FriedlandPapers

Lettre de prospective n° 31 - Avril 2011

Par Hélène Perrin Boulonne *

hperrin-boulonne@ccip.fr

LE CORPORATE VENTURE CAPITAL :

FINANCEMENT DES START-UP * Hélène Perrin Boulonne
ET STRATÉGIE D’INNOVATION
Responsable du département
DES GRANDS GROUPES SONT-ILS COMPATIBLES ? prospective économique et secto-
rielle à la CCIP, elle a publié plu-
sieurs ouvrages et documents de
travail sur les PME , l’entrepreneu-
riat et la croissance des entreprises.

L e corporate venture capital est une partie du capital risque, assez peu développé et peu connu. Il s’agit pour des grandes
entreprises de créer des fonds d’investissement en capital risque qui leur permettent d’investir dans la création et le
développement d’entreprises porteuses de croissance.

Comment définir le corporate venture capital ? Quel est son rôle dans la chaîne de financement des entreprises ? Quels sont les
enjeux stratégiques ? Quel type de relation s’établit entre la start-up et la grande entreprise ?

LA PLACE DU CORPORATE VENTURE Les différentes formes de capital risque  

CAPITAL DANS LE FINANCEMENT
DES ENTREPRISES INNOVANTES
 
Le corporate  venture capital est un processus d’investis‐
CAPITAL RISQUE 
sement à risque, entrepris par des sociétés non financiè‐
res,  essentiellement  industrielles  ou/et  de  services  high 
tech,  qui  se  matérialise  par  des  prises  de  participation 
plutôt minoritaires dans des entreprises prometteuses et 
innovantes. 
Capital risque  Corporate   Capital risque 
  institutionnel  venture capital  informel 
Le corporate venture capital constitue la partie la moins       
connue  du  capital  risque  qui  se  divise  en  trois  sous‐ Institutions  Grands groupes  Business Angels 
groupes :  le  capital  risque  informel  qui  n’utilise  pas  de  financières ou  industriels et/
véhicule financier (il s’agit des business angels pour l’es‐ publiques  ou de services 
sentiel 1), le capital risque institutionnel et enfin le corpo‐
rate venture capital. 
 
Le  capital  risque  institutionnel  cherche  surtout  des   un retour sur investissement rapide qu’à mettre en place 
retours  sur  investissements  rapides  et  suit  des  modes :  des stratégies d’innovations. Ce type de capital risque est 
les  industries  de  l’énergie  dans  les  années  1980,  les   beaucoup  plus  enclin  à  investir  dans  les  start‐up  et  
télécoms,  les  multimédias  et  la  génétique  dans  les   dans l’amorçage. La start‐up de son côté accède à de la 
années  1990, Internet  et  les  biotechnologies  dans  les  connaissance  et  à  des  ressources  financières  ou  
années  2000,  et  probablement  les  cleantech  dans  les  matérielles. 
années  2010.  Il  investit  assez  peu  dans  les  phases  
d’amorçage. Le corporate venture capital cherche moins  1. Pour une analyse détaillée du rôle des business angels se reporter à
Friedlandpapers n° 28 – Mythe et réalités des business angels,

1 FriedlandPapers - Lettre de prospective n° 31 - Mars 2011

Le  corporate  venture  capital  est  encore  peu  développé.  Les fonds d’investissements
Les investissements corporate représentaient 4 % du to‐ des grands groupes dans les cleantech 6
tal  des  investissements  en  capital  risque  sur  la  période 
2003‐2007, 7,1 % sur la période 1999‐2005  2 en Europe. 
Le groupe Schneider Electric a lancé un fonds de
Néanmoins, 20 % des entreprises du Global Fortune 500 
capital risque « vert » avec Alstom, Aster Capital doté de
ont  des  programmes  de  « Corporate  venture  capital ». 
70 millions d’euros dont l’objectif est d’investir dans de
Contrairement  à  d’autres  types  d’investissement,  il  est 
jeunes sociétés à fort potentiel. Il avait déjà lancé en 2000
intéressant de noter qu’il n’y a pas de différence notable 
Schneider Electric Ventures.
entre l’Europe et les Etats‐Unis 3. 
 
