How humble leadership fosters employee innovation behavior : A

two-way perspective on the leader-employee interaction

Comment un leadership humble favorise le comportement d'innovation des employés : Une
perspective à double sens sur l'interaction leader-employé Comment un leadership humble
favorise le comportement d'innovation des employés

Fei Zhou
College of Business Administration,
National Huaqiao University, Quanzhou, China, and
Yenchun Jim Wu
Graduate Institute of Global Business and Strategy, National Taiwan Normal University,
Taipei, Taiwan and College of Innovation and Entrepreneurship, National Taipei University of
Education, Taipei, Taiwan
Résumé
Objectif - L'objectif de ce document est d'examiner la relation entre le leadership humble et le
comportement d'innovation des employés et d'étudier les effets médiateurs de l'auto-
évaluation de base (CSE) et les effets modérateurs des compétences politiques des dirigeants
dans cette relation.
Conception/méthodologie/approche-Les données du questionnaire provenant d'un
échantillon de 169 dyades de dirigeants salariés d'entreprises technologiques en Chine ont été
utilisées pour cette recherche.
Résultats - Les résultats montrent que l'humilité des dirigeants a un effet positif sur le
comportement d'innovation des employés ; en outre, les compétences politiques des employés
en matière d'ESE et des dirigeants jouent respectivement un rôle de médiation et de
modération dans la relation entre l'humilité des dirigeants et le comportement d'innovation des
employés.
Limites/implications de la recherche - Cette étude n'a pris en compte que le rôle positif de
l'humble leadership et non ses effets négatifs dans des cas extrêmes, comme la perception de
la faiblesse et de l'infériorité d'un humble leader, qui peut inhiber l'efficacité du leadership. De
futures recherches pourraient examiner les effets excessifs et/ou négatifs de l'humble
leadership dans une organisation.

Implications pratiques - Les résultats de cette étude suggèrent que les dirigeants devraient
maintenir leur humilité, développer certaines compétences politiques et améliorer l'ECS des
employés afin de stimuler leur comportement d'innovation. Originalité/valeur - Bien que
l'humilité ait été comprise comme le trait essentiel du leadership au service des employés, du
leadership de niveau cinq et du leadership participatif, le leadership humble en tant que
nouveau type de style de leadership indépendant doit encore faire l'objet d'une étude
approfondie. En particulier, il existe peu de recherches empiriques examinant le lien entre le
leadership humble et le comportement d'innovation des employés.
Mots clés Auto-évaluation de base, Comportement d'innovation des employés, Leadership
humble, Compétence politique du dirigeant Type de document Document de recherche

1. Introduction

Dans Good to Great, Jim Collins a mené une enquête auprès d'entreprises qui ont maintenu
des performances de croissance élevées au cours du siècle dernier et a montré que les
organisations dont les performances sont durables ont quelque chose en commun : leurs
dirigeants sont vraiment humbles et se concentrent sur les intérêts de l'organisation (Collins,
2001). En pratique, les entrepreneurs humbles font généralement preuve de bonnes
performances dans la gestion de leur entreprise. Pour l'organisation dans son ensemble,
l'humilité des dirigeants ne signifie pas seulement incarner certaines qualités personnelles,
mais aussi reconnaître et apprécier les connaissances et les conseils du surmoi (Standish,
2007). La littérature précédente suggère également qu'un leadership humble peut non
seulement assurer l'efficacité du leadership en influant profondément sur l'identification des
employés, mais aussi maintenir et promouvoir les performances globales de l'organisation en
renforçant la solidarité au sein de l'équipe de direction (Ou et al., 2014).

Cependant, la littérature sur l'humilité des dirigeants et l'innovation des employés reste peu
abondante et le mécanisme de liaison n'a pas été bien étudié ( Jeung et Yoon, 2016). Bien que
l'humilité ait été reconnue comme le trait essentiel du leadership au service des employés, du
leadership de niveau cinq et du leadership participatif, le leadership humble en tant que
nouveau type de leadership indépendant n'a pas fait l'objet d'un intérêt académique pendant
une période prolongée (Owens et al., 2011). L'objectif de cette étude était d'examiner si les
dirigeants humbles améliorent de manière significative le niveau d'auto-évaluation de base
(CSE) des suiveurs et d'identifier les conditions dans lesquelles le leadership humble est plus
ou moins efficace. Nous avons cherché à savoir si les dirigeants humbles fonctionnaient
différemment en association avec la modération des compétences politiques des dirigeants. La
théorie de la créativité par composantes postule que la capacité professionnelle et les
motivations internes d'un personnel sont les facteurs dominants qui inspirent le comportement
d'innovation des employés (Amabile et Mueller, 2008). Les leaders humbles admettent leurs
propres défauts, apprécient les avantages et les contributions de leurs subordonnés et
apprennent des autres. Ces caractéristiques d'un leadership humble réduiront le fardeau
psychologique de l'échec d'un employé en matière d'innovation et se traduiront par une plus
grande liberté psychologique, ce qui peut favoriser la génération d'idées et le comportement
d'innovation (Hennessey et Amabile, 2010).

