Chapitre 4 “orme’s et Structure Chapitre 4 Formes et Structures de |' ial entreprise Liidée 6 organ ser i aujourd'hui enteprise ra jonas eters ne date pas dau Elle et appar ves a find 1 sie. Organiser une 'S &€ une fin en soi, mais plutét un outl pour aider cete entreprise a étre plus performante. 41 isati ‘Les structures organisationneles de Pentreprise La notion ¢' : ts a ‘organisation évoque la fagon dont Ventreprise est structurée ‘comment les personnes, les matériels sont eargeetbinés,hiérarchisés ; comment seffectue le patage des tiches, des atsibtion, de leur coordination Loorganisation trated cla manigre dont les hommes coordonnent leurs efforts pour poursuivee et si possible atteindre 4e (ou les) but(s) quis se sont fnés LAWRENCE et LORSH parlent 4 cet effet de diférencation et dintégration, Did, a néessié dune analyse {pprofendie des composanes de organisation dans une logiqu de dfférenciaton et ensuite intgrer ces composantes dans |e systéme onganisaionne de Tenteprise. Asi, un ensemble de tices fait une epéation et un ensemble dopérations fait une fonction, ‘Un ensemble de fonctions fait une structure. Dans Ientreprise, les problémes de structure n'apparaissent que lorsque la firme a atteint une certaine dimension. En effet, dans les petit tes entreprises, les problémes de structure disparaissent derriere les questions de rapports entre les personnes, car il n'existe pas de services distinets, 411 Qu'est-ce que la structure? La structure organisationnelle dune entre prise définie le mode d organisation entre les différentes units cui composent Ventrepris ct le choix de répartition des mayens humains et matériels mis en ceuvre entre ces différentes unités. La structure d'une entreprise forme ainsi le schéma de réparttion des taches, des pouvoirs et des responsabilts, A cet égard, organiser une entreprise consiste mettre en place ensemble des actions permettant de : * La division du travail ; + La coordination des taches; + La précisions des responsabilité ; + La combinaison optimale des moyens dont dispose I'entreprise, En conséquence, définr la structure organisationnelle d'une entreprise revient a répondre aux questions suivantes ~ Comment sont mis en relation les différents éléments qui composent I'entreprise ? = Comment sont répanis les facteurs de production utilises par Tentreprise ? Le terme de structure a fait l'objet de nombreuses definitions ~ Sclon Mintzberg, la structure d'une organisation peut étre définie comme la « somme ofale des moyens emplovés pour diviser le travail entre des tiches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces taches » Cette définition évoque deux mots-clés de organisation : diviser et coordonner. la division du travail, qui est une notion fondatrice de Vactvité industrielle ; la coordination des activités, qui zenvoie aux « infiniifs » d Henri Fayol. = Quant & Desreumaus, i précise que la structure est « un ensemble de dispositifs selon lesquels une entreprise, ow plus généralement une organisation, répartt, coordonne, controle ses activités et audeld oriente ou tee d orienter le comportement de ses membres v. itzberg, Le management woyoge au cente des organisations Edtons SOrgensaon, 2004 page 188 au cenu 5 gen . : Henry ti sgemert voy ‘anomie etProfesseur LOT Chapitre 4 Formes et siruetures de Ventreprise De maniére générale, éablir Ja structure, c'est a la fois + definir les services (ou directions), & constituer * definir les attributions de chaque service ; + fixer les moyens matérils et humaines de chague service ; © précis eaton ene servies qi peaven te hidarhiqus,fonetinrles, ou de conse Les liaisons higrarchiques sont prédominants par rapport aux autres types de relations. | La structure constitue le squelette d'une entreprise. Elle met en évidence la fagon dont sont réparties les taches, qui tient le pouvoir et ques sont es relations ent es membres de organisation. La structure st define par + Sa forme fonetionnele + Som degré de formalisation (recours a ’érit) : ce qui dot étre fait + Son degré de standardisation (importance des procédures) : comment cela doit étre fait. + Son niveau de prise de décision (décisions a tous les niveaux 7—+ décentralisation) + Sa sphére de communication + La différenciation : la création de départements et de services relativement autonomes conduit l’entreprise a évelopper des pratiques différentes au sein de l'entreprise, + Liintégration: coordonner les unités de lentreprise, afin d’obtenirI'adhésion des membres aux objects de Ventrepris, On distingue + La structure mécaniste Forte spécialisation des tiches. Fomalisation strict Forte centralisation. + Lastnucture organique ‘Taches peu standardisées (on écrit peu). ‘aches continuellement prédefinis. Responsabilités partagées. Autorité basée sur les competences, plutet que la higrarchie + La structure formelle: Matérialisation Décrite par un organigramme. + La structure informelle Existence de relations et de communications informelles 4.1.2. Les composantes de la structure d'une entreprise Dune maniére générale, la structure de 'entreprise est composée