connat deux
catgories de besoins :
Des besoins dentretien (hygine au travail et maintenance)
- politique et administration de la firme
- supervision
- salaire
- relations personnelles
- conditions de travail
La non-satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction napporte
aucun contentement supplmentaire.
Des besoins de ralisation :
- achvement
- reconnaissance
- attraction du travail lui-mme
- responsabilit
- avancement
La rponse ce type de besoin est un facteur de satisfaction.
2.1.4. Les tudes dorganisation du travail :
Lorganisation du travail doit apporter une rponse satisfaction aux deux catgories de
besoins mises en vidence prcdemment.
Eviter le mcontentement :
Les facteurs de mcontentement peuvent facilement tre limins et cela fait partie des
revendications des travailleurs. La rponse rside dans une prise en compte de
lenvironnement du travail et dans la mise en uvre dune politique scurisante, axe sur
lamlioration :
- Des conditions de travail,
- De la rmunration.

Provoquer la satisfaction :
Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc
lenrichir en donnant au travailleur des tches plus complexes, plus de libert et de
responsabilit . F. HERBERG, prconise donc une nouvelle organisation du travail oriente
vers :
- Llargissement des tches, cest--dire le rassemblement sur un mme poste de
travail dun ensemble de tches lmentaires prcdemment rparties entre plusieurs
oprateurs.
- Lenrichissement des tches (JOB ENRICHMENT), qui est un mode de
restructuration des tches visant donner un contenu plus qualifi et plus responsable
un poste de travail.

2.2. Apports et limites :

Lcole des relations humaines a marqu une transition entre lcole classique, dont elle est le
complment indispensable, et les mouvements contemporains. Les diffrences essentielles
entre la thorie classique de lorganisation et celle des relations humaines sont schmatises
dans le tableau ci-dessous :

Dcision

Ecole classique
Centralise

Ecole des relations humaines

Dcentralise

Unit de base de lorganisation

Individu

Groupe

Structure

Formelle

Formelle (et) informelle

Force dintgration

Autorit

confiance

Fonction du suprieur

Reprsentant de
lautorit

Agent de communication
inter et intra groupe

Attitude vis--vis du travail

Contrle extrieur

Responsabilit

Le grand mrite de cette cole a t la mise en vidence du sentiment dappartenance mais

on lui reproche :
-

Son inefficacit oprationnelle (la coopration amicale ne constitue pas une

motivation suffisante) ;
Une mconnaissance du rle de la technologie ;
Dignorer le poids de lenvironnement ;
Une certaine navet car ses ides sont sous-tendues par la conception suivante : plus
lhomme est heureux et plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme
caricaturale de cette conception.

3. Lcole des systmes sociaux et la psychologie POST-HAWTHORNIENNE

Lcole des systmes sociaux se propose dtudier les facteurs psychologiques et dcisionnels
dont les interdpendances facilitent lajustement mutuel et la conformit des activits de
lentreprise ses objectifs. Lorganisation est efficace si elle atteint ses objectifs et efficiente
dans la mesure o les motifs de laction de ses membres sont satisfaits. Les psychologues de
lcole des relations humaines ont montr limportance de la satisfaction du groupe de travail
pour latteinte des objectifs de lentreprise, sans toutefois tenir compte du paramtre humain
dans toute sa complexit. Les thories de MAC GREGOR et LIKERT, notamment,
prolongent et affinent cette approche.

3.1. La thorie de MAC GREGOR :

Le psychologue Douglas MAC GREGOR (1906-1964) oppose deux styles de direction qui
reposent sur les postulats diffrents :
La thorie X :
Selon cette thorie pessimiste :
- Lhomme moyen prouve une rpugnance naturelle pour le travail, il cherche donc
lviter ;
- Pour raliser les objectifs de lentreprise, les hommes doivent tre dirigs, contrls,
contraints ;
- Lhomme ordinaire prfre tre dirig, il fuit la responsabilit et a peu dambition. Ce
quil recherche avant tout cest la scurit.
Il est logique alors de prconiser une direction par le contrle et la contrainte (bton / carotte).
Critique de la thorie X :
D. MAC GREGOR reproche la thorie X dignorer une partie des besoins de lhomme ;
cest prcisment partir de la hirarchie de ces besoins, tablie par le psychologue Abraham
MASLOW, quil fonde sa thorie Y du management. Les mthodes de sanctions qui
dcoulent de la thorie X sont inadaptes et peu efficaces car elles reposent sur des
motivations peu importantes.
La thorie Y :
Daprs MAC GREGOR 1 :
La consommation dnergie physique ou mentale pour le travail est aussi naturelle que
le jeu ou le repos.
Le contrle par une autorit extrieure et les menaces de sanctions ne sont pas les
seuls moyens pour susciter les efforts en vue des objectifs de lorganisation entreprise.
Lhomme est capable de motivations personnelles et dautocontrle au service des
objectifs quil doit prendre en charge.
Lnergie mobilise en vue de conqurir les objectifs est fonction de lanticipation de
la satisfaction (rcompense) lie leur ralisation effective.
1

