#HAPITRE

L’AGILITÉ

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7.2 Quelques jalons pour un management agile 

7.2.1 L’agilité au quotidien 
7.2.2 La gestion des entreprises agiles et opales  
7.2.3 Gérer le changement dans les entreprises 
7.2.4 Gérer les crises dans les entreprises 
7.2.5 Rendre compte de la complexité et la gérer 

&onFlusion /âagilitÒ Fomme sourFe GâeIðFaFitÒ 


 ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%
L’
agilité est une qualité que l’on attribue volontiers aux
chats, aux singes ou aux artistes de cirque, mais
rarement aux comptables, aux commis ou aux conseils
d’administration. Pourtant, elle fait partie intégrante du
quotidien des personnes, des entreprises et des collectivités.
Comme l’illustre l’exemple suivant, elle nécessite de tenir
compte simultanément de plusieurs forces et variables :
Rouler en monocycle devient agréable à partir du moment où l’on
accepte que l’on soit constamment en train de tomber. La tâche
consiste à opposer continuellement une force à une autre, à
contrer une traction par un mouvement inverse et à adapter la
roue sous soi afin de rester en mouvement tout en maintenant son
équilibre et en évitant de chuter. Quand cela fonctionne, on est
porté par une forme de déséquilibre soutenu qui semble parfois
maladroit, mais parfois élégant1.
L’image du monocycle mène à une conclusion surprenante :
loin d’être en opposition avec le déséquilibre, la stabilité
s’obtient plutôt en en tirant profit, en l’utilisant d’une manière
mesurée. L’équilibre est donc un usage intelligent du déséqui-
libre, et l’agilité est la disposition de la personne qui maîtrise ce
savoir-faire.
L’agilité est une valeur cruciale dans le milieu des affaires
contemporain2. Elle renvoie au premier chef à la capacité de
s’adapter aux conditions changeantes de son environnement.
Transposée dans le domaine du management responsable, elle
est l’habileté à naviguer entre les obstacles et à éviter les récifs
afin d’assurer la performance à court terme et la survie à long
terme des entreprises. Pour les gestionnaires, il s’agit d’une vertu
qui leur permet de mieux interagir avec leurs collègues, de gérer
avec efficacité les transformations de l’entreprise et de composer
avec la complexité en général. En cela, l’agilité représente autant
une valeur à promouvoir qu’une habileté à développer.
 3»(.030;i*644,=(3,<9
+<4(5(.,4,5;9,:765:()3,
On définit généralement l’agilité comme la légèreté et la
souplesse dont quelqu’un fait preuve dans ses mouvements.
Partant de cette définition physiologique, on peut en proposer
1. Montgomery (1993, p. 221).
2. Horney et coll. (2010).
une compréhension élargie qui s’applique au contexte du mana-
gement responsable. Elle renverra alors à la souplesse et à la
flexibilité de l’esprit. Dans cette perspective, elle permet de
surmonter les obstacles. Devant le changement constant qui
caractérise le monde dans lequel nous vivons, les individus, les
entreprises et les communautés ne peuvent rester accrochés à
des manières de faire et de penser qui les cantonneraient dans le
passé. Il ne s’agit cependant pas seulement d’une capacité à
s’adapter aux changements. Même dans sa définition purement
physiologique, elle demande de savoir analyser les situations
afin de choisir judicieusement les mouvements à effectuer. Elle
implique également la virtuosité et la vivacité d’esprit qui
permettent d’être en phase avec son environnement pour mieux
y réagir. Enfin, elle favorise la résilience, c’est-à-dire la capacité à
accepter les bouleversements inattendus et à y passer outre afin
de recouvrer un nouvel état d’équilibre.
Sur le plan individuel, l’agilité se manifeste par l’intelligence
émotionnelle, qui renvoie à une intelligence sociale reposant sur
la capacité à gérer ses émotions et celles des autres. Elle se traduit
ensuite en agilité émotionnelle, c’est-à-dire en capacité à ne pas
se laisser accaparer par ses expériences personnelles intérieures,
en particulier négatives, mais plutôt à les transformer en ressorts
positifs de l’action. Ces notions mettent en évidence que le
monde des affaires n’est pas un lieu strictement rationnel : les
émotions y jouent un rôle crucial, comme dans tout environne-
ment humain, et elles doivent donc être prises en compte. Au
cœur de l’agilité se trouve aussi une posture fondamentalement
apprenante. L’apprenance est un néologisme qui représente la
volonté de rester continuellement en phase avec son environne-
ment, ce qui implique d’apprendre constamment pour évoluer
de concert avec les changements continuels qui surviennent
autour de soi3. Elle fait référence à l’attitude de la personne
apprenante face aux apprentissages : adopter une posture active,
plutôt que passive, à l’égard des défis4.
Sur le plan organisationnel, l’agilité constitue la capacité de l’en-
treprise à s’adapter à son environnement interne et externe. Les
3. Carré (2005, p. 108) définit l’apprenance comme « un ensemble durable de
dispositions [affectives, cognitives et conatives] favorables à l’action d’ap-
prendre dans toutes les situations formelles ou informelles, de façon
expérientielle ou didactique, autodirigée ou non, intentionnelle ou fortuite ».
4. Carré (2005).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³
concepts d’entreprise agile et de résilience organisationnelle
sont deux manières complémentaires d’aborder le sujet. L’entre-
prise agile renvoie à un mode d’organisation du travail sous la
forme de petites équipes flexibles, autonomes et transversales qui
visent à maximiser la valeur créée pour la clientèle. La résilience
organisationnelle, pour sa part, a comme objectif de mettre au
point des mécanismes d’adaptation aux bouleversements inat-
tendus auxquels une entreprise est susceptible de faire face.
L’agilité organisationnelle s’exprime notamment dans la gestion
du changement et des crises en entreprise. En contexte de chan-
gement comme de crise, l’agilité implique de tenir compte de la
constante fluidité et du caractère évolutif des entreprises.
Sur le plan sociétal, de plus en plus d’environnements sont
qualifiés de volatiles, d’incertains, de complexes ou d’ambigus5.
Dans ces environnements, l’agilité est la capacité d’une commu-
nauté à gérer les paradoxes auxquels elle est confrontée. La
gestion des paradoxes inhérents à la complexité des environne-
ments contemporains constitue l’un des principaux déterminants
de l’efficacité à court, à moyen et à long termes des personnes,
des entreprises et des collectivités. Les enjeux du développement
durable, qui exigent de tenir compte simultanément des consi-
dérations économiques, sociales et environnementales, doivent
être gérés dans une perspective paradoxale. Le développement
de la pensée paradoxale6, qui consiste en la capacité à appré-
hender les interrelations complexes entre des éléments opposés,
notamment en les restituant dans leur contexte plus général
(historique, idéologique, politique et social), permet de repérer,
de comprendre et de gérer les paradoxes.
 8<,38<,:1(365:76<9<54(5(.,4,5;(.03,
L’agilité se pose comme une valeur fondamentale du manage-
ment responsable. Elle n’est pas seulement une habileté à
développer, elle est également une posture, un état d’esprit au
regard d’un environnement mouvant auquel il apparaît
5. Bennet et Lemoine (2014a, 2014b).
6. Audebrand et coll. (2017) montrent que l’enseignement des modèles organi-
sationnels alternatifs (p.  ex., coopératives, OBNL) constituent un angle
d’entrée particulièrement approprié pour aborder la pensée paradoxale. Ils
proposent quatre stratégies expérientielles pour ce faire : l’étude de cas, les
jeux sérieux, les simulations et des projets d’intervention dans la commu-
nauté.

nécessaire de s’adapter continuellement. Dans les prochaines
pages, nous présenterons différentes facettes de l’agilité :
1) L’agilité comme habileté à développer : elle est analysée
sur le plan individuel sous l’angle des notions d’intelli-
gence et d’agilité émotionnelles.
2) L’entreprise agile : d’abord associée au développement de
logiciels, elle s’étend à tout le monde organisationnel.
3) La gestion du changement dans les entreprises : dans une
perspective située et dynamique, un changement est
toujours introduit dans un contexte déjà lui-même en
constante évolution.
4) La gestion des crises en entreprise : elle est utilisée lorsque
des évènements bouleversent irrémédiablement l’entre-
prise au point qu’un retour à l’équilibre antérieur n’est
plus possible.
5) La gestion des paradoxes inhérents à la complexité du
monde : elle est notamment liée à la question du dévelop-
pement durable.
 3»HNPSP[tH\X\V[PKPLU
Pendant longtemps, et encore aujourd’hui, l’intelligence a été
circonscrite aux seules capacités cognitives, mesurées à l’aide du
fameux test de quotient intellectuel (QI). Dès les années 1980-
1990, plusieurs théories ont pourtant remis en question cette
insistance sur les capacités cognitives comme unique facteur de
l’intelligence et de sa mesure. Howard Gardner, par exemple, a
proposé une théorie des intelligences multiples qui a eu beaucoup
d’échos dans les systèmes éducatifs. Sa théorie, qui compte neuf
types d’intelligence dans sa version la plus complète, montre que
les intelligences corporelle-kinesthésique (impliquant le toucher
et la maîtrise du corps) et visuelle-spatiale (impliquant la vue et
l’orientation spatiale) jouent un rôle au moins aussi important
que l’intelligence cognitive dans l’acte d’apprendre. C’est pour
prendre en compte ces manières complémentaires d’apprendre
que l’acte d’enseigner s’est depuis diversifié, en systématisant
entre autres les activités de manipulation à l’école primaire, et les
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désormais traditionnels supports visuels (p.  ex., PowerPoint, des émotions dans un domaine qui s’est historiquement
Prezi) dans les formations en entreprise7. construit sur une vision de l’acteur rationnel12, met en évidence
que l’intelligence émotionnelle fait partie intégrante des
La théorie des intelligences multiples de Gardner fait également
rapports humains, que les émotions s’expriment chez les diri-
apparaître le rôle des intelligences, intrapersonnelle (compréhen-
geants, les gestionnaires ou les employés. Elles sont donc
sion de soi et contrôle de soi) et interpersonnelle (compréhension
nécessaires et souhaitables selon les circonstances13.
des autres et interactions avec les autres). Ces dernières mettent
en évidence le rapport à soi et aux autres dans l’intelligence
;()3,(<
humaine et font écho à un concept qui continue d’avoir un
#OMPÏTENCESRELATIVESÌLEMPLOYABILITÏ
succès substantiel dans les entreprises : l’intelligence émotion-
nelle (IE). La plupart des entreprises d’aujourd’hui, au-delà des
COMPÉTENCES COMPÉTENCES COMPÉTENCES
savoirs techniques et des capacités cognitives, insistent en effet DE BASE PERSONNELLES POUR LE
sur ce qu’on appelle communément le savoir-être (soft skills), EN GESTION TRAVAIL D’ÉQUIPE
qu’on peut relier à l’intelligence émotionnelle8. Les entreprises Il s’agit des compétences Il s’agit des compétences, Il s’agit des compétences
essentielles à votre attitudes et comporte- et des qualités nécessaires
ne recherchent plus des collaborateurs compétents uniquement développement. ments qui favorisent pour contribuer de façon
sur le plan cognitif, mais également sur le plan affectif. Faire le potentiel de croissance. productive.
Vous êtes davantage en Vous augmentez vos Vous améliorez les résultats
preuve d’écoute, d’empathie, savoir communiquer, gérer des mesure d’évoluer dans ƱǹźȪƱǀɤ͗Ƹǀ͗ɜǂʀɤɤǾɰǀ͗ Ƹ͒ʀȪ͗ɰɜźʗźǾȖ̯͗Ƹ͒ʀȪ͗əɜȵȐǀɰ͗ȵʀ͗
le monde du travail si si vous pouvez : Ƹǀ͗Ȗź͗əǀɜǰȵɜȨźȪƱǀ͗Ƹ͒ʀȪǀ͗
conflits et démontrer du leadership sont autant de qualités vous pouvez : ǂɛʀǾəǀ͗ɤǾ͗ʗȵʀɤ͗əȵʀʗǀʶ̮͗

