Spécialisation Crises

17/03/2021 dg42017 – – Spécialisation dg4
– SPÉCIALISATION DG4
Auteur : dg42017
18 MARS 201721 MARS 2017 DG42017
Gestion de crise: Les exercices de simulation, de

l’apprentissage à l’alerte
Introduction
Il apparaît important d’anticiper les crises. La préparation et l’anticipation perme ent de ne pas être
déstabilisé lorsqu’une crise survient.
Il est important aujourd’hui pour diriger d’être conscient des grandes crises possibles. Il est essentiel
de connaître les plans d’actions mis à disposition pour répondre de manière efficace et minimiser les
impacts sur la société.
Dans le monde actuel, il apparaît incontournable d’être préparé au pire. Même s’il est évident que
l’on n’est jamais assez bien préparé, nous pouvons aujourd’hui me re en place un filin de sécurité
perme ant d’être alerte sur ce qui de nos jours fait partir intégrante de la vie des organisations.
Pour arriver à préparer efficacement les crises, il est requis d’être honnête, responsable et lucide
quant à l’existant de l’organisation. C’est-à-dire être conscient des défauts et qualités présentent au
sein de l’entreprise.
De nombreux exemples contemporains ont montré que les crises représentent de réels enjeux me ant
en danger la vitalité des sociétés. D’où l’importance d’être alerte sur le sujet.
Ces situations de crises sont souvent stratégiques et obligent les dirigeants à prendre des rôles
importants sur le devant de la scène.
La préparation est une étape importante pour autant il apparaît que les organisations ne sont pas
prêtes et que les compétences requises ont souvent été perdues au gré du turnover ou du temps.
Notre paradigme actuel de la gestion de crise semble très archaïque et trop accès sur la façon de
trouver les bonnes réponses avant de vivre la crise plutôt que d’apprendre à réagir de manière
efficace face à la crise.
https://dg42017.wordpress.com/author/dg42017/ 1/15
Pourquoi mettre en place un exercice de crise ?
1. Pourquoi me re en place un exercice de crise ?
a. Pour répondre à une obligation ou incitation réglementaire ou légale
1. Un état des lieux
De manière empirique, il s’agit ici de prendre connaissance des crises ayant déjà eu lieu et de faire un
état des lieux de la gestion mise en place face à celle-ci. Depuis une vingtaine d’années, les
administrations et autorités publiques sont soumises à s’entrainer à la gestion de crise. En effet,
depuis que le terrorisme a pris une ampleur internationale les autorités et unités de secours doivent
être en mesure de réagir aux situations les plus graves et les plus ina endues. Dans un registre moins
catastrophique, les services de secours, comme les pompiers, me ent en place différents exercices
perme ant de réagir à des situations ressemblantes ou ayant des caractéristiques similaires. L’objectif
étant de donner aux personnels de secours un éventail de connaissances et de réflexes sur des
situations données pouvant ressembler à des situations à venir.
De ces préparations pour les services publics est née dans le privé une volonté des entreprises à se
préparer au pire. En effet, l’histoire nous l’a montré de nombreuses entreprises ont disparu à cause de
crise mal gérée.
On a assisté à des crises de notoriétés, de ventes, d’image dans de nombreuses entreprises comme la
vague de suicide chez Orange, les moteurs truqués chez Volkswagen et Audi, tout récemment les
défauts de fabrication des Galaxy S7 de Samsung. Il apparaît évident que des sociétés internationales
doivent absolument se préparer au pire et préparer leurs collaborateurs à réagir.
2. La cartographie des risques et l’entrainement des acteurs
Actuellement certaines entreprises ne pratiquent pas d’entrainement ni d’exercices mais me ent en

place des procédures perme ant de palier à des crises plus ou moins grave.
La réalisation d’exercice et d’entrainement immersif et complet permet le test de ces procédures.