de trois types organes,& savoir les fonctions. les services et les activités, 41.2.1 Les fonctions Une fonction regroupe un ensemble depérations qui peuvent tre de mature dffeente, mais convergent vers la réalisation d'un object. commun. Elle est ve comme une réalitéabstaite st censéeassurer uncertain nombre de fonctions en vue datteindre son but de survie ou de crolssanee ble hierarchisé de fonctions umensemble de taches, de travauy a exécuter afin Gentegistrer, mémoriser, « de décision ; es travaun sont exévutés parun ensemble de personnes abies.) et sont regroupées en différents bureaus ou services. Toute entreprise es Bile est ainsi considérée comme un enser Par exemple, la fonction financiére désigne analyser ’ativité de 'entreprise ct sider api fui sont dates de moyens (lax, mates Selon H. Fayol, six principales fontions do «Fonction technique (produie et transformer) 5 1éger les bins et Tes personnes); + Fonction sécurité (p10! se) + onction comptable (emegistet les données comptes) § vent existe au sein de toute entreprise epi Fone a orgaiston de ener~ Service Etudes | - Service Methodes + Service ordonnancement ~ Service fabrication = Service Contrde qualité Fonction inancitre + Service Trésorerie + Service Comptable ~ Service Budgets = Service Plans financiers 4122 Les services Dans la petit entrepris, les tiches son peu nombrevses, de ce fit tune méme personne, généralement le diigeant, [Peut assumer plusieurs fonctions, Dans Ia randeenteprise au cone, la diversi, la mlipliceé et Complenité des activités exigent leur réperttion entre des groupes spécialisés, appelés services, Un service représente une ches. I se caracterise par + Un responsable ; + Des moyens matriels et financiers propres ; * Des activités spécifiques a accompli. "eae cone. Il et lorgane instumenalspécaisé dans Feécution dune ou plusieurs 41.235 Les activités Elles représentent ensemble des operations, des actions, des tiches & ‘sccomplir au sein dune enteprise. On peut distinguer * Les activités opérationneles: ce sont celles pemettant i enteprise de Sspprovisionner, de produire et de ‘end. I Sgt donc de es ativtés dont depend Fenisence méme de Fenteprin * Les activités de services ce sont des activités dude (recherche de noweaun Produits), des activités de conseil (spécaliste de sécurit ou encore des activités de services proprement ites (comptabilitey Hensemble de ces activités permettent aux activités optratonneles de senercer dane oe ‘meilleutes conditions d'efficacité * Les activités fonctionneles: ce sont des activités dta-mjor ow de conte (Marketi c 18 contrite de gestion, Elles assurent un rdle de gestion et de coordination des aures activites, 4.1.3, Caractéristiques d'une structure La division des tches av sein d'une structure organisetiomnelle suppose vent étre smple de liens qui pewven “7 i6 Jiens biérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens, + Des fie éléments. Ave celles- Organisation staf and line: structure hiérarchigue-fonctionnelle 4.1.5.2 Les sin parties de Vorganisation H, Mintaberg propose une autre forme de structure d organisation, elle est composé par six organes fondamentaux a. Le sommet stratégique Hest composé des cadres dirigeants (Conseil dadministation, Président, Comité directeur.) en charge du pilotage de Hentreprise (sratége, recherche et développement. plan de charge, investissements, politique salariale ..) et de la gestion de son environnement (actionnares..) {a fonction principale du sommet stratégique est de faite en sorte que Vorganisation remplisse sa mission de fagon efficace et efficiente, et quielle serve les besoins de ceux qui la contrélent ou qui ont sur elle du pouvoir (les propriétaires, administration, syndicats ou groupes de pression) Ceci impose au sommet stratégique trois ensembles de devoirs 1° devoir : La supervision directe Elle est du resort des cadres du sommetstratégique ct dela ligne higrarchique, Parmi es rlesd'encadrement qui sont associés la supervision directe, on a > Lallocation des ressources: ceciimplique la conception de la structure, affectation des hommes et des ressources aux différentes taches, le commandement et 'autorisation des décisions ‘importantes. » Le traitement des perturbations: cest-idire la résolution des conflts. » Le contréle : qui implique l'application des activités des salaires, > La dissémination :(disséminer= réponére) qui implique la transmission des informations du haut vers le bas, » La direction : implique le recratement, affectation, imunération et motivation du personnel 2m devoir : Gestion de la relation avec l'environnement Les cadres du sommet sratégique représenenten quelque sort les pores paroles de Forganisaton vi-vis de son environnement assret a iason de ete demir vee ses parteraies en dvcloppat des contacts de haut ives ils jouent également les rles de contrdleurs servant de produit de contact ent organisation et ceux gu cherchen inflvencerses buts ; de négociateurs, quand des accord importants doivent éireconclus avec lextéreur et parfois de symbole en remplissant les fonctions cérémoniaes, gene devoir : Développement deta stratége de Vorganisation : a iste a interpréter environnement, et & développer dans les flux de décisio er Ia stratégie consi pt ; el sam Formul rnelles des formes cohérentes (les stratégies) pour faire face 4 Yenvironnement. Ainsi, en gérant les organisation frontiére de organisation les cadres du sommet stratégique développent leur comprehension de conditions de remplissant leur tiche de supervision direct, ils cherchent adapter a statégie aux formes at - en ‘ale dt ge vionnerent + Sain Dans leur sle detepreeus les cee drigsams cherchent les moyens les pe ‘ol Ve aux besoins d& eee FE Tenreprse 6 Semesire § sationsy: LOTEL BI . Professe admncs POU due orga ion ee aed . Templi é so is lisse sa q i Pa FeSquels is cher 8 ahes, dig {nission » (production de biens et services) et méme aeration, Celene veut di SheMt a imposer dee hangemcteM une grande pare de eur temps ds prot e changements stratéy Jues a leur tion. Partie Ue esau newiewnnt —_ Leeann tele ps mere .H clas dca ens esonmet stig S€0tre operations PIN dns epee ‘omposé a des ‘Mbres Opérationnel, 4 ae ice) a elvtance dun era CPeHEUS- de entrepisedon tava ext detent i apo es serves ene opérationnel oy (@PPrOvisionnement, transformation, vente ot dractaney des produits ou sea ins Et constitu des produetfs (chargé d ‘accompli le travail) " “Sccomplissent quatre tiches essentees © qui est nécessaire a a production "Is assurent a fabrication propemen dite; Is distribuent les produits et les services Ils assurent les fonctions de support direct aux divers stades de la production, comme la maintenance des machines ela tenue des stocks de malities premiénes Le centre opérationne est done le car de tate ‘organisation. C’est la patie qui permet a ensemble de survivre, cest '2 partie de Yorgansation ola standardisation scr plus poussée Par ailleurs, il est a préciser que toutes les Organisations, & exception des lus petites, ont besoin de composantes administatves: sommetstatégigue, ligne hirarchige e technostructure. ©. la ligne higrarchique stratégique au centre opértionnel et de rendre compte des activités du ene opérationnel au sommet hiérarchique, la "ene hiarchigue aun rle de coordination ene le some sttégiaueetle corte opérationne, [Lest réciser que plus latalle de entreprse est importante, plus elle besoin decades he niveau intermédiaire pour {a supervision direte comme moyen de coordination, Le petits orgeniztons se concenton ae dun seul cadre (Sommet stratégique), Propre unité. II doit servir de symbole ‘Pour son unité et en étre le leader ; développer un réseau de contacts ; contréler environnement et les activités de son unité 5 tansmettre certaines de ces informations a sa Propre unité, aux niveaux ‘supérieurs de la hi¢rarchie et a extérieur de la ligne hiérarchique ; réaliser allocation des ressources a l'intérieur de sa propre unité ; négocier avec les parties prenantes extérieures et trater des exceptions et des confit d. Ia technostructure Composée des membres de Venteprise en charge d a standardisation des produits, de Yelaboraion des rgles, des ‘procédures dachat et dapprovisionnement, des methodes de rétission et de contre, dela plantation des taches 1a technostructure est un support, un staf orienté vers les opérationnels, Elle concoit planifie et cone le tral ais ne I'exécute pas (bureaux des méthodes) Dans la technostruture on trouve surtout les analyses (leurs assistants) qui erent organisation en agissant sot le travail des ares, Ces analytes sont dssocis du flux etd tava, pewent le concev oir le planer le changer ou asurer la formation des opérateurs, Ces analysts ont pour objet de standardise et dadspet les procédes de tava je rslas ees qualifications, Lanalyse et adaptation des procéds de travail est du resort des analysts de néthodes analyse des résultats est prise en charg par les analyses de a planification et du conte et lanalyse de i x rater qualifications incombe aux analytes du personnel (fonction, re ment. M ee is éveloppée, la technostructure agit tous les niveaux de la hirarchie 1s une organisation développée, ae i u Aa le plus bas, elle agit sur les méthodes de travail des opérateus et la qualité du travail ; A intermédiare elle agit su le travail intllectuel parla formation des cadres moyen > Auniveau 5 Is sme ds systémes de planfcation pemtan le contrte des obese le plus ¢levé, elle congoit > Enfin, au niveau le des différentes unites mate onde Ventreprise —_ some er organisation dProfesseur : LOTFI Bil Chapitve 4 — Formes et structures de Ventreprise ir temps a la communication - ie de leur Cresta cet effet, que les analyses dela technostructure consacrent une grande partied informelle et information €. Le support logistique Av service de la bonne marche de ensemble de etepiseil eneere les services administra personnel, aye.) les services juridiques, la sécurit restaurant entreprs, le gardiennage Sranifoonine En consultant Forganigramme de nlimporte quelle rande organisation, nous constatons importance d'un grand no fumitésspéciaisées ui, en ders du x de travail ont visi de ce dernier une fonction