personnelles très prisées en entreprise. Il suffit d’ailleurs de s’in- ̭͗ƱȵȨȨʀȪǾɛʀǀɜ ̭͗ƸǂȨȵȪɰɜǀɜ͗Ƹǀɤ͗źɰɰǾɰʀƸǀɤ ̭͗ɰɜźʗźǾȖȖǀɜ͗źʗǀƱ͗Ƹ͒źʀɰɜǀɤ
̭͗Dzǂɜǀɜ͗Ȗ͒ǾȪǰȵɜȨźɰǾȵȪ ͗ ǀɰ͗Ƹǀɤ͗ƱȵȨəȵɜɰǀȨǀȪɰɤ ̭͗əźɜɰǾƱǾəǀɜ͗źʀʢ͗əɜȵȐǀɰɤ
téresser un tant soit peu aux compétences utiles à développer ̭͗ʀɰǾȖǾɤǀɜ͗Ȗǀɤ͗ƱǹǾǰǰɜǀɤ ͗ əȵɤǾɰǾǰɤ ͗ ǀɰ͗źʀʢ͗ɰƊƱǹǀɤ
̭͗NJɰɜǀ͗ɜǀɤəȵȪɤźưȖǀ
pour le XXIe  siècle pour prendre conscience qu’on attend ̭͗ɜǂˊǂƱǹǾɜ͗ǀɰ͗ɜǂɤȵʀƸɜǀ
des problèmes ̭͗NJɰɜǀ͗ɤȵʀəȖǀ
désormais des individus bien davantage que la seule maîtrise de ̭͗źəəɜǀȪƸɜǀ͗ƱȵȪɤɰźȨȨǀȪɰ
̭͗ɰɜźʗźǾȖȖǀɜ͗ǀȪ͗ɤǂƱʀɜǾɰǂ
savoirs (Tableau 7.1).
Si elle a surtout été popularisée par les ouvrages de Daniel (Adapté de Le Conference Board du Canada)
Goleman au milieu des années  1990, la notion d’intelligence
émotionnelle a d’abord été proposée par Peter Salovey et John En résonance avec les compétences intrapersonnelles et inter-
Mayer, qui la définissent comme « une forme d’intelligence personnelles mise en avant par Howard Gardner, l’intelligence
sociale qui implique l’aptitude à contrôler ses propres émotions émotionnelle renvoie, d’une part, à la conscience de soi et,
et celles des autres, à discriminer entre elles et à utiliser ces infor- d’autre part, à la conscience des autres14. L’évolution de cette
mations pour guider à la fois sa pensée et son action9 ». Associée théorie a donné naissance à la notion parente des compétences
au leadership10, à la prise de décision11 et aux rapports humains émotionnelles, c’est-à-dire des aptitudes personnelles et sociales
en général, on comprend pourquoi l’intelligence émotionnelle a qui contribuent à la formation de l’intelligence émotionnelle.
eu de grands retentissements en management. L’introduction Ces aptitudes se manifestent selon deux mécanismes particu-
liers, la reconnaissance et la régulation, qui donnent naissance à

7. On ne saurait attribuer ces changements à Gardner seul. Le psychologue

suisse Jean Piaget, notamment, a joué un rôle fondamental dans la compré-
hension de l’apprentissage et a largement contribué à l’émergence des théories
constructivistes selon lesquelles l’apprenant est actif, construit ses apprentis-
sages et ne se borne pas à être passif selon l’image classique d’un récipient vide
qu’il conviendrait de remplir (Legendre, 2005).
8. Dejoux et coll. (2011).
9. Salovey et Mayer (1990) dans Chanlat (2003, p. 117).
10. Walter et coll. (2011).
11. Dejoux et coll. (2011) ; Magne et coll. (2017).
12. En effet, la conception dominante dans les entreprises fut longtemps que les
émotions n’avaient pas leur place sur les lieux de travail, particulièrement
dans les plus hauts échelons hiérarchiques (David et Congleton, 2013).
13. Dejoux et coll. (2011).
14. Nuançons tout de même en précisant, comme le font justement remarquer
Mignonac et coll. (2003), que ce que recouvrent les compétences intraper-
sonnelles et interpersonnelles ne concernent pas uniquement les émotions.
Autrement dit, ces compétences et l’intelligence émotionnelle se recoupent,
mais ne se confondent pas.
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³  

un ensemble de compétences émotionnelles identifiables sous la 1) L’intelligence émotionnelle est un meilleur indicateur de
forme d’un diagramme à quatre quadrants (Tableau 7.2). la performance au travail que le quotient intellectuel.
2) Les qualités sociales et émotionnelles sont associées au
;()3,(< succès personnel, car ceux qui savent mieux gérer leurs
Les compétences liées à l’intelligence émotionnelle émotions et interpréter celles des autres sont plus suscep-
tibles de connaître des réussites professionnelles.
SOI AUTRUI
Compétences personnelles Compétences sociales 3) Les compétences émotionnelles sont liées à l’efficacité
CONSCIENCE DE SOI CONSCIENCE SOCIALE
organisationnelle par l’entremise de la satisfaction au
RECONNAISSANCE ̭͗úɜǾɤǀ͗Ƹǀ͗ƱȵȪɤƱǾǀȪƱǀ͗Ƹǀ
͗ ɤǀɤ͗ǂȨȵɰǾȵȪɤ
̭͗GȨəźɰǹǾǀ travail et parce qu’elles peuvent être acquises.
̭͗×ɜǾǀȪɰźɰǾȵȪ͗ɤǀɜʗǾƱǀ
̭͗
ʀɰȵ͇ǂʗźȖʀźɰǾȵȪ͗əǀɜɰǾȪǀȪɰǀ ̭͗6ȵȪɤƱǾǀȪƱǀ
̭͗6ȵȪˈźȪƱǀ͗ǀȪ͗ɤȵǾ ̭͗×ɜDzźȪǾɤźɰǾȵȪȪǀȖȖǀ 4) Dans la mesure où les individus influencent la dynamique
̭͗úɜǾɤǀ͗Ƹǀ͗ƱȵȪɤƱǾǀȪƱǀ͗Ƹǀ͗Ȗ͒ǾȪˊʀǀȪƱǀ ̭͗=ǂʗǀȖȵəəǀȨǀȪɰ͗Ƹ͒źʀɰɜʀǾ
͗ Ƹǀɤ͗źʀɰɜǀɤ͗ɤʀɜ͗ɤǀɤ͗ǂȨȵɰǾȵȪɤ ̭͗ŠȪˊʀǀȪƱǀ et les résultats des entreprises dans lesquelles ils évoluent,
̭͗6ȵȨȨʀȪǾƱźɰǾȵȪ
ces dernières devraient prendre davantage conscience de
RÉGULATION ̭͗
ƸźəɰǾưǾȖǾɰǂ ̭͗wǀɤɰǾȵȪ͗Ƹǀɤ͗ƱȵȪˊǾɰɤ l’existence et des bienfaits de l’intelligence émotionnelle,
̭͗ŠȪǾɰǾźɰǾʗǀ ̭͗²ǀźƸǀɜɤǹǾə
̭͗þǂźȖǾɤźɰǾȵȪ ̭͗6źɰźȖʣɤǀʀɜ la rechercher et la développer chez tous leurs collabora-
̭͗
ʀɰȵƱȵȪɰɜȸȖǀ ̭͗6ɜǂźɰǾȵȪ͗Ƹǀ͗ȖǾǀȪɤ
̭͗6ȵȪɤƱǾǀȪƱǾǀʀʢ ̭͗ĔɜźʗźǾȖ͗Ƹ͒ǂɛʀǾəǀ͗ǀɰ͗ƱȵȖȖźưȵɜźɰǾȵȪ teurs21.