Ainsi, les acteurs peuvent donner leurs retours d’utilisation et d’expérience. Cela permet une
amélioration et une optimisation des procédés. Après les entraînements, les équipes de crises peuvent
analyser et déterminer la pertinence des procédures. Ainsi l’utilité des procédures peut être
évaluée et déterminer ou non leur utilisation future.
L’analyse permet ensuite de déterminer l’implication des décideurs et leurs comportements dans la
gestion de la crise. Un plan de formation et d’amélioration peuvent être mis en place pour palier à des
manquements ou des mauvais comportements. Nous pouvons également mesurer l’analyse des
collaborateurs qui généralement prennent conscience de l’existence des risques ainsi que leurs
capacités à détecter les points faibles. Ces entraînements perme ent de développer l’esprit critique et
le pragmatisme des acteurs. L’objectif final des entrainements est de perme re aux protagonistes de
me re en place une cartographie des risques. Mais également de créer un esprit d’équipe perme ant
l’acquisition d’automatisme et de réflexe On peut alors d’une part éloigner les crises et d’autre part
l acquisition d automatisme et de réflexe. On peut alors d une part éloigner les crises et d autre part
les anticiper et les préparer.
3. Le retour d’expérience (REX)
La mise en place de plan de gestion de crise permet aux collaborateurs d’obtenir une expérience
unique qu’ils peuvent analyser. Ainsi ils sont en mesure de prendre confiance en eux dans leur
manière de réagir et dans leur maîtrise des procédures, des outils et de leur connaissance des lieux.
Les analyses et compte rendus des exercices perme ent aux acteurs d’obtenir un retour d’expérience
plus précis et plus utile.
b. Pour sensibiliser ou entraîner les collaborateurs
1. Sensibilisation aux problèmes des crises et de leur gestion
La mise en place d’entrainement à la gestion de crise permet de sensibiliser les collaborateurs et de les
entraîner. Ainsi ils sont en mesure de détecter les signes de faiblesses et de les analyser. Cela peut
perme re de détecter des failles dans l’organisations actuelles et de repérer des crises potentielles.
Ainsi les protagonistes sont en mesure de qualifier la gravité de ces failles mais également de leurs
enjeux.
Ce e sensibilisation permet aux acteurs de prendre conscience du déroulement des événements mais
également d’alimenter par leur retour d’expérience des solutions envisageables. Ils seront alors en
capacité de choisir les meilleures solutions et de prendre les meilleures décisions.
Pendant l’entrainement la mise en œuvre de la solution peut être suivie et analyser. Cela permet de
modifier les procédures mais également d’être sensibiliser aux modifications possibles et décisions
envisageables. Les collaborateurs sont ainsi sensibilisés sur les sorties de crises possibles en analysant
l’exercice et leur expérience.
2. Tester la documentation, les plans, les outils de gestion de crise et l’efficience du personnel
La mise en place de plan de plan de gestion permet en outre mesure de construire l’équipe intégrante
de la cellule de crise. C’est-à-dire de sélectionner parmi les employés les personnes ayant les
compétences utiles et les savoirs perme ant de gérer efficacement une crise. De plus au cours de la
préparation des exercices les acteurs peuvent répertorier les outils utiles et leurs disponibilités. On
entend par « outils » l’ensemble des ressources qu’elles soient matérielles, humaines ou immatérielles.
Cela englobe donc les locaux à dispositions, les personnes, les outils informatiques, …
L’équipe peut alors analyser l’ensemble des moyens mis à disposition et comprendre leurs
utilisations pour les maîtriser au mieux.
3. Organiser l’exercice en conditions réalistes
Il est important d’organiser l’exercice en conditions réalistes. Les organisateurs doivent alors créer
une phase d’immersion surprenante perme ant d’inhiber chez les protagonistes la désinvolture
pouvant être associée à l’exercice.
Au cours de l’exercice, il est important que les organisateurs instaurent le doute ainsi que la possible
incapacité des protagonistes à trouver la solution. Il s’agit ici de décontenancer les acteurs pour créer
le stress pouvant être engendré par une crise réelle Un accès réduit à certains moyens initialement
le stress pouvant être engendré par une crise réelle. Un accès réduit à certains moyens initialement
prévus peut également créer de la pression.
L’objectif majeur est de créer la pression d’urgence inhérente à ce genre de situation.
L’organisation en conditions réelles permet également de me re en place un climat de confiance ainsi

