Alexis Kyprianou Illustrations de Nathaniel H'Limi Le guide visuel de la négociation Utiliser et contrer les techniques des meilleurs négociateurs @ © EYROLLES ©O©BOSOOGELEA Préparer la négociation Controler et conduire ladiscussion Utiliser les techniques dinfluence Stappuyer sur la psychologie de votre interlocuteur Utiliser votre intelligence émotionnelle Utiliser les techniques de communication Faire face aux mauvais tours de votre interlocuteur Convertir le négatif en positifAO) Mon interlocuteur Comment contrdler De quelle facon influencer Quelles sont a toutes les cartes en main ladirectionet le ton ‘mon interlocuteur ? les solutions pour gérer par oil commencer ? dela discussion ? une impasse ? En 56 fiches opérationnelles, cet ouvrage donne toutes les clés pour Anis pienso dar 2 ar eerie acquérir les techniques de négociation les plus efficaces. Chaque te ee ee ft Danone, pour lesquel ila pitté le négocation page est animée par unstorytelling visuel qui permet de synthétiser de plusiours transactions de fusions acquisitions ct de nombreux accords commerciaux, sociaux et See eee a ee ec ieee: fanciers, Depuis 200i drige e cabinet Concordia Une démarche 100 % concréte, complétée en fin dtouvrage par tencorse snes can) ace tome dove 5 scénarios permettant de mettre en oeuvre les compétences acquises. Ruane leurs techniques de négociaion Comment négocier Comment éviter que avec des personnes plus la négociation tourne expérimentées ou haut ‘au conflit avec mon placées dans la hiérarchie? interlocuteur?zyrolles, Le guide visuel de la NEGOCIATIONGroupe Eyroles 61d Saint-Germain 75240 Pais cece 05 ‘westtions-erels com En piston af 1 mar 57 ot tert de ocr yao parteuemere rset agen gute appr quce sn sane auanein ge Bate Wsen ome. 2702 S818Alexis Kyprianou Illustré par Nathaniel H'Limi Le guide visuel dela NEGOCIATION EYROLLESzyrolle SOMMAIRE sonata Fehe1®, liming une mauvaise preposition avant don présente Utiliser les techniques {ne eeu ene diinfluence Fiche 20. Propese plusieurs cho 50) Fiche 21, Utliser es chances ennnn2 Fiche 22 Fare référence aux valeurs de votre nterlocetaur rn FicheT2, Négocier sur les prncpes, surles postions Fiche 8. Ancrer la premibre Contréler et conduire la Dropesiterrnnnannwd2 | Flehe23. Eiger Ia contrapartesymetique discussion Fiche 4. Fore une pause sratégique de ce que demande votre Inteloctettnen ann Fiche 1S. Marchand nnuenennnt Fiche 16, Fare semblant de superimer un Set peu abondant nnn Fiche 24 Constr ur les ides de votre Intelocttetten nnn 58 Fiche 25. Encourage le brainstorming Fiche. — Diviser vos interocuteurs pour rmieueragner ss Fiche? Prendre en main ford urea 20 Feber es sing patel lutot que rejter idee de votre Fiche®. Bien démavrer en éablisant une Ldap ienucsgaacaa [Melon Smblancedecoopéraionses 50 ‘Fichel8. Bandi vote plan... 52 Fiche® — Sépareratlaires et émetions.:2 Fiche 10. Aborderun sujet txique.. 34 Fiske. ale pit pour edventer Ingsciseion. 36 Q) rrivaariantanciten Interstsco votre FOC em? Fiche 2, Concer Un 8M Bonnell No Fiche3. Conduite votre intertocuteur vers migocilln nnn ‘ie Frched Chercherdes renseignements sur ‘Votre teloeutur se Fiche, enter, parmi vos Interlocueurs Te decider... 20zyrolle © Etuses de cas as = Lanégoiation sla nnn 48 Cas La vente de produits 152 Cas 3. Larendgocation dun financement avec lo ongue! net Case cmtentieucavec um presataie 160 Ca 5 Lanégoeation dun changement de le au sein une entreprises 5 Utiliser votre intelligence émotionnelle Fiche26, Faire preuve empathie..4 Fiche 2? Compare au leu de rejter 76 Fiche Affronter a cor nnn 78 Fiehe29, Expat le complexe de superiors de etre Interhoutet nanan 80 Fiche20. Fiche. Remetire en question es Princpes, pas la personne...82 Alder votre terocuteura sawer fafaceonne a ——————o Usiliser les techniques cde communication ehe32 Fiche, Fiehe34, Fiche 3s, Fete 36, Fiche Fiehe38, rene, Fiche 40. Presenter vos arguments es lus fortsetcontstr ls pls fables chaz vote tert 90 CChercherlogintrdts cache de votre itetoeteu 92 Repster our exrare encore lus formations 3 Senter auxfate.. Ester esmalentendus, Désomorer les actions négativesprvisbe5 Ott deréponces raters 7 Soncer ls Intentions de ‘orenterlocteurpeur ‘eters conti 104 Unicerlepeuvoe du ence 108 100 -102 Faire face aux mauvais tours de votre erlocuteur Fiche 5. Vowelmtrlocuteuressle de vous court crcitersnsnnne 122 Fiche 4S. «Cest prendre ova laser» 124 Fiche 7 Flee 48 Fiche, Mensonges tdésinformation..n Fiche SO, ede ne peuxvien propose de pla 122 Fiche Sh Vote iterocuteuse srt de os chdances comme een 134 FicheS2 Haussements de sourcilet autres expressions non verbales nan 138 Fiche 53, «Vous ne mefites pasconfiance 735 Fiche 54, Fiche 5S, Manacesetintimidations Fiche 56, Voteintercuteu veut reprenrela rnegocation 322, Ie négatif cen positif Fiche 4 Fiene 42 Fiche 43. Fiche 44, Encourage votrinterlocuteu ar votre atttude postive. ‘Trowver un terrain fentente Reformuler dans un sens post les propos de vote interlace Metis fin la discussion en faveur de votre plan Bas a a‘soyoukgEyrolle Introduction Négociateur=cette fonction 'apparatt peut-étre pas dans le descritif de votre poste. Pourtant, négacier occups sans doute une grande partie de votre temps de travail Considrez les scénarios suivants + Un client important vient de vous appeler: il menace de résilier son contrat et de passer & a concurrence si vous, ne baissez pas de 10% vos tats + Yous étes sure point de réaiser la cession dune file de votre groupe. Au demier moment, Vacheteur vous annonce quil baisse son offre initiale + Votre fournisseur vous informe quien raison de complications imprévues, les codts de fabrication seront rmajorés de 10 %. Votre budget n'est pas en mesure absorber ce surcoit, + Un de vos managers les plus performants vient de poser +2 démission; I part chez un concurrent. Vous voudrez le convaincre de reste. + Un nouveau projet vient de tember et requiert votre attention immédiate. Vous croulez d¢ja sous les dossiers Uurgents. Vous devez obtenir une repriorisation de tous es dossiers ou vous ne vous en sorter pas, + Vous aver besoin de aval de votre chef pour une action Uurgente maisilest ts occupe. Sonassistante faitbarrage: pas de place pour vous dans son empioi éu temps. Vous devez trouver un moyen de lui parle. + Vous avez prévude prendre dews semaines de congés au debut du mois prochain mais votre superviseur annonce subitement qu'un grand projet démarre dans une semaine, Le point commun de ces scénarios : vous devez impérativementnégocier unesolution. Ains-lanégociation estomniprésente dans votre vie professionnelle, y compris, dans les interactions les plus simples. Une amdioration, rméme