11cas de stratégie _ = is emergence 1. Pouvez-vous identifier les éléments clés qui ont perm de V'idée et la création du projet ? imergence de I'idée de La Ruche aM dit out tels qu’ils sont = as e1 catégories Them Chéron, peuvent étre classés en deux ei Mofeconetts, » ia formation sits de designer de era oe eli é strielle), son expé- Galton Chéron (Ecole nationale supérieure de création indves ) son exp6 tnt et économie cizculaire & Cuba, son actryile pendant plus de quinze ans sur de nombreux projets culturels et industriels lids er alimentation, son expérience au sein de I“incubateut, Ta complémentarité de compétences entre associés (design + web développeut) + Les éléments clés de | présentés par = les expériet rience de gestion d'un restau — Ja motivation plus personnelle : ses origines familiales, son engagement associa- tif (enfants, handicap...), son intérét pour la thématique « alimentation/agricul- ture », son appétence pour I’innovation (technologique, sociale). 2. Quelles sont, selon le cofondateur, la mission, les valeurs et la vision de La Ruche qui dit oui ? C'est le réle du dirigeant (ou des dirigeants) que de penser la stratégie pour péren- niser I’entreprise et maximiser sa performance a long terme. Il doit, dans ce cadre, définir la mission de I’entreprise, sa vision (d’avenir) et ses valeurs. « La mission est le fil rouge, le thme unificateur, ce qui justifie existence de la firme » (Klemm, Sanderson et Luffman, 1991). Les valeurs de l’organisation sont définies par Bart et Baetz (1998) comme « l'ensemble des croyances qui représentent les pensées et les opinions de I’entreprise sur elle-méme ». La vision, quant a elle, correspond a « la représentation que l’entreprise souhaite pour sa situation future, ce qu'elle aspire a devenir et a réaliser » (Kotler, Kartajaya, Setiawan et Van- dercammen, 2012). * Mission : Etre la plateforme qui permet de construire des projets collaboratifs et locaux pour une alimentation meilleure et une agriculture plus juste en circuit court, * Vision ; Devenir l’acteur majeur d’émancipation économique et sociale dans le domaine de |’agriculture en réseau. + Valeurs ; Transparence, coopération/collectif, local, simplici logic, s i 5 |, simplicité, technol confiance, cheminement/transition, liberté/autonomie.La Ruche qui dit oui! = Cas2 petracer le business model de La Ruche F eiditout a Velde du business model Canvas. va pusiness model écrit les principes selon lesquels une organisation crée de la Un nour Fensemble Je 8s parties prenantes val mi eibores le business model, nous mobilisons le business model Canvas pro- pour OlVosterwalder et Pigneur. fl est composé de neuf blocs qui traduisent les we pau aspects économiques cl une entreprise jy existe plusieurs types de business model, notamment les social business I ei, les business models de gratuité et les plateformes. Les plateformes rent en relation des groupes de clients distinets mais interdépendants, Elles nt de la valeur en permettant A plusieurs groupes dutilisateurs de se rencon- Les plateformes constituent un des business models les plus qrer ef inter geveloppés sur Internet ebusiness model de La Ruche qui dit oui est celui des plateformes collaboratives, Jevsherchent & proposer un mode de consommation alternatif aux modeles exis- avs Elles peuvent également permettre & des utilisateurs de consommer des jens et services et d’exploiter des capacités excédentaires. i faut noter que La Ruche qui dit oui n'est pas une plateforme collaborative clessique. I] s’agit en effet d’une plateforme de plateformes. Chaque ruche corespond a une plateforme entre consommateurs et producteurs. Les ruches sont donc indépendantes mais elles fonctionnent suivant les mémes principes. Lentreprise La Ruche qui dit oui peut par conséquent se consacrer au dévelop- pement de la marque, & lorganisation du réseau, la création de nouvelles ruches et & son outil numérique sans se préoccuper du fonctionnement de chaque ruche. Proposition de valeur La proposition de valeur est I’élément essentiel du business model. Elle est la réponse 4 un « probléme », 2 un « besoin » (méme si ce besoin ne préexiste pas & la mise sur Je marché). C'est la combinaison de produits et de services qui est mise sur le marché par I'entreprise. Proposition de valeur de La Ruche qui dit oui : Offrir une mise en re simple via un réseau autonome et local, militant pour une alimentation tative et une agriculture plus justement rémunérée. Segments de clients Les segments de clientéle définissent les différents organisations qu'une entreprise vise a atteindre et sei Its de ¢] ‘un ou plusieurs segmem ward es utilisateurs. Jes clients et ! re du projet, au coeur de toutes "eS atten, peut fondre Un modele d'entreprise a la raison ae important de ne pas confe Les clients correspondent tions a Ruche qui dit ow alimentation plus saine et locale, * Segments de clients de 1 Ala ree herche d'une spur un réseau et un mode de COmMErCisisation gg + ba leur permettre de se développer: a consacrer a une activité complémentaire, 4 ~ Des consommateurs ane _ Des producteurs intéress¢ € les fragilisent moins et qu _ Des personnes ayant du temps adhérant a 1a philosophie de l’entreprise- Canaux Les canaux décrivent comment de clientéle pour leur offrir sa proj communication, les canaux de distribution et Les canaux de La Ruche qui dit oui : Les canaux de communication sont 4 Ia fois digitaux (plateforme) ct physiques (locaux des ruches). une entreprise communique et atteint ses segments position de valeur. On distingue les canaux de les canaux de vente. Relations clients Les relations clients décrivent les types d’interactions qu'une entreprise établit nts types de relation varient en fonction avec ses segments de clientele. Les différe de leur degré de personnalisation et/ou de leur nature communautaire. Relations clients de La Ruche qui dit oui : Pour pouvoir encourager les interac- tions entre ses utilisateurs, la plateforme doit créer un réseau bati sur un climat de confiance, d’échanges, d’implication pour générer un sentiment fort d’apparte- nance et de la fidélité au sein du réseau. Sources de revenus Les sources de revenus représentent le cash flow qu’ i ti de chaque segment de clientéle. bgaidipeterynri pean ie ie Beet qui ae ea + Des commissions sont prélevées par la plate- " ns. La Ruche qui dit oui ré i faires des ventes générées par la plateforme. So ae Ressources clés Le bloc des ressources clés décri rit les actifs les plus i i‘ ness model fonctionne. II peut s’agir des ed pata . humaines ou intangibles. uALa Ruche qui dit oul! = Cas 2 + Ressources clés de La Ruche qui dit oui: _ Ressources « techniques » : maintien et développement de la plateforme, analyse des bases de données (data), _ Ressources humaines ; les compétences des salariés du si¢ge, l'implication des responsables de ruches, _ Ressources physiques : les locaux physiques sur le territoire (les ruches). Activités clés Le bloc des activités clés décrit les choses les plus importantes qu ‘une entreprise doit faire pour que s' mn bu siness model fonctionne. On peut distinguer les activités de production, les activités de résolution de probléme et les activités de réseau. Activités clés de La Ruche qui dit oui ; Ce sont essenticllement des activités de réseau : —conception et gestion de la plateforme ; — promotion de la plateforme. Il faut noter que les activités de conseil et d’accompagnement (des producteurs, des responsables de ruches qui débutent, des pays qui veulent se lancer...) semblent étre amenées a se développer. Fournisseurs, partenaires clés Ce bloc décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires grace auquel le business model fonctionne. Partenaires de La Ruche qui dit oui : — business angels et fonds d’investissement ; — intermédiaires de paiement ; — institutions ; | — réseaux « bio » et de « compagnonnage ». ; Structure de coiits La structure de coats décrit tous les cofits inhérents & un business model. Coiits de La Ruche qui dit oui : ~ développement de la plateforme ; —salaires et maintenance de la plateforme ; ~ frais financiers, hébergement de la plateforme ; 7 loyers ; = outils de communication (RP, blog.