MAC GREGOR (D.), Leadership & motivation, 1966.

Ltre humain ordinaire apprend, lorsquil se trouve plac dans des conditions
favorables, non seulement accepter les responsabilits, mais encore les rechercher.
La capacit dexercer un niveau relativement lev, limagination, lingniosit, la
crativit, au service des solutions des problmes, de lorganisation (entreprise) est
largement et non pas troitement distribue dans la population.
Dans les conditions actuelles de la vie industrielle moderne, les potentialits
intellectuelles de ltre humain ordinaire ne sont utilises que partiellement.
Cette thorie souvre donc sur une direction dont la tche essentielle est dorganiser les
conditions et les mthodes de travail pour que le personnel puisse mieux atteindre ses propres
buts en orientant ses propres efforts vers les objectifs organisationnels. La thorie Y et le style
de direction correspondant sont mieux adapts car ils reposent sur des motivations profondes
et permettent dintgrer les buts individuels et ceux de lorganisation.

3.2. Le modle de LIKERT :

Les tudes de RENSIS LIKERT prolongent celles de MAYO et LEWIN sur les relations de
lhomme au travail. Psychologue amricain, professeur de psychologie industrielle, il
prconise une organisation par groupe qui autorise la prise en compte des valeurs personnelles
de chacun.
Il dtaille une cinquantaine de traits caractristiques des organisations sur chacun desquels
se diffrencient quatre styles de direction :
Le style autoritaire exploiteur : les subordonns sont contraints par un systme de
sanctions ;
Le style autoritaire paternaliste : les subordonns sont contraints par un systme de
bton / carotte ;
Le style consultatif : les subordonns sont consults mais n'ont pas de vritable
influence sur la dcision ;
Le style participatif de groupe qui sappuie sur des rapports de coopration entre
membre de lorganisation, sur la prise de dcision et le contrle en groupe et enfin sur
La fixation en groupe dobjectifs globaux et personnels ambitieux.
LIKERT conseille la constitution de groupes pour rduire les distorsions dans le cheminement
des informations. Le mode de direction participatif est souvent celui qui est le plus compatible
avec les attentes des membres de lorganisation.

3.3. La thorie de la dcision :

Cest surtout dans ltude de la prise de dcision que lcole des systmes sociaux a fait
preuve doriginalit. Economiste amricain, prix Nobel dconomie en 1978, Herbert
Alexander SIMON (1916) analyse lconomie comme une science du comportement, notion
quil applique aux organisations et au processus de dcision dans lentreprise. Remettant en
cause la valeur opratoire des modles mathmatiques, il approfondit le concept de
rationalit limite, bas sur la connaissance approximative des choix possibles.
3.3.1. La critique de lcole classique :
Les classiques voyaient dans lorganisation un ensemble dactivit et de processus stables, o
lhomme occupe une place quasiment accessoire. Il allait de soi que le dirigeant commandait
et que lemploy obissait. A loppos, pour H.A. SIMON lorganisation est principalement
un lieu de problmes et de dcisions individuelles. Toute analyse de lorganisation passe par

ltude des choix individuels. Il tudie donc les dcisions conscientes et rationnelles, et la
pertinence des choix quant latteinte des buts viss.

Le processus de dcision
Pour tudier le processus de dcision, H.A. SIMON le dcompose en trois phases :
- Intelligence : identification du problme ;
- Design : modlisation ou conception des solutions ;
- Choix : slection de la meilleure solution.