modeste, de vos capacités & la négociation peut done avoir un impact déterminant sur votre cartier Maintenant que nous avons établi que vous étes un négociateur, quels sont donc vos dis? Voici quelques dificultéstypiques du négociateur + Par ob dois-e commencer quand mon iteriocuteur tent toutes les cartes en main? + Comment puis-e controler la direction et le ton de la discussion? + De quelle facon puis influencer mon interlocutewr plus effcacement ot de mane plus convaincante? + Comment gérer une impasse, quand personne rest pt {aire des concessions? Je vais négocier avec des personnes plus expérimentées. que moi et haut placées dans la higrarchi, Je suis imtimidé; comment dois je opérer? + Chague fois que je mets & Iépreuve c@ que dit mon interiocuteur, cela se termine en confit. Comment puis-e ‘mieux aborder man intelocuteur?Ce livre va vous aider & faire face & ces déis et vous propose des techniques pratiques ~ ce quil faut faire et ce aul faut dire ~fondées sur deux principes essentiels + Vinfluence est meileure que la coercition. Reéfutent Vidée quil faut nécessairement montrer les dents et étre intransigeant pour réussir une négocation, ceive va vous sdémonteer que les meilleurs résultats s'btiennent avec es techniques aussi subtiles et raffinges quefficaces et pulssantes, + Tous les intervenants ont quelque chose & gegner. Vous négociez parce que vous avez quelaue chose & gagner de la discussion. Cest aussi vrai pour votre interiocuteur Ce livre lutte contre Iidée fausse selon laquelle tout gain de votre intericcuteur est une perte pour vous et vice versa. En réalié il existe souvent des solutions eréatives sgénérant un avantage pour tous les intervenants. Les techniques présentées dans ce live vous permettent de chercher et de trouver efficacement de tall solutions, Votre inteiocutour et vous étes des partenaires, pas des adversaires: il existe un gain petentel pour chacun de Comment utiliser ce livre? Les techniques proposées dans ce livre sont groupées selon Fabjectf quelles vous permettent datteindre + La préparation préalable la négociation: identifier les Informations qui vous permettent de enforcer votre main avant méme de commencer la négectation proprement site + Contrdlerlecalendrier, ordre du jour et le comportement des intervenants, afin de piloterefficacement la discussion vers vos objects. + Influencer votre interlocuteur en exploitant ses motivations et s2s craintes, afin de ll faire considérer votre position dun orl plus favorable. + Vous appuyer sur la psychologie de votre interlocuteur et recadrer ses perceptions, pour le pousser & réagir de ‘maniére positive 8 vos propositions + Employer votre inteligence Smotionnelle pour calmer le jeu et contréler les émotions des intervenants, pour rendre a discussion plus constructive. + Utilise les astuces dela communication verbale quivous permettront de propaser et contester sans brusquervotee interlocuteur, + Vous montrer posit pour maximiser vos chances aboutir 8 un accord et rendre votre interiocuteur plus coopératt La demiéve partie du livre propose des stuations de rnégociation complexes sur lesquelles vous pourrez travailer et comparer vos stratégies avec les solutions suggérées. Chaque cas est inspiré dune. vértable régociation ot intdgre un interlocuteur « difficile », susceptible de vous jouer de mauvas tours. Vousalezains| mettre en oeuvre vos acquis des Sections précédentesEyrolle Ces techniques sont-elles efficaces? Toutes les techniques présentées dans ce livre sont tun best of, une compilation fondée sur quinze années Sexpérience personnelle, passées 3 négocier avec des centaines de dirigeants de groupes multiationaue, des banquiers, des avocats des professionnels de la vente et esachatsainsiquedescirecteursenressourceshuraines = des personnes dont le ceur de la vie professionnelle est la négeciation. Les techniques présentées ici sont tous les jours mises en ceuvte par ces experts. Personnellement, jutlise ces techniques au quotiien et les exports le ulisent aussi fréquemment sur moi ~ di, utlité dantidotes permettant de les déjouer.Jaide mes Clients, de toutes disciplines professionneles, accueriret A utiliser ces techniques tous les jours. Mes clients parlent souvent des retours imméciats que leur procure, dans leur ve professionnelle, la mise en ceuvre au quotidien de ces techniques, Toutes les techn ques présentées sont en accord avec le consensus de la recherche actuelle sur Ia négociation, Ces techniques peuvent &tre utilisées. dans tous les rétiers, quel que soit Tobjet de la négociation, Elles, fonctionnent aussi bien face & un interlocuteur qu’a plusieurs, et que vous soye2 plus ou mains expériments {que votre interlocuteur Que se passera-til si votre inerlocuteur apprend lui aussi ces techniques ? Puisqu‘elles sont concues pour promauvoir le travail collaborati, dans une approche gagnant-gagnant. volre ngociation devrait simplement sen trouver aciitée! Quiavez-vous a gagner a lire cet ouvrage? Tout simplement: du temps. Vous pouvez cholsirde passer lune cariére entibre & acquire ce savoir-faire, ou profiter de plusieurs décennies dexpérience collectivecondensées. sur quelques centaines de pages. Vous pourrez mettre fen ceuvre ces techniques pratiques immeédiaterent: i ‘agit Coutlsperfectionnes avec lesquels vous obtiende7 rapidement et efficacement de maileurs résultats, Comme nous favons dit, a négociation est omniprésente dans vore vie professionnelle. Bien négocier au quotidien est un cutil indispensable pour votre développement professionnel et vous servratout aulong de votre carrie. Li capact a utiliser Ia bonne technique de négociation est une marque dexcellenceMODULE 1 Préparer la négociation Le but de la préparation est de recueilir le maximum possible informations qui vous seront utiles pour mener la négeciation Les informations sont assentielles pour + identifier les levers en votre faveur et renforcer votre main avant _méme de commencer la négociation proprement dite + pouvoir laborer une stratégieet identifier vos options vance: + mieux cerner vole interlocuteur afin de prévoir ses mouvements + prendre des décisions plus tard dans la négociation. + trouver plus eficacement des solutions eréatives et pertinent + vous prémunie contre les mauvaises surprises. Sans informations, vous négociez & Taveugle. Arriver & un accord prencra beaucoup plus de temps et vous ne verrez pas toujours & ternps les piéges tendus. Un négociateur expert passe jusau'd $0 % du temps total de la né- sociation & la préparer. On invogue scuvent le manque de temps et les délais pressants qui empéchent de réalser une préparation F- szoureuse. Sachez que bien préparer