Mama 004 0039

L'INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES
Quelle approche managériale face à l'édification des blocs économiques ?
Emmanuel Djuatio
ESKA | « Market Management »
2002/1 Vol. 2 | pages 39 à 48

ISSN 1779-3572
ISBN 2747203433
© ESKA | Téléchargé le 01/12/2021 sur www.cairn.info via Université Sidi Mohammed Ben Abdellah (IP: 41.92.10.5)
DOI 10.3917/mama.004.0039
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L’INTERNATIONALISATION
DES ENTREPRISES :
Quelle approche managériale
face à l’édification des blocs économiques ?
Emmanuel DJUATIO*
Cet article propose

L’internationalisation des entreprises et la mon-
une réflexion dialisation des économies posent le problème de
sur l’évolution la visibilité des options stratégiques retenues par
des stratégies les dirigeants. L’ouverture du capital aux action-
des manageurs naires étrangers, les concentrations, les fusions-
confrontés à acquisitions longtemps l’apanage des entreprises
la mondialisation américaines sont désormais intégrées dans les
de l’économie et plans de développement des entreprises euro- 39
à l’internationalisation péennes. De sorte que celles qui hésitent enco-
des entreprises. re à contracter ces « mariages » sont marginalisées
Le cadre de référence et deviennent des proies d’OPA inamicales ; en
de la démarche
managériale,
même temps leurs cours de bourse grimpent ou
qui jusqu’à présent baissent. Dorénavant, dans certains secteurs d’ac-
était souvent cantonné tivité, seule une envergure européenne de l’en-
aux limites des treprise lui permettra d’atteindre la taille critique.
frontières nationales, Pendant longtemps l’espace national délimité par
déborde vers des les frontières de l’Etat-Nation a été le cadre de réfé-
territoires plus larges. rence de la démarche managériale de l’entrepri-
Le manageur doit se. Si l’on ne peut nier la prégnance du contex-
désormais considérer te social, culturel et politique dans l’approche
chaque jour davantage managériale, on peut s’interroger sur la place
l’environnement qu’occupent de nos jours la culture et la politique
international et adapter
son management
nationales dans l’élaboration des stratégies mana-
et sa stratégie sur gériales dont la caractéristique est de s’exprimer
une échelle mondiale dans des environnements aux frontières quasi
afin de permettre continentales. On peut se demander si ce dépla-
à son entreprise cement du marché de l’Etat-Nation vers une réa-
de se développer lité plus grande (U.E. ; ALENA…) ne sonne pas
dans les meilleures le glas de ce que certains auteurs (F. Jallat, 1998)
conditions : c’est un qualifient de management à la française, mana-
véritable nouveau gement à la japonaise… La réponse à ce ques-
« standard » du
management
qui s’impose ainsi. * Enseignant chercheur Université d’Artois -
Membre du CLAREE-URA 936 CNRS - Chargé de cours ICSV (CNAM) Lille.
© Editions ESKA 2002 I N T E R N A T I O N A L

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tionnement nous impose de revisiter • Continuité et discontinuité : le

