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L'autoévaluation au service de la Qualité L'exemple du prix MAHDI

ELMANDJRA

Article · April 2006

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Abdennasser Naji
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 L’autoévaluation au service de la Qualité
L’exemple du prix MAHDI ELMANDJRA
Abdennasser Naji
Professeur agrégé et inspecteur pédagogique

résumé
Le prix Mahdi Elmandjra est un référentiel d’autoévaluation qui se donne comme objectif
principal la sensibilisation et la motivation des organismes d’éducation et de formation
pour adhérer à une démarche de mise en œuvre des concepts de management de la
qualité. Il repose sur deux éléments principaux, le software qui symbolise l’intelligence de
l’organisme qui doit se mobiliser et s’impliquer dans la démarche tout en définissant les
finalités à atteindre et fédérer les ressources matérielles et surtout humaines pour y
arriver ; et le hardware illustré par les éléments matériels et logistique capable de
concrétiser la vision et les objectifs de l’organisme par la satisfaction continue et sans
cesse améliorée de toutes les parties intéressées.

Mots-clés : autoévaluation, besoins latents, besoins endogènes, besoins exogènes,

software, hardware, rétroaction, régulation

Introduction
L’autoévaluation est un moyen d’évaluation universellement reconnu qui permet à chacun
d’apprécier son propre travail et d’apporter les correctifs nécessaires en vue de
s’améliorer. Dans le domaine de management de la Qualité, ce qu’on appelle
généralement les prix Qualité contribuent à enraciner cette pratique non seulement dans
les entreprises mais également dans les domaines de l’éducation et de la formation.
Chaque prix peut être considéré comme un modèle à part qui a sa propre structure et qui
peut symboliser la fierté de son pays d’origine. Mais si historiquement on peut parler de
l’action pionnière du Japon avec l’instauration du prix Deming depuis les années 50 du
siècle dernier, suivi par les occidentaux beaucoup plus tard (les années 80) même si
curieusement ce sont eux qui ont inspirés les nippons (Deming est un américain),
aujourd’hui partout dans le monde cette pratique fait tâche d’huile. Malgré les diversités
de modèles en apparence, on se rend compte dans le fond qu’il y a presque une
unification totale des structures surtout chez les occidentaux et c’est normal compte tenu
de l’enracinement de l’esprit communautaire. Pour notre part, nous tenteront à travers
cet article de présenter une expérience nationale initiée par AMAQUEN l’Association
Marocaine pour l’Amélioration de la QUalité de l’ENseignement qui en s’inspirant des
autres références d’autoévaluation a voulu créer son propre modèle baptisé prix Mahdi
Elmandjra et dédié aux domaines de l’éducation et de la formation.

Tentative de modélisation
En termes simples, on peut dire que tout système d’éducation et de formation a
globalement pour finalité de préparer l’individu à s’intégrer activement dans la vie en
satisfaisant un certain nombre de besoins culturels, socioéconomiques, psychologiques,
religieux, etc.

On peut d'ores et déjà qualifier le système éducatif de "système complexe" englobant

deux paradigmes très importants: système et complexité. Le paradigme système défini

1
par Watzlawick1 comme "un ensemble d'objets et les relations entre ces objets et entre
leurs attributs; les objets sont les composants ou éléments du système, les attributs sont
les propriétés des objets et les relations ce qui fait tenir ensemble le système". Le
paradigme complexité est, selon Mélèze2, l'"incapacité que l'on a de décrire tout le
système et de déduire son comportement à partir de la connaissance des comportements
de ses parties". Pour approcher un tel système la systémique est toute indiquée
puisqu'elle permet selon Le Moigne3 de:

 "développer la théorie explicative de l'univers considéré comme système ;

 modéliser la complexité;
 rechercher les concepts, lois et modèles de même forme pouvant
s'appliquer à différents ensembles ;
 conceptualiser des artefacts ou outils".