une négociation est jamais une perte de temps : plus vous investissez dans la préparation, plus vous ‘tes, on retour, eficace pendant la négocation.core Identifier et comprendre les intéréts de votre interlocuteur Coed ers coer) eee eer reece od ee ee eee ce coed Identifier, parmi vos interlocuteurs, le décideur> ricner Identifier et comprendre les intéréts de votre INTERLOCUTEUR Identifier les intéréts de votre interlocuteur vous permettra de ‘mieux appréhender la situation et les enjeux de la négacation. Ces informations vous servant & laborer des propositions et des solutions mieux ebiées. Par ailleurs, si vos propositions correspondent & ses intéréts, votre interlocuteur aura plus de mal & les contester.Avoir une bonne connaissance des intéréts de votre interlocuteur vous permet ainsi de conter plus facilement des demandes injustifiées ou exa gérées: il vous sutra de Vinterroger sur ce qui, dans ses inte, justified teles demandes, En identifiant parmi ses intéréts ceux quine vous sont pas défavorables, vous vous donnez les moyens d’élaborer ensuite une solution satisfaisante po vous comme pour votre interlocuteQuels sont les intéréts de votre interlocuteur ? Les intérate de votre interlocuteur peuvent tre de natures multiples, et Constituent un ensemble dont il est important de comprendire les méca- rismes. Outre les itéréts directement en lien avec la négociation en cours, es intéréts indirects, dont le rapport avec la ngociation en cours astnette ‘ment moins visible, peuvent entrer en ligne de compte DISCUSSION DES INTERETS. Propose? votre interlocuteur de discuter des intéréts de chaque partie avant le début de a ‘négociation proprement dite. Nine peut y avoir accord que sl cores pond aux interés de tous les interve- nants Emme a volte inelocteur fintparacepteranzecordculva crtie ses ints cela va certamement li auser des problems. qui risquert de rapidement deve les tes ‘Ajoutez un point surles intéréts de toutes les parties au début de ordre du jour ue vous envoyez 8 votre interlocutaur en amont dela négociation. Dans sa formulation, il doit pous- ser vole interlocuteur 2 réfechr 2 tavence 2 a orésentation de ses Inteeis (oi fiche 7). En volei quelques exemples: + Les congés. de votre interlocuteur ap- prochent il aimerat arrver 8 un accord avant son départ en vacances. + La rémunération de votre interlocuteur ou son valuation de performance dépend du résultat de cette négociation + Cette négociation met en jeu Févoltion professionnelle de votre interiocuteur. cod Laissez passer du temps entre la ‘séance de réflexion sur les intéréts ‘tle début dela négociation roprement cite. ‘Quand vous réagssex aux émetions surle made affect vous e trate pos Inquestion et vous waxences pas vers une solution. En peu de mots: vous perds votre temps Pcs est plus facile de trouver ‘un accord sur les intéréts de ‘chacun que sur les postions de négeciation. ‘Se base sur es intr est le moyen Ie pls efiace daboutir 8 un accord ‘ul corulenne & toutes les partes“« FICHE? Concevoir un PLAN B Quiest-ce quiun plan B? Crest ce que vous prévoyer de faire si vous ne parvenez pas & un accord (vatre plan A) avec votreinterlocuteur Votre plan Best done la meilleur action susceptible de remplacer Ia négo- ciation pour faire avancer vos intérats Le pian 8 doit &te la fois unilatéralement réalisable et satsfasant a vos yeux, indépendamment de la né- gociation en cours. De plus, ne faut pas que votre plan A ou votre interlocuteur puisse fare obstacle & eventual mise en aeuure cu plan Pourquoi parler de plan B das les premigres pages d'un livre destiné a vous aider & améliorer la négo- ciation de votre plan A? Parce que le planB est un outil trés efficace pour renforcer vos positions dans la conduite du plan A.»9 Pourquoi un plan B? + existence d'un plan 8 vous retient de trop céder ou de conclure un ‘mauvals accord Il contibue tacitement, par sa seule existence, renfor- cer votre postion dans la négocation. + Sentr que vous avez une solution alternative (méme sl ne la connait as) engagera vote interlocuteur& agie avec plus de prudence + Négocier votre plan 8 en parallel le rend progressiverent plus concret et plus attract. Ainsi, vous haussez votre pesiton plancher dans la né- sociation duplan A + Sila négociation du plan Ar‘aboutit pas, vousne le vivrez pas comme un chee: vous disposez dune alternative. ative méme cu’en développant le plan B,ce dernier devienne le plus intéressant et se change en plan A! e dentifiez votre plan B. ‘Avant de commence les ‘egociations,demander-vous ce que ‘vous frie un accord avec votre interlocuteur nat pas poss LaAméliorez votee plan B. Prenezle temps de maner des négocitions pourle plan Ber parle aves celles pour vere plan A Quelques exemples de plan B 2 laquelle la direction est fortement oppo: “contre un inte jeméme une activité plutét que uisiton d'une entreprise spécialisée Prévener en interne Fates valider votre pian 8 par votre hi pian bs BELT yest Dy a(o) N33 (ami TECHNIQUE eeeConduire votre Un plan B susceptible de mettre en difficulté votre interlocuteur interlocuteur vers ae la NEGOCIATION sen pour "peut tre ctficlec'amener votre intelocuteur aa table des négociations lorsquilestsatisait par ituation tlle quelle se présente, ou que le statu quo arrange. line vot pas lintérét de dscuter, © Concever un plan B, qui vous servira de levier. Créer un plan Ba. = qu mura aux intérdts de votre intrtocteur, du statu quo moins vous devient plus intéressant. » © Exprimez votre référence en faveur dun accord avec votre interlocuteur. Sivous nites pas qu vous pférez rower un accord avec vote ineriocuteur interpreter la communication de votre plan Beamme une rmenace et ardactionreque dtr dreExemple : I'arrivée de Vodaphone a Chypre Lopérateur mobile international Vodafone voulsit dlargr son em: preinte giobale. Sa stratégie : ler des accords de partenariat avec des opérateurs ters dans des pays (8 Vodatone n'ai pas encore pré= sent, alin de devenir 'opérateur de référence et de pouvoir offir des services unitormes a des tris pré= ‘érentils partout dansle monde £En 2004, Vodafone vise Chypre, un pays récemment entré dans "Union ‘europSenne ot possédant deux opé- rateurs mobiles. Chypre accueil un milion de visiteurs chaque ‘année, dont une partie importante dabonnés anglais, grecsallemands et itaiens de Topérateur Vodafone. Lopérateur global cherchait_ une présence sur le marché chypricte afin dimplanter sa marque et de promouvoir ses services internatio- nnaux auprés de ses propres sbon- nésen déplacement & Chypre Vodatone sest approché du princ pal opérateur chypriate, CYTA, qui 2 Tépoque déterait plus de 70% du ‘marché dela téléphonie mobic. Les