qu’un esprit d’équipe entre les acteurs de la gestion de crise. L’exercice leur perme ra de prendre
connaissance des locaux ainsi que des outils et de se familiariser avec ceux-ci.
Si la pression et le stress sont bien recréés alors les protagonistes seront dans de meilleures
dispositions pour appréhender ceux-ci ainsi que les aléas pouvant subvenir.
A l’issu de l’exercice il est important que l’équipe puisse débriefer tant sur le plan technique que
psychologique pour ajuster au mieux la réactivité et l’efficacité de l’équipe.
c. Difficultés et pistes à suivre
1. Des difficultés
Dans l’organisation d’exercice à la gestion de crise plusieurs difficultés peuvent survenir.

Premièrement il est important d’être rigoureux dans l’organisation des exercices et dans leurs
répétitions. L’annulation successive d’exercice peut être dommageable au bon entraînement des
collaborateurs.
Une des principales barrières à l’organisation d’exercice à la gestion de crise peut être le manque de
budget. Les organisateurs peuvent également être confronté à un manque de crédibilité soit par une
méconnaissance du fonctionnement des exercices soit par une confusion entre démonstration et
exercice.
2.Des pistes à suivre
Pour pallier aux différentes difficultés rencontrées les organisateurs peuvent me re en place une
véritable communication interne et externe afin d’augmenter la sensibilisation. Il est important
également de répondre aux lacunes des protagonistes par des formations et autres moyens
d’informations. L’équipe de gestion de crise peut également benchmarker ce que les autres
entreprises font.
Sources :
Sophie Gaultier-Gaillard – Michel Persin – Benoit Vraie – Edition : AFNOR Editions – Gestion de
Crise
18 MARS 201718 MARS 2017 DG42017
Types de crises
Introduction
« Il y a crise lorsque les réseaux d’acteurs sont désorganisés et ne fonctionnent plus. »

Les crises ont des conséquences sur l’ensemble du monde. Nous pouvons alors dire que le monde est
interdépendant. (Exemple : crise des Subprimes). Les acteurs directs et indirects des crises sont
multiples : entreprises, médias, consommateurs, institutions, parties prenantes…). Si elle est mal ou
pas gérée, la crise peut donner lieu à une succession de crise mondiale.
Pour notre dossier nous avons fait le choix de traiter la gestion de crise en entreprise.
En effet ils nous paraient important de traiter de ce sujet car il s’inscrit dans l’actualité et le quotidien
d’entreprise. Ils nous paraient essentiel de savoir répondre à ce e problématique en dernière année
d’étude.
Les différentes crises
« De manière générale, les crises ont pour caractéristiques, selon Olivier Godard, Claude Henry,
Patrick Lagadec et Erwann Michel Kerjan de déstabiliser les systèmes d’actions selon 3
modalités ».
Le déferlement : La crise génère une suite de complications directes et indirectes à celle-ci.

Le dérèglement : Instant T ou les parties prenantes ne savent plus quoi faire.
La divergence : Points de vue différents des parties, incompréhension…
3 formes de crises :
Les crises standards
Crise qui est prévue et à laquelle on réagit en amont. On sait la gérer grâce à l’information disponible.
Elles représentes la majorité des crises !
Les crises prévues mais dont on ne mesurait pas les conséquences.
Les dispositifs prévus pour gérer ces crises sont alors obsolètes car dépassés.
Les crises imprévues :
Comme son nom l’indique on ne le prévoit pas. En cas de crise « impensable », il faut réagir
autrement que pour une crise prévue et trouver de nouveaux modes d’actions. De manière générale
ces crises sont mal gérées. Les acteurs sont pris au dépourvu et réagissent mal sans aucune
anticipation. Ce manque de réactivité a pour conséquence de prolonger la crise et ses effets.
On parle alors d’hystérésis : situation qui dérive pendant une longue période de sa situation
d’équilibre.
Nous allons voir plus précisément les différents types de crises que l’on peut rencontrer au sein d’une
entreprise.
On peut distinguer trois typologies de crise :
1. La crise communicationnelle: Il s’agit d’une erreur stratégique rencontrée au sein de l’entreprise.