Pour modéliser, on peut avancer que le système d’éducation et de formation est la sphère
de liaison entre la sphère des besoins à satisfaire et la sphère de la vie à intégrer (voir
figure n°2). Les besoins d’ordre divers peuvent être explicites ou implicites ou encore
latents et peuvent être approchés selon le modèle de KANO (voir figure n°1) en fonction
de deux paramètres : le degré de maîtrise des processus et le taux de satisfaction des
clients.

 Besoins explicites : besoins exprimés clairement par le client par le

truchement d’un document généralement un cahier des charges. Ils se
caractérisent par une corrélation presque parfaite entre la maturation des
processus et la satisfaction des clients ;
 Besoins implicites : besoins que le client ressent parfaitement mais qui ne
sont pas exprimés, soit parce qu’ils font partie de ses droits communément
admis, soit qu’ils sont difficilement exprimables. La pleine satisfaction de
ces besoins n’est jamais réalisable aussi grande soit la maîtrise des
processus concernés pour la simple raison que l’on ne peut pas mesurer
l’inexprimable, et si mesure il y avait elle serait fatalement entachée
d'incertitudes telles que la satisfaction de ce type de besoins serait toujours
incertaine voire incomplète;
 Besoins latents : besoins potentiels non encore détectés et auxquels on n’a
pas encore de réponse. Le premier fournisseur qui arrive à anticiper ces
besoins aura beaucoup de chances de les satisfaire rapidement même
avant que ses processus n’arrivent à maturation. L’absence de concurrents
explique pour beaucoup cet état de fait.

Tous ces besoins aussi bien explicites et implicites que latents peuvent être approchés en
appliquant la taxonomie suivante:

 Besoins individuels : la pyramide de MASLOW qui classe ces besoins en 5

catégories : besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins sociaux,
besoins d’estime, besoins d’accomplissement peut servir de canevas pour
dégager ce type de besoins bien que des auteurs ont déjà remis ce modèle
en question (John HUNT par exemple) et d’autres proposent des modèles
parallèles comme les mythes d’Adam et d’Abraham d’HERZBERG, mais ce
n’est pas l’objet de notre papier ;

1
WATZLAWICK P., HELMICK BEAVIN J., JACKSON D., 1972, Une logique de la communication,
Seuil, Paris.
2
MELEZE, J. (1972). L'analyse modulaire des systèmes de gestion, A.M.S., Puteaux, France: Editions
hommes et techniques.
3
Le Moigne, J.L. (1977). La théorie du système général, Théorie de la modélisation, Paris: Col., Systèmes-
Décisions, Presses Universitaires de France.

2
  Besoins collectifs : besoins nécessaires pour intégrer activement sa
communauté et œuvrer pour son bien ;
 Besoins planétaires : besoins nécessaires pour relever les défis mondiaux et
valoriser sa dimension Humaine.

Satisfaction Besoins
clients latents
Besoins
explicites

Besoins Maîtrise
implicites processus

Figure n° 1: Diagramme de
KANO

Le système éducatif qui a pour mission de préparer un individu capable d'intégrer et de

développer sa société et de relever les défis de la civilisation moderne se doit pour ce
faire de satisfaire les besoins individuels, collectifs et planétaires de quelle nature qu'ils
soient explicites, implicites ou latents. Si la satisfaction des besoins explicites et
implicites est une condition nécessaire pour avoir un système éducatif de qualité, elle est
loin d'être suffisante, encore faut-il que la condition de respect des besoins latents soit
remplie. Chose impossible à réaliser sans faire preuve d'anticipation et de prospective afin
d'essayer de dégager les tendances de l'histoire et les traits caractéristiques de l'avenir
tout en ayant une lecture critique des événements prévoyant leurs effets sur le futur et
incitant à l'action en vue de changer leurs cours chaque fois que nécessaire. Lorsque
Ignacio RAMONET4 estime par exemple que les trois grandes mutations contemporaines
sont:

 Technologique: cérébralisation des outils de production ;

 Économique: mondialisation, subordination de la politique à l’économie ;
 Sociologique: exclusions de masse, crises d’identité.