services intemationaux proposés par Vodafone auraient nettement ‘améloré loffre aux abonnés. de CCYTA par rapport 8 celle de son concurrent local, mais CYTA ne voyait cependant pas Fintrét dun partenariat qui impliquat de par- tager le marché chypriote, en forte evant rintransigeance de CYTA, Vodafone lua expiqué que a stra- tégie Tengageait 8 offir des ser- Vices intermatianaux & ses abonns dans le plus de pays possibles. Si Vodafone ne pouvat conclure un accord avec CYTA, auquel allat 2 préférence, i rat done fropper 8 la porte de lopérateur chypriote concurrent (qu cherchait daileurs es investissaurs stratégiques pour lefinancement de son réseau et au- rait été ravi dimviter Vodafone en discuten, > CYTA est rapidement anvé @ a conclusion qui vlait mieux sasso- ier @ Vodafone quel faire concur- rence. Un accord de partenariat a done été conclu avec Vodofone pour 28 services internationaux et Fut sation de la marque. eget> pices Chercher des RENSEIGNEMENTS sur votre interlocuteur La recherche de renseignements sera votre tout pre- rier travail, avant dentamer la négociation, et vous la poursuivrez tout au long de celle-c. Commence le plus tat possible: plus vous disposer de renseigne- ments & Tavance, plus vous vous donne2 de moyens de réussir votre négociation, En cas de rupture des négociations, mhésiter pas & demander & vote interlocuteur ce que vous auriez pu faire mieux et les veritables raisons de cet échec. Yous pourre2 ainsi éventuellement rouvri plus tard la négociation, et dans tous les cas vous apprendrez comment mieux gérer un projet similar. “« Plus vous disposez de renseignements a avance, plus vous vous donnez de moyens de réussir votre négociation. »» Deviner le plan B do votre interlocuteur. Cela vous alder identifier sa postion plancher et antciper son plan Bor iche 2) Renseignez-vous sur les contraintes, ‘inanctéres, contractuelles,réglementaires, partenariales, etc, de votre interlocuteur. Comprendre ques sont les ntéréts de otre Interlocuteur vous perme de frmaler des proposition plusinteessantes pou i rr ches 1315) CComprenez ce qui motive votre Interlocuteur dans cette transaction. Vous alles identi es intértsprivitares de votre Tntevicuteur et devinr son plan. (v0 Fiche 2)Renseignez-vous sur les prociidures de gouvernance interne cher votre interlocuteur. selon cue processus, vous saurez3 gu vous adreseeret comment, 0) Identitiez les ékéments qui wont ‘pas de valeur pour vous mais ui en ont peut-étre pour votre interlocuteur. ‘monnae d'échange pour cbtenie. des concessions sur des points répondant 30s nts. oo) Peete Cee erent eter cay ees Tarren ren Perey eeentoeiys errno ee eee Renseignez-vous sur le style nee ents erie te eee pace eeerrney paaeeiermiebesmnrcenle DECIDE Le décideur n'est pas toujours la personne qui se trowe en face de vous, Les négeciations se déroulent souvent par le bials d'un interlocutor intermédiaire | un agent pour un acteur, un avocat pour son client, un banguler paur une en ‘reprise. Il arive aussi fréquemment que l'on délégue 3 un cadre junior le soin dassuer le dialogue Linterlocuteur intermeédiate est en général autorisé 8 négo- cier entre des limites strictement défnis, Si vous altelgnez es limites, aelation de seconde main avec le décideur vous lempéchara de influencer directement afin de parveni 8 une solution mutuellement satisfaisante, Votre interlocuteur in termédiaie se trouve pour sa part confranté a un lemme sot il prend sur lui éargir les cantours dela négociation ‘mais il devea alors justifier cette décision auprés du déci: deur et courr le risque que celui! annule 'accord, soit i décide dinterrompre la négociation pour demander une augmentation de sa marge de manceuvte au décideur, ce qui reviendrat a admetire qu'il est incapable de mener ieee & bien sa mission. Prenez le temps de comprendre le processus de décision chez votre interlocuteur et les calendriers correspondants.. Siintermédiar dt obtenrla validation de accord auprés dun omit, sai une simple formal cu bien deaa-til defende point par point les termes de cet accord devant let come? to ? Pourquoi impliquer le décideur est important ? 1. Lappersonne qui pend es <écisions dot connate dan 2. lest ificile de convainere le _quelau'un du bien-fondé dune étalleaisonnement quiamené postion travers un itermédiae BS laconclusion dun accord Ains, Ent, rane garantt que vor i yamoins de risques que, par arguments et ves expications ia suite, ele défasse accord simple ignorance de a loi sour-tend ar _porvennentinteralement et fequile clement au décidevrInvites le décideur 8 assister ‘aux réunions qui comptent. Les unions les pus importantes ‘ontelles ob sont cuts lesinterate de chaave parte, vant dentamer la negedstion proprement dite et celle aucouts rene: initiative de contacter directement le ‘décideur, par téléphone ou par courriel,silne se rend pas physiquement aux réunions. Prétxtes un contact de curtis faites ti un résumé fatuo dela situation, en expliquant comment et pourguoilsnégocistionévlue au nivesu des intrdts ‘es parties. Le cas cheant afin de ménager a sensibité 4e votre iterlocuteurinfrmez-le3Tavance de eete ‘communication et arangez-vous pour quelle ewe de ‘votre hirarchie lutt que de vousememe ainsi ous ‘ne donnez pastimpression de chercher&cour-circuiter Tntermediae. Pete EyrolleTous les Tae eT Me LECT L ELS) chose a gagner.MODULE 2 Contréler et conduire la discussion Il ne sufit pas d'avoir préparé vos arguments pour mener une régoclation avec succts, Elaborer une stratéple pour amener votre interlocuteur la of vous le souhaite2 est aussi indispensable, LLobjecif de co module est dapprendre &piloter la discussion: qui intervient, quand, dans quel ordre sont traités les suiets, afin de ‘maximiser les chances 'aboutir 3 accord que vous souhaitezcond Divisez vos interlocuteurs pour mieux régner. Fiche7 Ber eee or ce yrs Ce ed cond ee eee a crs Uae sors ce Pe oe eed LeesFICHES Diviser vos [Ne conviez jamais fensemble des Intéressés 8 la méme réunion. “Tent des réuions séparéesprend pus de temps mais enrencontrant vos nterlocuteurs Un pr un vous alle plas faclement diviser interlocuteurs pour === ‘uve argument: quand un intervenant m i eux R E G N E R ped pas icvependres sonoma Les négociations peuvent étre menées face @ plusieurs interlocuteurs. Diverses difcultés peuvent se présenter dans cecas de figure + des coalitions se forment parm les intervenants + chaque intervenant dispose des arguments des autres pour renforcer es sien * tous les intervenants nent pas les mémes attentes & Yégard de la transaction: + lesintervenants disposent chacun d‘unlevierdinfluence différent sur vous et de pouvoirs spécifiques sur la