de suppor. : Exemple d'une Université : on Y trouve : départements immobiliers, imprimerie, entretien, service personnel, services Ges affaires estudiantines,concierges,photocopi... Aucune de ces fonctions ne fait partie du centre opérationnelc'est- acdire aucun ne fat de Penseignement ou de la recherche ou de support direct ses activités comme la bibliothéque et le centre de calcul ou le laboratoire La plupart du temps les unités de ‘support logistique sont mélangées avec les département « fonctionnels » et on les {rouve aux differents niveaux de la hirarchie, elles sont différents de la technostructre. léologie (I culture de lentreprise) Cest Ia culture dentreprise. Comme le dit Henry Mintzerg” : «elle se nourrit des traditions et des croyances d'une organisation et cest ce qui la distingue d'une autre et est ce qui insuffle une certaine existence & travers le squelette de sa structure. » Ainsi, la culture d'entreprise est un systéme de représentations et de valeurs partagées par tous les membres de ‘entreprise. Elle dirige le comportement des individus, mobilise leurs énergies et les focaise sur des objectfs majcurs. Laculture est un vecteur d’intégration, de mobilisation, d'implication. 4.1.5.3 Les cing configurations organisationnelles {La prédominance dune composante sur les autres et I'agencement des autres composantes qui en résulte, permettent Mintzberg identifier cing formes organisationnelles fondamentales + La structure entrepreneuriale, caractérisée par 1a domination du sommet stratégique. On a alors, une organisation de faible compleaité, dans laquelle es décisions sont prises par quelques individus. L'autorité est donc trés concenirée, la taille petite, et la contrainte exercée par Venvironnement tris forte. + La bureaucratie méeaniste, caractérisée par la domination de la technostrueture. Il s'agit dorganisation pour laquelle la technologie impose une tres forte standardisation des taches, de sorte que la plupart des décisions ont un caractére routinier et contraint (par la technique), dod importance des ingénicurs et des techniciens. La contrainte technologique induit une autorité centralisée. Cette organisation vise des objectifs précis et en nombre limité, dod son caractére trés fonctionnel. + La bureaucratie professionnelle, caractérisée par la domination du centre opérationnel. Il agit organisation fajsant appel a des technologies trés sophistiquées et changeantes. Ilya standardisation des tiches associé & une forte division du travail, exigeant une forte participation dun personnel hautement quaifie. Les procédures de décisions, argement décentralisées, tilisent des regles peu formelles qui permettent la flexbilté des choix. Dés lors, on a des organisations opérant dans un environnement complexe mais stable, et oi la gestion des conflits internes occupe une grande place. + La structure divisionnelle,caractérisée par la domination de la ligne hiérarchique. On a ici un assemblage diunités autonomes. Les technologies employées ne nécessitent guére dinititives de la part des participants. Ltessentel des problémes concement la mise en auvre et le suvi d'atvité bien defines, Aussi plupart des décisions sont laissées aux instances intermédiaires les micux a méme de réagit sur le terain + Liadhocratie,caractrisée parla domination du support logstque, On est ivi en présence dni de petite tile, co les participants uiilisent des technologies instables, dans un environnement complexe et en perpétuel ‘mouvement. Ce qui entraine une forte différenciation horizontale des tiches. La décentraisation des décisions et a Miwbere Le management va av etre des oan, ins @Oxarton, 208 pee 48, 2 Henny Mintzberg, Le mn 8 ‘SemestreS “OM ‘entreprise Feonomie et organisation dT ntrepeChapitre 4 — p, tre SMES et Structures op api Structures de ent ta fai _ le higrarchj sation fo ale clé 7 Personnel logistique ane ei t&vGlentessentelies pour garanirla lexibiié de Foneanistion. Le ear la c ig pour garatir la exbilit asst ion *SSitE de travailler en ine Dar le caractére hautement spcilisé de celui, et la décentraisato Al 6 Modes de Coordination Organisationnels ‘8 Cor sis Ta aurent prfois un grand nombre duns ergnisationeles et de personnes 4 » ie coordination est cruciale, afin dassurer V'intégration et Tunité des efforts ‘au horizontal et vertical, 41.61 La coordination vertcale Elle concerne les liens ene su les fonctions contituent eff organisationnels suivants * Lautorité + ces le droit de diger et de prondte des décisions dans le cadre d'un champ activités donne Leffcacité de a coordination vericale dépend dun recours approprié Vautoré. Les cadres subaltemes qui Guvrant au sein d'une structure centralisée ont peu Gautoit, & Topposé de ceux qui travallent au sein d'une {enireprise décentralisée lesquels en ont davantage. L'autorité d'un responsable doit étre reconnue et acceptée par le Personnel subalterne afin d assurer pleinement son role de commandement NB :ilimporte & cet égard de saisir Ia difference entre Vautorité, qui désigne le droit d'agir d'une personne, et le pouvoir, qui désigne la capacitéd'influencer