(Adapté de Chanlat, 2003, p. 119)

Une série de méta-analyses récentes ont confirmé les liens
jusque-là supposés entre l’intelligence émotionnelle, la perfor-
mance au travail et la satisfaction au travail15. Les impacts
positifs de l’intelligence émotionnelle sur le leadership16 et la
prise de décision17 ont été attestés récemment. À titre d’exemple,
Chao Miao et ses collaborateurs montrent que les employés
dont le niveau d’intelligence émotionnelle est élevé18 présentent
également un niveau plus élevé de satisfaction au travail, ce qui
entraîne un engagement plus grand et un taux d’intention de
quitter leur emploi plus bas19. Leur analyse met également en
évidence que l’intelligence émotionnelle agit sur le taux de satis-
faction au travail selon trois mécanismes parallèles : diminuer les
sentiments négatifs, augmenter les sentiments positifs et
améliorer la performance de travail.
Jean-François Chanlat avance quatre liens entre l’intelligence
émotionnelle et la performance des entreprises20 :
15. Miao et coll. (2017) ; O’Boyle et coll. (2011) ; Joseph et Newman (2010).
16. Walter et coll. (2011).
17. Dejoux et coll. (2011).
18. Pour une mesure de l’intelligence en langue française, voir Kempenaers et
coll. (2008).
19. Miao et coll. (2017).
20. Chanlat (2003).
L’intelligence émotionnelle présente un réel intérêt pour les
entreprises parce qu’elle peut être développée. À ce sujet, le
consensus scientifique est beaucoup moins bien établi. Évidem-
ment, les cabinets de consultants et autres institutions de
formation se sont rapidement emparés du sujet et ont élaboré
des programmes destinés au développement de l’intelligence
émotionnelle22. Néanmoins, ces formations renvoient surtout
au développement personnel au sens large et travaillent des
compétences parfois peu liées aux émotions. L’intelligence
émotionnelle relève probablement d’un mélange d’aptitudes
innées et de dispositions construites par l’histoire de la personne.
Ainsi, il est difficile de développer l’intelligence émotionnelle en
tant que telle. On peut plutôt l’améliorer grâce à des compé-
tences émotionnelles.
Cela étant dit, le concept d’intelligence émotionnelle est encore
débattu23. Jean-François Chanlat résume à son endroit cinq
critiques qu’il est utile de considérer :
1) Le contexte social dans lequel se déroule la relation n’est
pas pris en considération. Ainsi, en considérant la relation
affective sous l’angle des seules qualités individuelles, elle
21. Miao et coll. (2017) proposent d’ailleurs que l’intelligence émotionnelle fasse
partie intégrante du processus de recrutement, de la mise à niveau et du déve-
loppement professionnel de tous les membres de l’entreprise.
22. Mignonac et coll. (2003).
23. Mignonac et coll. (2003) ; Walter et coll. (2011).
 
ne rend pas entièrement compte de ce qui se joue dans les
relations humaines, dont les rapports hiérarchiques, les
rapports sociaux de sexe ou encore toute la question des
réseaux.
2) Elle apparaît comme un concept dépolitisé dans la mesure
où elle ne rend pas compte des relations et des enjeux de
pouvoir qui animent les relations humaines.
3) Elle ne prend pas en considération les ressorts inconscients
de la conduite humaine.
4) Elle se présente comme un concept universel, sans prendre
en compte l’aspect culturel selon lequel les émotions ne
s’expriment pas de la même façon partout dans le monde.
5) Elle manque d’un horizon éthique pour penser les relations
humaines, dans la mesure où les valeurs morales qui
guident l’action ne sont pas explicitées ni considérées24.
En dépit de ces critiques, on comprend que l’intelligence
émotionnelle demeure un outil intéressant pour penser la place
des émotions dans un contexte organisationnel qui les a
longtemps négligées. Il est important d’apprendre à gérer ses
émotions en contexte professionnel, en particulier les émotions
négatives, qui peuvent avoir des conséquences néfastes pour
soi-même et les autres. En entreprise, les individus vivent effec-
tivement des émotions négatives, mais trop souvent de manière
intériorisée, ce qui a pour effet de monopoliser une part impor-
tante de ressources cognitives qui pourraient être utilisées à
meilleur escient. Il faut développer son agilité émotionnelle, soit
la capacité à gérer ses propres pensées et émotions, au lieu de se
laisser accaparer par ses expériences intérieures25.
Susan David et Christina Congleton proposent ainsi un
processus en quatre étapes simples pour prendre le contrôle de
ses émotions et les utiliser de manière positive :
1) Reconnaître nos propres schémas émotifs en prenant
conscience des situations et des moments où les pensées
et les émotions négatives nous empêchent de bien fonc-
tionner. Avant d’agir sur un phénomène, il est essentiel de
bien l’observer.
24. Chanlat (2003).
25. David et Congleton (2013) ; David (2017).
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2) Nommer nos pensées et nos émotions, de manière à
avoir un regard plus objectif sur la situation. L’important
n’est pas de chercher à être purement rationnel, mais bien
de nous détacher émotionnellement pour pouvoir passer
à la prochaine étape.
3) Accepter nos pensées et nos émotions, c’est-à-dire faire
preuve de compassion envers nous-mêmes et accepter
avec ouverture nos propres vécus intérieurs.
4) Agir selon nos valeurs, en choisissant un cours d’action
qui redirige les pensées et émotions négatives vers un
usage plus en phase avec et plus approprié professionnel-
lement.
En définitive, qu’il s’agisse d’intelligence émotionnelle, de
compétences émotionnelles ou d’agilité émotionnelle, on
comprend que les émotions – les nôtres et celles des autres –
jouent un rôle important dans les relations humaines. Par
conséquent, la gestion des émotions améliore la gestion des
situations difficiles avec lesquelles chacun doit composer au
travail. En ce sens, accepter la part émotive de l’intelligence
humaine, chercher à améliorer sa capacité à reconnaître les
émotions et à les utiliser à bon escient, et viser la transformation
de ses expériences intérieures négatives en ressorts positifs pour
l’action représentent autant de leviers de développement
personnel et professionnel. Les émotions positives augmentent
les ressources physiques (p. ex., développement de la coordina-
tion, renforcement de la santé, accroissement de l’énergie),
psychologiques (p.  ex., développement de la résilience, de
l’optimisme, d’une identité positive, d’un sens des priorités) et
intellectuelles (p. ex., développement des compétences de réso-
lution de problèmes et de la créativité)26.
 3HNLZ[PVUKLZLU[YLWYPZLZHNPSLZL[VWHSLZ
Les entreprises du XXe siècle, héritées de l’ère industrielle, sont
basées sur un fonctionnement hiérarchisé et relativement auto-
ritaire. Ce fonctionnement n’est plus le moyen le plus approprié
pour mettre constamment en place l’innovation nécessaire à
leur survie dans des contextes en perpétuelle mutation27. Pour
26. Kotsou (2016, p. 121).
27. Denning (2016a).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³
reprendre l’image de Stephen Denning28, les entreprises indus-
trielles sont comme des bateaux de guerre géants, puissants mais
difficiles et lents à manœuvrer. Les changements auxquels les
entreprises doivent aujourd’hui faire face sont mieux pris en
charge par une flottille de hors-bord autonomes, rapides et
capables d’explorer simultanément plusieurs routes. L’économie
du XXIe siècle est caractérisée par des changements constants,
des environnements imprévisibles, mouvants et complexes.
S’ensuit le besoin, pour les entreprises, d’innover constamment
afin de rester en phase avec les besoins et les attentes de leurs
clientèles actuelles et potentielles. Les entreprises qui parviennent
à relever le défi de l’innovation continue prennent dès
aujourd’hui la forme de réseaux organiques composés de
multiples équipes plus performantes. C’est ce qu’on appelle les
entreprises agiles, appuyées par leur pendant managérial : le
management agile.
L’idée d’agilité dans les entreprises émane du monde de la
programmation et plus particulièrement du secteur de la mise au
point de logiciels. Elle tire en effet son origine de la critique du
modèle communément accepté en matière de développement
logiciel, dit en cascade (waterfall model), qui consiste en une suite
logique et séquentielle d’étapes prédéterminées à la suite de
l’analyse initiale des besoins d’un client. La méthode a fait ses
preuves, mais présente aussi plusieurs lacunes29. Elle ne prend
notamment pas en compte le fait que les besoins de la clientèle
puissent évoluer entre le moment de l’analyse initiale et la
livraison du logiciel, souvent plusieurs mois plus tard. La méthode
manque également de flexibilité dans la mesure où chaque
nouvelle fonctionnalité dépend des précédentes et ne peut donc
être ajoutée n’importe quand ni sans conséquence sur l’ensemble
du code informatique qui sous-tend un logiciel donné.
Devant ces limitations, un regroupement de développeurs dissi-
dents a conduit à la rédaction, en 2001, du manifeste Agile (The
Agile Manifesto), qui propose quatre nouveaux principes au
cœur du développement – agile plutôt que séquentiel – de
logiciels :
28. Denning (2016c).
29. Rigby et coll. (2016).
 
1) Les projets logiciels devraient être construits autour d’in-
dividus motivés à qui l’on accorde les ressources et la
confiance nécessaires pour les mener à terme.
2) Les équipes de projet devraient avoir une vision d’en-
semble et planifier seulement les tâches qui ne sont pas
susceptibles de changer avec le temps afin de rester
ouvertes aux changements en cours de route.
3) Les équipes devraient tester régulièrement des proto-
types de leur travail auprès de quelques utilisateurs et
utilisatrices afin de valider les développements en cours.
4) Les équipes devraient collaborer de façon constante
avec le client pour comprendre l’évolution de ses besoins
afin de rester concentrées sur ce à quoi il accorde vraiment
de la valeur30.
Après avoir conquis les départements d’informatique, ces
principes ont petit à petit percolé dans le monde organisationnel
en général, conduisant à la création d’un ensemble de pratiques
managériales dites « agiles », dont la plus connue est probable-
ment le Scrum.
Stephen Denning propose donc trois lois inhérentes à une pers-
pective agile :
1) La loi des petites équipes se fonde sur la conviction que
le travail doit être réalisé par de petites équipes autonomes
et transversales, aux compétences variées, travaillant selon
des cycles courts sur des tâches relativement simples dans
le but de créer de la valeur pour la clientèle tout en
obtenant des rétroactions continues sur le travail accompli
de la part de l’utilisateur ou du client final (Tableau 7.3).
2) La loi du client est au cœur même des entreprises agiles,
dont l’objectif est de créer de la valeur pour la clientèle31.
Dans les entreprises agiles, chaque membre doit chercher
à contribuer à cette valeur, au lieu de chercher à satisfaire
des actionnaires ou encore à respecter pour elles-mêmes
des attentes ou des procédures internes à l’entreprise.
30. Rigby et coll. (2016).
31. Cette loi est la plus centrale, mais aussi la plus difficile à saisir, car le manage-
ment du siècle dernier nous avait déjà habitués à la maxime selon laquelle « le
client est roi ». Or, selon Stephen Denning (2016c, p. 5), cette maxime n’est
qu’une façade qu’utilisent les entreprises pour parer aux éventuelles protesta-
tions de la clientèle.
  ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%