le concept d’internationalisation (1), de processus d’internationalisation
le confronter à la nouvelle configura- des firmes ne suit pas toujours un
tion de l’environnement (2) et enfin mouvement linéaire. Il peut y avoir
d’analyser la nouvelle perception du des interruptions et/ou des désen-
management face « à la fin » des fron- gagements (cas de la firme qui
tières nationales (3). après une mauvaise expérience sur
le marché étranger décide de se
replier sur son marché domes-
1. L’internationalisation tique). Ce repli peut être tempo-
de l’entreprise : un concept raire ou définitif (Abiassi, 1989).
aux contours flous
• Déterminisme et libre arbitre :
L’internationalisation désigne l’en- - le déterminisme nous renvoie sur
semble des opérations de forme et de le sentier de l’internationalisation
nature différentes qu’une entreprise, du mis en évidence par les cher-
pays lambda ou installée dans le pays cheurs anglo-saxons et scandi-
lambda, engage avec les marchés étran- naves (Wiedersheim et Olson,
gers, à travers l’espace et le temps, en 1978). Ces derniers analysent l’in-
vue de satisfaire les volontés organi- ternationalisation à travers un
sationnelles (survie, croissance, renta- processus graduel, comportant
bilité, etc.) avec tout ce que cela entraî- des stades que la firme franchit
ne pour son système culturel. L’inter- successivement.
nationalisation est une opportunité que - le libre arbitre nous renvoie au
40 s’offre une entreprise pour élargir son rôle des acteurs dans la prise de
marché ou pour mieux suivre ses décision dans les organisations.
clients, tout en se développant. Cependant, des facteurs aléa-
toires, c’est-à-dire incontrôlables,
Trois caractères sont à retenir : comme les opportunités, impo-
sent aux firmes des adaptations.
1.1. L’internationalisation On ne peut donc parler de pro-
est un processus heuristique cessus rigide, rationnel, détermi-
qui se déroule avec le temps
né à l’avance de façon absolue.
• Enchaînements temporels et
causalités temporelles : l’entre-
prise effectue des va-et-vient per-
manents entre l’environnement et
son organisation interne. Sur les
marchés extérieurs, elle est à la fois
en phase d’expérimentation et
d’exploration. L’expérimentation
exige du temps, de la formation.
L’exploration pousse l’entreprise
vers de nouvelles aventures. Ainsi,
un échec peut être le départ d’une
réussite. Le temps devient circu-
laire, subtil. A mesure que le pro-
A l’instar du concept d’évolution, l’in- cessus prend de l’importance, les
ternationalisation fait appel aux notions anciennes valeurs commencent à
suivantes : changer. Le point focal se dépla-
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L’internationalisation des entreprises
ce : ce qui était grand peut devenir petit passer sous silence leur corrélation avec
et distant, et ce qui était banal peut sou- le degré d’aversion au risque du diri-
dain s’imposer comme un but élevé geant (E. Roux, 1991).
(Fergusson, 1981).
• Multidimensionalité. 1.3. L’internationalisation
L’internationalisation affecte est très souvent considérée
toutes les fonctions de l’entre- comme la résultante
prise : d’une démarche calculée et
planifiée des responsables
– elle affecte la fonction financière de l’entreprise
puisqu’elle exige une mobilisation
de ressources supplémentaires A ce titre, elle est un acte stratégique.
dans l’approche des nouveaux Cependant, conclure que toutes les
marchés ; démarches de développement interna-
– sur le plan des ressources tional de l’entreprise sont calculées et
humaines dans l’entreprise, elle planifiées serait nier la place qu’occu-
conduit à la création de nouvelles pe le style de management intuitif dans
compétences comme par les décisions des dirigeants. Comme le
exemple l’embauche ou la for- signale si bien Patrick Joffre (1994), l’in-
mation d’un personnel rompu aux ternationalisation de la firme est un pro-
techniques du commerce inter- cessus dont la motivation peut être
national ; offensive (occupation des marchés
vierges ou non encore totalement cou-
– au niveau de l’analyse du marché, verts par la concurrence, ce qui traduit
elle contraint le service marketing pour l’entreprise une volonté de crois- 41
à intégrer dans sa démarche les sance) ou défensive (réponse à la satu-
différents marchés (marché ration du marché domestique et/ou à
domestique ; marché étranger) de une perte des parts de marché, ce qui
l’entreprise ; traduit pour l’entreprise, un espoir de
– elle impose au manager de l’en- rétablir sa situation, gage de sa survie)
treprise, la prise en compte de et la pratique autonome ou induite.
valeurs culturelles autres que les L’internationalisation suppose un choix
siennes dans ses rapports avec ses qui est fonction de la situation (dispo-
interlocuteurs étrangers. nibilité des capitaux, étendue de la
gamme de produits, etc.) propre de l’en-
1.2. Ce processus est multiforme treprise et des différents environnements
A cet effet, l’entreprise dispose de plu- sans cesse en évolution.
sieurs moyens d’accès au marché Au moment où le capitalisme tente
étranger. Certains sont classiques : de renouer avec son utopie perma-
exportation directe ou indirecte, conces- nente : celle de la soumission de la vie
sion de licence, franchise, joint-ventu- sociale à la logique exclusive du pro-
re. D’autres (commerce électronique via fit et de la dérégulation débridée (S.
internet) sont nés de la révolution de Amin, 1996), l’émergence des blocs
cette fin de siècle dans les technologies économiques initiés par les gouver-
de l’information. Si le choix d’un mode nants, soutenus et demandés par
de présence à l’étranger par ces diffé- nombre de dirigeants de petites et
rents moyens est toujours fonction des grandes entreprises apparaît comme la
ressources disponibles et de l’optique principale contradiction des logiques
stratégique de l’organisation (C. Croué, libérales qui gouvernent les transac-
1999), il n’empêche qu’on ne saurait tions économiques du moment.
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2. La nouvelle configuration Les blocs naturels sont ceux dont les