Mauvaise décision prise donnant lieu à un fort mécontentement.
2. La crise structurelle: Ce e crise est directement liée au métier de l’entreprise. Il peut s’agir d’un
défaut sur un produit et/ou un service.
3. La crise émotionnelle: Ce e crise renvoie souvent à des notions d’éthique et de déontologie.
Techniques et économiques
Destruction majeure de
Défaut de production/service
l’environnement/accident
Accidents dans les installations Défaillance du système à grande échelle
Panne informatique Catastrophe naturelle
Information erronée, cachée Crise gouvernementale
Faillite Crise internationale
Interne Externe
Échec pour s’adapter/changer Projection symbolique

Défaillance organisationnelle Sabotage
Mauvaise communication Terrorisme
Sabotage Enlèvement de dirigeants
Altération d’un produit en usine Contrefaçons
Rumeurs, diffamations Altération d’un produit hors usine
Activités illégales Rumeurs, diffamations
Harcèlement sexuel Grève
Maladie du travail Boyco s
Humaines, sociales, organisationnelles
Le cycle de vie d’une crise :
1. Normalisation : On ne parle plus de la crise, la page est tournée.

2. Inflexion de la crise, c.-à-d. la crise se calme, communication axée sur les progrès de l’entreprise.
3. Pic de la crise (médias), accumulations de donnés, rumeurs, diffamations. L’entreprise se met à
rechercher des solutions pour remédier a ce e crise : Élaboration d’un plan de crise.
4. Développement de la crise
5. Élément qui déclenche la crise,
6. Accumulation de dysfonctionnement, dérives structurelles
Stratégie d’entreprise.
Six piliers pour une bonne gestion de crise :
L’évaluation de la vulnérabilité: Évaluation les aléas et risques encourus, détermination des

actions.
Le recueil et le traitement des informations disponibles relatives au risque analysé.
La mise en place d’un plan de secours: Mise en place des plans d’actions réalisables en cas de crise
prévue. Il faut également avoir anticiper le « après crise ».
L’éducation et la formation du public: Informer et guider la population sur la marche à suivre en

temps de crise.
La mise ne place d’un système d’alerte opérant: Il faut un dispositif d’alerte simple qui soit
compris et reconnaissable de tous et qui fonctionne en toutes situations.
17/03/2021 p q dg42017 – – Spécialisation dg4
Des entrainements réguliers: Même s’il est impossible de simuler une véritable crise, il est
important de faire des entrainements. En effet cela peut révéler des points faibles des situations
prévues en cas de crise et donc y pallier. De plus, cela donne un aperçu de la situation et des
actions à suivre.
Au-delà de l’application de ces six piliers, la gestion de crise repose également sur plusieurs
variables :
La capacité du dirigeant à faire preuve de leadership

La capacité des institutions à impliquer la population.
La formation des dirigeants en gestion de crise.
La nécessité de faire preuve d’imagination et de reme re en question la gestion de crise envisagée.
Les réactions face à une crise :
Lors d’une crise il faut que l’entreprise soit offensive (une étude montre qu’une fois la crise dépassée,
les entreprises qui ont été offensive génère plus de croissance).
Batailler à innover à investir !
On distingue trois types d’entreprise :
Les réactives :
Contraintes : Me re tous en œuvre pour défendre leur part de marché.

Atouts : Penser à l’innovation pour se différencier pour être plus réactif.
Vision de la com : consolider ventes à court terme et marge puis recentrer investissements sur outils
ciblé.
Les traditionnelles :
Contraintes : Faire plus avec moins

Atout : Offre suffisamment innovent pour surprendre la crise
Vision com : médias de masse pour toucher un max / Mix média/promo
Les pétrifiées :
Peur de perdre leur leadership, que leur marque devienne superficielle,