autrui a agir. « La délégation de Vautorité: c'est le processus en vertu duguel un supérieur délégue des pouvoirs& un subalterne En déléguant des pouvoirs, il faut: ‘Slassurer que les fonctions sont clairerentdéfiies ; Expliquer ce qui doit étre accompli (objectfs); Laisser sufisamment de latitude aux subalternes pour quils accomplissent leurs tiches. péricus et subalternes a différents niveaux d'une enreprise, afin de s'assurer que toutes icacement a Ja réalisation d'un objectif commun. Elle se fonde sur les principes + La responsabilité; c'est lobligation en vert de laquelle les subordonnés doivent exécuter les tiches requises dans le cadre d'un mandat. La notion dobligation est ttoitementrelige& celle de responsabilité. Lorsqu'on dit d'une personne quelle est responsable, cela sigifie quelle exécute ses taches dune maniere consciencieuse Une autre notion apparentée a la responsabilité est Himputabilité, 'est-i-ire Vobligation de repondre s Cette notion viendrait de Varmeée, du fat quiun offcier envoyé au front devrait & son retour, rendre compte de la situation a ses supéricurs. En fait, il s'agit de obligation des subordonnes de présenter un compte rendu leurs supérieurs quant & utlsation des essources et & Tatteinte des objectifs estes + La parité : Selon ce principe, lautorté et la responsabilité doivent étreréparties également. Pour faire le avail cfficacement, les personnes doivent posséder lautorité approprige, En aoceptant Fautorte et les responsabilites religes a l'exéeution de certainestiches, on accepte également les Gloges (paroles ou écits qui vantent le metit, les qualités de quelqu'un ov de quelque chose), ou les reproches relativernent dla Fagon dont on Yacquite de cellesci « La hiérarchie : Selon ce principe autorté la responsabilité et est défini avec précision, plus les rapports entre les cadres au set connaitre ou de comprendre Quelle autorté peut Doi vient Fautorité ? , Envets qui les subalternes sont comptables uabilte suivent un axe vertical. Plus cet axe fe a structure sont clairs. Ce principe permet de rc ddlégude et gui? il désigne le nombre de personnes qui rend compte directement un supéigu vatendue dela responsabilité: és . espa natured tava ac ie eget sganisaionelles Vac gonna atl aoe ce des subalternes 5 Texpérien' _ La philos Fanon pT = gaan Frnnomi?Professeur : LOTFI Bilal CChapitre 4 — Formes et structures de Ventreprise La diversité des produits ou des services En gros l'éendue de Ia responsabilité dépend de la vertical + La structure vertcale posséde plusieurs niveaux de gest a + Lastructure horizontale présente un nombre élevé de niveau de gestion el, portant, ité ov de thorizontalité de la structure orton sabi uppose un faible étendu de la respor . ue ge vaste élendue de responsabilités. 4.1.6.2 La coordination horizontale és I i ivités Elle désigne Ventrecroisement des unités et des sous unités de organisation en vue de Vintégration des acti i dination Horizontale est importante, car les issemblables destnges & la réalisation d'un object commun. La coor tar | entreprises sont constituges dune foul de services differents dirigés par des adminisrateus dont les antécédents et les Priorités varient grandement. La determination des politiques, des methodes, des budgets, des programmes et des objects constitue une excellente fagon de garantit Vefficacté de la coordination horizontale. Parmi les notions qui enrichissent 1a coordination Horizontale, on trouve la definition et application de autorité,"étendue de la définition de pouvoir et par conséquent la clarté dans la définition des tiches (Quant & Ja notion de pouvoir, il convient de préciser que pour les théoriciens des orgenisations, elle peut conduire au sein de entreprise& des confits entre les personnes ou les groupes de personnes (groupes dintéréts). La réparttion effective des pouvoirs peut avoir un sens different de celui prévu dans Torganigramme. Cette différence peut avoir plusieurs causes + Des dfférences de compétences: Le chef a une autoritéformelle (donnée par lorganigramme), mais il doit avoir aussi une autrité personnelle(charisme du chet). Or, cell-ci peut appartenir d'autres personnes dans le groupe. Des conflts dintéréts : Au sein des organisations, les intéréts peuvent diverger, et des personnes peuvent se coaliser pour défende leurs intérétspropres: des cliques, les clans, ayant um certain pouvoir se forment plus au ‘moins spontancment. Des évolutions dans importance ds fonctions: Le cas typique est celui de informatique. Relégué au départ dans la fonction comptable, on vot informaticien prendre un pouvoir qui dépasse largement ses attributions formelles. Au total, les techniques organisation formelles, indispensabes, ne doivent pas cache ls pratiques de répartiton des pouvoirs, de 'autoritéréelle dans lefonctionnement de lentreprse. Deux attitudes sont alors possibles : remanier en permanence Vorganigramme pour « coller » & la réalité, ou Inisser se constituer des zones mouvantes flexibles de ouvoirs, qui faciltent adaptation de Vetreprise Jautorité est le droit accorde par une personne ou