Ce n'est pas pour les favoriser coûte que coûte mais justement pour réagir vite et prendre
les précautions nécessaires pour y faire face afin de renforcer les aspects positifs de la vie
et atténuer ses aspects négatifs, car comme le précise Edgar Morin "Le développement
apporte certes des progrès scientifiques, techniques, médicaux, sociaux, mais il
apporte aussi des destructions dans la biosphère, des destructions culturelles,
de nouvelles inégalités, de nouvelles servitudes se substituant aux anciens
asservissements. Le développement déchaîné de la science et de la technique

4
RAMONET, I. (1997). Géopolitique du chaos, Paris, Editions Galilée

3
apporte en lui-même une menace d'anéantissement (nucléaire, écologique) et
des redoutables pouvoirs de manipulation" 5.

L'apprenant client ou produit?

S’il est vrai que l’apprenant est loin d’être un objet passif mais bel et bien un sujet actif
qui construit lui-même son apprentissage en interaction avec l’environnement socio
pédagogique qui l’entoure ; c’est aller très vite en besogne de le considérer comme un
client à part entière même dans le cadre limité de la relation enseignant enseigné. En lui
donnant ce titre on lui octroie le droit de juger son maître et de le sanctionner ce qui
déplacera le monde de l’éducation comme dit GOMEZ 6 d’une logique de délégation où
domine les relations asymétriques et la confiance à une logique marchande qui risque de
générer une convention d’effort tirée vers le bas par le jeu de négociation et de
pressions7. La convention d’effort étant définie par GOMEZ cité plus haut comme : « une
structure de coordination des comportements des agents travaillant dans une
organisation. Elle établit le niveau d’effort communément admis comme normal ».

Pour notre part, on estime qu’il serait plus judicieux de situer l’acte éducatif à cheval
entre la logique marchande et la logique de délégation en considérant l’individu
« éduqué » qui est le résultat du processus éducatif comme un « produit actif» qui doit
satisfaire non seulement des besoins exogènes émanant des parties intéressées par ce
« produit » mais également des besoins endogènes émanant du sujet lui-même. Tous ces
besoins à la fois exogènes qui peuvent être ceux des employeurs par exemple ou
endogènes qui peuvent être d’ordre psychopédagogique par exemple doivent être pris en
compte lors de la conception globale et intégrée du système éducatif.

Si l’on admet que la finalité du système éducatif est de préparer l’individu à la vie en
tenant compte des besoins exogènes et endogènes on pourra affirmer que la qualité de
l’éducation est tributaire de la réalisation de cette finalité, chose qui peut être illustrée
par la zone d'intersection des trois sphères (besoins, systèmes d'éducation et formation
et la vie) ; sinon on risquera de générer les situations suivantes (voir figure n°2) :

1. la dérive de l’éducation qui illustre le cas des systèmes d’éducation ou de

formation qui préparent l’individu à jouer des rôles dans la vie qui ne répondent à
aucun besoin. Ceci est fréquent dans les systèmes de formation qui offrent des
profils en totale inadéquation avec les attentes du marché de l’emploi mais malgré
ça les individus formés de la sorte arrivent au prix de sacrifices divers à trouver un
emploi qui ne répond aucunement à leurs aptitudes ;
2. le grand gaspillage qui met en évidence une aberration éventuelle du système
éducatif qui non seulement prépare pour des rôles ne répondant à aucun besoin
mais pis encore les individus victimes de cet état de fait n’arrivent pas à surmonter
un tel obstacle et vivent en marge de la vie ;
3. la grande frustration qui illustre une crise de la société toute entière à laquelle le
système éducatif seul ne peut pas remédier même s’il réussit à résoudre l’équation
de la satisfaction des besoins puisque des défauts inhérents aux mécanismes de
fonctionnement de la société elle-même empêchent de générer des structures
concrètes d'intégration des compétences Humaines permettant à celles-ci de
s'épanouir et de produire. C'est le cas sur le plan économique de l'inadéquation
entre la politique économique du pays et ses opportunités et atouts réels;
4. Le déficit à combler fait tout simplement allusion à la réserve très fournie des
besoins des parties intéressées qui ne trouvent pas des systèmes d'éducation et de
formation capables de les satisfaire;