Rhodia a annoncé une prise de participation dans Aster II,
On peut répartir en plusieurs catégories les motivations 4 
le fonds d'investissement lancé en 2010 par Schneider
des  grands  groupes  qui  créent  des  fonds  de  Corporate 
Electric et Alstom, et destiné au financement de start-up
venture capital : 
innovantes. Ce fonds ciblant plus précisément les sec-
motivations stratégiques 
teurs de l'énergie, des matériaux avancés et de l'environ-
Les  motivations  stratégiques  sont  liées  à  l’innovation : 
nement devrait lever, à terme, 120 à 150 millions d'euros.
assurer  une  veille  technologique,  compléter  la  R&D  in‐ Cet investissement s'inscrit pleinement dans la démarche
terne, développer une nouvelle technologie à l’extérieur,  d'open innovation de Rhodia qui vise à renforcer le poten-
nouer  des  coopérations  avec  des  start‐up,  développer  tiel de développement de projets de rupture ambitieux et
des nouveaux produits.   porteurs de croissance.
motivations financières 
L’intérêt  financier  englobe  les  motivations  suivantes : 
Le groupe Veolia Environnement a lancé le programme
gagner de l’argent en réduisant les coûts de R&D, obtenir  « Veolia Innovation Accelerator » pour se rapprocher des
des  dividendes  ou  dégager  in  fine  des  plus‐values.  Cer‐ start-up des cleantech et développer des synergies avec
tains intérêts sont moins faciles à mettre en avant : inté‐ les plus innovantes.
rêt  commercial,  veille  de  marché,  potentiel  de  rachat/
absorption.  
Suez Environnement a créé un fonds d’investissement
Enfin, dans certains cas un engagement sociétal. 
spécialisé dans les nouvelles technologies de l’eau et des
  déchets, Blue Orange, doté de 50 millions d’euros sur dix ans.
Par  exemple,  le  secteur  du  charbon  fait  face  à  une  
problématique  environnementale  importante  aussi  bien 
La SNCF a lancé en 2008 un fonds dédié à l’éco-mobilité,
pour  les  producteurs  que  pour  les  électriciens.  Les  uns 
nommé Eco-Mobilité Partenaires doté de 15 millions €.
extraient  le  minerai  et  les  autres  comme  EDF  consom‐
ment le charbon dans leurs centrales électriques, ils peu‐
vent donc avoir intérêt à s’associer dans des fonds pour 
financer  des  start‐up  dans  le  secteur  des  biomasses/ espaces et des réseaux de collaboration externe en mul‐
biocarburants,  ou  dans  la  capture  et  le  stockage  de   tipliant les partenariats et en rachetant des capacités de 
carbone.  Ceci  leur  permet  d’améliorer  leur  impact   recherche et développement » 7. 
environnemental tout en dégageant des profits.   
  Les  fonds  ont,  pour  l’essentiel,  vocation  à  investir  dans 
LE « CORPORATE VENTURE CAPITAL » : des entreprises en création et pas dans des PME existan‐
QUEL RÔLE DANS LA STRATÉGIE tes  qui  connaissent  des  phases  de  croissance.  Si  l’on 
D’INNOVATION DES GRANDS GROUPES ? prend  l’exemple  d’Innovacom  8,  le  fonds  de  corporate 
  venture  capital  de  France  Telecom,  l’objectif  clairement 
Avec  le  développement  des  modèles  d’innovation  ou‐ affiché  est  de travailler  avec  les  entrepreneurs  les  plus 
verte, l’innovation est devenue un bien qui s’achète et se  prometteurs  dont  les  idées  peuvent  améliorer  les  servi‐
vend.  Dans  le  modèle  d’innovation  ouverte,  « les  idées  ces  offerts  en  matière  de  telecom.  Ils  investissent  en 
valorisables peuvent  venir  de  l’intérieur  comme  de  l’ex‐ amorçage  et  accompagnent  la  start‐up  dans  tout  son 
térieur de l’entreprise et peuvent également atteindre le  développement jusqu’à la mise sur le marché du produit. 
marché  à  partir  de  l’intérieur  comme  de  l’extérieur  de  Le  recours  au  corporate  venture  capital  est  un  moyen 
l’entreprise »  5.  Le  corporate  venture  capital  constitue,  d’externaliser  la  R&D  et  de  faire  face  à  la  difficulté  
d’une certaine manière, le véhicule financier du modèle 
global d’innovation ouverte.  2. Source : http://www.evca.eu
  3. Dagbadji G. , Gailly, Schwienbacher, International Analysis of Venture Capi-
C'est  une  pratique  assez  généralisée  à  tous  les  secteurs  tal programs of large corporations and financial institutions CRECIS (2011).
industriels,  technologiques ou non. La  plupart  des grou‐ 4. Ben Haj Youssef A., Ouziel J. Théorie des écosystèmes & Corporate Venture
Capital, La Revue du Financier (2002).
pes  en  position  dominante  dans  leur  secteur  d'activité  5. Chesbrough H. (2003) Open Innovation: the new imperative for creating
pratiquent le corporate venture.  and profiting from technology, Harvard Business School Press.
  6. Panorama des cleantech en France en 2011 – GreenUnivers.
La  collaboration  entre  grande  entreprise  et  start‐up   7. Laperche B., Lefebvre G. (2010) Les petites entreprises dans la dynamique
d’innovation ouverte des groupes industriels, Cahier du Lab RII.
s’inscrit dans un besoin de la part des GE « de créer des  8. http://www.innovacom.com

