Rvisions ISO

ISO Revisions

Rvisions ISO Livre blanc

Quelle est la diffrence entre une approche procdure
et une approche processus ?
Aborder le changement

Processus vs procdures : Quest-ce que cela signifie ?

Le concept de management de processus a dabord t introduit sur la srie
ISO 9001, dans la version 2000 de la norme internationale.
Bien que reconnue par les experts du comit des normes comme
un composant cl dun systme de management efficace, elle a pos
de nombreux problmes aux organisations lors de son introduction.
Mme aujourdhui, malgr le nombre dorganisations possdant des
certifications qui confirment leur respect des exigences de la norme,
leur approche au processus peut souvent tre dcrite comme
immature .

Comprendre lapproche processus

Ce guide procure une comprhension des concepts, de la vocation
et de lapplication de l approche processus . Il peut aussi servir
appliquer lapproche processus tout systme de management,
indpendamment du type ou de la taille de lorganisation. Cela inclut,
sans sy limiter, aux systmes de management pour :

ISO nest pas le seul organisme reconnatre limportance du

management de processus. Il se situe galement au cur des
programmes EFQM Excellence Model et Baldridge Award et
les initiatives Six Sigma ont pour objet dattnuer la variation
de processus. Le management de processus est applicable aux
organisations de service comme celles de fabrication.

lEnvironnement (famille ISO 14000)

la Sant et Scurit au Travail

le Risque li lactivite

la Responsabilit Sociale

On peut objecter que laccomplissement des objectifs dune

organisation dpend clairement des performances de ses personnes
et ses processus, et que les organisations qui russissent grent
efficacement les deux.

Une approche processus constitue un moyen efficace dorganiser

et de grer des activits, et ainsi permettre de crer de la valeur pour
le client et dautres parties intresses.

Pour aborder la notion dapproche, il peut savrer utile de prendre du

recul et de rflchir la diffrence entre les politiques, les processus
et les procdures, ce qui porte souvent confusion.

Politiques
Ce sont les directives qui rgissent lorganisation ainsi que ses
processus et procdures. Elles peuvent tre soutenues ou influences
par des normes ou rglementations dfinies.
Les Processus renvoient une vue densemble des activits de
lorganisation. Les tches cls au sein du processus global sont
identifies. Les descriptions de processus se rapportent gnralement
plusieurs individus ou quipes, car les processus tendent circuler
au sein de lorganisation. Pour ISO, un processus dsigne une srie
dactivits interdpendantes qui transforment des lments dentre
en lments de sortie. De sorte que chaque processus possdera un
lment dentre et un lment de sortie clairement identifis, et selon
le fait quils soient internes ou externes, sera aussi associ un client
ou un ensemble de clients.
Les Procdures reprsentent les tapes dtailles dcrivant la
manire dont une tape de processus sera excute.

Les organisations sont souvent articules autour dune hirarchie

dunits fonctionnelles et gnralement gres la verticale, et la
responsabilit relative aux lments de sortie escompts est rpartie
entre ces units fonctionnelles.
Le client final nest pas toujours visible pour tous les acteurs
impliqus. En consquence, les problmes survenant aux frontires
de linterface entre fonctions et quipes se voient souvent accorder
une priorit infrieure aux buts court terme des units. Lapproche
processus renvoie au management horizontal, en franchissant les
barrires entre les diffrentes units fonctionnelles et en reliant leur
vocation aux principaux objectifs de lorganisation.
Ci-dessous figure un processus type utilis dans de nombreuses
organisations pour commercialiser un nouveau produit. Il implique
gnralement plusieurs fonctions et quipes, toutes indispensables
pour dlivrer un processus efficace.
Le lancement russi dun nouveau produit exige que chaque service
collabore en vue dune russite commune. En ralit, les objectifs
et priorits individuels des services prennent souvent le pas. Cest
pourquoi grer le processus et susciter ladhsion peuvent gnrer
lintrt requis pour faire aboutir le processus.

Processus type : introduire de nouveaux produits sur le march

tudier le march
Marketing

Crer une
spcification

laborer
une solution

Tester sur
le march

Fabriquer

Commercialiser
et vendre

Conception
et marketing

Conception

Marketing

Oprations

Ventes et
marketing

Processus vs procdures : Quest-ce que cela signifie ?