3) La loi du réseau consiste, quant à elle, à envisager l’entre- fois efficace pour la clientèle et rentable pour l’entreprise.
prise comme un réseau fluide, interactif et transparent de Dans les entreprises agiles, les profits sont considérés
personnes et d’équipes qui collaborent dans l’optique de comme un résultat et non une fin en soi : la fin, l’objectif
satisfaire la clientèle32. que chacun garde en tête, c’est la création de valeur pour
le client35.
Pour Denning, la première loi est la plus connue, la deuxième
est celle qui donne leur sens aux deux autres, et la troisième 2) L’état d’esprit agile implique un leadership fort de la part
représente le défi auquel doit faire face toute entreprise qui des gestionnaires. En effet, harmoniser le travail d’une
souhaite devenir agile. En effet, pour être véritablement agile, myriade de petites équipes relativement autonomes qui
une entreprise ne peut pas se contenter de structurer seulement travaillent à des projets tantôt complémentaires, tantôt
une partie de son fonctionnement selon des principes agiles33. divergents, est nettement plus complexe que la gestion
d’une entreprise hiérarchisée. En cela, le management
;()3,(< agile requiert un leadership de haut niveau.
Le travail d’équipe agile 3) Alors que certaines entreprises ont été créées sur la base
même des principes de l’agilité (p.  ex., Spotify, Netflix),
1. Le travail est divisé en cycles courts.
des entreprises préexistantes ont démontré la possibilité
2. La direction n’interrompt pas l’équipe pendant un cycle de travail.
de se transformer progressivement pour devenir agiles
3. L’équipe a des comptes à rendre au client, pas au gestionnaire.

4. L’équipe estime elle-même combien de temps une tâche va prendre.

(p. ex., Microsoft, Ericsson).
5. L’équipe décide elle-même de la somme de travail qu’elle peut accomplir durant une itération.

6. L’équipe décide elle-même de la méthode de travail durant l’itération.

;()3,(<
7. L’équipe mesure elle-même sa performance et livre une version finale à la fin de chaque itération. L’état d’esprit agile
8. Les objectifs de travail sont définis avant chaque cycle sous la forme de résultats grâce aux témoignages des utilisateurs.
1. Objectifs, attitudes et valeurs axés sur la valeur ajoutée et l’innovation pour les clients
9. Les gestionnaires lèvent systématiquement les obstacles. et les utilisateurs plutôt que sur les bénéfices à court terme.

10. L’équipe évalue et adapte sans cesse sa performance pour s’améliorer en continu. 2. Gestionnaires qui se considèrent et agissent comme des facilitateurs plutôt que des contrôleurs,
afin de tirer pleinement parti du talent et des aptitudes de travailleurs intellectuels.

3. Recours à des équipes autonomes et à des réseaux d’équipes, intervenant parfois à grande échelle
(Adapté de Denning, 2016c, p. 4) pour effectuer des tâches complexes et hautement stratégiques.

4. Organisation du travail au moyen de pratiques structurées, itératives et centrées sur le client,

plutôt que de la bureaucratie.
Dans un article récent, Denning met en évidence les principales
5. Incarnation quotidienne des valeurs de transparence et d’amélioration continue des produits,
découvertes d’un consortium (The Learning Consortium) réservé des services et des méthodes de travail.

au partage d’expériences managériales agiles34. Trois d’entre elles 6. Communications ouvertes et décontractées plutôt que hiérarchisées (verticales).

méritent particulièrement notre attention : 7. Promotion d'espaces de travail réellement ouverts, égalitaires et propices à la collaboration.

1) L’agilité est avant tout un état d’esprit (Tableau 7.4). On

l’a dit, un objectif central des entreprises agiles consiste à (Adapté de Denning, 2016a, p. 13)
créer continuellement de la valeur pour leurs clients.
Cette préoccupation constante implique à son tour une L’intérêt des entreprises agiles ne se borne pas à la création de
approche qui vise l’habilitation des membres de l’entre- valeur accrue pour la clientèle ni à leur capacité à survivre en
prise, une confiance accordée à leurs talents et à leurs
capacités, et la conviction que ce fonctionnement sera à la
35. Si le fondement de l’agilité, qui consiste à maximiser la valeur créée pour la
clientèle plutôt que pour les actionnaires, est évidemment intéressant, il n’en
présente pas moins certaines dérives possibles. En effet, les attentes ou les
32. Denning (2016c). besoins de la clientèle peuvent être diamétralement opposés aux orientations
33. Charbonnier-Voirin (2011) propose une échelle de mesure de l’agilité organi- d’un développement durable, sur les plans social et environnemental,
sationnelle. notamment. En ce sens, chercher à satisfaire la clientèle ne peut se passer
34. Denning (2016a). d’une réflexion éthique sur les tenants et aboutissants de ses désidérata.
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³
innovant constamment dans des environnements instables.
L’agilité organisationnelle est une source d’efficacité. Comme le
relèvent Darrell Rigby et ses collaborateurs, le management
agile augmente la productivité des équipes de travail de même
que la satisfaction des employés36. Il minimise les pertes de
temps inhérentes aux réunions redondantes, à la planification
excessive, aux recherches chronophages préalables à l’action ou
encore aux projets qui présentent peu de valeur ajoutée. En
intégrant la clientèle et ses besoins changeants tout au long du
processus de création, les entreprises agiles améliorent leur enga-
gement et leur satisfaction, commercialisent plus rapidement les
produits ou fonctionnalités ayant une forte valeur ajoutée et, ce
faisant, réduisent les risques relatifs à l’innovation. En favorisant
la collaboration au sein d’équipes multidisciplinaires, le mana-
gement agile élargit et renforce l’expérience organisationnelle,
en plus de contribuer à créer et à maintenir un climat de
confiance et de respect généralisé37. Enfin, en déchargeant les
gestionnaires des tâches de micromanagement de projets, il leur
fournit davantage de temps pour la réflexion stratégique.
38
L’approche Scrum illustre ces réflexions . Au moment de saisir
une occasion d’affaires favorable, une entreprise forme une
équipe multidisciplinaire de trois à neuf membres, généralement
assignés à temps plein. On peut se représenter l’approche comme
une suite de boucles itératives qui découpent un projet en courtes
étapes, généralement de deux semaines, appelées « sprints ».
Chaque sprint se compose, au début, d’une planification opéra-
tionnelle et, à la fin, d’une démonstration de ce qui a été produit
(une « revue de sprint »), de même que d’une rétrospective (encore
une fois, de « sprint ») visant à améliorer les pratiques.
La méthode Scrum exige d’assigner trois rôles centraux :
1) Le responsable de produit (Product Owner) est la
personne qui porte la vision et les priorités du client, qu’il
communique à l’équipe. Cette personne agit comme pivot
entre les différentes parties prenantes internes (p.  ex.,
cadres supérieurs, directeurs commerciaux) et externes
(p.  ex., clients, fournisseurs). Le responsable de produit
tient également à jour un portfolio d’occasions favorables
36. Rigby et coll. (2016).
37. Voir le chapitre 5 pour une discussion sur le climat de respect généralisé.
38. Rigby et coll. (2016).
 
constamment reclassées en fonction de leur potentiel de
création de valeur. Il est ultimement responsable de livrer
la valeur aux clients, même s’il ne s’occupe pas de la
gestion des équipes agiles proprement dites.
2) Le maître de mêlée (Scrum Master) agit comme facilita-
teur entre le responsable de produit et une équipe. Il ne
gère pas l’équipe, mais lisse plutôt les obstacles suscep-
tibles de la freiner lors des sprints, facilite l’expression de
l’intelligence collective et participe aux mêlées quoti-
diennes au cours desquelles l’équipe se rencontre
brièvement pour faire état des avancées et des obstacles.
Son leadership s’exerce sur le processus, mais il ne dispose
pas d’autorité sur les membres de l’équipe.
3) L’équipe porte la responsabilité d’atteindre les objectifs
de chaque sprint. Elle se gère elle-même de manière
autonome, et son travail se concentre normalement sur
un seul produit ou une seule fonctionnalité (Figure 7.1).
Implanter un état d’esprit et des pratiques managériales agiles
ne va cependant pas de soi : cela présente son lot de défis.
Stephen Denning en identifie plusieurs, dont trois apparaissent
particulièrement significatifs39. D’abord, adopter des pratiques
agiles ne suffit pas pour insuffler un état d’esprit agile à l’en-
semble d’une entreprise. Selon Denning, « doing agile is not the
same as being agile40 ». Ensuite, bien que la technologie soit un
moyen privilégié par les entreprises agiles pour créer de la valeur
instantanée, personnalisée, souple et à grande échelle, elle ne
présente un avantage compétitif que si les valeurs et les principes
inhérents à l’état d’esprit agile la sous-tendent. Finalement, les
entreprises agiles présentent des structures en réseaux fonda-
mentalement différentes de celles des entreprises traditionnelles.
Elles sont conçues pour s’adapter à un flux constant d’opportu-
nités afin de créer de la valeur, nouvelle ou ajoutée41, pour la
39. Denning (2016b).
40. Denning (2016b, p. 18).
41. Baškarada et coll. (2016) montrent que développer l’ambidextrie des entre-
prises, c’est-à-dire leur capacité à la fois à exploiter des opportunités
(conduisant à des innovations incrémentales) et à en explorer de nouvelles
(pouvant conduire à des innovations de rupture), est fondamental pour
assurer leur compétitivité à long terme. Ainsi, les entreprises agiles, si elles
travaillent certes à la création de valeur immédiate pour la clientèle, doivent
également allouer des ressources à l’exploration d’opportunités susceptibles
de créer de la valeur à plus long terme. Voir aussi Havermans et coll. (2015) ;
O’Reilly et Tushman (2013).
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FIGURE 7.1
#ADREDETRAVAILPROPOSÏPARScrum.org