de l’environnement membres présentent un niveau de
de l’entreprise : une nouvelle développement économique et tech-
nologique semblable. Les blocs natu-
approche du concept rels sont très souvent imbriqués dans
d’internationalisation face à les blocs construits et constituent en
l’émergence et la consolidation général les piliers fondamentaux de ces
des blocs économiques derniers. Nous pouvons noter les cas
de l’axe Allemagne-France et Grande
Si l’édification des blocs économiques Bretagne dans l’Union Européenne ou
a eu peu d’influence sur certaines celui de l’axe Etas-Unis-Canada dans
entreprises qui sont encore fonda- l’ALENA. Ces différents pays ont pour
mentalement attachées à leur marché caractéristiques communes d’être éco-
domestique dont les frontières se nomiquement et technologiquement
confondent avec celles de l’Etat- plus avancés que les autres pays
Nation, d’autres au contraire considè- membres de leur bloc. A ce titre, ils
rent comme local, l’ensemble du bloc. jouent de facto le rôle de locomotive
Nous entendons par blocs écono- chargée de tirer le niveau de déve-
miques, les espaces de libre échange loppement de l’ensemble du bloc vers
(U.E. ; ALENA ; Mercosur, CEMAC, le haut. On ne peut imaginer la
UEMOA, etc.) crées entre les Etats. Ces construction européenne en l’absence
blocs sont à la fois construits et natu- de l’un des Etats de la triade. De même
rels. qu’il est impensable que les Etats-Unis
42 Les blocs construits : sont retenus ou le Canada soit absent de l’ALENA,
sous cette dénomination, les zones de l’absence du Cameroun (pays du
libre échange qui s’efforcent de regrou- groupe dont le niveau de développe-
per des pays (Grèce, Portugal d’un ment est le plus élevé) de la CEMAC
côté, France et Allemagne de l’autre) affaiblirait considérablement le bloc.
qui n’ont pas le même niveau de déve- De ce qui précède, la constitution des
loppement technologique et écono- Etats en blocs s’explique donc par plu-
mique. Par ailleurs, outre le fait que ces sieurs raisons :
pays ont en commun leur civilisation – créer des barrières communes
(judéo-chrétienne), leur situation géo- pour atténuer les effets de la
graphique (l’Europe), leurs différences concurrence internationale dont les
sont nombreuses : si la France et entreprises nationales sont très sou-
l’Allemagne figurent au peloton de tête vent les premières victimes.
des pays les plus industrialisés, Barrières dont un pays pris isolé-
membres du G7, la Grèce et le ment serait incapable d’imposer à
Portugal sont absents et n’occupent que la puissance des entreprises mon-
de modestes places parmi les pays diales. Quelle serait la résistance
industrialisés. Par ailleurs, les deux pre- d’un pays comme la Belgique face
miers représentent la moitié de la aux pressions d’une entreprise de
population de l’U.E. alors que la popu- la taille du géant américain General
lation totale des seconds fait à peine Motors ? Rappelons que le chiffre
6 %… Nonobstant l’importance de d’affaires de cette entreprise est
ces blocs comme stabilisateur des rela- plus important que le Budget de la
tions politiques entre les pays Belgique et du Luxembourg réunis ;
membres, force est de constater que – offrir aux industries des pays
leur rôle sur le plan économique est membres des marchés à des condi-
capital. tions concurrentielles à peu près

