L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE

INTELLECTUELLE

1. Des méthodes simples et rigoureuses

pour des problèmes complexes

2. Des désirs de la prospective aux réalités

de la stratégie
9 Les scénarios : us et abus
9 Quelles stratégies pour quels scénarios
9 Les outils de la prospective stratégique

3. L’approche intégrée
de la prospective stratégique
9 Méthode prospective et analyse stratégique :
un mariage en neuf étapes
9 Utilité et limites
Michel Godet©

9 Exemples d’applications contingentes

1
 L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE
INTELLECTUELLE

4. Un cas de planification par scénarios :AXA

9 Le souhaitable face aux probables

9 Du scénario central au plan

9 L’intégration des ruptures

5. Prospective participative
et stratégie confidentielle
Michel Godet©

2
 Matrice d’Ansoff Produit x Marchés

Produits Anciens Nouveaux

Marchés

Anciens Pénétration Diversification

(Expansion) produit
(Expansion)

Nouveaux Diversification Diversification

géographique totale
(Expansion)
Michel Godet©

3
 Matrice Problèmes X méthodes

Problèmes Simples Complexes

Méthodes

Simples Oui Oui

Complexes Pour validation Après validation en raison

des risques de confusion
Michel Godet©

4
 Bien distinguer scénarios et stratégies

ATTITUDES FACE TYPES DE SCÉNARIOS STRATÉGIES

À L'AVENIR PRIVILÉGIÉS PRIVILÉGIÉES

PASSIVE PAS DE FIL DE L'EAU

SCÉNARIOS

RÉACTIVE PAS DE ADAPTATIVE

SCÉNARIOS

PRÉ-ACTIVE EXPLORATOIRES PRÉVENTIVE

PRO-ACTIVE ANTICIPATIFS VOLONTARISTE

Michel Godet©

5
 « HORIZON 95 »

Phase I 85 - 86
Sept. 85 : Création du Comité de Pilotage
Oct. 85 : Mise en place de groupe de travail
 Branches
 Thèmes transverses
- Environnement général
- Géopolitique
- Entreprises et puissance publique
- Vie dans l ’entreprise
- Recherche/innovation/technologie

Fév. 86 : Premier tour d’horizon

Michel Godet©

Juin 86 : Synthèse de la Phase I

10

6
 « HORIZON 95 »

 Phase II 86 - 87
 Oct. 86 : Constitution de 3 Ateliers «stratégie types »
 Ressources naturelles
 Commodités
 High Tech/ High Growth
 Janv. 87 : Conclave I. Les Directeurs de Branches,
le VP
 Mars 87 : Conclave II. Les Directeurs Fonctionnels
 Fin Mars : Exposés verbaux au Président
des 3 « chefs d’ateliers »
Michel Godet©

 Avril 87 : Présentation des acquis COPIL :

Comité Exécutif et Comité Plan 11

7
 Michel Godet©

12

8
 L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE
INTELLECTUELLE

1. Des méthodes simples et rigoureuses

pour des problèmes complexes

2. Des désirs de la prospective aux réalités

de la stratégie
9 Les scénarios : us et abus
9 Quelles stratégies pour quels scénarios
9 Les outils de la prospective stratégique

3. L’approche intégrée
de la prospective stratégique
9 Méthode prospective et analyse stratégique :
un mariage en neuf étapes
9 Utilité et limites
Michel Godet©

9 Exemples d’applications contingentes

13

9
 Un mariage en 9 étapes

PLANIFICATION
STRATEGIQUE
PAR SCENARIOS
Michel Godet©

14

10
 PROSPECTIVE STRATÉGIQUE
Problèmes et méthodes : des outils pour la rigueur

• Cinq outils de la prospective

• Quatre outils de la stratégie
Michel Godet©

15

11
 CINQ
CINQ CONDITIONS
CONDITIONS POUR
POUR LA
LA
RIGUEUR
RIGUEUR
9 Pertinence
9 Cohérence
9 Vraisemblance
9 Importance
9 Transparence
Michel Godet©