Les limites de la rationalit

Ltude du processus de dcision montre que la rationalit des dcisions, cest--dire leur
adquation aux buts, est limite. En effet :
- Lenvironnement en trop complexe pour tre apprhend dans sa totalit ;
- La connaissance des consquences de la dcision est toujours fragmentaire ;
- Il est difficile de prciser la valeur attacher aux consquences futures de laction ;
- En pratique, on nexamine quun nombre trs restreint de choix possibles.
Dans la plupart des cas, lindividu confront un choix construit un modle simplifi de la
ralit en se rfrant sa propre exprience (comportement habituel plutt que raisonn).
Sil ne peut se rfrer une exprience passe, il va rechercher une solution qui lui apporte un
niveau de satisfaction minimum, en effet, ses contraintes (faute de temps, dinformation, de
capacit) ne lui permettent pas de trouver une solution optimale.

Les applications
H.A. SIMON a prcis comment son analyse de la dcision pouvait servir aux entreprises. Il
distingue deux classes de dcisions :
-

les dcisions programmes (procdures rptitives et routinires), exemple : traitement

des commandes, facturations, etc.
les dcisions non programmes (problmes non structurs ou de grande importance),
exemple : lancement dun nouveau produit, investissement.. etc.

Pour traiter ces dcisions, il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles
(cf. tableau ci-dessous) qui tendent rduire le nombre de dcisions non programmes.

Techniques traditionnelles et techniques

modernes de prise de dcision
Types de dcision
Programmes :
Dcisions routinires
et rptitives.
Lorganisation
dveloppe
des
processus spcifiques
pour y faire face.

Non programmes :
Dcisions politiques
uniques, nouvelles et
mal structures.
Application
de
processus gnraux de
rsolution
des
problmes.

Techniques de prise de dcision

Traditionnelles
Modernes
Lhabitude
La
recherche
La
routine
administrative :
oprationnelle,
lanalyse
Procdures
oprationnelles
mathmatique, les modles,
standardises.
la
simulation
par
ordinateur.
La structure de lorganisation :
les attentes communes, des
Le traitement informatique
systmes de sous objectifs, des
de donnes.
canaux dinformation sont bien
dfinis.

Le jugement, lintuition et la
crativit.

Les techniques heuristiques

de rsolution de problmes
appliques :

Les rgles empiriques.

La slection et la formation des
dirigeants.

La formation des hommes

qui prennent des dcisions.
La
construction
de
programmes heuristiques
pour lordinateur.

Consquence sur le management

Les dcisions non programmes sont du ressort des responsables de lorganisation. Le rle
des dirigeants est alors de coordonner les contributions des membres de lorganisation en vue
de latteinte des objectifs communs et du bien-tre individuel. La coordination doit donc
permettre de stabiliser les attentes du personnel et de les axer vers la ralisation des objectifs.
Daprs SIMON, divers mcanismes dinfluence de laction individuelle facilitent la
coordination :
-

La division du travail,
La dfinition de procdures et de programmes daction,
La communication des dcisions,
Ltablissement des consignes,
Lendoctrinement.

3.4. La thorie du comportement de la firme

Richard M. CYERT et James G. MARCH ont dvelopp les ides de H.A. SIMON et
contribu fortement la thorie du comportement de la firme. Ltude du mcanisme des
dcisions dans lentreprise les conduits sintresser aux modles de procdures lintrieur
des entreprises, modles dont le but est de dcrire le processus dlaboration des dcisions de

prdire le comportement de lentreprise en faisant fonctionner le modle selon les conditions

variables du march. Leur thorie de comportement de lentreprise est fonde sur les quatre
conceptions fondamentales suivantes :
-

Quasi-solution des conflits,

Volont dviter lincertitude,
Recherche sur les problmes,
Education de lorganisation.

Conclusion
Lcole des systmes sociaux a fortement soulign limportance des diffrences perceptives
dans lorigine des conflits. Lorganisation est un systme social o nombreux groupes
interagissent et o se nouent des conflits de personnes et de groupes. Ces conflits nont pas
ncessairement pour origine de mauvaises relations humaines ou une inadquation entre les
motivations personnelles et lobjectif de lorganisation. Les conflits les plus difficiles
rsoudre sont dus des diffrences dans la perception de lenvironnement.

4. Lcole no-classique
4.1. Thorie et pratique :
Ingnieurs, psychologues, mathmaticiens, sociologues, ont successivement labor des
concepts et des outils dune complexit croissante, do une perplexit galement croissante
des chefs dentreprises. La thorie no-classique, trs bien accueillie par les dirigeants, rpond
donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargs de la conduite des
organisations. Lcole no-classique se situe dans le prolongement de lcole classique : son
approche est la fois :
-

Normative : elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute
organisation ;
Pragmatique : elle est oriente vers laction pratique, lefficacit.