négo ciation, ce qui réclame de votre part une approche plus complexe dela situation; + les combinaisons de communications bilatrales et mul tlatérales augmentent de maniére exponentille avec le ‘nombre dintervenants. Vous ne powver pas faire partie de chacune dlls, etl est impossible davoir un cortrdle sur des communications dont on est excl + aucun intervenant sfacceptera moins que celui qui de- mande le plus {—— communications que vous maitrisez communications que vous ne maitrisez pas,Donnez la priorité a a mise au point d'un accord avec les intervenants les plus Importants. Nabordez quensuite ceux qui le sont moins. Sivous commencer par négocierun accord avec tun imtervanant « mineur les intrvenants plas puisants seront en postion de vous focer fare des concession supplementaas sutlabase dace premier accord Par ailleurs, mesure qu votre coalition sagt, lnsitstion de nterloeuteurs wmineur» yan pas encore pis position devent de plus on plus inconfortabe: sil acceptent ls termes de a colton sit is sont exlue du preietFiche? Prendre en main L'ORDRE DU JOUR t Fates la liste, on téta de Vordre du jour, des participants que vous soubhaitez rencontrer, dont le décideur. + Avoiren face de sie décor Dermetdenegocier pls efeacement (oirfehe 5). + Vous limiter lrisque que votre interlocuteurvenne au rendez-vous entouré dune ame de colaborateurs dans le but de vous itimider Legiquement vor interocuteur dermandera sl peut conier davantage fe personnes, ce qu vous lasserale temps 3g + Sipusieurs ntrvenants partcipent Alanégociation, vous conrbiez (uiassisted chaque stance de a negocio rogrammez une séance de discussion surles intéréts de votre interlocuteur. + Cela vous permettra pendant a ‘égociation de interroger sur ce {ui dans ss tert, justi ses demandes, et ans de conter des demandes exagerdes ou njustties + Vous serez aussi mieuren mesure de lulpropocer des solutions adaptées 2 Sesinrts, cl aura dural reser. wo) ordre du jour précise, entre autres choses, qui essiste dla négeciation, quels sont es sujets abordés et dans que ordre. (Cest un instrument tr eficace i vous contrélez fordre du jour, vous aurez prise surla condufte de a négociation et sur les ‘lations entre intervenants, @) Evitez de commencerlaréunion _Programmez ordre du jour de parun sujet « toxique ». ‘Comencerparun sujet tts sensible risque de mener une impasse. ‘maniére i placer vers le début un ‘sujet surlequel vous ne disposez pas deflexiblité ct vers ia finun Cetypedepprochemtne souvent 3 sujet sur lequel vous étes prét & "échee de a négociation. faire des concessions. ‘Au début ea discussion, vous alez identifier es points de divergence ‘avec votre ntrlocteur au niveau de ‘vospostions cis, surlesquales vous ‘be pouver vous permettre acne flexblite. Ais, plus taré dans Cscussin, vous sre en mesure de roposer des changes bles votre Interlocuteu veut bien ebderen vote faveursur ces points ces, ous litres des concession surlee ‘ujets que vous aves gardée pour a inet sur esquels vous savez que vous ered.@ & Présentoz chaque sujet enune _Insrez vos propositions dans ordre du jour. action et un but positt. ve lapersorne qi ance la premio ‘Associezle nom de intervenant proposition cst se donnerles concemé. ‘ovens dai plas dinluence sur accord fal Le verse dactionestlebton et le but postin carat Ensemble is ‘mativent vor interlacutaurs 8 bin sa preparer aia reunion Parexempl + Comment mieux fide les ints iniatives proposées par Cyr ‘isa prsentora ds idéespourle rattrapage budetaire + Discussion sures moyens atténuer leg rinques (nende par Hat) + Helene prdsenterales moyens de rede a charge scale. id Envoyer Forde du jour en 4J-3:sivous voulez que votre Interlocuteur entreprenne une action préalable Ala réunion. Envoyer le beaucoup pls tardvement ‘sivoussouhaitez que votre interle- ‘teu soit spree at pa le temps de preparer une reponseFICHES Bien démarrer en établissant une ambiance Llévolution d'une conversation dépe rmaniére dont elle a démarté el faut savoir humains sont programmés pour iter la mari communiguer de leur nterloeuteur est le ton employé dé le départ qui va décider en grande parte du type dinteractions qui aurent cours pendant la négocation: vous pou de légitimité & vous exprimer le premier et & créer la dynamique. Si vous traitez votre interlocuteur en adversaire, il agira comme tel. Si vous le traitez comme un partenaire en at il aura un comportement coopérat La coopération est la dynamique la plus effieace dans la négociation, + Deustétes lest pis effcace de rence en compte es iterts deus les + Votzeinterlocuteurcontribue ila e olution il ze sent done engog.‘tent vos ite. i vous faites {deme ous devrions opdement © Rencontre votre iterlocuteur en personne. lea pls facile plus efficace diene lesintréts de votre interacuteur ede hu montrer que vous Ges sincbre en face-etace, © Tonez la promidre réunion sans conseillos ni experts. + Les consis et experts sont souvent intiidants et peuvent contibuer & mettre votre Intelocuteur sur a datensive I sera alors plus prudent et réserve et vous aurez plus de mal a faire énoncer se ints * La présence de conseilers rend atmosphére plus formes essaiont en général de protéger leur client ce qui ne contrive pas 3 créer des elatons de confance entre interlouteurs, © Faites un geste commercial ou un cadeau symbolique, + Un cadeou enforce a relation entre deux perconnes at rée un cimat de confiance Votre intedocuteur et pls saceptible de Conclure un accord avec une persone qu connel qu'on incon. Ce nest pas par bonté de cour quel personnel de vente offre tovjoursun ptt cadeau auxclients potenti! + Lhumain est programme de tele maniee que bénéicier d'une faveu lu donne la sentiment atv ondetté 3 égard du donatour. Cette «dete» psychologique pourat contribuer 3 rendre ‘ore interlocuteur plus eoopérati © Exprimerte sounat que chacune des parties soit A écoute des intérets et des soucis de autre. ous éablisez une dyramique de coopération et de bonne © Inventer un objectt commun. Metre en place un rcs commun, présente ds avantages pour es deux partis, perms do teser deslen pons ere esintarverants On ete i Se conaldee negocio comme on Combat ovec un gga etun pedaP FICHED, Séparer affaires et EMOTIONS Malheureusement, ce sont sou- ot plus expérimenté vent les émotions qui sabotent ‘oudoué ave vous en la négociation les sont conta Stres cause par votre égociaton gleuses: la colere provogue la souhat de mane une colbe, [a frustration engendre négociation prtaternent plus de frustration, ete. Les fanforme aux object, ‘motions peuvent donc créer devote entreprse lun cercle viciaux ; Ia dscus- sion s'envenime et on perd de vue objectf dela négociation. a