16

12
 Coh
Cohéérence
Cohérence
Michel Godet©

17

13
 CINQ PROBLEMES ET CINQ OUTILS

9 Bien poser le problème et choisir la

démarche
9 Les ateliers de prospective

9 Identifier les variables clés

9 L’analyse structurelle et Micmac
Michel Godet©

18

14
 CINQ PROBLEMES ET CINQ OUTILS

9 Analyser les jeux d’acteurs

9 La méthode Mactor

9 Balayer le champ des possibles

9 L’analyse morphologique et Morphol

9 Réduire l ’incertitude
9 Probabilisation par Smic-Prob-expert
Michel Godet©

19

15
 QUATRE OUTILS DE LA STRATÉGIE

9Les arbres de compétences

9forces et faiblesses, ressources fondamentales,
compétences distinctives

9L’analyse de portefeuille
• segmentation, DAS, cycle de vie des produits,
effet d’expérience
Michel Godet©

20

16
 QUATRE OUTILS DE LA
STRATÉGIE

9 Les arbres de pertinence

• des objectifs et des enjeux aux actions possibles

9 Le choix multicritères en avenir

incertain
• la méthode Multipol
Michel Godet©

21

17
 Planification stratégique par scénarios

• Méthode des scénarios

• L ’approche intégrée
• Les arbres de compétence
Michel Godet©

22

18
 Méthode des scénarios
Michel Godet©

23

19
 La planification stratégique par scénarios
Michel Godet©

24

20
 L’arbre des compétences de l’entreprise
Michel Godet©

25

21
 L’arbre des compétences d’une région
Michel Godet©

26

22
 Michel Godet©

27

23
 Michel Godet©©
MichelGodet

28

24
 Michel Godet©©
MichelGodet

29

25
 Michel Godet©©
MichelGodet

33

26
 Michel Godet©©
MichelGodet

36

27
 L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE
INTELLECTUELLE

4. Un cas de planification par scénarios :AXA

9 Le souhaitable face aux probables

9 Du scénario central au plan

9 L’intégration des ruptures

5. Prospective participative
et stratégie confidentielle
Michel Godet©

37

28
 La démarche de la construction des scénarios
d'environnement Le cas Axa France

9 : Séminaire de prospective acquisition des méthodes d'analyse,

identification et hiérarchisation des facteurs de changements pour
Axa France,
sélection des composantes de l'environnement les plus
déterminantes pour l'avenir d'Axa en France (mi-mars 1994)
9 Élaboration en groupe restreint, des scénarios par grands domaines
(avril-juin 1994)
9 Mise en commun des résultats des différents groupes de travail et
construction de la trame des scénarios d'environnement (juin 1994)
Michel Godet©

38

29
 La démarche de la construction des scénarios
d'environnement Le cas Axa France

9 Réalisation d'une enquête d'évaluation de l'avenir de l'assurance en

France (juillet-septembre 1994)
9 Probabilisation, sélection et analyse des scénarios (octobre
1994)Sélection d'un scénario central et identification d'hypothèses
alternatives (novembre 1994)
9 Présentation du scénario central et des hypothèses alternatives aux
différentes filiales (décembre 1994)
9 Appropriation et intégration du scénario central et des hypothèses
alternatives dans le plan des différentes filiales (janvier 1995)
9 Élaboration du plan dans chaque filiale (février-juin 1995)Arbitrage
et allocation des ressources (4e trimestre 1995)
Michel Godet©

39

30
 Démarche EDF « développement commercial
à l’horizon 2010 »
Le dispositif mis en place:

„ Groupe prospectif: 12
experts internes représentants
les différentes entités
concernées par la problématique
=> produire la réflexion

„ Groupe de coordination et
d’animation : 3 à 4 experts
autour du chef de projet, appuyé
par le consultant => organiser,
préparer et animer les réunions