Par ailleurs, lcole no-classique na pas chapp linfluence de lcole des relations
humaines et de celle des systmes sociaux, influence qui se traduit par une prise de
conscience aigu du rle de lhomme dans son milieu et de limportance des conflits.

4.2. Quelques chefs de file

Les chefs de file de lcole no-classique sont des praticiens de lorganisation, chefs
dentreprises ou conseillers en organisation, leurs recommandations, parfois riges en
thorie, dcoulent dun vcu de lentreprise.

4.2.1. Alfred P. SLOAN

Dans son clbre ouvrage MES ANNEES A LA GENERAL MOTORS SLOAN (18751966) raconte comment il russit, progressivement, diriger son entreprise en appliquant des
principes de dcentralisation coordonne.
Dcentralisation
La dcentralisation de lautorit entrane initiative, responsabilit et flexibilit. Les dcisions
sont proches des problmes, par consquent les rponses sont mieux adaptes aux
changements de situation. La dcentralisation a pour corollaires :
-

lautonomie des dcisions dans les limites dfinies par la politique gnrale de
lentreprise,
un contrle par les rsultats.

Coordination
Parce quelle est source dconomie et defficacit, la coordination est ncessaire. Elle se
traduit par :
- La mise en place de structures sans responsabilit hirarchique (structures
consultatives),
- Luniformisation des mthodes de gestion (gnralisation des budgets et des
standards) et la centralisation des dcisions financires (analyse des rsultats,
centralisation des informations grce linformatique).

4.2.2. OCTAVE GELINIER

Ingnieur franais, directeur de la GEGOS, O. GELINIER est lauteur de nombreux ouvrages
sur la direction des entreprises. Il nonce deux rgles pour lefficacit des entreprises :
concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalit humaine. Pour que lentreprise
soit efficace, O. GELINIER dfinit les tches de la direction gnrale. Cest celle-ci que
revient notamment la dfinition de la politique gnrale et de la structure des responsabilits.
La politique gnrale
Cest le choix des buts laide de politiques et dobjectifs et de lorganisation des moyens par
le biais de plans et de budgets.
La structure des responsabilits
Pour que la structure soit lgre, O. GELINIER prconise la dlgation des responsabilits
avec ou sans dlgation de pouvoir sachant que dlguer, cest confier un subordonn la
mission datteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens.

4.2.3. PETER FERDINAND DRUCKER

Pour ce praticien, conseiller auprs des entreprises aux Etats-Unis, le management est devenu
la fonction essentielle de notre socit. Cest un travail spcifique qui requiert donc savoirs et
outils particuliers.
Les tches majeures du management :

La fixation de la mission et la dtermination dobjectifs clairs pour lorganisation.

Pour P.F. DUKER, lobjectif principal nest pas la maximisation du profit quil peroit
comme un concept minimal : il doit couvrir les risques de lactivit conomique.
Lobjectif principal de lentreprise est de crer une clientle, les fonctions de base sont
donc le marketing et linnovation ; le profit est la mesure de la rentabilit de ces
fonctions.
Ltablissement dun travail productif et dune satisfaction au travail. Cette tche se
ralise travers lorganisation de la responsabilit des employs. Cette dernire se
fait par un apprentissage progressif et continu ;
Le manager
DRUCKER dfinit le manager par les tches qui lui incombent savoir, fixer les objectifs,
analyser et organiser le travail en une structure, motiver et communiquer, mesurer grce
des normes et former les employs.
Synthse des postulats et principes de lcole noclassique
Postulats
Le profit est le facteur
essentiel de survie et de
dveloppement
de
lentreprise.

Principes
Maximisation du profit.

La prise de dcision doit se

situer aussi prs que possible
du lieu de laction.

Dcentralisation des
responsabilits et des
dcisions

Il faut faire concider

lobjectif de lentreprise et
les objectifs de lhomme et
donc sappuyer sur ses
motivations positives.

DPO et D.P.P.O 2 .
Contrle par exception et
autocontrle des units
autonomes.
Motivation par la
comptitivit.

Direction par les objectifs et direction participative par les objectifs.

Consquences sur
Les structures :
units autonomes
Structures par produits
Les hommes :
Formation
Mesure objective des
rsultats ;
Systme de rcompense et
sanction avec droit lerreur
Contrle par les rsultats

Les objectifs :
Dfinition dobjectifs
principaux et secondaires.