identiques. Dans l’U.E., le traité de hommes et des capitaux et favori-

Rome dans ses articles 85 et 86 inter- ser les opérations de partenariat
dit les ententes verticales et horizontales actif entre entreprises des pays du
entre entreprises d’un Etat-membre, en bloc. Dans l’U.E. par exemple, une
vue de fausser la liberté concurrentielle structure, l’Euro-partenariat a été
sur le commerce communautaire. créée en 1988 sous la direction de
Exemple : Totalfina-Elf (abandon de la D.G. XXIII et dont le but est de
certaines stations services) ; favoriser et stimuler les accords de
– permettre aux pays membres de coopération entre les PME des
pouvoir bénéficier du savoir-faire régions moins développées ou en
des uns et des autres pour pro- retard et les entreprises des pays
gresser. C’est le cas de l’Espagne économiquement et industrielle-
et du Portugal qui ont saisi l’op- ment avancés ; en 1992, six
portunité de leur appartenance à Europartenariats se sont concréti-
l’U.E. pour bâtir une démocratie sés, regroupant à peu près 1500
économique et politique ; entreprises.
– harmoniser les législations pour Comme nous pouvons le constater,
éviter aux entreprises des pays l’émergence de nouveaux espaces
membres de se faire une concur-
économiques et la consolidation d’an-
rence sauvage par des délocalisa- ciens posent le problème de la défi-
tions incontrôlées, par des coûts de nition du concept d’internationalisation
main d’œuvre anormalement dis- de la firme. En effet, l’harmonisation
proportionnés ; des législations à l’intérieur d’un espa-
– favoriser la création de multina- ce de libre échange uniformise les 43
tionales communautaires. C’est règles de sorte qu’à l’intérieur de l’es-
ainsi que pour faire face à la pace, les entreprises n’aient plus à faire
concurrence des entreprises amé- aux barrières douanières, aux risques
ricaines de taille mondiale, on a vu de change. Quelle approche managé-
les grands groupes européens se riale face à la nouvelle configuration
constituer. On peut citer ici le cas de l’environnement de l’entreprise ?
de l’ex-consortium Airbus-Industrie
dans l’aéronautique (dont le capi-
tal était détenu par le français 3. Vers une nouvelle
Aérospatiale : 37,9 % ; l’allemand approche du concept de
Deutsche Aerospace : 37,9 % ; le management international ?
britannique British Aerospace : 20%
et l’espagnol Casa : 4,2%). Ou Le concept de l’entreprise globale est
encore de Vivendi-Vodaphone ; central dans tous les grands colloques
– favoriser le mouvement de globa- managériaux. Au niveau des entre-
lisation des entreprises. En effet, prises, cela se traduit par une multi-
l’intensification des échanges entre nationalisation accrue. Aucun marché
les pays membres du bloc permet local ne semble résister à la percée des
de réduire les différences cultu- firmes étrangères. C’est ainsi que la pré-
relles et à terme de créer des habi- sence des firmes étrangères sur le mar-
tudes communes de consommation ché japonais réputé fermé a été mul-
et/ou de travail. Condition essen- tipliée par trois en à peine dix ans, en
tielle de la globalisation des entre- passant de 9 % en 1986 à plus de 31 %
prises et des marchés ; en 1996. Ce fort développement des
– permettre la libre circulation des entreprises à l’international pose le pro-
informations, des biens, des blème du style de management appli-

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cable sur les différents marchés. Deux nombre de spécialistes, prescripteurs