Piégés par les promotions en continus,
Acculés à une baisse de prix pour maintenir les volumes
Frustrés par le manque de moyen pour innover
17/03/2021 p q y p dg42017 – – Spécialisation dg4
Sources :
Étude de Grégory Duquesne : h p://www.entreprise-marketing.fr/les-differents-types-de-reactions-face-a-la-
crise/ (h p://www.entreprise-marketing.fr/les-differents-types-de-reactions-face-a-la-crise/)
Tout savoir sur la marque face aux bad buzz. Ronan Boussicaud et Antoine Dupin. Editions Kawa.
Le management des risques et des crises. Olivier HASSID. 3ème édition. DUNOD.
Gestion de crise ; mode d’emploi., Hervé Renaudin,Alice Altemaire
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Conséquences d’une crise
Les risques d’une crise
Chaque situation de crise doit être analysée selon deux aspects : son impact sur les personnes et les
organisations ainsi que les risques encourus. C’est de ce e manière qu’il est possible d’évaluer
objectivement la gravité de la crise dans laquelle se trouve l’entreprise. Le schéma suivant présente
ainsi les quatre natures de crise en entreprise :
Les Turbulences (impact faible & risque faible)
Difficilement identifiées et rarement traitées, elles résultent d’une ou plusieurs anomalies causant une
désorganisation et/ou une désynchronisation dans le fonctionnement normal de l’entreprise Elles
désorganisation et/ou une désynchronisation dans le fonctionnement normal de l entreprise. Elles
portent ainsi a einte à son niveau de performance. Elles seront mises en avant par la dégradation des
indicateurs tels que le nombre d’accidents du travail ou de réclamations clients.
La mutation (impact sensible & risque sensible)
Elle se manifeste par l’inadéquation des processus et systèmes à l’évolution des fonctions
commerciales, de la technologie ou du marché. Les coûts, la créativité, les délais, la qualité et la
flexibilité seront les plus susceptibles de muter et amèneront l’entreprise à revoir ses pratiques de
manière superficielle.
La rupture (impact fort & risque élevé)
Il s’agit pour les organisations qui la subissent d’un bouleversement majeur nécessitant une
réorganisation complète de tous les systèmes de l’entreprise. De ce e crise peuvent résulter plusieurs
situations :
Affrontement : refus systématique du changement

Récupération : accord de principe des collaborateurs, sans réel engagement
Riposte : émission de contre-propositions
Détournement : ré-exploitation du projet vers un message différent
Négociation : accord sur une partie de la transformation sous réserve d’adaptations aux a entes
des collaborateurs
La disparition
L’issue est ici fatale pour l’entreprise. La disparition d’un site ou de l’entreprise entrainera
notamment de nombreuses pertes d’emplois. Même si elle ne comporte pas de réel danger, la crise
demeure une a einte au fonctionnement normal de l’entreprise et peut entrainer un problème plus
grave, ne serait-ce que par accumulation de turbulences.
Bouleversements structurels et financier
Comme nous l’avons vu précédemment, toutes les crises, représentent par définition et de par leur
violence et leur dimension, un bouleversement pour l’entreprise quelle que soit sa taille. Chaque
anomalie, même infime, aura un impact sur l’entreprise et l’amènera à pratiquer des changements
dans son organisation.
Le changement pourra s’opérer à trois niveaux

17/03/2021 g p p dg42017 – – Spécialisation dg4
Différents niveaux de changement
En premier lieu, les outils, activités et façons de faire sont les mesures les plus simples à me re en
place (formulaires, procédures, outils de communication…).
La gestion des compétences est déjà plus complexe car il s’agit pour l’entreprise de déterminer si
elle possède les compétences requises à la gestion de la crise et à son développement ou à minima
à son maintien, ou si elle doit engager de nouveaux collaborateurs.
L’entreprise peut enfin décider de modifier ses valeurs et développer une culture différente
(culture du dialogue, de la prise d’initiative…). Il s’agit là des mesures les plus délicates. On
constate que les changements au niveau des hommes sont les plus difficiles à acter.
Ces bouleversements se traduisent par deux aspects financiers :
Provenant d’une problématique interne ou d’un environnement défavorable, un manque à gagner

peut s’avérer un réel handicap pour l’entreprise qui perd en parts de marché et/ou en image de
marque. Elle voit son chiffre d’affaires et son résultat diminuer de même que sa marge de
manœuvre financière.
Une hausse des charges peut également venir diminuer les ressources de l’entreprise. Causes ou
conséquences de la crise, ces charges nouvelles représentent des freins supplémentaires au
développement de l’entreprise.
L’impact financier pourra avoir un effet plus ou moins prolongé dans le temps.
Les changements les plus profonds donneront également lieu à une redéfinition des objectifs de
l’entreprise. Ceux-ci peuvent être opérationnels comme financiers.
Issues de la crise
Une situation de crise implique trois issues possibles :