PROCESSUS D’UNE MÊLÉE

Rétrospective
du sprint

Mêlée
quoti-
dienne

Planification Révision
d’un sprint du sprint

Backlog Backlog Équipe Implantation

de produit d’un sprint de mêlée

clientèle. Leur état d’esprit n’est pas dirigé vers la préservation
d’un avantage compétitif acquis, mais plutôt vers le changement
continu et la capacité à inspirer chez tous leurs employés une
culture d’innovation à valeur ajoutée pour la clientèle.
Malgré tout, Darrell Rigby et ses collaborateurs mettent en
évidence que l’agilité n’est pas la panacée. L’agilité requiert
certaines conditions pour être véritablement efficace. Selon ces
auteurs, les conditions requises sont normalement présentes
dans le cadre des innovations logicielles :
1) le problème à résoudre est complexe ;
2) les solutions sont initialement inconnues ;
3) les livrables sont susceptibles d’évoluer en cours de route ;
4) le travail peut être modulé.
Dans ce contexte, une collaboration rapprochée avec les utilisa-
teurs finaux ainsi que leurs rétroactions rapides et fréquentes
sont nécessaires. Des équipes flexibles et créatives sont plus
performantes pour mener ce genre de projet que des équipes
classiques42. De telles conditions se retrouvent dans beaucoup
d’aspects d’une entreprise, par exemple dans les projets
marketing, les activités stratégiques, les défis inhérents à la
chaîne d’approvisionnement ou encore les décisions relatives à
l’allocation des ressources.
Néanmoins, des activités plus routinières comme la mainte-
nance de l’équipement, les achats ou la comptabilité
correspondent moins aux conditions idéales pour l’implanta-
tion de pratiques managériales agiles. En outre, certaines
pratiques sont par elles-mêmes susceptibles de nuire à l’agilité,
parmi lesquelles :
1) lancer de multiples initiatives avec des échéances serrées
plutôt que d’assigner deux ou trois priorités sur lesquelles
concentrer les efforts ;
2) organiser de trop nombreuses rencontres qui perturbent
le travail des équipes ;
3) être trop impliqué dans le travail quotidien des équipes ;
4) s’immiscer dans leurs décisions ou leurs procédures de
travail.

42. Rigby et coll. (2016).

# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³
Darrell Rigby et ses collaborateurs affirment qu’en définitive le
succès de l’entreprise agile repose en grande partie sur la partici-
pation de personnes motivées43 disposant d’un environnement
approprié et de la confiance nécessaire pour relever les défis qui
se présentent à elles.
Dans l’ouvrage Reinventing Organization, Frédéric Laloux
appréhende aussi le concept d’agilité, mais en revoyant de fonds
en comble la manière d’organiser et de gérer les entreprises et
d’y travailler. En s’inspirant de la théorie intégrale du philo-
sophe américain Ken Wilber44, il propose de développer
l’entreprise opale. Celle-ci se situe dans la lignée des entreprises
libérées45 et s’appuie sur les principes de l’holacratie46. L’entre-
prise opale fait face à la complexité du monde moderne en étant
consciente de sa connectivité à son milieu, de sa dynamique et
de son imprévisibilité, c’est-à-dire et du fait qu’elle est un
organisme vivant ayant la capacité de s’adapter et d’évoluer.
En adoptant une perspective historique, Laloux suggère que
cinq grands paradigmes ont successivement rythmé l’organisa-
tion des entreprises. À chacun des paradigmes sont associées sa
caractéristique principale et une couleur :
1) Le plus ancien, le paradigme impulsivité/rouge est régi
par le pouvoir, par la force et la domination, par la cruauté
et par l’arbitraire d’un chef sur un groupe. Son symbole
est la meute de loup et son moteur est la peur.
43. Crocitto et Youssef (2003).
44. La théorie intégrale est la tentative du philosophe Ken Wilber d’insérer une
grande diversité de théories dans un cadre intégratif afin de montrer qu’elles
forment un réseau interdépendant de perspectives qui s’enrichissent mutuelle-
ment. Il suggère que les connaissances en sciences humaines et sociales peuvent
être placées dans une grille à quatre quadrants, selon les axes « intérieur-exté-
rieur » et « individuel-collectif ». La perspective individuelle intérieure
(quadrant supérieur gauche) se concentre sur les expériences intérieures des
personnes, le « je ». La perspective collective intérieure (quadrant inférieur
gauche) se concentre sur la conscience collective d’une société, sur le « nous ».
La perspective individuelle extérieure (quadrant supérieur droit) se concentre
sur les comportements observables et envisage l’être humain comme un
spécimen à examiner, ou « il ». La perspective collective extérieure (quadrant
inférieur droit) se concentre sur les comportements des collectifs en tant
qu’entités fonctionnelles vues de l’extérieur, donc « eux » (Paulson, 2008).
45. Getz (2009). Voir le chapitre 5.
46. L’holacratie est une vision de la gouvernance de l’entreprise inspirée de la
notion d’intelligence collective et qui consiste à disséminer les mécanismes de
prise de décision au sein d’équipes auto-organisées (Robertson, 2015).
 
2) Le paradigme conformisme/ambre fonctionne par la
recherche de stabilité et de rigidité que l’on trouve dans
les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et
éducatives. Son symbole est l’armée et son moteur est la
soumission.
3) Le paradigme réussite/orange se concentre sur les aspects
objectifs et tangibles de l’organisation, à savoir sa
structure, ses procédures, ses pratiques et le comporte-
ment de ses employés. Son symbole est la machine et son
moteur est la règle.
4) Le paradigme pluralisme/vert se focalise sur les aspects
subjectifs et intangibles de l’organisation comme la
culture d’entreprise, les motivations et les croyances des
individus. Son symbole est la famille et son moteur est
l’espoir.
5) Les contours du paradigme le plus récent, évolution/
opale, sont encore en construction, et quelques entre-
prises tentent de l’appliquer. Son symbole est l’organisme
vivant et son moteur est la confiance.
Laloux s’est inspiré de plusieurs cas d’entreprises pionnières
dans divers pays, incluant des hôpitaux, des écoles, des
entreprises privées et des OBNL, pour décrire les structures,
systèmes, processus, pratiques et la culture de l’entreprise opale
(Figure 7.2). Selon lui, les entreprises opales revendiquent trois
avancées qui remettent en cause le management actuel leur
permettant d’être plus agiles :
1) L’autogouvernance invite à transformer les hiérarchies
pyramidales et bureaucratiques en systèmes fluides et
efficaces d’autorité distribuée et d’intelligence collective.
2) La plénitude consiste à inviter les membres de l’entre-
prise à ne pas montrer seulement un moi « professionnel »
tronqué, à laisser tomber leur masque, à revendiquer leur
intégrité et à venir au travail tels qu’ils sont.
3) La raison d’être évolutive invite les membres de l’entre-
prise à écouter et à comprendre ce qu’elles sont appelées à
devenir et implique qu’ils arrêtent d’essayer de prévoir et
de maîtriser l’avenir.
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FIGURE 7.2
Reinventing Organization Map

INTÉRIEUR – Ce que je ressens Ce que je fais – EXTÉRIEUR

INDIVIDUEL

INDIVIDUEL
PENSÉES CONSCIENCE STYLE DE CONNAISSANCES
DE SOI LEADERSHIP
SENTIMENTS PRISE DE COMPÉTENCES
ATTITUDES DÉCISION COMPORTEMENTS
MOTIVATION
PROFONDE

pleine favorise DÉVELOP-

conscience l'autogouvernance
PEMENT DU
but évolutif PERSONNEL
authenticité pensées et favorise
émotions l'autonomisation
ATTITUDE conscientes
RELATION- valeurs espace ouvert
au-delà
NELLE harmonie pensées de l'entreprise
conscientes, favorise
émotions l'imputabilité RÉSOLUTION
inconscientes objectifs mentorat,
regard réseautage DES CONFLITS
positif stratégiques
inconditionnel performance donne des
pensées et
émotions instructions formation occasions de
empathique refoulées adaptées non- développement
sécurité transparente
É tient compte
stratégique pensées et manuel des besoins
émotions le chef d'instructions de chacun
P inconscientes décide solution la
prudente commande plus efficace
PEUR R survie loi du
…est plus fort se conforme
porteuse C égocentrique aux règles RÉUNIONS
de sens …du rejet exercice de est ouvert deaccorde
…de …de la I l'autorité l’espace
l’échec perte de est orienté à la
maintient sur diversité
pouvoir …de agit avec l’ordre l'efficience
l'arbitraire autorité

…au chef autocra- divisions

…au tique des
…aux
…à départe- rôles matricielle en
…aux l’organi- ment provisoires réseaux fractale,
valeurs sation
valeurs communes combatif holacratie
écocen- improvisée STRUCTURE
LOYAUTÉ triques coexistence
indéter- à n’importe standardisés
minées quel prix centrés
STADES DE pragmatique manipu- à n’importe réunions
sur les centrés sur
objectifs la culture
lation quel prix
DÉVELOPPEMENT accueillant imposées
polarisantes
informel
respect
organisation-
nelle
et d'en haut fluides
communautaire des lois stratégique
ouvert …permettent obéissante copiés ou
et créatif l'atteinte des établis selon
le tarif transparente
É ÉVOLUTION - OPALE objectifs
hiérarchiques rentabilité PROCESSUS
instruments centrée sur
CLIMAT de prise de les résultats axé sur les
consultation
DE TRAVAIL décision réalisations chaîne des pairs
raisonnées d’approvisionnement
P PLURALISME - VERT raison
d'être
tendances durable
idéaliste axé sur la
évolutive
participation systèmes COMMUNI-
partenariales significatifs intelligents
et durables CATION
R RÉUSSITE - ORANGE
VALEURS vision axé sur
globale les potentialités
FONDAMEN- innovation
TALES cocréatives perturbatrice EFFICIENCE
(disruptive)
C CONFORMISME - AMBRE DES
RESSOURCES
COLLECTIF

COLLECTIF
VALEURS ATTITUDE PRODUITS
I IMPULSIVITÉ - ROUGE AU TRAVAIL RELATIONS
CULTURE SALAIRE PROCESSUS
AVEC LES PRODUITS ET
RELATIONS PARTIES SERVICES STRUCTURES
PRENANTES

INTÉRIEUR – Ce que nous ressentons Ce que nous faisons – EXTÉRIEUR

(Adaptée de Reinventing Organizations Map, s. d.)

# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³
Comme le montre la figure 7.2, le paradigme opale se distingue
des paradigmes précédents sur de nombreux aspects. Cela se
remarque, d’une part, dans les attitudes (quadrant supérieur
gauche) et les comportements (quadrant supérieur droit) des
personnes et, d’autre part, dans  la culture (quadrant inférieur
gauche) et la structure (quadrant inférieur droit) de l’entreprise.
Cela étant dit, le passage d’un paradigme à un autre au sein
d’une entreprise n’est pas un changement à prendre à la légère.
Dans la prochaine section, nous aborderons justement la gestion
du changement.
 .tYLYSLJOHUNLTLU[KHUZSLZLU[YLWYPZLZ
L’agilité d’une entreprise lui permet de mieux faire face aux
changements rapides qui caractérisent les environnements
complexes et turbulents de l’économie du XXIe siècle. La quête
de l’agilité organisationnelle force les entreprises à se trans-
former, à se réinventer constamment et à absorber un grand
nombre de transformations à l’intérieur de leurs murs. L’agilité
organisationnelle va ainsi logiquement de pair avec la gestion du
changement organisationnel, c’est-à-dire la gestion des transfor-
mations au cœur même des entreprises. La gestion du
changement est un thème très étudié en management, et ne se
réduit pas aux seules entreprises dites agiles47. En effet, comme
le note Alain Rondeau, toutes les entreprises, qu’elles soient
publiques ou privées, grandes ou petites, font face à des boule-
versements constants, au carrefour de forces économiques,
politiques, technologiques et sociales qui éprouvent sans cesse la
qualité, la pertinence et l’efficience de leur prestation de services
et qui, conséquemment, les contraignent à s’adapter de façon
continue48.
On considère parfois que la gestion du changement est un
phénomène relevant de la seule volonté de la haute direction de
l’entreprise, et qui se déploierait de façon planifiée et contrôlée.
Au contraire, la recherche sur le sujet montre qu’il s’agit plutôt
d’un processus systémique et complexe produisant par ailleurs
plus d’échecs ou de demi-réussites que de succès complets. Il
47. Il existe cependant un courant récent de la gestion du changement organisa-
tionnel qui propose d’intégrer les valeurs et les principes de l’agilité (Autissier
et Moutot, 2015).
48. Rondeau (2008).

convient donc d’expliciter ce que recouvre effectivement la
gestion du changement, et les moyens d’améliorer sa mise en
œuvre efficace.
Aucune entreprise ne présente exactement le même contexte
initial préalable à un changement ni les mêmes conditions
externes auxquelles elle doit s’adapter, dans la mesure où l’adap-
tation de l’entreprise dépend de son identité et de ce qu’elle
offre comme services. Autrement dit, ce qui a marché ici ne
fonctionnera pas nécessairement ailleurs. En outre, un change-
ment progresse rarement comme prévu au départ. Des
conséquences inattendues, dépendant du contexte de chaque
entreprise, ne manquent jamais d’apparaître, ce qui affecte le
plan d’action. Il faut aussi prendre en considération qu’à l’inté-
rieur même d’une entreprise où un changement est établi, ses
différents membres ne se représenteront pas le changement, ses
causes ou les manières de l’implanter de façon identique.
Heureusement, il est possible de se donner quelques balises
pour mieux comprendre la dynamique du changement et son
implantation – plus efficace – en contexte organisationnel. Il
apparaît d’abord primordial de circonscrire sa nature, soit ce
que l’entreprise se propose de transformer ou de changer. Alain
Rondeau pointe à cet effet quatre types de transformations qui
sont autant de manières de rendre l’entreprise plus efficace dans
sa gestion des compétences de son personnel ou d’améliorer son
positionnement dans le marché (Figure 7.3) :
1) Le réaménagement émane du constat de l’inadéquation
de certains processus de gestion de l’entreprise pour
atteindre des résultats souhaités. Il s’agit ici pour l’entre-
prise de chercher à faire autrement, en optimisant ou en
revoyant – parfois en profondeur – les processus qu’elle
met en œuvre. C’est pour l’entreprise l’opportunité
d’améliorer sa capacité à s’adapter à son environnement.
Ce type de transformation recourt à des approches ration-
nelles (p. ex., le changement planifié, la gestion de projet)
qui font appel à des expertises techniques bien établies.
2) Le renouvellement découle du constat que les pratiques
organisationnelles usuelles ne permettent pas de servir
adéquatement la clientèle. Il s’agit ici pour l’entreprise de
modifier sa culture organisationnelle et ses pratiques,
notamment en mobilisant son personnel. Ce type de
transformation recourt à des approches plus relationnelles
 ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%

(p. ex., développement organisationnel), qui font appel à Toutefois, cette perspective ne rend pas justice à la complexité
des spécialistes en ressources humaines habilités à inter- du changement en entreprise.
venir sur le plan psychosocial.
3) Le réalignement émane du constat d’une perte de perfor- FIGURE 7.3
mance organisationnelle ou d’une dégradation de son Les types de transformation

{ {
positionnement stratégique. Il s’agit ici pour l’entreprise
de corriger sa trajectoire, notamment pour éviter une Faire autrement Revoir ses valeurs et sa culture
Améliorer la productivité Favoriser l’implication
situation difficile ou pour éliminer des activités sans
RÉAMÉNAGEMENT RENOUVELLEMENT
valeur ajoutée, et ce, en vue d’assurer sa pérennité. Ce Accent sur : Accent sur :
type de transformation est généralement soutenu par des PROCESSUS
Intégration
PRATIQUES
Développement
stratégies plus politiques (p.  ex., une restructuration) et Optimisation
Agilité
Professionnalisation
Responsabilisation
s’appuie sur une utilisation plus optimale des ressources,
de même que sur une plus grande imputabilité des RÉORGANISATION

{ {
personnes qui en usent, ce qui nécessite des mécanismes
de surveillance et de contrôle.
Resserer sa façon de faire Revoir son offre de services
4) Le redéploiement découle du constat que l’environne- Réduire les coûts Accroître la pertinence

ment d’affaires de l’entreprise évolue, que sa clientèle se RÉALIGNEMENT REDÉPLOIEMENT

modifie ou encore que la concurrence progresse. Il s’agit
ici pour l’entreprise de revoir son offre de service afin de
renforcer ses liens avec la clientèle et éventuellement d’ac-
croître sa pertinence. Ce type de transformation revêt un
caractère plus opportuniste et est bien soutenu par des
approches évolutionnistes (p.  ex., fusions, acquisitions,
partenariats, alliances) qui cherchent à mieux saisir l’envi-
ronnement d’affaires de l’entreprise en vue d’explorer des
avenues pour développer de nouvelles capacités ou pour
renforcer les liens avec ses clients.
Ann Langley et Jean-Louis Denis proposent des balises complé-
mentaires pour mieux comprendre la dynamique du changement
organisationnel49. Ces auteurs montrent que le changement
organisationnel est habituellement appréhendé comme un
phénomène épisodique, relevant d’une transformation plus ou
moins radicale. Dans cette perspective, l’entreprise – c’est-à-dire
l’ensemble de ses structures, ses processus, ses pratiques, sa
culture, etc. – est considérée comme une entité stable au sein de
laquelle des configurations cohérentes agissent en symbiose et
de manière convergente. En ce sens, le changement pourrait être
implanté de manière volontaire, sur une période relativement
courte, pour transformer un aspect précis de l’entreprise.
Accent sur : Accent sur :
RESSOURCES POSITIONNEMENT
Contrôle
Imputabilité
Différentiation
Niche distinctive
(Adaptée de Rondeau, 2008, p. 3)
Langley et Denis proposent donc plutôt une « perspective
située » du changement organisationnel qui prend mieux en
compte la constante fluidité et le caractère évolutif des entre-
prises. Dans cette perspective, l’entreprise est envisagée comme
une entité d’emblée dynamique, c’est-à-dire comme un
ensemble d’activités traversées par des changements continus.
Autrement dit, elle est déjà l’objet d’adaptations progressives et
continues avant même l’implantation de changements inten-
tionnels. C’est particulièrement le cas au niveau opérationnel,
puisque les employés ne font pas que se plier à des routines,
mais réinventent quasi quotidiennement de petits aspects de
leur travail. Ces adaptations, considérées de manière cumula-
tive, peuvent déjà par elles-mêmes aboutir à des changements
organisationnels importants, notamment sur les plans des
pratiques et des processus existants.