approches sous-tendront notre analy- et animateurs de grands cabinets
se : l’approche rationnelle (universa- conteste l’idée d’un management spé-
liste) d’une part, et l’approche cultu- cifique, fondé sur la culture. Elle part
relle d’autre part. de l’idée qu’il existe des méthodes de
management qui ont prouvé leur effi-
3.1. Vers la naissance cience au-delà de toute considération
d’une pratique managériale culturelle et affective. Cette approche
universaliste ? s’est largement répandue lorsque au
La globalisation exprime un projet début des années 70, les cabinets-
d’uniformisation mondiale des logiques conseils ont conçu des matrices en
et des comportements des entreprises. management stratégique, insprirées
Elle est une approche stratégique de de travaux pour la plupart théoriques
l’entreprise qui traduit une forte dépen- (Marchesnay, 1994). Le domaine d’ap-
dance vis-à-vis d’un état de l’environ- plication de cette approche semble être
nement. Le monde devient un seul celui de la grande entreprise multina-
marché et la stratégie est élaborée sans tionale. Ce qui a, comme le signale
tenir compte des spécificités de chaque Marchesnay (1994), donné lieu à un
marché afin d’obtenir une rentabilité certain mimétisme. Et pour cause, les
optimale de la firme. Néanmoins, la entreprises utilisées comme base d’ana-
situation à laquelle se trouve confron- lyse sont essentiellement américaines.
tée l’entreprise s’énoncera de la façon Elle a une conception mécanique de
suivante : entre son unité belge, celle la prise de décision au sein des orga-
44 japonaise et celle située en Afrique, nisations. De même qu’ils n’admettent
quel management adopter ? Il n’est pas pas l’idée d’un management basé sur
inintéressant de signaler de prime des spécificités culturelles. Les tenants
abord que tout se passe comme si on de cette approche retiennent qu’il est
assistait à un banquet auquel les mana- facile de démontrer de façon objecti-
gers des pays du Sud et d’Europe de ve l’efficacité d’une décision si le biais
l’Est étaient conviés par défaut (Fall, émotionnel n’est pas introduit dans une
1996). Et pour cause les entreprises qui analyse. Ce qui en première instance
dominent leurs marchés sont pour la ne souffre d’aucun doute. Ne dit-on pas
plupart occidentales ; et les dirigeants des faits qu’ils sont têtus. La tendance
en général des occidentaux. Il se pose haussière des bourses lorsqu’une
dont la question de la culture mana- entreprise annonce les licenciements
gériale applicable dans ces entreprises. n’est-t-elle pas une des manifestations
Certaines études portant sur le mana- de cette vision universaliste du mana-
gement international (Levitt, 1983 ; gement ? L’obsession exclusive de la
Ohmae, 1985 ; Yip, 1992), militent pour productivité faisant abstraction de
la standardisation des méthodes entre l’environnement culturel de l’entrepri-
la maison mère et les filiales. Le mana- se explique certainement l’hostilité que
gement fondé sur la spécificité cultu- rencontrent certaines firmes dans leur
relle n’est pas accepté par tous les spé- développement international. Comme
cialistes (Gougeon, 1997). Il n’est que le souligne si justement Gougeon
de voir l’engouement de certaines ins- (1997), le désir absolu de nier l’élément
titutions de formation européenne, culturel au profit de l’efficience est sus-
asiatique et africaine pour les standards ceptible de produire des aberrations.
nord-américains des business schools. N’est-ce pas là une des problématiques
L’approche rationnelle qui domine à laquelle sont désormais confrontées
Outre-Atlantique, reprise par un grand les entreprises d’envergure mondiale ?

Ce qui est bon pour General Motors managers japonais et américains met-
l’est-il toujours pour les américains et tent en évidence leurs manières de per-
les nations qui reçoivent ses implan- cevoir les événements comme des
tations ? Rien n’est moins sûr. En effet, opportunités ou comme des menaces.
face à l’approche universaliste semble Bien qu’il y ait une certaine unanimi-
naître un nouveau style de manage- té pour reconnaître que le management
ment fondé sur la différence et la prise des organisations obéit à des principes
en compte des spécificités culturelles. (rentabilité : gage de survie de l’en-
Celle-ci, malgré les difficultés de mise treprise…) de base admis par tous, il
en oeuvre, serait avant tout source n’empêche qu’ils ne sauraient faire abs-
d’enrichissement et de créativité. traction de l’environnement, du contex-
te historique du pays où opère l’en-
3.2. L’approche locale treprise. Ceci d’autant que le manager
du management : chargé de les appliquer est déterminé
une démarche adaptative dans ses choix par son environnement,
enrichissante pour l’action son histoire, son éducation et le
globale ?
milieu professionnel dans lequel il évo-
Plusieurs cadres de référence (le lue. Aussi, l’importance de l’âge et de
cadre juridique - l’expérience du diri- la position hiérarchique sont des traits
geant - le contexte national…) sont sus- caractéristiques du style de manage-
ceptibles d’influencer le manager dans ment asiatique (Nevis, 1983 ; Lockert,
l’approche de l’environnement concur- 1988 ; Child, 1994 ; Venard, 1997). Les
rentiel dans lequel baigne l’entreprise. relations d’affaires n’ont de sens pour
Un en particulier retiendra notre atten- les orientaux que sur longue durée 45
tion : le cadre culturel. (Vauthey, 1997) ; ce qui signifie qu’ils
Prise en compte de la culture locale : ont une propension à établir des rela-
La question centrale est de savoir si en tions personnelles avant de nouer des
se soumettant aux contingences cul- liens contractuels. L’approche rela-
turelles le manager n’en devient pas tionnelle est une caractéristique des
prisonnier ? asiatiques, alors que les occidentaux
Une première réponse peut être four- privilégient l’approche transactionnel-
nie par les recherches en management le (Hofstede, 1980).
comparé qui mettent en évidence l’in- Une deuxième réponse vient de ce
fluence de la culture nationale sur les que l’entreprise en tant qu’entité éco-
perceptions qu’ont les dirigeants de nomique et juridique n’a de sens qu’au
leur environnement. Celles-ci ont travers des individus qui la composent.
montré des différences de comporte- Ceux-ci : managers, dirigeants action-
ment face aux incertitudes de l’envi- naires ou non, n’ont pas de par leurs
ronnement (Hofstede, 1980). Les études origines sociales, les mêmes objectifs,
menées par Hoffman et Hegarty (1985) les mêmes attentes. Quelle que soit sa
révèlent des différences d’attitudes taille, sa forme juridique, l’entreprise n’a
entre pays dans le management de la pas d’objectifs en soi (Dokou, 1996).
veille stratégique. Après tout, si nous Ce sont ses animateurs, propriétaires ou
admettons qu’il n’y a pas de raison non, qui lui confèrent un certain
pour que les systèmes économiques nombre de buts sous-tendus par leurs
convergent tous vers une forme unique préférences (Williamson, 1963, 1967 ;
(Gerlach, 1992), l’existence des modèles Simon, 1962). Des facteurs empruntés
particuliers confirme l’hétérogénéité du à leur environnement peuvent rentrer
management (Venard, 1997). Dutton et en compte (Baldwin, 1964 ; Caves,
Jackson (1987) dans une étude sur les 1980), dans l’élaboration des choix