2 FriedlandPapers - Lettre de prospective n° 31 - Mars 2011

 UN INVESTISSEMENT FINANCIER
L’exemple du Fonds Aster 9,  
Schneider Electric, Alstom et Rhodia Les investissements bien qu’ayant un caractère stratégi‐
que sont en premier lieu des investissements financiers. 
Les trois grands groupes visent un double objectif.  
L'augmentation significative des capacités d'investissement Les grands groupes investissent de deux façons distinctes. 
et le renforcement de l'attractivité auprès des start-up. Elles Soit,  ils  investissement  dans  un  fonds  pour  un  retour  sur 
vont pouvoir développer des relations industrielles et com- investissement  intéressant,  dans  un  secteur  dont  ils 
merciales avec les trois grands groupes. Une même technolo- connaissent très bien la chaîne de valeur. Cela leur permet 
gie portée par une jeune société peut avoir des applications de  garder  leur  stratégie  de  contrôle  du  marché  plus  dis‐
multiples auprès des 3 entreprises, comme par exemple le crète,  et  les  risques  sont  inférieurs  à  un  investissement 
carbure de silicium dans la conversion d'énergie (domaine direct  au  capital  des  start‐up.  Soit,  ils  se  positionnent 
d'application Schneider Electric) et le transport ferroviaire comme  co‐investisseur  dans  un  fonds  dédié,  ils  profitent 
(domaine d'application d'Alstom) et grâce à la couverture ainsi  d'une  surface  financière  plus  importante  que  s'ils 
mondiale des industriels et du fonds, être développée et avaient  été  "sole  investor".  Ce  canal  de  financement  sup‐
commercialisée au plus près des premiers clients. Chacun des plémentaire leur permet d’alléger leur besoin en fonds de 
industriels a détaché des experts dans la société de gestion. roulement et leur endettement, au niveau opérationnel. 
 