5
MORIN, E. Article intitulé "Pour une politique de l'humanité" paru dans Libération le 26 août 2002
6
GOMEZ, P-Y. (1994). Qualité et théorie des conventions, Editions Economica
7
LACOMBE, N. et RENARD, J. (1996). Actes du colloque QALIFE, Cergy-Pontoise

4
 5. En marge du système: des ressources humaines qui réussissent dans la vie sans
qu'elles soient le résultat d'un quelconque système d'éducation et de formation
sauf ceux informels dans lesquels on peut intégrer la télévision, l'Internet, les
livres, etc;
6. Le grand danger: des individus dépourvus de toute formation ou éducation qui se
trouvent face à leur destin, livrés à eux même et obligés de chercher refuge en
marge de la société regardant d'un air menaçant la société tout entière. La
différence avec le cas n°2 c'est l'éducation et la formation reçues par les premiers
et dont les seconds ont été injustement privés.

Le grand
La grande gaspillage
Formation
frustration
Education

La dérive de
l’éducation

Le déficit à
combler
La Qualité de
l’éducation

Besoins
Collectifs
Culturels
Pédagogiques
Sociologiques
Economiques L’économique
L’éthique
La
Le vie
Besoins LaSocial
vie

En marge du
système Le grand
danger

Figure n° 2: Les impacts de l'éducation et de la formation sur la vie

Les chemins de la qualité

La qualité telle que définie par la norme ISO 9000: 2000 est:"l'aptitude d'un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences". Cette définition fait
généralement référence à un produit8 qui lui-même est le résultat d'un processus défini
par la même norme comme étant:"l'ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie". Un produit de qualité ne sera
tel que si le processus le générant est lui-même de qualité au sens de la norme ce qui
veut dire que la qualité du système éducatif peut être définie comme son aptitude à
satisfaire des exigences. C'est d'ailleurs dans ce sens qu'il faut à notre avis interpréter le
terme capacité contenu dans la norme ISO9000:2000 et qui lui donne le sens
suivant:"aptitude d'un organisme, d'un système ou d'un processus à réaliser un produit
satisfaisant aux exigences relatives à ce produit", laquelle capacité peut être démontrée
par rapport à la norme ISO 9001:2000. Or, si la qualité est un tout indissociable même s'il
peut être utilisé avec des qualificatifs tels que médiocre, bon ou excellent; les chemins qui
y mènent peuvent être multiples et parfois déroutants. Cette qualité là elle peut être
managée, planifiée, maîtrisée, assurée et améliorée, mais elle peut également être le fruit
d'efforts désordonnés et non formalisés ne répondant à aucune démarche systémique ni
systématique. Ainsi peut-on parler de trois chemins distincts menant vers la qualité (voir
figure 3):

8
ISO 9000:2000 définit quatre catégories génériques de produits: les services, les "softwares", les
produits matériels et les produits issus de processus à caractère continu.