une organisation & une autre pour représenter ow agird une maniére ‘spécifiée. Par exemple, le P-DG d'une entreprise détient une autorté que lui donne le conseil dadministration pour iriger Fentreprse, A son tour, le chef eentreprse choisit des responsables gestionnaies qui regoivent une autorté sur es différentes divisions, unités daffaires, ou des départements de lentreprise. | Le pouvoir est la capacité ou aptitude a diriger ou 4 influencer le comportement des autres. L'ancien président américain, Dwight D. Eisenhower, a capturé lessence de cette définition quand il dit: « Le leadership est V'art de faire faire quelquun dautre quelque chose que vous voulez qu'il fasse pace quil veut le fie». Tout le monde posse le [potentiel pour étre puissant, Le pouvoir est un talent personnel que vous pouver développer et utiliser pour atteindre des objectifsvalables. I ne dépend pas du ttre, du rang, dela positon, ou de Fautorité, Ces tout simplement la capacité 4 motiver les autres a prendre des mesures spécifiques, 4.1.7 Les paramétres de conception Pour assurer la division du travail et la coordination i est possible de fate ressortr ces mécanismes ¢ La spécialisation des thes: C'est le paramétre principal afin de déterminer la division du travail. Une tiche & une ampleur définie (pécialisation horizontle du travail), un contrdle que Vopérateur exerce sur cette tiche (spécialisation verticale du travail), ¢ La formalisation du comportement : C'est le moyen structure! permettant la standardisation des processus de travail au moyen de réges, de procédures, decodes de conduit, de deserition d'emploi, de fches instructions, Se sont gnétlement les travaux non spéviaisés qui sont pls forme fomalss Les structures comptant sur " ‘Semestre 5 Feonomie ef organisation de enteprisetre 4 — ® standardisation pour rq la. coordination sont pén i la cox " ination sont g tn ues, alors que celles aU! n dete ou adap \éralement qualifies de bureaucratiqu © La formation et 1 ueation : C elle sont dites organiques, Programmes deformation Cry. ct © Moyen de standardise les connaissances et les qualifications pat ses Commence ravsillen, Cet glen oe ketal dispensés en dears de organisation avant quel personne © Les systimes de png ‘ment constitue le point clé deta structure qualifiée de professionnelle. Production, elle ioe et de contréle: C'est Ilémentstructurel permettant Ia standardisation de Ia C1F2 Variantes : le contréle de la performance, qui sont des mesures d’évaluation des actions et décisions r a fits par Votgansation. La plaifetion des actions tend dterminer le esl des ations ov des ons avant méme leur réalisation, Les mécanismes de ii liaison a lintérieur comn Vont des postes de fais ‘matricielles, lson : C'est le moyen selon lequel adaptation mutuelle est encouragée comme mode de mie entre les unités. Il existe des niveaux de gradation quant & utilisation de concepts qui on, aux gestionnaites intégrateuts ayant une autoritéformelle limitée, jusqu’aux structures * Le regroupement en unités : est ce qui permet le micux la supervision ditecte, Il envoie aux eiteres a partir Aesquels on regroupe les postes en unites, les unités en unités plus importantes et ainsi de suite jusqu'd ce que tout Soit regroupé sous un méme sommetstratégique. Le risque de tl regroupement est de ne voir retenu que 2 criteres 4a fonction, qui est le moyen mis en auvre pour produite le bien ou service et le marché qui est le but et les caractéristiques propres des marchés que 'organisation dessen. ¢ La taille des unités: C’est le nombre de postes powvant étreregroupés pour former lunité élémentaire, c'est & dire Je nombre maximum de personnes pouvant étre supervisées directement par une seule et méme personne. La littérature affirme que plus les tiches sont standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme aussi que Jes personnes qui ont une grande confiance dans l'adaptation mutuelle ont tendance & mainteir la taille des unités petites, en effet Ia communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974) # La décentralisation verticale : C'est élément gui permet d'indiquer jusqu’a quel point le pouvoir formel est "délégue” en bas de la chained autortéhiérarchique. ¢ La décentralisation horizontale : C'est élément qui permet d'indiquer jusqu’a quel point le pouvoir circule informellement hors de cette chaine @'autorité higrarchique, c'est & dire au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique 4.2 Les formes organisationnelles de l'entreprise De nombreuses formes de structures existent, mais il est évident qu’a cOté des structures théoriques précises, de multiples aménagements peuvent étre envisages dans la pratique 4.2.1 Les structures dorganisation classiques | 4.21.1. Structure entrepreneuriale ou structure soleil est une structure trés simple oi ensemble des fonctions est confié& une seule personne avec une délégation trés rédvite du pouvoir. Cest ce type de structure que fon trouve dans les petites entreprises et notamment dans le commerce, Vartisanat ou V'agriculture. En tant qu’spporteur unigue ou principal du