technique décrite ich vise 2 éviter que les émotions ne Frustation quand ia gociation navance pas comme vousle ouhalter. prennent le dessus das lod Italo eau ste fusion Elle vous permetirade —_denagoctaton ua ontinuer la négociaten done comportement un Déception quandous une dymamiaue de commun esitervenants. er vests cation positive ner cans ine teclson pour eat une ease, contraritfce eur defae une atta mépraante toner ede dire devote merci, ‘etree de nérsetionele [Ne réagissez pas de facon Laissez votre interlocuteur ‘Recadrer la discussion surla motionnelle aux sentiments ‘exprimer ses émotions sans ‘question & ordre dujour, quoi ‘exprimés par votre interlocuteur. interrompre. ‘quien ise votre interlocuteur. “+ Gardes votre calme quele que soit a + Pendant les moments de forte ‘Quand vous réagissez aux émotions sitotion et reste focal sr afar. “Emotion, votre interocster ext surle mode affect, vous netraitex ‘ous liites sins Felfetcontagieux rroin viglont lest susceptible de pate question et vous navancer pas es mations. Lesclscussions se sont arrétdes le. Les sujets toxiques sont généralement connus avant denégocier Ils ont été identiliés pendant la phase de recherche de renseignements sur Iinterlecuteur et son entreprise (vir fiche 4) ou signalés au cours de la discussion surlesinteréts respectifs des parties or- aganisée avant le début dela négociation (voi fiche 1). La technique décrite ei concerne quand aboréer un ‘sujet toxique pour maximisar vos chances d'abouti '3 un accord. Les techniques pour résoudre un sujet toxique sont abordées dans les modules suivants “ A mesure que les intervenants investissent du temps et des ressources dans une négociation, leur motivation pour la mener a bien augmente.””e2 2 2o 7 Attribuez-vous la mise au point CCommencez par rechercher un accord sur ‘de ordre du jour. des sujets moins sensibles, ‘Ans vous serez si que vere interiocuteur Vous consrusez ans un capital acquis pour ‘Vabordera pase suet toxiave avant le votre interlocuteur Ine voudra pus le perdre moment cue ous jue propice ‘ensuite, quand vous aborderez le sujet txigue, et Sera donc pus encin a chercher une solution Evitez de trater les sujets toxiques au tout début ou a la toute fin dela négociation. border le sujet dificies dane un eacond temps vou permet d'tuderle ste de nagection de votre nterocuteurFICHE! Faire le point pour REORIENTER LA DISCUSSION Pour compléter votre prise en main de Forde du jour (oir fiche 7), vous pouvez faire le point sur la discus- sion en cours. Faire le point vous permet de changer le sujet de a discussion tout en soulignant les progrbs accornplis para négociaton Il sagit en particulier de: ‘roster maitre e ordre du jour + fare un rappel posit des acquis de vatre interlocu- teur, et done de ce quil perdra si vous n/aboutissez pas aun accord + iter tout malentendu sur les concessions accor es cu pas (en particulier dans le cadre de sujets partculiérement complexes). Quand utiliser cette technique ? ‘Vous pouvez utiliser cate technique a rimporte quel ‘moment, mais elle est paticulidrement eficace dans les crconstances suivantes + vous souhatez passer 3 un autre sujet car vous sen ‘ez poindce impasse sur celui que vous étes entrain de tater + votre interlocuteur entame un sujet que vous nétes pas prat a discuter avant 'avorarraté un accord sur autres éléments; + vous souhaitez, par stratégio,relier deux sujets qui re se suivent pas dans ordre du jour: + vous voulez encourager votre interlocuteur& trouver avec vous une solution sue un suet particulltvement Complexe et, en méme temps, revenir sur un point qui lapas encore été résolu. aae Qg pee yale) 3:3 lami TECHNIQUE eee ee eedMODULE 3 Utiliser les techniques d'influence Le meilleur négociateur est colui qui utilise son influence plutét due sa force. Votre influence, cest votre capacité & amener votre interiocuteur 8 faire quelque chose non pas parce que vous voulez {uil le fasse, mais parce qul veut le faite pour ses raisons 8 lu. Les techniques expliquées ii utlsent les motivations et les craintes de votre interlocuteur pour famener 3 considérer vate postion d'un cil plus favorable.Fiche 2 De ree eo? cry peer eae ead Cora ee ee tee co Tg core een ae Ee contd ee ee ca reg errs Poe> newer Négocier sur les PRINCIPES, pas sur les positions Une postion est ce que vous proposez ou ce que vous demandes ® votre interlacuteur. Un principe est le ralsonnement objectif qui justi une postion. Par exemple POSITION PRINCIPE Quand utiliser cette technique ? Votre interlocuteuravance une proposition ou une de ‘mande sans expliquer le raisonnement qui sous-tend 2 position. Gardez & esprit que des explications ‘commencant par « nous avons besoin de » ou «il faut due » ne sont pas des raisonnementsLa réponse de votre interlocuteur contient souvent des informations lémentaires lorsquelle -compagne d'un aisonnement. Ces informations vous servront ’ formuleren retour une now ‘elle proposition ui épondra mieux auxintertt de votre interiocuteur et aux tres, ‘fin de selaisser tune marge de négociation confortable la plupart des gens demandent plus que ce dont ls ont réellement besoit Sivousiterogezsystémat- ‘quement votre inerloeuteur ut les princpes qui sous-tendert see postions i apprendra3 ‘avancer que des postions ‘aisonndes et alconnable, e i ‘Quelqu/un peut soutenir une position ‘implement parce que c'est ce qu'il veut ‘uce dent ila besoin - mais dans une négociation, cela ne suffit pas. Ievité expliqur son raisonnement, i's rena dre, yotre erlocteur va certainement preter modérer sa demande putt que perdrela face en leissant wor ql manque éléments concrets pou la jusifer. ‘On accepte trop souvent les positions d'autrui sans se poser de question, ou parce ‘quooncroitdéjs connaitre les raisonnements quiy ont smené. Cette attitude conduits ‘acceptor comme agkimes des Gerandes qu enréalté, rele sont pas toujours Leper eet tablet ors uals praipes vont eect a ees Cee wimctntecrer RM )zyrolle > rene ANCRER la premiére proposition Dans une négociation, la premiére proposition mise sur la table détermine le cours de la discussion, Pour ‘ener efficacement la discussion, vous dever etre le premier 3 ancrer une proposition pour chaque sujet de la négociation e ‘Ancrez la premiére proposition pour ‘chaque sujet & négocier. fees de liser votre nterocuter tie la premitre proposition I et beaucoup plus facile ‘de detendre wore postion ue decontester et {aire changer call de votre interlocuteur Dans le premier cas, c'est vous gl déciez quand changer votre position dans le second, cet ‘ote interlocutour qui did, Tant qu/aucune position nla été dévollée, chaque partie en présence n'a dautre point