49. Langley et Denis (2008).

# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³
FIGURE 7.4
Le changement selon une perspective située
CHOC EXOGÈNE
(p. ex., changement
technologique, fusion)
CHANGEMENT
SITUÉ
(Adaptée de Langley et Denis, 2008, p. 17)
Selon cette perspective située, le changement n’a ni début ni fin,
il n’est pas forcément volontaire, il se produit simultanément en
divers lieux de l’entreprise et ne répond pas à une seule et même
démarche coordonnée. En fait, les entreprises sont constam-
ment en « devenir », elles sont naturellement dans un processus
de transformation continue (Figure  7.4). On y envisage alors
l’implantation de changements organisationnels majeurs
comme des chocs exogènes « qui doivent être intégrés à une
structure d’interactions en cours et en perpétuelle évolution qui
possède sa propre dynamique50 ». Cette perspective met en
évidence quatre aspects généralement négligés du changement
organisationnel :
1) Le changement est potentiellement « désintégratif » ou
destructeur, c’est-à-dire qu’il pourrait aggraver la situation
d’une entreprise avant de l’améliorer. En effet, au-delà des
coûts directs généralement associés au changement
(p. ex., formation du personnel, consultance, intégration
technologique, etc.), il faut considérer le coût caché qui a
trait au patrimoine des pratiques professionnelles fondé
sur des connaissances tacites et un capital social difficiles
à créer et à transférer51. La perte de ces atouts organisa-
tionnels peut engendrer « des années de réapprentissage,
50. Langley et Denis (2008, p. 16).
51. Par ailleurs, la résilience d’une entreprise peut être telle qu’un changement
apporte une modification mineure, voire nulle, dans les manières de faire ou
de penser des membres de l’entreprise.

de luttes de pouvoir et de réajustements52 », conduisant à
dépenser une énergie et des ressources considérables pour
faire face au chaos engendré par un changement. Avant de
mettre en place un changement, il faut donc se soucier de
ce qu’il risque de détruire, à court, à moyen et à long
terme, et de ce qu’il sera nécessaire de faire pour rétablir
une situation d’équilibre.
2) Le changement est nécessairement dynamique : ses effets
peuvent modifier le contexte dans lequel il a été initiale-
ment implanté, ce qui crée des réactions inattendues
auxquelles il faudra également faire face53. En effet, selon
la perspective située, « chaque action interagit avec le
contexte en place pour donner un résultat qui, à son tour,
modifiera ce qui peut éventuellement se produire par la
suite54 ». Trois types d’effets intermédiaires sont produits
par les initiatives associées à un changement, soit des
effets concrets (p. ex., modifications observables dans les
pratiques organisationnelles), des effets symboliques
(p.  ex., sens attribué au changement et sentiment des
membres de l’entreprise à son égard) et des effets poli-
tiques (p. ex., modification des relations de pouvoir). En
définitive, ces effets soulignent l’importance de prévoir
des périodes d’attente pour que les membres de l’entre-
prise non seulement apprivoisent le changement, mais
également jaugent les effets collatéraux produits par une
initiative transformationnelle donnée.
3) Le changement doit être envisagé de façon endogène,
dans la mesure où il crée des conflits d’intérêts et des résis-
tances dont l’ampleur et la nature dépendront en grande
partie du type de changement apporté. Par conséquent, il
doit prendre en considération les structures de pouvoir et
les modes d’organisation qu’on souhaite transformer. La
perspective située se fonde sur l’idée que « les processus de
changement continu organiques vont inévitablement
intercepter les interventions liées au changement et les
transformer en quelque chose de différent de ce qui avait
52. Langley et Denis (2008, p. 19).
53. En ce sens, l’ordre des initiatives qui conduisent au changement souhaité et
leurs effets sur tous les aspects d’une entreprise jouent un rôle de premier plan
sur les résultats obtenus.
54. Langley et Denis (2008, p. 22).

été prévu55 ». Et cela est vrai, quelle que soit la méthode
privilégiée pour implanter un changement. Une méthode
coercitive risque de créer des réticences qui impliqueront
la révision du changement désiré. Par ailleurs, une
méthode collaborative risque de créer des négociations
sans fin remettant en cause la possibilité même de changer.
En somme, la démarche adoptée pourrait avoir moins
d’importance que ce qu’on croit habituellement, et le
contexte « politique » de son implantation jouerait un rôle
au moins aussi important.
4) Les initiatives liées au changement sont asymétriques à
plusieurs égards. D’une part, ces initiatives ont des inci-
dences différentes sur chacun des membres de l’entreprise.
Ainsi, ceux qui prennent les décisions sont généralement
moins affectés par le changement que ceux qui doivent le
mettre en œuvre. En ce sens, plus un changement est
planifié en vase clos, plus il risque de devoir être renégocié
lors de son implantation. D’autre part, une décision facile
à prendre peut être difficile à implanter, et vice-versa.
Finalement, il est plus facile de détruire ce qui a été bâti
que de le construire. Cela montre l’importance d’inscrire
le changement organisationnel dans la durée, plutôt que
dans l’urgence, comme c’est souvent le cas.
En définitive, si l’approche située peut certes sembler pessimiste,
elle pose néanmoins un regard plus juste sur la complexité
inhérente aux dynamiques de changement organisationnel.
Cette dynamique est influencée par les questions, les inquié-
tudes et les plaintes du personnel de l’entreprise. Ces dernières
55. Langley et Denis (2008, p. 23).
,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%
sont causées par « la peur, l’insécurité, la confusion ou la crainte
de perdre des acquis ou de devoir renoncer à des automatismes
rassurants56 ». Les réactions du personnel doivent être considé-
rées par les gestionnaires comme des préoccupations légitimes,
porteuses d’information et révélatrices des malaises sous-jacents.
En conséquence, en période de changement, ou plus générale-
ment en période d’incertitude organisationnelle, les gestionnaires
doivent être ouverts et attentifs aux signes symptomatiques de
préoccupations émergentes, qu’ils soient explicites (p. ex., dans
les conversations) ou plus subtils (p.  ex., dans certaines
attitudes). Elle doit savoir décoder la nature des préoccupations
du personnel afin d’y répondre adéquatement (Tableau 7.5).
Céline Bareil propose un modèle de la progression des préoccu-
pations liées au changement organisationnel57. Celui-ci présente
sept phases auxquelles sont associées des activités de soutien
pertinentes à mettre en place par les gestionnaires. Ces phases
suivent une séquence logique au cours de laquelle tout destina-
taire d’un changement qui lui est imposé aura tendance à passer.
Dans tous les cas, le gestionnaire est invité à faire preuve d’em-
pathie, c’est-à-dire à adopter le point de vue de l’autre pour
s’engager dans un dialogue constructif visant à faciliter l’im-
plantation d’un changement, même si cela peut impliquer pour
le gestionnaire de reconsidérer certains aspects du changement
amorcé. Faire fi de ces préoccupations risque de les transformer
en véritables résistances au changement qui seront beaucoup
plus difficiles de gérer.
56. Bareil (2009, p. 32).
57. Bareil (2004).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³ 

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Phases de préoccupations à l’égard d’un changement

PHASES DE PRÉOCCUPATIONS ACTIVITÉS DE SOUTIEN

Phase 1. Aucune préoccupation : ̭͗=ǂɤɰźưǾȖǾɤǀɜ͗Ȗǀ͗ƸǀɤɰǾȪźɰźǾɜǀ

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Phase 2. Préoccupations centrées sur le destinataire : ̭͗þźɤɤʀɜǀɜ͗ɤʀɜ͗Ʊǀ͗ɛʀǾ͗ƱǹźȪDzǀɜź͗ǀɰ͗ɤʀɜ͗Ʊǀ͗ɛʀǾ͗Ȫǀ͗ƱǹźȪDzǀɜź͗əźɤ

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Phase 3. Préoccupations centrées sur l’organisation : ̭͗=ǂȨȵȪɰɜǀɜ͗Ȗ͒ǀȪDzźDzǀȨǀȪɰ͗Ƹǀɤ͗ƸǾɜǾDzǀźȪɰɤ

ǾȪɛʀǾǂɰʀƸǀɤ͗ɜǀȖźɰǾʗǀɤ͗Ɯ͗Ȗź͗ȖǂDzǾɰǾȨǾɰǂ͗Ƹʀ͗ƱǹźȪDzǀȨǀȪɰ͗ǀɰ͗Ɯ͗ ̭͗GʢəȖǾɛʀǀɜ͗Ȗź͗ȖǂDzǾɰǾȨǾɰǂ̯͗Ȗź͗ʗǾɤǾȵȪ̯͗Ȗǀɤ͗ȵưȐǀƱɰǾǰɤ͗ǀɰ͗Ȗǀɤ͗ǀǰǰǀɰɤ
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Phase 4. Préoccupations centrées sur le changement : ̭͗6ɜǂǀɜ͗Ȗ͒źƸǹǂɤǾȵȪ͗ǀȪ͗ǀʢəȖǾɛʀźȪɰ͗Ȗǀɤ͗ƸǂɰźǾȖɤ͗Ƹʀ͗ƱǹźȪDzǀȨǀȪɰ

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Ƹʀ͗ƱǹźȪDzǀȨǀȪɰ͗ǀɰ͗ɤź͗ȨǾɤǀ͗ǀȪ͗œʀʗɜǀ

Phase 5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation : ̭͗uźƱǾȖǾɰǀɜ͗Ȗǀ͗ɰɜźȪɤǰǀɜɰ͗Ƹǀɤ͗źƱɛʀǾɤ

ǾȪɛʀǾǂɰʀƸǀɤ͗ɛʀźȪɰ͗źʀ͗ɤȵʀɰǾǀȪ͗ȵǰǰǀɜɰ͗ǀɰ͗Ɯ͗Ȗź͗ƱȵȨəɜǂǹǀȪɤǾȵȪ ̭͗úȖźȪǾˈǀɜ͗Ȗź͗ɰɜźȪɤǾɰǾȵȪ
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Phase 6. Préoccupations centrées sur la collaboration : ̭͗GȪƱȵʀɜźDzǀɜ͗Ȗǀɤ͗ǂƱǹźȪDzǀɤ

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źʀʢ͗ȵƱƱźɤǾȵȪɤ͗Ƹ͒ǂƱǹźȪDzǀɤ

Phase 7. Préoccupations centrées sur l’amélioration continue : ̭͗ŐźȖȵɜǾɤǀɜ͗Ȗ͒ǀʢəǀɜɰǾɤǀ

ǾȪɛʀǾǂɰʀƸǀɤ͗ɛʀźȪɰ͗źʀʢ͗źȨǂȖǾȵɜźɰǾȵȪɤ͗Ɯ͗źəəȵɜɰǀɜ͗əȵʀɜ͗ɛʀǀ ̭͗uźʗȵɜǾɤǀɜ͗Ȗ͒ǂȨǀɜDzǀȪƱǀ͗Ƹǀ͗əǾɤɰǀɤ͗Ƹ͒źȨǂȖǾȵɜźɰǾȵȪ
Ȗǀ͗ƱǹźȪDzǀȨǀȪɰ͗ɤȵǾɰ͗ȵəɰǾȨźȖ

(Adapté de Bareil, 2009, p. 33)