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managériaux. Le choix des objectifs longtemps considérées comme atta-

peut donc être dicté par d’autres valeurs chées à leur culture ont depuis sacrifié
que la seule maximisation du profit à cette option. Si les Etats-Unis ont été
dont on sait au demeurant incertain. leur première zone de développement
Dans les TPE et les PME, la vision du hors Asie, l’Europe est depuis plus d’une
dirigeant et son idéologie dominante décennie en ligne de mire. Même si les
sont déterminantes dans sa conception managers des unités hors Japon sont
du management (Mahé de Boislandelle, encore essentiellement japonais
1998). Cette vision s’appuie sur un (McCormick, 1997), les salariés non
ensemble homogène de réflexions, de japonais sont majoritaires. C’est ainsi que
connaissances acquises (Filion, 1991) Matsushita Electric réputée attachée aux
cité par Fabi et Garand (1994). Il n’exis- traditions japonaises avait en 1986,
te pas comme le soulignent à juste titre 178 000 salariés dont 138 000 au Japon ;
Lawrence et Lorsch (1967), d’absolu dix ans plus tard, elle a 266 000 sala-
dans le domaine des sciences de ges- riés dont 158 000 au Japon (Rosenzweig,
tion ; aucune pratique n’est applicable 1998). Ce renversement du rapport dans
à tous les contextes. Dans la mesure où les grands groupes a poussé les mana-
les cultures nationales sont par défini- gers à intégrer la différence culturelle
tion différentes, les attentes de salariés, dans le management des ressources
de consommateurs de cultures natio- humaines. Si l’on admet que très sou-
nales distinctes varient elles aussi. Le vent les fonctions d’encadrement dans
fait culturel n’a de sens que parce qu’il les unités étrangères et la formation des
véhicule un certain nombre de premiers cadres locaux sont exercées
46 croyances communes au groupe. lors de la création par des cadres expa-
Une troisième réponse tient au fort triés, leur nombre diminue sensiblement
mouvement de globalisation des entre- au profit du personnel local, une fois
prises. Les investissements directs des les méthodes de gestion stabilisées et
entreprises hors de leur territoire d’ori- la culture d’entreprise transmise. Le
gine au cours de ces 20 dernières management prenant en compte la cul-
années sont passés de 250 milliards de ture locale permet à l’entreprise de pré-
dollars (1970-1980) à près de 2 000 mil- senter un visage local à une clientèle
liards de dollars (1980-2000). Ce dyna- locale (Rosenzweig, 1998). Pour les mul-
misme des investissements à l’étranger tinationales, l’intégration de la culture
a conduit nombre de multinationales à locale comme élément de management
recourir aux salariés de divers pays et se manifeste en général par l’embauche
de cultures différentes. Si les raisons de de salariés locaux chaque fois qu’une
ce développement sont multiples : filiale est créée dans un pays ; cultivant
recherche de la taille critique, bénéfi- ainsi ce que certains auteurs appellent
cier des différences de conjoncture éco- la diversité (Rosenzweig, 1998). Diversité
nomique, éviter le protectionnisme…, dont l’un des atouts majeurs est de favo-
force est de constater que certaines riser la créativité au sein des organisa-
entreprises ont aujourd’hui près de la tions, d’aider au partage des connais-
moitié de leurs effectifs hors de leur sances : l’amalgame des individus
pays d’origine. Ce phénomène n’est plus d’origines différentes crée, d’être pré-
propre aux firmes des pays comme la sente sur tous les marchés et d’accéder
Suède, la Hollande dont l’étroitesse du aux ressources rares que sont les mana-
marché intérieur a conduit très tôt les gers de talents. Il n’est pas rare d’en-
entreprises de taille mondiale ayant tendre certains dirigeants de grands
autant sinon plus de salariés étrangers groupes mettre la diversité culturelle
que nationaux. Les firmes japonaises comme une démarche de gestion des