Cette étude contribue à la littérature sur l'humilité de deux manières fondamentales.

Premièrement, à notre connaissance, il s'agit de la première étude à examiner la relation entre
l'humilité des dirigeants et le CSE. Dans cette entreprise, nous mettons en évidence la manière
dont les comportements des dirigeants humbles sont liés aux aspects motivationnels
intrinsèques de l'innovation des employés. En outre, nous examinons les effets modérateurs
des facteurs de contingence basés sur le leadership dans la relation humilité-innovation.
L'exploration des contingences et l'identification de la logique sous-jacente élargissent le
spectre actuel du leadership humble.

2. Analyse documentaire et hypothèse 2.1 Analyse documentaire

2.1.1 Une direction humble. L'humilité est une qualité humaine positive stable et durable dont
la caractéristique principale est son orientation vers "l'amélioration des autres" (Chancelier et
Lyubomirsky, 2013). Dans le passé, l'humilité était perçue comme une faiblesse personnelle
(Morris et al., 2005) et associée à "la timidité, le manque d'ambition, la passivité ou le manque
de confiance" (Vera et Rodriguez-Lopez, 2004, p. 393). Cet accent mis sur les aspects
négatifs des individus s'est déplacé vers la psychologie organisationnelle positive, qui met en
évidence la force positive des individus. Vera et Rodriguez-Lopez (2004) ont considéré
l'humilité comme "une force critique pour les dirigeants et les organisations qui la possèdent,
et une dangereuse faiblesse pour ceux qui en sont dépourvus". Nielsen et al. (2010) ont défini
le concept d'humilité comme une "qualité personnelle souhaitable qui est une compréhension
de soi-même par la prise de conscience des identités, des forces et des limites personnelles"
(p. 34). Owens et al. (2013) ont défini l'"humilité" comme une caractéristique interpersonnelle
qui implique une volonté de se voir avec précision, une appréciation des forces et des
contributions des autres, et la capacité d'enseigner, ou l'ouverture aux nouvelles idées et aux
réactions" (p. 1518). Owens et Hekman (2012) ont généralisé trois catégories de
comportement de leader humble : la reconnaissance des limites et des erreurs, la
reconnaissance des forces et des contributions des adeptes et la modélisation de l'aptitude à
l'enseignement.
En résumé, le leadership humble est unique en raison de l'accent mis sur la transparence des
dirigeants concernant leurs propres processus de développement. Le leadership humble est
une approche ascendante du leadership qui implique l'écoute, l'observation des autres et
l'apprentissage par la pratique. Des recherches empiriques sur l'humilité des dirigeants ont été
menées, suggérant que l'humilité des dirigeants favorise des contextes organisationnels
favorables, renforce l'orientation des employés vers l'apprentissage, la satisfaction
professionnelle, l'engagement au travail et la rétention (Owens et al., 2013), et atténue les
effets néfastes du narcissisme des dirigeants, ce qui entraîne des résultats positifs pour les
suiveurs (Owens et al., 2015).

2.1.2 Compétence politique du leader. Les compétences politiques ont été introduites pour la
première fois dans l'analyse organisationnelle par Pfeffer (1981), qui pensait que les
compétences politiques individuelles étaient directement liées à l'acquisition et à l'utilisation
efficace de ressources limitées par l'organisation et qu'elles étaient également nécessaires à la
réussite organisationnelle d'un individu. Cependant, l'étude des compétences politiques en tant
que

Cette étude contribue à la littérature sur l'humilité de deux manières fondamentales.