5
 1. La voie de la conformité aux exigences qui ne voit dans la qualité que sa finalité et
ne se préoccupe pas réellement des moyens les plus adéquats à utiliser pour
l'atteindre. C'est en quelque sorte la qualité à n'importe quel prix qui peut utiliser
des outils et méthodes de la qualité et peut même mettre en place un système
qualité mais sans que tout cela n'ait un impact positif sur les processus ni sur le
capital Humain. Ce chemin a pour jalons de base le contrôle final des produits, les
cercles de qualité sans pouvoir décisionnel, l'utilisation individuelle de quelques
outils de la qualité ; la mise en œuvre de plan qualité dans des situations
d'urgence ou même l'application maladroite de l'ISO 9001:2000;
2. La voie de l'efficacité des processus qui donne une importance manifeste aux
moyens et cherche à les optimiser pour atteindre la qualité. Cette voie se
caractérise essentiellement par la mise en place d'un système de management de
la qualité à coté de la mise en œuvre d'outils et méthodes qualité. Les balises de ce
chemin sont principalement l'application rigoureuse de la norme ISO 9001:2000
en vue se conformer aux exigences bien évidemment mais surtout de satisfaire les
clients par l'application efficace des processus et la recherche de l'amélioration
continue;
3. La voie de la vraie qualité (l'excellence ou la qualité totale diront certains) qui
considère que la qualité n'est pas seulement la conformité aux exigences et
l'efficacité ou l'efficience des processus mais également la satisfaction des parties
intéressées, la société et l'Humanité incluses. Et puisque la qualité est faite
essentiellement par des Hommes il serait impossible de la réaliser si leurs
structures mentales ne sont pas "programmées" pour la faire, objectif qui ne peut
être atteint que par la mise en œuvre d'un processus culturel incarnant
l'importance vitale de la qualité et capable de l'élever au rang de valeur de la
société. Ce chemin peut être balisé par l'application de la norme ISO 9004:2000
mais surtout par la mise en œuvre des modèles d'autoévaluation comme le prix
DEMING ou Le prix BALDRIGE.

La culture

La Qualité

Le système
L’efficacité des processus
Les méthodes
et outils

La conformité du produit

Figure n° 3: Tous les chemins (ou presque) mènent vers la qualité?

6
Les facteurs de la qualité éducative
Cette qualité visant à la fois la conformité aux exigences, l'efficience des processus et la
propagation d'une culture de valorisation de la satisfaction sans cesse améliorée de
toutes les parties intéressées mérite d'être étudiée. Mais d'abord, quels sont les facteurs
qui ont une influence sur la qualité. En se plaçant dans le cas d'un système éducatif nous
avons voulu identifier ces facteurs lors d'une séance de brainstorming et en ayant recours
à un outil très sollicité dans le domaine de la qualité, le diagramme d'ISHIKAWA. La figure
4 résume les résultats de ce travail dont on peut donner les conclusions suivantes:

1. Si les processus sont les muscles du système éducatif, ils sont incapables de
fonctionner sans l'énergie nécessaire fournie par les ressources matérielles, ils
risquent de se paralyser sans le flux nerveux émanant du management et ils
perdront en rendement si le cœur illustré par l'amélioration n'est pas en forme;
2. Les ressource humaines sont le pilier fondamental du système: Elles fournissent
l'énergie de mise en œuvre des processus, elles sont la tête pensante du système
et elles garantissent son amélioration;
3. Le système éducatif n'étant pas un système isolé, il a des liaisons internes et
des liaisons externes avec d'autres systèmes. Ces relations sont d'importance
fondamentale car elles déterminent le fonctionnement même du système
éducatif et de ce fait doivent être pises en compte lorsqu'on parle de qualité, et
puis ce sont rarement des relations causales simples mais plutôt de type
circulaire où les mêmes conséquences peuvent avoir plusieurs causes et les
mêmes causes peuvent avoir des effets différents. Elles sont également entre
des éléments qui se trouvent en interaction dynamique entre les éléments du
système éducatif lui-même et entre celui-ci et son environnement. Cette
interaction fait ressortir les liens de dépendances existant à l'intérieur des
différents composants d'un système. Un changement apporté au niveau des
programmes d'études d'un système scolaire, par exemple, entraîne des
ajustements de méthodes, la construction de nouveaux tests, la publication de
nouveau matériel pédagogique, etc.... Une modification d'un sous-ensemble du
système entraîne des réajustements plus ou moins importants au niveau des
autres composants du système. Cet aspect d'interaction et d'interdépendance
est également applicable aux relations qui existent entre les systèmes et entre
le système et l'environnement dans lequel il fonctionne. Ces relations et
interactions doivent être gérées sur la base de partenariat privilégiant le travail
en commun, l'aide mutuelle et la solidarité tout cela s'intégrant dans une vision
globale et systémique. Cette vision comme disent Vincent Lenhardt et Claude
Rochet "est émergente et ne peut naître que d'un processus de partage des
9