ressources humaines. Même si des N°3, P. 48-61, 1996

inconvénients (incompréhension entre Baldwin W.L., « The motives of managers, environne-
managers de cultures trop différentes, mental restraints and the theory of managerial entre-
volonté de cohésion de l’entreprise…) prise », Quaterly Journal of Economics, Vol. 78, 1964.
peuvent être notées, nombreux sont Caves R.E., « Industrial organization, corporate stra-
ceux (dirigeants, consultants, cher- tegy and structure », Journal of Economic Litterature,
cheurs…) qui voient en la diversité cul- Vol.18, 1980.
turelle une opportunité et non un obs- Child J., « Management in China during the age of
tacle. L’adaptation (Barlett et Goshal, reform » Cambridge University Press, 333p., 1994.
1989 ; Shipchandler, Terpstra et Croué C., « Marketing international », De Boeck
Shaheen, 1994 ; Liouville et Nanopoulos, Université, Paris, 1999, 581p. P. 340.
1996) du management de l’entreprise à Dokou G.K., « Finalités de l’entreprise et engagements
la culture locale est un facteur de réus- citoyens », Working paper, 30p. CLAREE, Lille, mars
site, surtout lorsque les différences cul- 1996.
tures sont trop importantes (Chang, Dutton J.E., Jackson S.E., « Categorizing strategic issues :
Miracle et Taylor, 1992). links to organizational action », Academy of Management
Review, Vol. 12, P.76-90, 1987.
Quels enseignements ? Fabi B., Garand D.J., « La conservation des ressources

humaines en PME », Revue Internationale PME, Vol.7,
La recherche de la notoriété immé- n°1, P. 85-126, 1994..
diate a conduit de nombreux centres Fergusson M., « Les enfants du verseau », Calman Levy,
de formations et de recherche à Paris, 1981, 338 p. P. 78.
adopter sans coup férir le modèle clas-
G. Hofstede, « Culture’s consequences : international dif-
sique ou universaliste du management. ferences in work-related values », Sge, Beverly Hills. 1980. 47
S’il est indéniable qu’il a produit des
Gerlach M.L., « Alliance capitalism », University of
résultats intéressants, il est fondamen- California Press, Bekerley, 1992.
tal de rappeler que ce modèle suppo-
sé objectif est le reflet d’un système de Gougeon P., « L’entreprise européenne : gérer la diver-
sité culturelle », dans L’art de l’entreprise globale, Les
valeurs, lequel est lié à une culture : Echos,1997.
la culture du modèle (américain)
dominant. Ce modèle, comme nous Hoffman R.C., Hegarty W.H., « A cross-national study
of strategic decision influence process », Annual
l’avons vu, fait l’objet aujourd’hui aux Academy of Management Meeting, San Diego,1985.
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48

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L'INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES

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2002/1 Vol. 2 | pages 39 à 48

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