Puisque le processus est un entrelacement dactivits, qui
transforme des lments dentre en lments de sortie , il est
important que ces activits exigent lattribution de ressources comme
les personnes et le matriel. Dans lexemple ci-dessous, llment

dentre est un besoin de client, tandis que llment de sortie est

un nouveau produit ou service. La Figure 1 illustre un processus
gnrique.

Figure 1 : processus gnrique

lments dentre
Exigences spcifies
(ressources comprises)

Efficacit du processus =
Capacit atteindre les
rsultats souhaits
lments de sortie
Exigences satisfaites
(aboutissement
dun processus)

Activits interdpendantes
et mthodes de contrle

Suivi et mesure
Rentabilit du processus =
Rsultats atteints vs ressources utilises
Les lments dentre et les lments de sortie escompts peuvent
tre tangibles (comme lquipement, le matriel ou les composants)
ou intangibles (comme lnergie ou linformation). Les lments de
sortie peuvent aussi tre fortuits, comme les dchets ou la pollution.

Les lments de sortie dun processus peuvent souvent tre les

lments dentre dautres processus et sont relis entre eux dans
le rseau ou le systme global.

Figure 2 : Processus inter reli

lments de sortie
dautres processus

lments de sortie
dautres processus

Processus A
lments
dentre
vers A

Processus B
lments
de sortie
depuis A

Processus D
lments
de sortie
depuis B

lments
dentre
vers B

lments
dentre
vers D

lments
de sortie
depuis D

Processus C
lments
dentre
vers C

lments de
sortie depuis C

Un systme doit servir runir des donnes pour fournir des

informations sur des performances de processus, lesquelles doivent
ensuite tre analyses pour dterminer si une action corrective ou
une amlioration est requise.

de politiques, la dfinition dobjectifs, la communication, ainsi

qu la garantie de disponibilit des ressources pour les objectifs
de qualit, les rsultats souhaits et les revues de direction dautres
organisations.

Tous les processus doivent tre aligns avec les objectifs, le champ
dapplication et la complexit de lorganisation, et doivent tre conus
pour ajouter de la valeur lorganisation.

Processus de gestion des ressources. Ils incluent tous les processus

ncessaires pour procurer les ressources requises en vue des objectifs
de qualit et des rsultats souhaits de lorganisation.

Types de processus

Processus dexploitation. Ils incluent tous les processus procurant

les rsultats souhaits de lorganisation.

Les organisations doivent dfinir le nombre et les types de processus

requis pour remplir leurs objectifs commerciaux. Mme si ces derniers
seront propres chaque organisation, il est quand mme possible
didentifier des processus types, comme :

Processus de mesure, danalyse et damlioration. Ils incluent les

processus requis pour mesurer et runir des donnes en vue de
lanalyse des performances et de lamlioration de lefficacit et
de la rentabilit.

Processus relatifs la gestion dune organisation. Ils incluent

des processus lis la planification stratgique, ltablissement

ISO Revisions

Dtail de lapproche processus dans les normes

rvises
Au fil des ans, ISO a labor diverses normes
de systme de management dans des
domaines comme la qualit, lenvironnement,
la scurit de linformation, ainsi que la
continuit dactivit et le management des
enregistrements.
Ces systmes de management possdent
tous des structures trs diffrentes, bien
quils partagent certains points communs,
ce qui peut compliquer la phase de mise
en uvre. Pour relever ce dfi, ISO a tudi
des moyens de crer une structure et un
texte identiques, ainsi que des termes et
dfinitions communs pour les normes de
systme de management venir. Le cadre
quils ont dvelopp sappelle lAnnexe SL,
et avec sa nouvelle structure de haut niveau
(tel quexpos dans le tableau droite), il
assurera la cohrence entre les normes de
systme de management venir et rvises :
4.1, 4.2, 4.3 tablir le
contexte, dfinir les parties
intresses pertinentes et le
champ dapplication du SMQ

Champ dapplication

Clause 2

Rfrences normatives

Clause 3

Termes et dfinitions

Clause 4

Contexte de lorganisation

Clause 5 Leadership
Clause 6 Planification
Clause 7 Aide
Clause 8 Fonctionnement
Clause 9

valuation des performances

Clause 10 Amlioration

Adopter le nouveau cadre ne devrait pas

poser problme aux organisations qui ont
opt pour la philosophie de systme de
management, mais pourrait tre un sujet
de proccupation celles qui ont une
certification pour faire bien . Compte
tenu de la rfrence accrue au contexte
organisationnel , les futurs systmes de
management doivent tre lis lorientation
stratgique de lentreprise. Cela signifie
quune organisation doit efficacement
aligner tous ses processus.