„ Comité de pilotage: cadres

dirigeants d’EDF => orienter et
valider les travaux
Michel Godet©

40

31
 L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE
INTELLECTUELLE

4. Un cas de planification par scénarios :AXA

9 Le souhaitable face aux probables

9 Du scénario central au plan

9 L’intégration des ruptures

5. Prospective participative
et stratégie confidentielle
Michel Godet©

41

32
 Michel Godet©

42

33
 les scénarios outils de management participatif
Prospective et apprentissage organisationnel

Impact stratégique

Non Oui

PROSPECTIVE PROSPECTIVE
« STRATÉGIQUE
Non « CONFIDENTIELLE » CONFIDENTIELLE »

Diffusion

PROSPECTIVE PROSPECTIVE
« STRATÉGIQUE
Oui « PARTIC IPATIVE »
PARTIC IPATIVE »
Michel Godet©

43

34
 La prospective
Michel Godet©
en tant que processus

44

35
 Clés de succès et pièges à éviter

9 Bien poser le problème : le problème c’est le

problème !
9 Choisir une méthode simple et appropriable adaptée
aux contraintes de temps ( 3 jours à 3 ans)
9 Ne pas sous-traiter à l’extérieur ( sauf animation,
méthodes et expertises limitées)
9 Le temps de la prospective participative et des débats
ouverts et contradictoires
9 Le temps des choix stratégiques plus confidentiels
9 Le temps de l’action collective aussi consensuelle
Michel Godet©

49

36
 Les questions-clés pour concevoir la démarche

9 Quels sont les objectifs ?

9 Quel est le sujet à traiter ?
9 Qui est/sont le(s) client(s) de la démarche ?
9 Quelles sont les parties prenantes ?
9 Quels sont les participants à associer ? Quels
dispositifs mettre en place ?
¾Bien distinguer ce qui relève de :
9La participation : co-production, délibération
9La communication : information / sensibilisation
9La consultation : demande d’avis
9La concertation : recherche de consensus,
Michel Godet©

négociation contractuelle
50
50

37
 Les questions-clés pour concevoir la démarche

9Quels sont les délais ?

9De quels moyens dispose-t-on ?

9Est-il pertinent d’engager une démarche de

prospective? 3 clés:
9un ou des enjeux,
9des marges de manœuvre,
9le degré de maturité / intérêt des acteurs
Michel Godet©

51
51

38
 Quels sont les objectifs ?

9 Exploration prospective
9Valorisation pour la stratégie
9Mobilisation interne
9Communication
9Dialogue avec les partenaires
9….
Michel Godet©

Des objectifs non exclusifs

Savoir qui les définit… 52

39
 Quel est le sujet à traiter ?
9 Avenir de l’organisation dans son environnement global :
9 Ex. L’Institut Pasteur face aux mutations de recherche mondiale en
sciences de la vie

9 Avenir de l’organisation dans son « écosystème »:

9 Ex. L’Institut Pasteur au sein des organismes de recherche français et
européens en sciences de la vie

9 Avenir de l’organisation par rapport à une problématique spécifique (un

enjeu):
9 Ex. L’impact sur le financement de l’Institut Pasteur des évolutions des
dons et des legs

9 Exploration prospective d’une problématique en générale:

9 Ex. L’avenir de la recherche en sciences de la vie
Michel Godet©

53

40
 Une grille pour appréhender le
sujet à traiter

technologique

sociétal SYSTEME SPECIFIQUE économique

ECOSYSTEME /
CONTEXTE INTERMEDIAIRE
politique environmental

ENVIRONNEMENT autres
GLOBAL
Michel Godet©

54
54

41
 Quel horizon de temps prospectif retenir ?

9 Les notions de court, moyen et long terme

9 Court terme: dynamique et inflexions en cours, ruptures
possibles
9 Moyen terme: tendances, incertitudes, transformations
structurelles majeures
9 Long terme: grandes dynamiques profondes, nouveaux ordres de
grandeur, changement de paradigme
9 Des notions variables selon les secteurs et évolutifs dans le temps
9 Les discontinuités et les ruptures
9 Le temps d’intégration/d’appropriation par les acteurs
9 Les marges de manœuvre des acteurs à préserver
Michel Godet©