capital, e chet enteprise entend exercer un ‘coniréle quasi total sur Fensemble des fonctions. Cete structure offre un cadre (és simple en matiére de prise de déeision ce qu lui confer une tés grande flexbilit. Par conte, chaque fis que la alle de Fetreprve Sacro, la omplexité devient plus grande doi la nécessié par obligation de détguer et oper pour autres types de tuctres autre fiblsse de cette structure cst que le chef deireprise en euulant Fenserble des fonctions perd en effcacte de par la non-spécialisation Ce Ths Traon de Pentre _Chapitre 4 ~ Formes et structures de Nentreprise Professeur : LOTFI Bila Figure 7: Organigramme simplifié d’une structure entrepreneuriale Avantages + mise en uve simple; * structure flexible; * grande adaptabilité au changement; * faible besoin de coordin; * grande réactivité bilatérale : chef d'entreprise- responsable; * pas de risque de redondance de poste; + grande complémentarit ation; 42.12. La structure hiérarchique (Fayol) Tnconvénients ] * pas de communication entre les responsables; + peu ou pas de réunion; + information est de type «rayonnante» appreciation du chef d'entreprise; + pas de délégation ; + les risques son lis a la forte dépendance du dirigeant Principe : Un subordonné ne regoitd’ordre que d'un homme, dont il doit rendre compte. ltaire, préconisée par Fayol. Elle se présente sous une forme pyramidale, La hierarchie est Crest la structure de type mil constituée par "la série des chefs" et lav les degrés, La structure higrarchique est * unté de commandement ; chaque subordonné ne regoit d'ordre que d'un seul chef hi ‘une organisation qui repose ‘ic hirarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous chique lequel reléve aussi d'un seul supérieur et ainsi de suite. la ligne d’autorité est directe entre le supérieur et le subordonneé + la délégation de I autorité: c'est la transmission de l'autorité par un supérieur hiérarchique & un subordonné. On délégue uniquement autorité mais le supérieur reste responsable des résultats des décsions prises par le subordonné: * le principe de a responsabittéabsolue : c'est obligation pour un subcrdonnéc'accomplir les tiches gui lui son assignés et d’expliquer les résultats non saisfaisants obtenus, C'est ainsi que le supérieur doit déterminer avec rigueur les objectfsattendus et ne dot pas interven dans les taches qui relévent du subordonné Dans la pratique, cette forme de structure résulte de la combinaison de plusieurs découpages Elle se présente comme ‘suit : Directeur Général [J 7 Fonction Fenction production Fovetion commerciale _— wae] [sents [toe scone | 1 Semestre § cemireprise —————~nisation de |Since simple facil 1 mettre en place oe comprehensible Cloisonnement ene les services. . ture qi perm Rigidité dlémeng'™ CoMMUNIAONenetesdimiens | Ne, circulation d'information lenteu) retardant | Les esponsabilis sont ign defies ainsi la prise de decision Facilite le mainte n dela discipline rice au princi i Tunité de commandemen Pie 8 aU principe de |. Fable pact novation Elle évite donc les omissions, les doubles emplois, Ia Ne favorise pas la prise d'iniiative | Gilution dela responsabilité et de l'autorité 4 3 La structure fonctionnelle (Taylor) Devant les inconvénients de la structure hidrachique, certains spécialistes ont Proposé un autre type de structure Sructutefonctionnelle, Cette stricture, congue par F.W.Taylor, repose sur le principe que chaque subordonne dépend de plusieurs chefs, chacun ayant une autorité limite & sa spécaltéappelée:autorité fonctonnele {La structure fonctionnelle résie en le principe de spécalisation ce qui peut reali sur'fficacit, Selon FW Taylor, il est impossible qu'un contremaitre posséde toutes et toujours les connaissances nécessaires au bon fonctonnement Ges operations. Done un subalterne ne doit pas avoir un seul chef, mais plusieurs (au maximum hui) Chacun de ces chefs n’agit et n’exerce son autorité que dans la limite de sa spécialité. Cete structure fat donc un usage maximum de Ja spécialisation et permet & V'ouvrier d’avoir affare luieméme au spécialiste, sans passage par un intermédaire. Elle se présente comme suit Directeur Général Fonction Fonction technique | Fonction commerciale approvisionnement Service Service traitement Service cerdonnancement ratte mainienance [[Contremaitre ‘Contremattre [Chet ds ovvriers TS Ouvriers Ovvtiers Figure 9 : Organigramme simplifié d'une structure fonctionnelle Cette démarche « fonctionnelle » correspond a un découpage de l'activitéselow ts a des tices 3 atc Be optim es détennes par la firme pour la rendre performante. Cete structure tif doptimiser les competences détenus pa : ae évialisation, Seule la direction générale a une a c es poursuivant une stratégie de spévalisation, Sele l articuliérement aux entreprises poursuivant we st i! vision ge tat de organisation et donc fa capacité di ttiter les problémes dans leur ensemble. vision globale de It cf i structure fonctiornne correctement, il faut que les interactions entre les units soient faibles« te for F é cer les colts de coordination. les flux e'autorité et minimis “seaduemeatan