Premièrement, à notre connaissance, il s'agit de la première étude à examiner la relation entre
l'humilité des dirigeants et le CSE. Dans cette entreprise, nous mettons en évidence la manière
dont les comportements des dirigeants humbles sont liés aux aspects motivationnels
intrinsèques de l'innovation des employés. En outre, nous examinons les effets modérateurs
des facteurs de contingence basés sur le leadership dans la relation humilité-innovation.
L'exploration des contingences et l'identification de la logique sous-jacente élargissent le
spectre actuel du leadership humble.

un domaine de recherche important en matière de politique organisationnelle n'a débuté que

récemment. Les chercheurs occidentaux comme Ferris ont mené des recherches pionnières et
ont proposé que les compétences politiques sont efficaces pour aider à mieux comprendre et
influencer les autres et peuvent ainsi être utilisées pour réaliser les objectifs individuels et
organisationnels (Ferris et al., 2005). Leadership politique
Les compétences peuvent également aider les gestionnaires en matière d'acuité sociale, de
flexibilité comportementale et de l'adaptabilité, en plus de contribuer à l'amélioration des
performances et du comportement du personnel, ce qui affecte

l'atmosphère de l'équipe (Ahearn et al., 2004). Les compétences politiques en matière de

leadership ne sont pas conçues comme un terme dérogatoire mais sont au contraire neutres et
même en partie rassurants. Précédent empirique

Les recherches ont montré que les compétences politiques en matière de leadership peuvent
non seulement aider à la satisfaction au travail et l'amélioration de l'engagement
organisationnel des employés, mais aussi la promotion de l'esprit d'équipe performance (Yang
et Zhang, 2014).

2.1.3 CSE des employés. Le concept de CSE est étroitement lié à la théorie de l'évaluation,
qui

postule que l'émotion est perçue par les individus en fonction de leurs propres valeurs, besoins
ou L'engagement est une forme d'évaluation subconsciente des objets, du moi ou des
événements. Le CSE est

l'évaluation de base de la valeur potentielle, de l'efficacité et des capacités d'un individu et est
également une trait principal qui couvre quatre dimensions, dont l'estime de soi, l'efficacité
personnelle, le névrosisme et le locus de contrôle ( Judge et al., 2003). La littérature
précédente a également suggéré que l'ECS permet de mieux prédire la relation entre les traits
de personnalité et le comportement au travail. Un individu avec une ECS élevée a tendance à
être caractérisée par une forte motivation interne, une cognition positive et le style
d'adaptation et de bonnes capacités, en plus d'émotions, d'attitudes et de

les comportements de réaction (Chang et al., 2012).

2.2 Cadre théorique de développement et de recherche

Les approches centrées sur les adeptes de la théorie du leadership et de l'auto-expansion

(SET) (Aron et Aron, 1986) a fourni une théorie solide pour expliquer comment un humble
leader favorise et interagit avec suiveurs. Les approches du leadership centrées sur les
suiveurs ont fait valoir que les suiveurs jouent un rôle actif, en activant une certaine
orientation réglementaire parmi les dirigeants, affectant ainsi un comportement. Les adeptes
se comporteront correctement pour répondre aux espoirs et aux attentes de leurs dirigeants
(Uhl-Bien et al., 2014). De cette façon, les adeptes sont souvent des acteurs actifs et puissants
dans le processus de leadership. Dans cette étude, l'humble leadership est considéré comme
un type spécifique de

un leadership centré sur les adeptes. Le leadership humble fait référence à une approche de
leadership ascendante

qui considère les adeptes comme des partenaires égaux et précieux (Owens et Hekman, 2012).
Tel est le cas de Les leaders formeraient des adeptes en promouvant leurs performances et en
leur donnant des orientations, le soutien et l'autonomisation. De plus, les dirigeants humbles
transmettent le succès à leurs subordonnés (Morris et al., 2005 ; Van Dierendonck, 2011).
L'humilité d'un dirigeant, telle qu'elle est perçue par subordonnés, affecte ses relations, ses
communications et son niveau de confiance avec les employés et la gestion (Nielsen et al.,
2010). Ces facteurs peuvent, à leur tour, affecter les employés l'engagement, la mobilisation et
la performance.

SET révèle la nature socio-psychologique inhérente aux leaders et aux adeptes (Dansereau et
al., 2013). Lorsque d'humbles dirigeants redistribuent les ressources et partagent des
perspectives similaires, les subordonnés sont plus susceptibles d'incorporer leurs chefs au soi.
Ainsi, un l'inclusion interpersonnelle se traduira par une plus grande efficacité et un meilleur
sens de soi (Lewandowski et Ackerman, 2006). En nous inspirant du SET, nous avons
proposé et examiné un modèle théorique dans lequel l'humilité du leader déclencherait le
processus d'auto-expansion des suiveurs par leur inclusion de leader en soi. Ce changement
psychologique chez les adeptes serait alors améliorer leur auto-efficacité de base et, en fin de
compte, bénéficier de leurs performances en matière d'innovation.