Cette alliance reste ouverte à de nouveaux investisseurs pour OBJECTIFS STRATÉGIQUES ET FINANCIERS
porter la taille du fonds à hauteur de 120 à 150 millions SONT-ILS COMPATIBLES ?
d'euros. L’alliance de trois entreprises permet de lever la  
suspicion classique qui pèse sur les véhicules d'investisse- Néanmoins  l’utilisation  du  corporate  venture  capital 
ment captifs créés par les entreprises, à savoir investir pour n’est pas sans comporter des risques financiers, l’activité 
racheter la start-up au bout de cinq ans. « Notre modèle vise de  venture  capital  est  avant  tout  une  activité  de  capital 
le développement de relations de partenariats entre grands risque,  et  les  pertes  financières  peuvent  être  importan‐
groupes et petites sociétés pour leurs bénéfices mutuels. tes. Ce fut particulièrement le cas au moment de l’explo‐
Depuis la création d'Aster, aucune des sociétés financées n'a sion de la bulle Internet. Parfois le seul moyen de sortir 
été rachetée par Schneider Electric », explique Jean-Marc de cette situation est une absorption.  
Bally le Directeur du fonds.  
Le financement de start‐up doit s’inscrire dans une stra‐
d’innover en interne rencontrée par les grandes entrepri‐ tégie  de  long  terme  et  doit  dès  le  départ  envisager  les 
ses.  En  effet,  de  nombreuses  études  10  ont  montré  que  modes  de  sorties  en  fonction  du  développement  de  la 
les  nouvelles  entreprises  ont  des  structures  plus  agiles  jeune  entreprise,  capacité  à  gérer  les  pertes,  capacité  à 
pour innover que les grandes organisations.  intégrer l’entreprise dans le groupe ou nouer des parte‐
  nariats  commerciaux  au‐delà  de  la  période  de  finance‐
Le  corporate  venture  capital  s’inscrit  dans  la  stratégie  ment.  En  cas  de  croissance  rapide  de  la  start‐up,  la 
d’innovation de la grande entreprise de diverses maniè‐ grande entreprise doit être capable d’une part de conti‐
res selon les objectifs recherchés.  nuer à suivre financièrement, et d’autre part d’anticiper 
  des problèmes de conflits de marchés. 
Il y a aussi souvent une intégration verticale de ces grou‐  
pes afin de couvrir une part plus importante de la chaîne  L’efficacité  des  investissements  ne  peut  pas  se  mesurer 
de valeur qui donne lieu à l'émergence de conglomérats  uniquement  sur  des  critères  financiers,  et  ne  peut  être 
dans un secteur donné.  mesurée de la même manière que pour les fonds classi‐
  ques.  Il  y  a  un  gain  en  termes  de  transfert  de  connais‐
sance, d’apprentissage, de test de marchés, etc. 
Objectifs  Avantages du corporate venture
Acheter de l'innovation et maintenir une position dominante sur le marché.
Garder la suprématie, ou une avance technologique  
dans un secteur d’activité par la politique d’innova‐ Pouvoir accéder à des compétences pointues.
tion Accéder à de la technologie hors des champs habituels.
 
Se prémunir contre les percées technologiques exté‐
Ouverture sur des technologies naissantes.  
rieures, la R&D interne ne permettant pas de prévenir 
Mettre en place une forme de veille technologique. 
de l’apparition d’un concurrent
Réduction de la prise de risque dans le développement de nouveaux produits.
Rhodia par exemple est associée a la Société Générale via "Orbeo", un des plus gros traders de CO2, 
Se diversifier sur des marchés complémentaires
dans ce cas il s'agit pour Rhodia de capitaliser sur une diversification/optimisation naturelle de leur 
cœur de métier, vers un marché complémentaire et très rentable.
Aller sur des marchés émergents, en minimisant la  Tester des innovations de rupture en misant sur les capacités entrepreneuriales des petites structures.
prise de risque Diminuer la recherche « pré‐concurrentielle » effectuée en interne.