représentations construisant l'accord sur les finalités. Le respect et la

promotion des personnes, la performance et les résultats de l'organisation sont
des lieux communs de la vision. Ce qui est original et spécifique, c'est le sens
que cela revêt dans cette organisation. Plus que le contenu, c'est le processus
de construction et de mise en oeuvre de la vision qui compte";
4. L'amélioration est un facteur fondamental de la qualité du système éducatif du fait
des mutations bouleversantes et accélérées qui s'opèrent dans la société. Pour
faire face à ces métamorphoses il faut mettre en place un système d'amélioration
continue qui vise à la fois la continuité par la standardisation des pratiques et la
rupture par la valorisation de l'esprit d'innovation défini par l'une des publications
du club de Rome10 par la conjugaison de deux éléments, l'anticipation et la
participation ou la solidarité dans le temps et dans l'espace.

9
LENHARDT, V. et ROCHET, C. (1997). Dans la lettre du "Management et culture sociale", Editions
MCS
10
ELMANDJRA, M. et POUTKINE, J. et MALETZA, M. (1979). On ne finit pas d'apprendre

7
 5. Un autre aspect important est l'interaction constante qui existe entre les éléments
du système. Cette interaction fait ressortir les liens de dépendances existant à
l'intérieur des différents composants d'un système. Un changement apporté au
niveau des programmes d'études d'un système scolaire, par exemple, entraîne des
ajustements de méthodes, la construction de nouveaux tests, la publication de
nouveau matériel pédagogique, etc.... Une modification d'un sous-ensemble du
système entraîne des réajustements plus ou moins importants au niveau des
autres composants du système. Cet aspect d'interaction et d'interdépendance est
également applicable aux relations qui existent entre les systèmes et entre le
système et l'environnement dans lequel il fonctionne.

La qualité de l’éducation
Partenaires Ressources Management

Implication Affectation Vision et valeurs

Satisfaction Rationalisation Leadership

Identification spécification Planification

Satisfaction Continuité Pilotage

Motivation Normalisation Planification

Innovation Rupture Efficience

Hommes Amélioration Processus

Figure n° 4: Les principaux facteurs de la qualité de l'éducation

La satisfaction des besoins

On ne peut pas satisfaire les besoins par le système éducatif si l'on n'instaure pas une
boucle de rétroaction/régulation à travers celui-ci. Cette boucle consiste à comparer
continuellement les performances et résultats des processus aux besoins des parties
intéressées en vue d'apporter les améliorations qui s'imposent (voir figure 5). A ce propos
De Rosnay11 dit "pour contrôler une action finalisée, la circulation de l'information
nécessaire à ce contrôle doit former une boucle fermée permettant d'évaluer les effets de
ses actions et de s'adapter à une conduite future grâce aux performances passées". Le
but de cette régulation est d'assurer un asservissement du système éducatif aux besoins
des parties intéressées. La rétroaction est représentée par la perception qu'ont les parties
intéressées de la qualité offerte par le système éducatif, tandis que la régulation est
représentée par l'action effectuée sur le système pour aligner ses processus sur la
performance demandée. La rétroaction est qualifiée de négative lorsque la mesure des
résultats du système relève des insatisfactions des besoins des parties intéressées, ce qui
doit pousser le système à réagir pour conserver son homéostasie illustrée par la
satisfaction des besoins. La rétroaction est qualifiée de positive lorsque la mesure des
résultats du système indique un dépassement de la satisfaction des besoins des parties

11
ROSNAY, J. de. (1975). Le macroscope: vers une vision globale, Paris: Seuil

8
intéressées, ce qui doit pousser à revoir les besoins et à remettre en question le système
lui-même en recherchant de nouveaux points d'équilibre.