La théorie des composantes de la créativité postule également que l'innovation interne des
employés .La motivation est le troisième facteur qui stimule l'innovation (Amabile et Mueller,
2008). Par conséquent, ce document explorerait le CST en tant que médiateur de la relation
entre des dirigeants humbles et l'innovation des employés. En outre, nous avons également
prévu que la relation entre L'humilité du leader et l'inclusion du leader en soi par les suiveurs
seraient renforcées lorsque les leaders ont des compétences politiques élevées. Pour résumer
l'analyse ci-dessus, le modèle de recherche utilisé dans cette étude est présenté à la figure 1.
2.3 Leadership humble et comportement d'innovation des employés

Un dirigeant peut exprimer son influence immédiate en dirigeant et en évaluant le travail des
employés et en contrôlant leur accès aux ressources et à l'information (Gupta et Singh, 2013).
L'essence du leadership en général réside dans sa capacité à influencer la volonté des
employés de s'engager dans des activités créatives en créant un contexte de travail (Anderson
et al., 2004). Les leaders humbles peuvent être considérés comme une forme de stimulus
ambiant, et ce stimulus existe largement dans toute l'organisation et est reconnu par les
subordonnés (Walters et Diab, 2016). Plusieurs facteurs se sont avérés bénéfiques pour la
créativité, tels que l'autonomie au travail, les tâches stimulantes, le soutien à l'innovation,
l'appréciation du travail créatif, le retour d'information et le fait de traiter les employés comme
des partenaires en les faisant participer à la prise de décision (De Jong et Den Hartog, 2007).
Tous ces facteurs sont probablement menés par des dirigeants humbles parce qu'ils
reconnaissent leurs propres limites, apprécient les forces de leurs subordonnés et donnent
l'exemple de l'aptitude à l'enseignement.

Premièrement, lorsque les dirigeants reconnaissent leurs propres limites (Owens et Hekman,
2012), ils signalent à l'équipe qu'il est humain de ne pas être parfait. Ensuite, les subordonnés
se sentent plus en sécurité en prenant des risques et adoptent un comportement innovant,
apportent des idées créatives et remettent en question les suggestions et les décisions (Burke
et al., 2006). On a également constaté qu'un leadership humble conduisait à une légitimation
perçue du parcours de développement des employés qui accroît la liberté psychologique et
l'engagement des employés (Owens et Hekman, 2012). Par ailleurs, d'autres chercheurs ont
constaté que la perception de la liberté psychologique des employés était liée à la créativité et
à l'innovation (De Jong et Den Hartog, 2007 ; Hennessey et Amabile, 2010). Ensemble, ces
facteurs pourraient stimuler un traitement plus approfondi et des comportements innovants.
Deuxièmement, en mettant en évidence et en appréciant les forces des suiveurs, les dirigeants
favorisent une orientation vers le développement et de petits changements continus au sein de
l'organisation. Les dirigeants humbles qui reconnaissent et apprécient les connaissances et
l'expertise de leurs employés sont plus susceptibles d'apprécier les efforts créatifs de ces
derniers. Ce style de leadership permet aux employés de résoudre un problème ou une tâche
parce qu'il est intéressant ou stimulant de le faire plutôt que pour des récompenses externes
(Owens et Hekman, 2012, p. 804). Troisièmement, la modélisation de l'aptitude à
l'enseignement en montrant une ouverture à l'apprentissage, en étant un modèle pour les
suiveurs et en prenant en compte des points de vue différents est décrite comme étant la plus
importante pour que les suiveurs perçoivent l'incertitude comme moins menaçante (Owens et
Hekman, 2012). Ce comportement de leader est une démonstration pour les employés que leur
expertise est appréciée par leur chef et signale un degré de participation et d'implication.
L'intégration des idées et des suggestions des subordonnés dans les décisions conduit à la
génération d'idées et à la production d'innovations au sein de l'organisation (De Jong et Den
Hartog, 2007, p. 49).

En bref, les dirigeants humbles acceptent les nouvelles choses avec un esprit ouvert,
admettent leurs propres défauts et insuffisances et sont désireux d'apprendre des autres, et un
leadership humble a un impact significatif sur le processus et les résultats associés à
l'apprentissage organisationnel (Owens et Hekman, 2012). De plus, un leadership humble peut
conduire à un esprit ouvert qui accepte la critique, créant ainsi une atmosphère
organisationnelle inclusive (Delbecq, 2006). A son tour, le leadership humble peut conduire à
un esprit ouvert qui accepte la critique, créant ainsi une atmosphère organisationnelle
inclusive (Delbecq, 2006),

Core
self-evaluation Employee

Humble innovation

leadership behavior