9. Source : Boursorama.
10. OECD (2010) SMEs, Entrepreneurship and Innovation.

3 FriedlandPapers - Lettre de prospective n° 31 - Mars 2011

La  complémentarité  des  actifs  joue  également  un  rôle  Risque de dépendance financière 
important :  quand  les  grandes  entreprises  investissent  Mais en revanche, il faut savoir gérer le risque, en cas de 
dans  des  activités  proches  de  leur  cœur  de  métier,  les  second tour de table, de la prise de participation majori‐
résultats financiers sont performants, en revanche quand  taire  par  le  groupe  qui  pourrait  de  facto  mener  à  une 
elle  s’en  éloigne  les  résultats  sous‐performent  le  capital  absorption et au remplacement de l’équipe managériale. 
risque.   
  Les start‐up ont donc souvent des réticences à collaborer 
L’INTÉRÊT POUR L’ENTREPRISE INNOVANTE avec  un  grand  groupe  appartenant  au  même  secteur 
DE CE MODE DE FINANCEMENT d’activité,  mais  face  à  la  difficulté  d’accès  au  finance‐
  ment, cela peut finalement s’avérer être une bonne solu‐
Si  la  littérature  est  abondante  concernant  les  stratégies  tion.  La  start‐up  doit  être  capable  de  mesurer  les  effets 
des  grands  groupes  et  l’avantage  des  enjeux  et  des   de  levier  potentiel  qui  peuvent  compenser  une  perte 
risques  du  corporate  venture  pour  les  GE,  il  n’existe  en  d’indépendance. 
revanche  pas  d’analyse  du  point  de  vue  de  la  start‐up.   
Quels avantages, quels risques, dans  quel  cas recourir à  CONCLUSION
ce type de financement ?    
  Le corporate venture capital est une modalité d’investis‐
La  demande  de  la  jeune  entreprise  innovante  est  en   sement  dans  les  start‐up  encore  peu  développée.  Pour‐
général d’accéder à des capitaux risqués. Pour une start‐ tant  il  présente  des  opportunités  intéressantes  pour  le 
up  c’est  un  moyen  d’accéder  à  des  financements,  plus  développement  d’une  économie  entrepreneuriale.  Les 
patients  que  des  fonds  classiques.  S’adresser  au  fonds  grands groupes peuvent diversifier leur stratégie de R&D 
d’un groupe du même secteur d’activités procure l’avan‐ et  lier  des  partenariats  très  en  amont  avec  des  petites 
tage  d’une  meilleure  et  plus  rapide  compréhension  de  entreprises  porteuses  de  croissance.  Les  start‐up  peu‐
l’aspect innovant du projet.  vent  bénéficier  d’un  financement  plus  patient  et  d’un 
  accompagnement  plus  ciblé  notamment  d’un  point  de 
Mais il comporte en contrepartie des risques :  vue  sectoriel  qu’en  ayant  recours  au  financement  par 
Risque en matière de propriété intellectuelle  des fonds de capital risque généraliste. 
La  start‐up  n’est  pas  toujours  prête  à  dévoiler  trop    
d’informations, la relation n’est donc pas toujours facile  Ce type de financement s’inscrit dans le cadre d’un éco‐
entre les deux interlocuteurs.  système  d’innovation  et  dans  une  démarche  d’open  in‐
novation..  Les  pôles  de  compétitivité  peuvent  servir  de 
cadre au développement du corporate venture capital. 

Relation Start-up et grandes entreprises

  Objectifs de l’investissement
Stratégique Financier
Externalisation d’une partie de la R&D  
dans le cadre d’une démarche open innovation.  Permet à la grande entreprise de tester des nouvelles 
Part du principe qu’une petite structure peut être  technologies.
Même secteur  
plus innovante. Peut être une première étape vers un investissement 
d’activité
La start‐up bénéficie de financement et   stratégique en cas de succès.
d’un savoir‐faire métier.  Lien Start‐up/groupe : moyen
Lien Start‐up/groupe : fort
Pas vraiment de différence avec le capital risque géré  
Les investissements se font dans   par des institutionnels. 
des secteurs qui stimulent la demande.  Peut permettre au grand groupe une forme de veille  
Secteur d’activité 
S’intègre dans une stratégie de diversification   technologique. 
différent
métier. Pas réellement d’intérêt pour la start‐up autre que  
Lien Start‐up/groupe : moyen l’accès à des capitaux risqués. 
Lien Start‐up/groupe : faible

Une lettre de la Direction générale adjointe chargée des Études,

de la Prospective et de l’Innovation
Directeur de la publication : Pierre TROUILLET Avertissement : Les opinions exprimées dans le présent document sont celles des
Rédacteur en chef : Jean-Luc BIACABE auteurs et ne reflètent pas nécessairement les vues de la CCIP.
Conception : Bénédicte MARTIN
Contact : prospective@ccip.fr

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