Le système éducatif se doit de répondre aux besoins de son environnement qui se trouve
être en perpétuel changement et d'une instabilité remarquable. Ce caractère évolutif fait
dire à Mélèze12 qu'"il n'y a pas de permanence de la structure et des lois d'échanges entre
les éléments d'un système d'une part et entre les éléments d'un système et son
environnement d'autre part". Ce qui veut dire autrement que le système éducatif doit s'il
veut satisfaire vraiment les besoins des parties intéressées se remettre continuellement
en question.

Processus management

Performances et résultats
Besoins des parties
intéressées

Comparaison

Processus réalisation
Amélioration

Processus support

Mesure et indicateurs

Figure n° 5: Le système éducatif asservi aux besoins

Le modèle du prix MAHDI ELMANDJRA

Il s'inscrit dans la philosophie de l'autoévaluation et appartient à la tradition des prix
qualité fort enracinée dans les démarches adoptés non seulement dans les entreprises
mais également dans le domaine u pouvoir public pour améliorer l'efficience des systèmes
de management de la qualité. Le prix MAHDI ELMANDJRA se donne comme mission de
contribuer à promouvoir l'esprit qualité chez tous les acteurs du système éducatif en
permettant aux établissements candidats de:

 Prendre conscience de leurs points forts et de leurs points faibles;

 Disposer d'une méthodologie de diagnostic qui est en même temps un outil
de management et un exemple d'approche organisationnelle;
 Mesurer leurs performances par rapport à une référence et estimer leurs
marges d'amélioration;
 Mobiliser les ressources Humaines autour d'un projet fédérateur ce qui
encourage le travail collectif et incite au dialogue constructif;

12
MELEZE, J. (1972). L'analyse modulaire des systèmes de gestion, A.M.S., Puteaux, France: Editions
hommes et techniques.

9
  Permettre une diffusion des meilleures pratiques dans les domaines de
l'éducation et de la formation;

Le prix Mahdi ELMANDJRA constitue un cadre de travail complet et pratique pour

l'amélioration de l'efficience des organisations d'éducation et de formation dans le but
d'une satisfaction accrue et continue des exigences de toutes les parties intéressées.

Le modèle du prix Mahdi ELMANDJRA prend appui sur deux piliers le software et le
hardware (voir figure 6): le software représentant la partie commande ou la partie
logicielle de chaque organisme tandis que la hardware fait référence à sa partie opérative
ou matérielle. Les constituants du software sont la vision qui détermine où l'on désire
aller en préservant les valeurs incontournables de la société tout en prenant en compte
les valeurs universellement reconnues, la stratégie qui consolide la vision en la traduisant
en objectifs à long terme et en choisissant les activités et les ressources nécessaires pour
les atteindre et le leadership incitatif et mobilisateur. Quant aux constituants du
hardware ils ont comme noyau dur les processus de réalisation soutenus par les
processus de support qui tous les deux ont besoins de ressources pour fonctionner et
donnent naissance aux résultats et performances du système éducatif qui doivent
garantir la juste satisfaction des parties intéressées. A l'interface du software et du
hardware nous trouvons les ressources Humaines plaque tournante du système qui à la
fois sont managées par le soft et constituent le moteur du hard tout en alimentant le soft
de son énergie de fonctionnement: les idées. La normalisation et l'innovation sont le
résultat de l'interaction dynamique entre le soft et le hard et sont à la source des projets
d'amélioration et des plans d'avenir. La condition nécessaire et suffisante pour le bon
fonctionnement de ce modèle se trouve dans la formule suivante:

Qualité demandée = Qualité perçue

Condition impossible à satisfaire si les conditions suivantes ne sont pas validées:

6. La Qualité demandée est fidèle aux exigences des parties intéressées;

7. La Qualité voulue correspond bien à la Qualité demandée;
8. La Qualité réalisée est la traduction exacte de la Qualité voulue;
9. La Qualité perçue correspond à l'image de la Qualité réalisée reflétée par les
parties intéressées.