Figure 3 : Clauses dans lAnnexe SL

10. Amlioration continue

5. Leadership

Clients et
autres parties
intresses
et pertinentes

Exigences

Le Projet de norme internationale (DIS)

final ISO 9001 contient un modle utile
des clauses dans lAnnexe SL le tout
agenc sous forme de systme fond sur
les processus.

Clause 1

Satisfaction
des clients

4.4. SMQ, gnralits

et approche processus
6. Planification

lments dentre

9. valuation des
performances

8.
Fonctionnement

lments de sortie

Produits et
services

7. Processus daide
ISO Revisions

En quoi cela affectera-t-il les organisations ?

tudions dabord certaines clauses
spcifiques ou rfrences au processus dans
lAnnexe SL.

Cela est dvelopp plus avant dans le DIS

ISO 9001:2015 en ajoutant des exigences
comme :

4.4 Systme de management

XXX

(Xxx permettant chaque comit,

environnement, qualit, etc. dinsrer leur
propre description)
Lorganisation doit tablir, mettre en uvre,
maintenir et constamment amliorer un
systme de management XXX, dont les
processus requis et leurs interactions,
conformment aux exigences de cette
Norme Internationale.

 terminer la squence et linteraction

D
de ces processus

 terminer les risques et opportunits

D
associs au processus

 terminer des critres, des mthodes et

D
des mesures requis pour veiller ce que
le fonctionnement et le contrle de ces
processus soient efficaces.

 terminer les lments dentre requis

D
et les lments de sortie escompts de
chaque processus

Assurer la disponibilit des ressources

Suivre, analyser et revoir ces processus

 ttribuer des responsabilits et autorits

A
pour des processus ou ensembles de
processus donns
Mettre en uvre les actions ncessaires
pour obtenir des rsultats planifis et une
amlioration continue de ces processus.
Et sassurer que des processus nouveaux
ou rviss continuent produire les
rsultats escompts.

ISO Revisions

En quoi cela affectera-t-il les organisations ?

5.1 Leadership et engagement
La direction doit faire preuve de leadership
et dengagement vis--vis du systme de
management XXX en :

Veillant ce que la politique XXX et les

objectifs XXX soient tablis et compatibles
avec lorientation stratgique de
lorganisation

Veillant lintgration des exigences de

systme de management XXX dans les
processus commerciaux de lorganisation

8.1 Planification et contrle

oprationnels
Lorganisation doit planifier, mettre en
uvre et contrler les processus requis pour
satisfaire les exigences, et mettre en uvre
les actions exposes dans 6.1, en :

tablissant des critres relatifs aux

processus

Mettant en uvre le contrle des processus

conformment aux critres

Conservant des informations

documentes, dans la mesure ncessaire,
pour tre sr que les processus ont t
excuts comme prvu

Il figure dsormais une exigence servant

tablir des mesures pour chaque processus
afin de dterminer leur efficacit. Alors,
mme si cela peut se rsumer des mesures
de sortie de processus, les systmes
efficaces disposeront aussi de mesures
tablies pour fournir des lments dentre,
dans les mesures de processus, ainsi que
des lments de sortie et des mesures de
satisfaction de la clientle (chaque processus,
mme ceux qui ne sont quinternes, compte
un client pour llment de sortie).
Cela exige que la direction tablisse des
responsabilits et autorits relatives aux
processus. En dautres termes, la proprit
doit tre claire. Cela peut poser des
problmes culturels lorsque les processus
commerciaux dfinis franchissent les limites
fonctionnelles et dpartementales.

quoi ressemble un systme

par processus ?
Un systme par processus est normalement
constitu dune description de haut niveau du
modle de processus commercial. Cela est
soutenu par chacun des processus dfinis au
niveau de dtail suivant.
Des procdures et/ou des instructions de
travail servent ensuite dfinir comment
certaines tches sont conduites chaque
tape du processus (voir lexemple cidessous).
Pour mieux documenter et grer les
systmes suivant ce style dapproche, il existe
de nombreux produits logiciels disponibles
et il peut savrer utile de sintresser BSI
Entropy.