Une situation de crise implique trois issues possibles :
La disparition d’une partie ou de la totalité de l’entreprise

Le retour au Statu Quo.
Les possibilités de changements
1) Disparition
Certaines crises vont à terme avoir un impact fatal pour l’entreprise. En effet, les problématiques
soulevées par l’exposition aux différents risques ne peuvent pas toujours être réglées par les
entreprises.
Les pertes financières vont avoir pour effet une augmentation du Besoin en Fonds de Roulement de
l’entreprise. Rappelons que le Besoin en Fonds de Roulement, idéalement négatif, est un équilibre
entre créances et de es d’exploitation. Certains leviers tels que la négociation des délais fournisseurs
ou créances clients apparaissant dans un premier temps comme des solutions faciles à me re en
œuvre qui peuvent fragiliser la structure de l’entreprise et les relations avec ses fournisseurs.
De plus, dès lors que l’instabilité de l’entreprise est avérée, l’ensemble de ses créanciers vont
demander des garanties, appliquer des frais (agios, pénalités…) et lancer des procédures.
Incapacité à prendre les décisions nécessaires, ende ement trop important, conjoncture économique
et/ou politique défavorable… les dirigeants ne seront pas toujours en mesure de redresser la
situation. Il faut alors envisager la fermeture de l’entreprise par sa dissolution et/ou sa liquidation.
Les actifs de l’entreprise seront alors redistribués aux créanciers et actionnaires ou propriétaires de
l’entreprise. Dans le cas d’un groupe, la problématique de l’image de l’entreprise demeure après
fermeture de l’une de ses agences : la confiance en la marque baisse.
2) Retour au Statu Quo
Il s’agit là du choix de la régression : la « recherche la consolidation de ses racines et de ses structures

initiales ».
La crise, de par sa soudaineté est considérée comme trop exceptionnelle pour être source
d’apprentissage. Le dirigeant perd sa lucidité, et souvent sa capacité de réaction face à la situation. Il
va préférer demeurer sur ses acquis. Plusieurs raisons peuvent être à l’origine de ce choix :
Une auto-persuasion de la capacité de l’entreprise à faire face à toutes les situations.

Un refus de la remise en question de l’organisation et donc des décisions du dirigeant.
Un refus de modifier l’organisation de l’entreprise car cela signifierait la prise de décisions
irréversibles et donc de faire un pas dans l’inconnu et exposer l’entreprise à de nouveaux risques.
3) Possibilités de changement
Il s’agit là du choix progressiste : « par lequel le système acquiert de nouvelles qualités et de nouvelles
propriétés ».
La crise par définition est l’opportunité de changements. Ceux-ci sont cependant conditionnés par la
volonté de l’entreprise de saisir ces opportunités. A chacun de réaliser l’arbitrage entre menace et
opportunité.
Le Cas VOLKSWAGEN
Il a un an, presque jour pour jour, éclatait le scandale des moteurs truqués de Volkswagen
(h p://www.usinenouvelle.com/volkswagen/). En une nuit, le géant de Wolfsburg passait de numéro
un des ventes à tricheur de renommée mondiale. Un an après, où en sont les changements dans
l’entreprise ? Quelles leçons peut-on tirer de la crise ?
1) Les changements dans la gouvernance au sein de Volkswagen
L’ancien PDG de Volkswagen, Martin Winterkorn, a été au cœur du scandale dès le début. Sa gestion
trop centralisée et autoritaire aurait conduit certains ingénieurs à taire l’installation du logiciel
tricheur sur 11 millions de moteurs EA-189, afin de satisfaire aux tests d’émission.
De fait, il remplacé par Ma hias Müller, le patron de Porsche