55
55

42
 Quels sont les participants à associer ?
Quels dispositifs mettre en place ?
9 Interne ou externe
9 En interne, qui associer et comment?
9 dirigeants (politiques)
9 cadres supérieurs
9 des opérationnels et/ou des fonctionnels
9 d’autres
9 Quels externes ?
9 Des experts si possible
9 Des acteurs aussi
9 D’abord interne puis externe
9 Mixte interne et externe (exemple des réflexions en
Michel Godet©

filières, ou public/privé, …)
9 Choix de la démarche en fonction du nombre de 56
clients: un client ou plusieurs clients

43
 Quels sont les participants à associer ?
Quels dispositifs mettre en place ?

9 Comité de pilotage ou d’orientation

9 Comité technique
9 Groupe de travail principal / transversale
9 Groupes de travail secondaires / thématiques
9 Experts externes
9 Ressources internes
Michel Godet©

57

44
 Quels sont les délais de
réalisation ?

• Un mois (une demi journée ou une journée)

• Trois mois (un séminaire largement préparé)
• Six mois : un parcours sérieux et fiable
• Autour d’un an : un travail approfondi, détaillé, lourd
• Au-delà : c’est possible (Agriculture 2015), mais …
lassitude, continuité des membres …?

Le délais de fin de travaux oriente très fortement le choix de la

méthode et la démarche
Michel Godet©

58

45
 Quels sont les moyens disponibles ?

• Moyens internes :
– experts, animateurs, décideurs, …
– Temps de travail en hommes/jours pour chacun
– Budgets (FutuRIS : 2M€ en un an !)
– Disponibilité, contribution en « back office », …

• Moyens externes utilisables (cf. confid.):

– Partenaires « co-producteurs »
– Experts
– Acteurs
– …
Michel Godet©

59

46
 Quelle diffusion souhaitée ?

• Large diffusion ou non ?

• Si oui, c’est un temps important de la fin du travail :
– Compléments de contenu
– Des mises en formes spécifiques
• Qui sont les « cibles » visées ?
• On peut avoir recours à des spécialistes (journalistes, médias, …)
• L’appropriation des travaux de prospective peut passer par un
travail complémentaire en séminaire ou en atelier (plutôt productif,
même si c’est court)
• <= Le dispositif de communication doit être pensé dès le début de
Michel Godet©

la réflexion
60

47
 Les écueils les plus fréquents à éviter (et
ceux qui sont rédhibitoires) 1/2

9 Une démarche sans client (exprimant des attentes), sans

commande formelle
9 Négliger le temps d’une étape préparatoire (« l’étape zéro » )
9 Une démarche trop « ficelée » dés le départ (les étapes et outils
plutôt que le but); c’est un processus nécessairement adaptatif !
9 L’entrée par les outils (« le rêve du clou et le risque du marteau »
9 Une démarche qui ne reposerait que sur l’animation de
groupes de travail, sans analyse de fond (des réalités et
représentations : rétrospective, aspirations…)
9 La surestimation de l’expertise + de la motivation des
Michel Godet©

participants
61

48
 Les écueils les plus fréquents à éviter (et
ceux qui sont rédhibitoires) 2/2
9 Surdétermination de la réflexion par les évolutions et
pressions de l’environnement et du contexte, sans prise en
compte des dynamiques internes (facilité)
9 « Le prêt à porter » et les études sur étagères = prêt à penser
9 Les scénarios comme ardente obligation…
9 La sous-estimation du rythme des réunions, du temps de collecte
d’information, des difficultés d’agenda
9 L’absence des parties prenantes et acteurs du changement
dans la démarche !
9 L’absence de valorisation des travaux sous la forme de
messages-clés adaptés aux différents types d’acteurs
Michel Godet©

(l’appropriation passe aussi par le design des productions)

62

49