Les dirigeants doivent dmontrer quils

effectuent un suivi de limpact de tout
changement de processus.
Et dans 7.2, cela exige que les comptences
doivent tre tablies pour les personnes
impliques dans chaque processus.

Structure type

Lorganisation doit aussi sassurer que

les processus sous-traits sont contrls.
Bien quune grande partie soit identique
la version 2008 de lISO 9001, il existe
aussi quelques ajouts notables.
Toutes les organisations sont maintenant
tenues de dterminer les risques associs
chaque processus. Cest la clause qui
remplace efficacement laction PRVENTIVE,
laquelle , en soi, a soulev de nombreuses
questions. Alors, bien que certaines
techniques existantes soient encore
pertinentes, lorganisation doit maintenant
dmontrer quelle les a appliques tous
les processus compris dans le champ
dapplication du systme de management.

Vue globale

Propritaire - Directeur gnral Mesurer

les performances commerciales
Finance, client, processus, innovation

Quoi

Un processus

Un processus

Propritaire Propritaire de processus

Mesurer lefficacit et
la rentabilit

Comment

Base du cot fond

sur lactivit

Une procdure

ISO Revisions

Avantages de lapproche processus

ISO(i)* rsume les avantages de lapproche processus ainsi :

Intgration et alignement des processus pour permettre

laccomplissement des rsultats souhaits

C apacit centrer les efforts sur lefficacit et la rentabilit du

processus

M
 ise en confiance des utilisateurs, et autres parties intresses,
sur les performances systmatiques de lorganisation

T ransparence des oprations au sein de lorganisation

B aisse des cots et cration de temps de cycle plus courts grce
une utilisation effective des ressources

R sultats amliors, cohrents et prvisibles

O ffre dopportunits en vue dinitiatives damlioration centres

et hirarchises

E ncouragement de limplication des personnes et clarification

de leurs responsabilits
De plus, pour ceux qui envisagent dlaborer un systme intgr
efficace, un modle de processus de lorganisation en constitue
souvent le fondement. Cela est gnralement soutenu par un
ensemble de procdures et de mesures intgres et garantit que,
lors de la revue de performances ou dun changement, une vue
globale de lactivit est adopte et les risques sont rduits.
*(i) Document : ISO/TC 176/SC 2/N 544R3

ISO Revisions

Prochaines tapes
Le calendrier suivant indique les dlais
de publication des normes de systme
de management principales au format
Annexe SL :

IS14001:2015
Publication de la Norme internationale
rvise escompte en juillet 2015.

ISO 9001:2015
Publication de la Norme internationale
rvise escompte en septembre 2015.

ISO 45001
Publication de la NOUVELLE Norme
internationale en matire de sant et de
scurit escompte au 4e semestre 2016.

ISO 27001:2013 Scurit de linformation a

dj t rvise et publie via ce format.
Aprs la publication formelle de la norme,
chacune se verra attribuer sa propre
priode de transition. Concernant ISO 9001
par exemple, il sera prvu une priode de
transition de 3 ans pour les organisations
certifies. Toutefois, une planification
prcoce est conseille, aussi :

Veuillez parler de la transition avec votre

gestionnaire de clientle BSI lors de la
prochaine visite.

Anticipez et assistez des sminaires BSI

et cours de formation sur la rvision ou
lintroduction.

Revoyez votre approche actuelle au

processus tel quelle figure dans le projet
et identifiez les carts.

tablissez un plan de mise en uvre

et suivez la progression.

Consultez rgulirement les pages

Web ddies de BSI pour connatre
les dernires nouvelles et ressources.

Obtenez une copie du Projet de norme

internationale lurl http://shop.bsigroup.com.

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