(h p://www.usinenouvelle.com/porsche/). Autour de lui, presque tout le directoire est renouvelé.
Parmi les nominations-phares, celle de Christine Hohmann-Dennhardt à la tête du nouveau service
« intégrité et affaires juridiques » veut clairement signifier un changement d’orientation. Le groupe
compte devenir un modèle d’honnêteté. Par exemple, la chaîne de décision a été revue, avec un
meilleur contrôle des responsabilités.
2) Une crise qui touche plus que Volkswagen
Très vite, l’ampleur de la tricherie dépasse largement la constellation Volkswagen. Chez de nombreux
constructeurs, comme Opel (h p://www.usinenouvelle.com/opel/), le système de filtration des
particules se désactive en dessous d’une certaine température ambiante (17 ou 20 °C selon les
modèles). Résultat : les filtres s’encrassent moins et la voiture ne perd pas en puissance, mais elle
pollue une majeure partie de l’année. Avec ces révélations, les manœuvres en marge de la
réglementation des fabricants éclatent au grand jour.
Ce e affaire pourrait donc perme re de renforcer les lois de protection de l’environnement, comme c’est déjà le
cas aux États-Unis.
On peut aussi espérer une meilleure régulation de la part du législateur
3) Une nouvelle piste de développement
Parmi les points positifs qui font consensus : les progrès dans la voiture électrique.
Le Dieselgate est la chance pour un nouveau départ. Le groupe a fait plus pour la mobilité électrique ces douze
derniers mois que ces vingt dernières années !
Volkswagen, qui s’est associé au Chinois JAC, compte commercialiser plus de 30 nouveaux modèles
d’ici à 2025. Au salon de l’automobile à Paris, le groupe de Wolfsburg présentera ainsi son premier
concept-car 100 % électrique.
4) Les coûts engendrés par cette crise
A ce jour, la facture finale est estimée à 25 à 30 milliards d’euros.
Une très grosse partie a été payée aux États-Unis, où le groupe a accepté fin juin de verser 15
milliards de dollars (13 millions d’euros) pour l’indemnisation des 480000propriétaires et
différentes amendes.
Mais les coûts pourraient encore s’alourdir, car le nombre de poursuites ne cesse d’augmenter. Le
8 août, le constructeur a été condamné à une amende de 5 millions d’euros en Italie
(h p://www.usinenouvelle.com/italie/) par l’Autorité de la concurrence.
En Espagne, il est mis en examen pour escroquerie et a einte à l’environnement.
Il est également visé par une procédure en Australie et la Corée du Sud a suspendu la vente de 80
de ses modèles.
Enfin, en Allemagne (h p://www.usinenouvelle.com/allemagne/), près de 1 400 investisseurs lui
reprochent d’avoir tardé à communiquer sur la manipulation et réclament environ 8 milliards
d’euros.
Autre épée de Damoclès : la grogne monte en faveur d’une indemnisation des consommateurs
européens, comme c’est le cas outre-Atlantique.
Pour l’heure, Volkswagen se contente de procéder au rappel des 8,5 millions de véhicules is en
circulation. Ce e opération devrait être terminée à l’automne 2017.
5) Impact sur les ventes
Malgré la crise et la détérioration de son image, les ventes ont continué d’augmenter. Sur les huit
premiers mois de l’année, le groupe Volkswagen a vendu 6,6 millions de véhicules, soit une hausse de
1,8 %.
Le groupe peut dire merci à la croissance sur le marché chinois, qui a permis de compenser la chute sur les
autres continents.
Le fait que les ventes de Volkswagen progressent, mais moins vite que la demande est aussi un mauvais signal.
Dans le détail, si les livraisons ont progressé en Europe (+ 3 %) et en Chine
(h p://www.usinenouvelle.com/chine/) (+ 9 %), ce sont les marchés nord et sud-américains qui
semblent avoir le plus pénalisé Volkswagen, avec des baisses respectives de 6 % et 25 %.
Par marques, les chiffres divergent également. Si les véhicules personnels de marque Volkswagen
sont en léger recul, les marques Audi (h p://www.usinenouvelle.com/audi/) et Skoda ont enregistré
de bons résultats, avec + 5 % chacune.
Pour résumer :
Ce e crise aura engendré divers changement :
Une restructuration de la direction du groupe