de repére que celui quielle s'est fixé. La tendance naturelle est 4e présupposer, en Fabsence de tout repere, que accord éventuelement ebtenu sera proche de celui ‘que lon souhaite. Enoncer votre position en premier cerde un point e'ancrage pour la discussion, et votre interlocuteur, inconsciemment, s'adaptera 3 cette nowvelle donne - surtout si votre position est bien argumentée « Faire une proposition a votre interlocuteur est un moyen de l'engager dans le processus menant a la transaction : avec une proposition, l'objet de la discus: devient concret, il apparait plus « réel ». ”Introduises d'abord les principes aul soutiennent votre position. ancrant ds le départ une premve postion aye par des princnes, vous don base mamedela négociation: les principes & a Présentez votre proposition avec assurance et conviction, comme: slagissait d'une offre ferme, Ele ne dit pa appraitre pas comme une spl suggestion que votre introcutour eu arte son gree dps &FICHE Faire une : PAUSE STRATEGIQUE Une pause stratépique est une pause de courte durée dans la négociation, & a demande d'une partie. La pause enlévela pression avoir a donner une réponse adéquate surle-champ. Ainsi, vous éuitex de dire {quelque chose que vous pourriezregretter plus tar. Quand utiliser cette technique ? + Vous ne savez pas quoi répondre & vole ineriocuteut + Yous avez besoin de temps pour analyser les avantages et les Inconvénients dune proposition de votre interiocuteut + Vous souhaitez poser un point d'ancrage en faisant une proposition, ‘mais il vous faut du temps pour tevaller sures détails + Vous étes dans une impasse. + ya des tensions cues 8 des positions divergentes.Demandez poliment tne pause. Siiautre parti essai de fare prendre une pause vous permet Ge prverinterocuteur vous Vous reprenez snl en ain dynamique de a négocation, ane) ition plancher et il be ts ce pee coe Estimez combien de temps Ia pause durera et informez-en votre interloeuteur. Vous pounes informer par une phrase de ce typo: wJaibion doit ce un ures at etfevoutos prendre eters de rfid teriprs.Jesouhatoprende une pose te revit dons 20 mines» Estalen train Porat Quittez la salle et restez hors de la vue de votre Interloeuteur. En demandant una pause non progrommée, vour eurctes des interrogations chez vote interlocutor or pause pour lancer unSS FICHETS. MARCHANDER Les partes ont dela présenté leurs arguments respects sans parvenir 8 concilier| leurs positions. Pour parvenir & un accord, quelqu'un doit faire une concession. Cela implique normalement quily ait un gagnant et un perdant, ou, au mieux, ue les deux parties parviennent 3 un comproms. Une des clés de réussite est de trouver une sortie qui permette a tout le monde de sauver la face.” Pourquoi utiliser cette technique ? + Votre concession est clairement lige & Vattente de ‘quelque chose en retour. + Meme si Téchange que vous proposer est rejeté, vous augmentez les chances que votre interlocuteur Sette 8 son tour une conire-propostion basée elle aussi sur un échange. +n concevant yous-méme les termes de Iéchange, vous imposezle point ¢'ancrage de a solution. + Vous permettez a votre intelocuteur de sauver la face:mémes'lcidesurun pointquilapassédutemps fa defendre il gagne quelque chose en compensation.«Me propostion état de vous poy 100 € eK pertessurlecontat grec Propose une concession de votre part sure sujet en main, 3 condition que votre interlocuteur modifie en votre faveur sa position sur un autre sujet Et si vous ne savez pas quel échange proposer ? Yous pouves toujours demander & votre interlocuteur ce qu'il en- visage comme échange. Copendant, dans ce cas-a, sachez quil risque fort d'imposer comme point d'sncrage un échange largement en sa faveur; vous devez & partir de la négocier le réquilbrage de Téchange on votre faveur. Comme nous favons vu dans la fiche 13, est plus avantageux de fixer yous-mémele point d'ancrage dela ds- cussion que dimiter votre intriocuteur 8 le fae. Prenez une pause stratégiaue (voir fiche 14) ou demandez un déla de réflexion afin de ‘vous laisse le temps deréfléchir la situation et de faire une nouvelle propositionFICHETG Faire semblant de supprimer un ACTIF PEU ABONDANT Vous posséder un acti incorporel dont votre interlocuteur trait vantage dans la transaction envisagée. Cet actif est rare et donc diffclementremplacable, mais vous avez pourtant du mal le faire ‘aloie aupres de voteeinterlocuteur. Vous estime2 ne pas recevoir sulfsamment en échange, Exemples dacttsincorporels ‘une marque + le savoirfaive dune personne ou dun groupe de professionnels + un logiciel breveté ‘une iste de clients ou de données commercialement exploitable « On n’apprécie jamais autant les choses que lorsqu’on est sur le point de les perdre. rté de actif en question, mime si Soutgnez tut ce quia tala fare pour acquéir ou eréer et att t pourquoi sts difilerent rerplaable, © Testez rhypothese dans laquelle vous soustrayez de equation cet actif. Laréponse la question posée ne ous intéresse pas. Elleest Srctement hatorique: vous a pose 8 votre iterlocuteur pour lu faite prendre conscience des consequences fue perdeacces cet acti entainerat. ‘options, « avec » et « sans» Enlui proposant cate ator éventule supprestion de actif rest présentée i comme un ultimatum omme une menace. Aisi ous aidez ‘ote interlocutor 8 sauver face Tine cide pos sur une position i fait unchob, Pouriz-rus me die ce ots {eve dons fhypthese ob nous artverons pos aun accord et Waciincoerel]?»Exemple : la fusion entre un cabinet juridique et un cabinet d’audit Un cabinet etaudit frangais che chait& créer un partenariat straté sique avec un cabinet juridique afin ajouter des activites juriciques & la garme de services offerte b ses clients. Ce tandem audit-droit de- ait néicier aux deux cabinets iat eur permetire de mutualiser leurs clients mais aussi den atrer de nouveaux. Le cabinet audit jouissit d'une bonne notorété et sa marque état bien implantée au niveau interna- tional. Le cabinet juridique était ‘peu connu en dehors de la France. Le projet daccord entre les deux cabinets prévoyait que le cabinet juridique s'appuie sur la marque du cabinet duet pour augmenter sa crédibilte 3 international. Le cabinet davdit demandait lune redevance sur lez honorares touchés par le cabinet juridique en échange de Fullistion de sa ‘marque dans la promotion de ses services, Le cabinet juridique résis {ait el, sur ce point, a négocation test rapidement trouvée dans une Impasse, Le cabinet cfaudit a alors suggéré ‘ue soit retrée du projet de par- tenariat Futlisation de sa marque 2 international par le cabinet ju- Fidique : si les doux cabinets for ‘maint un partenariat non exclusit 