Les critères du prix

2. Engagement sur une vision et des valeurs

Ce critère examine comment la Direction de votre organisation bâtit ses engagements

sur une vision claire et des valeurs bien établies, et quel processus est mis en place pour
établir et partager cette vision et ses valeurs avec toutes les parties prenantes.

1. Leadership et planification stratégique

Ce critère examine comment la direction de votre organisation s’implique et donne

l’exemple pour les autres parties prenantes dans la concrétisation et la mise en œuvre de
la vision et des valeurs de l’organisation. Il mesure également la capacité de la direction à
établir une planification stratégique adéquate.

2. Management des ressources humaines

Ce critère mesure comment l’organisation procède pour planifier, déployer, impliquer et

reconnaître ses ressources humaines.

10
 3. Affectation des ressources

Ce critère mesure comment l’organisation procède pour affecter les ressources en relation
avec son plan stratégique et ses plans d’action.

4. Normalisation et innovation

Ce critère mesure comment l’organisation procède pour capitaliser son expérience en

standardisant les solutions éprouvées et comment elle met en valeur la capacité
d’innovation chez toutes les parties prenantes. Il vérifie également comment
l’organisation traite les différentes normes et réglementations.

5. Développement de l'efficacité des processus

Ce critère examine comment l’organisation identifie, planifie, met en œuvre et mesure ses
processus.

6. Juste satisfaction des parties intéressées (apprenants, enseignants,

parents, société, etc.)

Ce critère mesure comment l’organisation assure-t-elle la juste satisfaction des parties

intéressées.

7. Résultats et performances

Ce critère mesure la façon dont l’organisation détermine ses performances et prend

connaissances des améliorations effectuées.

8. Amélioration et préparation d'avenir

Ce critère examine comment l’organisation mène ses projets d’amélioration et prépare

l’avenir.

11
 Qualité
demandée Qualité voulue

Vision Valeurs
Exigences des parties intéressées

Le Software

Amélioration et Avenir
Stratégie Leadership

Management des RH Normalisation

et innovation

Le Hardware
Processus Ressources

Résultats et performances
Qualité
réalisée
Juste satisfaction des parties intéressées

Qualité
perçue

Figure n° 5: Le système éducatif asservi aux besoins

Le système de cotation MAHDI

C'est un système de cotation qui sert à départager les candidats en notant les réponses
aux 263 questions du prix sur un total de 2630 points à raison de 10 points par question.
Les réponses sont évaluées par rapport aux critères suivants:

 Manifestation d'intérêt sur 1 point;

 Approche informelle sur 3 points;
 Habileté procédurale sur 6 points;
 Développement des processus sur 8 ponts;
 Innovation et amélioration sur 10 points.

Conclusion
Nous vivons actuellement une période difficile où la recherche de la quantité prime sur la
recherche de la qualité et c’est normal diront certains puisque nous vivons une logique de
la demande synonyme généralement d’offres lamentables. Or ce n’est pas vrai au moins
pour deux raisons :

 La demande dépasse effectivement l’offre mais seulement dans quelques

secteurs de l’éducation sinon que dire des secteurs de la formation qui
vivent une logique de l’offre (ils produisent plus que le marché de l’emploi
peut absorber) et malgré ça ils n’arrivent pas à satisfaire leurs clients (crise
de chômage) ;

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  Même dans les secteurs de l’éducation où règne la logique de la demande
rien n’empêche de viser la qualité en même temps que la quantité. La
qualité est avant tout un état d’esprit et une ligne de conduite et coûte
souvent moins chère que la non qualité.

Le prix Mahdi Elmandjra aspire justement à faire comprendre à ceux qui veulent bien
l’expérimenter que nos organismes d’éducation et de formation ont des marges énormes
d’amélioration qui ne demandent qu’à être exploitées.

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