La prise de conscience de tous les constructeurs automobiles
Le développement plus « poussé » des véhicules électriques
D’énormes de es pour le groupe Volkswagen
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18 MARS 201721 MARS 2017 DG42017

Gestion de crise: Les exercices de simulation, de

Pourquoi mettre en place un exercice de crise ?

1. Pourquoi me re en place un exercice de crise ?

a. Pour répondre à une obligation ou incitation réglementaire ou légale

1. Un état des lieux

2. La cartographie des risques et l’entrainement des acteurs

Actuellement certaines entreprises ne pratiquent pas d’entrainement ni d’exercices mais me ent en

La réalisation d’exercice et d’entrainement immersif et complet permet le test de ces procédures.

b. Pour sensibiliser ou entraîner les collaborateurs

1. Sensibilisation aux problèmes des crises et de leur gestion

3. Organiser l’exercice en conditions réalistes

L’organisation en conditions réelles permet également de me re en place un climat de conﬁance ainsi

c. Diﬃcultés et pistes à suivre

Dans l’organisation d’exercice à la gestion de crise plusieurs diﬃcultés peuvent survenir.

2.Des pistes à suivre

18 MARS 201718 MARS 2017 DG42017

« Il y a crise lorsque les réseaux d’acteurs sont désorganisés et ne fonctionnent plus. »

Les différentes crises

Le déferlement : La crise génère une suite de complications directes et indirectes à celle-ci.

Les crises standards

Les crises prévues mais dont on ne mesurait pas les conséquences.

Les crises imprévues :

On peut distinguer trois typologies de crise :

1. La crise communicationnelle: Il s’agit d’une erreur stratégique rencontrée au sein de l’entreprise.

Échec pour s’adapter/changer Projection symbolique

Le cycle de vie d’une crise :

1. Normalisation : On ne parle plus de la crise, la page est tournée.

Six piliers pour une bonne gestion de crise :

L’évaluation de la vulnérabilité: Évaluation les aléas et risques encourus, détermination des

Le recueil et le traitement des informations disponibles relatives au risque analysé.

L’éducation et la formation du public: Informer et guider la population sur la marche à suivre en

La capacité du dirigeant à faire preuve de leadership

Les réactions face à une crise :

Batailler à innover à investir !

On distingue trois types d’entreprise :

Contraintes : Me re tous en œuvre pour défendre leur part de marché.

Contraintes : Faire plus avec moins

Peur de perdre leur leadership, que leur marque devienne superﬁcielle,

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Conséquences d’une crise

Les risques d’une crise

Les Turbulences (impact faible & risque faible)

La mutation (impact sensible & risque sensible)

La rupture (impact fort & risque élevé)

Aﬀrontement : refus systématique du changement

Bouleversements structurels et financier

Le changement pourra s’opérer à trois niveaux

Différents niveaux de changement

Ces bouleversements se traduisent par deux aspects ﬁnanciers :

Provenant d’une problématique interne ou d’un environnement défavorable, un manque à gagner

Une situation de crise implique trois issues possibles :

La disparition d’une partie ou de la totalité de l’entreprise

2) Retour au Statu Quo

Il s’agit là du choix de la régression : la « recherche la consolidation de ses racines et de ses structures

Une auto-persuasion de la capacité de l’entreprise à faire face à toutes les situations.

1) Les changements dans la gouvernance au sein de Volkswagen

De fait, il remplacé par Ma hias Müller, le patron de Porsche

2) Une crise qui touche plus que Volkswagen

On peut aussi espérer une meilleure régulation de la part du législateur

3) Une nouvelle piste de développement

4) Les coûts engendrés par cette crise

A ce jour, la facture ﬁnale est estimée à 25 à 30 milliards d’euros.