en la plait de commandement ower sq de confor certains oes et en cmt aaa Or, en appliguan est la spécialisation rend difficile de trouver, en cas de besoin, un homme capable den x En plus le recours remplacer un autte. n de bien Pour que cette — Semestre § B angen de Tenteprise a Economieer ree emer “| Chapitre » 4 = Formes et structures de Vent pi Professeur: Lot Inconvénients Ce type de structure est fondé sur la spécialisation structure est z vee] La dilution de Pautorité et de quipermet depen meena A spécialisation ce | . La dilution de Fautorité et de la responsabilité entre “ ‘e cena eee icacité technique | _ plusieurs chefs | efavorie ‘ Elle pose probl Fimec. ang po seul point de vue de sa fonction. raat anata ches de conception par |. Elle souffre dune certaine rigidité(perte de réactivité) cena’ ; due au fort degré de centralisation et @ la faible Ble pemet arisen 4e Ia competence des | communication transversale _(cloisonnement, * Jomaine de spécialité. Jogique de silo). La concentration dans un seul service de moyen qui lait dispersé permet des économies déchelle coordination des activités dans | "envisage I'entreprise que du 42.1.4 " La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) La structure hiérarchique é avec état-major s' é catun systeme qui me 7 a et au a des années 70 aux Etats Unis. Cette structure antages et a éliminer les inconvénients du modéle higrarchi structure fonctionnelle. C'est pourquoi qu’el 5: re cone qu'elle est souvent connue sous le nom d ict jiérarchico- Eipucuamey eae Je structure higrarchico-fonctionnele + Fanité de commandement pouvoir apaten des chefs hirarchgues gi snten "Line" (lignes hirarchiques) ¢t qui disposent d'une autorité générale: Ce sont les opérationnels «la spécialisaton : cet le fat de responsales qu consent mis qui ne dden pas. Is observent et sont au ‘staff (état-major) ce sont les fonctionnels. Deux types d’organes sont donc nécessaires gui disposent seuls de Vautorité des organes hiérarchique tes qui étudient les prot tion de conseil,d'étude, de set qui ont une fon chefs opérationnelles mais «= les organes hiérarchiques blémes, conseillent le for placés aupres « les organes d’état-maj Ce sont des specialist préparation et de contrdle ont pas d’autorités sur €Ux. ructure, Ie wres nécessaires a Iexécution. ssisté par les fonctionnels qui les decisions et est # fe décision et n’encoure aucune Dans ce type de st ‘chef hiérarchique prend toutes prescrivent les mesu Ces demiers n’ont aucun pouvoir 4 responsabilité L'efficacité de cette struc tre bien definie: si le role de difficultés de communication une inefficacit Ces organes de conseil spécialsés sont analogue, systéme d'information gui dot é ‘ux entreprises du réseau de partager des informations clés > imtégration culturelle forte: les part Sans ces éléments, des problemes de coher informations hétérogéne, pas de straégie résoudte les conflts) Stable ou alors dynamique (choix d'une structure organique, non formalise, carla demande n’est pas prév > Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée). > Accucilant ou alors hostile (décentralis ion), > Mono-marché ou pluri-marché (tendance a la division par marché, favorisant alors le choix d'une structure divisionnelle) Leurs travaux montrent que plus environnement est stable, plus la structure doit étre formalisée. Et plus environnement est instable, plus la structure doit étre souple et réactve, Ainsi, dans un environnement stable, le structures renvoient & une spécialistion des taches et une formalisation des procédures Iy @un fort pouvoir hirarchique et done des décisions cenralisées (structure divsionnelle par exemple). AA Vinverse, un environnement instable correspond une structure d'entreprise oi la definition des tiches est floue, ob les échanges diinformation sont fréquents, Ventreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable (Gtructure en réseau par exemple) e. La stratégie Les travaux de Chandler ont montré que chague changement de stratégie s'accompagne généralement d'un changement de structure. Selon cet auteur, les changements viennent de la complexité des décisions plus que de la taille de organisation, Le manager dot choisir ls structures renforgant la stratégic A titre dexemple, si une entreprise @ pour strategie la réduction des coits, le service achats aura notamment de importance et la structure pourra étre une structure en réseau. Une entreprise dont innovation est au corur de la stratégie donnere de limporlance& sa fonction R&D et une structure par projet semblerait adéquate f a [Paes etnseseu! ‘Stratégie et structure ‘Diautres facteurs comme la culture peuvent également influencer les choix des dirgeants et donc la structure d'une entreprise. La culture sociétale a tendance & se reproduire dans une entreprse, donc centralisation et autocratie sont enracinées dans la programmation mentale de la population Selon les travaux de Geert Hofstede en 1994, la culture d'une organisation détermine la distribution du pouvoir et le ‘management mis en place. * ‘Semes Feanomie ef organisation de 1 entreprise =