'etranger, chaque partie, au-dels des. frontires. francaises, pour fait s'associer aux cabinets de son choix ce moment, les représentants du cabinet juridique ont demandé tune pause. Ily avait peu de cabi- nets ¢'audit conrus & Néchellein- temationale, Perdre association exclusive avec cette marque, c'état faire une croix sur la possibilité de raliser une expansion rapide &Iin- ternational Le cabinet juridique est revenu & la table des négociations et a donc ‘accepté de versor une redevance sur lamarque du cabinet daudit.FICHE? Faire valoir les GAINS POTENTIELS pour votre interlocuteur [Nous justifions spontanément nos propositions en expliquant comment elles font avancer nosintéréts ou en quo’ elles atténuent nos contraintes. Mais pourquci cela devrait convaincre votre interlacuteur ? ll Ii aussi des intésts et des contraintes & faire valor, Parler uniquement de vos intéréts donne impression que vous aver plus & gagner que votre interlocuteur cela peut Iincitar a se montrer plus agressit dans la négociation En reliant chaque proposition aux intéeéts de votre interlocuteur, vous ancrez la discussion dans une dynamique de coopération et cécoute, et vous engage ‘votre intarlacuteur a se montre ui auss coopératil, Par ileus votreinterlocutew aura plus de mal rejtor une Droposition motivge en apparence par ses nr Autre avantage de cette technique: vous offrez sur un plateau Targumentaire que votre intelocuteur pourra lutliser pour présenter et dslendre auprés de Ces. arguments concernaient uniquement ce que les compagnies ‘régionales avolent & gagner dans le portage de code. Elles en ont ainsi ‘rapidement compris les avantages. Depuis, te partage de code est dever ‘nu une pratique trésrépandue dans le transport aéren commercial.FICHENS Brandir votre PLAN B Dans la che 2, nous avons analysé ‘pourquoi est important de préparer ‘unplanB, Ce lest pasparce que vous avez un plan B quil faut le brandie immédiatement: votre interiocuteur pourrait interpréter ce geste comme lune menace et réagir de maniére irationnele. En général, ne ecourez vole plan B que si vous nes pas pparvers 8 un accord en utlisant les autres techniques dinfluence Attention = un plan B irralisable ou inconsistant est pas seulement inu- tile, mais dangereux En eet, votre interlocuteur pourrait vous prendre cendétaut Sinous warvons pas "éscudre cepointet que eta vers obigera i chercher ‘echange de devises » e Rappelez votre nterlocuteur tous le vantages perdus si vous narvivez pas aun accord. Paros vote interiocuteu se foclise tellement surle point dscuté qui perd de ‘ue a pegoiation dans sa global Rappeler lesrisque le ramone aux onjoux giobait pource point, nous (evr core lo Expliquer ce que vous ‘méme feriez si jamais vous farrviez pas un accord, mais sans rentrer dans le detail, Yous fiz un oot Féventul chee de a négocation Ener dans le dal de vote plan est donner la possi votre Interocteur dele dire,° ‘Soulignez que vous prétérez ‘onelure un accord avee votre interlocuteur. lestienpertant de souligner votre preference afin que ‘voir terlocuteurninterprite pas vos paroles comme un sitimatum, ee qu pourait provoquer chezlu une réaction tration Expliquez que vous avez confiance dans votre capacité & parvenir ensemble aun accord ‘mutuellementsatisfazant. Vous terines sur une tonal postive et vous reynamisez esprit de eopération dane a discszon, er A.-) Parlez de trouver une ‘solutions concernant le sujet dela discussion, plutat que de réclamer le consentement de votre Interlocuteur. Réciamer la cancentement de votre inelocuteur sara interpre comme un limatum, fasrerilirence tune slution crderala mm pression sur vote interocuteur san avoir air freLes DIX CLES POUR REUSSIR une négociation BI Bien préparer ses arguments pour mieux négocier. Q Connaitre le profil de votre interlocuteur avant de commencer la négociation. GD Prendre le temps de comprendre les intéréts de votre interlocuteur. @—O Ecouter autant que parler. aa Définir le terrain de négociation en faisant la premiere proposition.Comprendre tous les éléments d'une proposition avant de réagir. Contréler le ton et ambiance de la n das son début. Ne rien lacher sans obtenir quelque chose en échange. Avoir la patience de laisser le temps agir sur votre interlocuteur. Toujours disposer d'une solution alternative.MODULE 4 S’appuyer sur la psychologie de votre interlocuteur Le comportement humain nest pas toujours rationnel : dans ces rmoments-l, ce mest pas notre raison qui guide nos actions, et ces demires peuvent aller totalement & Yencontre de nos intéréts conscients. Par exemple, repousser une offre tres intéressante ‘uniquement parce que la maniére dant elle est formulée par votre interlocuteur vous déplat. inverse est aussi possible : vous pouvez faire dre «oui votre interlocuter, alors que ses intééts conscients devraient le pousser a refuser,simplement par la facon dont vous formulez votre demande. Les techniques qui suivent vont vous permettre de recadrer les perceptions de votre interlocuteur afin €n réalte, le premier collier co- {alt seulement 80 euros. Absorbée parla comparaison du second cole lier avec le premier, Andrea ne sest rméme pas demandé sis avaient réllement la méme valeur. £n re- vanche silebjouter lui avait direc- tement présenté le second collier, elle aurait peut-sre essayé de né= ‘gocier une réduction.© Présentex une nouvelle proposition amstioée Expliquer que vous voyez que cette premitre proposition ne répond pas un Intert partclier de interiocuteur Soulignes comment ‘cette nouvelle proposition (ednario 8) répond auxintérets de ‘ote interloeuteur 4 Retires Ts prope ‘cproblématique. a) Cette technique incite votre interlocuteur & mieux collaborer. ‘ses yeu, vous vous montiez ‘tent a ses intr, Vamélioration de la propo- Lefait de présente la deunitme sition anere la négociation ‘proposition comme un effort dans les intéréts de votre ‘pour répondre Pintérét de interlocuteur. votreinterlocuteurla rnd pls Vous aur dieete des cific rejter, Intérets devote intvocuteut CConséquencela plus protable préslablement a negecation votre intelocuteur va chercher roche Préeonte ain a nego le tal de votre reposition amdlorge mnera Dropestion putt quel rejter lus eficacement un accord fenblee Du point de vue de votre Interlocuteur, vous avez done fait preuve de bonne folet de bonne volonté. ous avez accept da reve etre position sans ren demarder fen change, Vousinciz ainsi ‘ote interecutew vous ave ‘onflance et smanfester i= ‘rémes3 bonne fi> nicne20 Proposer PLUSIEURS CHOIX Cte technique est util forsque vous voulez faire une proposition dont vous savez quiun des éléments ne

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