 .tYLYSLZJYPZLZKHUZSLZLU[YLWYPZLZ La priorité consiste à « colmater les brèches » afin d’éviter une
réaction en chaîne qui rendrait la situation définitivement
L’importance de l’agilité dans la gestion du changement organi- incontrôlable.
sationnel est assez naturellement complétée par celle dont il faut
Selon cette vision traditionnelle, la crise est perçue comme un
faire preuve dans la gestion de crise en entreprise. Néanmoins,
évènement, un genre d’élément déclencheur, auxquels s’op-
là où le changement organisationnel est souhaité et relativement
posent les interventions subséquentes. Cette perspective centrée
peu étendu, la crise présente pour sa part un caractère inattendu,
sur l’évènement est contrebalancée par une approche qui
sa portée étant généralement beaucoup plus large et sa gestion
propose d’envisager la crise comme un processus temporel, où le
s’effectuant dans l’urgence. L’approche traditionnelle pour
« avant » et le « après » la crise sont considérés comme significa-
aborder les crises consiste à les penser comme des évènements
tifs. L’évènement est alors considéré comme le révélateur d’un
majeurs et exceptionnels (p.  ex., un ouragan, un tsunami,
ensemble de dysfonctionnements préalables58. Cette approche
l’attaque terroriste du World Trade Center, le krach boursier de
1929, le naufrage du Titanic, Tchernobyl, etc.) qui bouleversent
le cours normal des choses à un moment et à un endroit précis.
58. Roux-Dufort (2007).

processuelle ouvre des perspectives jusque-là peu explorées en
matière de compréhension, d’anticipation et de prévention des
crises. Pour se la représenter, on peut penser au phénomène
contemporain des lanceurs d’alertes. L’alerte est bien l’évène-
ment déclencheur de la crise, mais il ne représente au fond que
le révélateur d’un problème sous-jacent depuis parfois plusieurs
années (l’avant-évènement) et qui permettra, si une enquête
sérieuse est menée, de mettre au jour un ensemble de dysfonc-
tionnements préalables ayant conduit à la crise que l’entreprise
doit désormais gérer (l’après-évènement).
Dans une perspective processuelle, l’évènement présente deux
caractéristiques. D’une part, il est exceptionnel et constitue un
point de non-retour. Il crée un bouleversement (disruption) tel
qu’un retour en arrière est impossible. Il marque également une
suspension du temps, suscite un sentiment d’urgence où l’habi-
leté à agir et à réagir en temps réel et de manière flexible apparaît
primordiale. D’autre part, l’évènement constitue une ligne de
faille entre le passé et le futur. En cela, son analyse est impor-
tante dans la mesure où il est porteur à la fois des erreurs
antérieures ayant conduit à la crise et des possibilités à venir que
la crise provoque. De ce fait, l’évènement présente des propriétés
certes révélatrices, mais également transformationnelles qui
appellent une phase transitoire, impliquant une projection
simultanée dans l’avant-évènement et dans l’après-évènement59.
Christophe Roux-Dufort précise que la crise n’existe pas par
elle-même, mais qu’elle dépend plutôt de la façon qu’ont les
individus concernés de la vivre et de lui donner du sens60. À cet
égard, au lieu de considérer la crise comme une perte ou une
déstabilisation, elle est plutôt envisagée comme un déferlement
d’occasions favorables qui submerge la capacité des leaders à en
tirer un sens. L’évènement qui dévoile la crise est en même
temps propice à une « reconfiguration des possibles » pour l’en-
treprise. Pour en profiter, il faut prendre le temps de bien
analyser la période d’incubation de la crise et en tirer des savoirs
utiles pour améliorer les façons de faire de l’entreprise.
59. Roux-Dufort (2007) parle de transition, qui implique un ancrage à la fois au
passé et au futur, plutôt que de changement, qui suggère un passage plus
doux entre une période et une autre.
60. Roux-Dufort (2007).
,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%
La crise représente donc un catalyseur d’apprentissages poten-
tiels utiles à des transformations. En entreprise, cette opportunité
d’apprentissage et de transformation est cependant mitigée par
la tentation de rétablir une certaine forme de statu quo. En effet,
les gestionnaires ont tendance à gérer ces situations exception-
nelles en utilisant des manières de faire déjà connues et
acceptables. En s’intéressant à l’avant-crise, l’approche proces-
suelle les invite plutôt à reconnaître qu’une certaine part de
responsabilité leur incombe, ce qui les empêche d’adopter une
posture fataliste ou de victime. L’approche processuelle rend
visible cette responsabilité et facilite ainsi l’exposition des
moyens d’agir sur les causes de la crise.
L’approche processuelle permet de se pencher sur la genèse
d’une crise, soit la phase d’incubation qui précède son
émergence. Christophe Roux-Dufort montre que la propension
d’une entreprise à vivre une crise découle d’une accumulation
d’imperfections organisationnelles : de petites négligences, des
erreurs, des déficiences, des faiblesses et d’autres dysfonctionne-
ments qui s’additionnent progressivement61. L’auteur illustre la
nature cumulative de ces dysfonctionnements par un modèle en
quatre phases qui va des anomalies à la crise en passant par les
vulnérabilités et les bouleversements majeurs. À chacune de ces
phases, c’est avant tout l’inaction des gestionnaires qui aggrave
la situation. Lorsque des anomalies surviennent, la simple inat-
tention est suffisante pour que le problème perdure. Lorsque les
problèmes s’accumulent et deviennent visibles, le mauvais
réflexe est d’accuser des causes externes et de se déresponsabi-
liser. Ensuite, lors de bouleversements majeurs ou d’une crise,
les gestionnaires se lancent dans des actions frénétiques pour se
donner l’impression d’agir, mais se limitent finalement à des
interventions inadéquates.
Ainsi, l’approche processuelle met en évidence les processus par
lesquels une crise se crée et le rôle prépondérant des gestion-
naires dans ce processus. Carole Lalonde et Christophe
Roux-Dufort mentionnent que la gestion inadéquate d’une
crise conduit à des décisions qui peuvent soit ne pas améliorer la
situation, soit l’aggraver. Selon eux, plutôt que d’éteindre des
feux et de distribuer des blâmes, il convient de mettre en place
61. Roux-Dufort (2009).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³
des pratiques qui peuvent prévenir l’apparition de crises62. Si la
gestion autocratique et punitive d’une crise (p.  ex., une mise
sous tutelle) peut parfois être nécessaire pour redresser une
situation difficile ou légitimer l’intervention d’acteurs extérieurs
à l’entreprise (p. ex., le gouvernement) à court terme, elle permet
rarement de corriger un problème à long terme.
Les mécanismes de contrôle et de surveillance ordinaires de l’en-
treprise et les plans de gestion de crise doivent être complétés
par quatre interventions plus fondamentales :
1) Élaborer une carte des parties prenantes de l’entreprise
qui ont un impact significatif sur son fonctionnement : le
personnel, les clientèles, les gestionnaires, les gouverne-
ments et la société civile. Cette carte vise à repérer les
acteurs potentiellement problématiques, pour éventuelle-
ment mieux les encadrer.
2) Établir quelques scénarios de crise plausibles. Il ne s’agit
pas d’anticiper ce qui pourrait se passer pour savoir quoi
faire (ce qui est l’objet d’un plan de gestion de crise), mais
bien de réfléchir à ce que l’on considère comme les garde-
fous qui protègent l’entreprise et qui peuvent être qualifiés
de sources d’immunité illusoires.
3) À partir de ces scénarios, identifier (plus facilement) les
signaux faibles qui sont précurseurs d’une crise, ceux
dont nous avons dit qu’ils sont un terreau fertile.
4) Passer en revue les incidents critiques de la semaine, par
exemple lors de la réunion hebdomadaire de direction, ce
qui permet de rehausser le niveau de vigilance de l’entre-
prise63.
Dans la mesure où aucune prévention n’est infaillible, il arrive
que la crise ne puisse être évitée. Celle-ci peut alors être
approchée sous quatre angles distincts :
1) la planification ;
2) la coordination ;
3) le leadership ;
4) la prise en compte de la société civile.
62. Lalonde et Roux-Dufort (2012).
63. Cet exercice doit se réaliser sur une longue période, de sorte que des évène-
ments critiques récurrents ou des recoupements d’évènements puissent être
détectés et analysés comme précurseurs d’une crise.

Carole Lalonde affirme qu’une attention adéquate portée à ces
quatre champs d’intervention augmente la résilience des
systèmes, évite les erreurs de gestion les plus communes et
minimise les impacts négatifs des erreurs humaines sur les autres
entreprises et la société civile64. Ce modèle repose sur les quatre
champs d’intervention principaux de la gestion de crise,
auxquels sont adjoints des types d’interventions à privilégier :
1) des interventions stratégiques ;
2) des réponses techno-structurelles ;
3) des interventions de gestion des ressources humaines ;
4) des interventions multifacettes, dont l’objectif est d’établir
des ponts avec le reste de la communauté.
Comme le souligne la figure 7.5, la gestion de crise concerne au
premier chef l’amélioration de la résilience individuelle et orga-
nisationnelle65. Le concept de résilience émane de la psychologie
et repose sur la capacité d’un individu à répondre à un change-
ment important qui bouleverse le cours habituel ou attendu des
évènements sans succomber aux comportements régressifs.
Appliquée à l’entreprise, la résilience désigne la capacité à
prendre en considération et à intégrer des bouleversements inat-
tendus provenant de l’environnement externe ou des méthodes
internes de travail, afin de retrouver un état stable66. Une entre-
prise apparaît particulièrement résiliente lorsqu’elle prend la
forme d’un système flexible et adaptatif (p. ex., par des pratiques
de travail non officielles, une autonomie locale des acteurs orga-
nisationnels, une gestion privilégiant les rétroactions ainsi
qu’une importance accordée à l’apprentissage et à l’amélioration
continue). Les entreprises les plus résilientes répondent en outre
aux incidents ou aux anomalies de leur environnement externe
ou interne non pas en créant de nouvelles règles ou procédures,
mais bien en profitant des perturbations pour apprendre et
adopter de nouvelles compétences organisationnelles.
64. Lalonde (2011).
65. Williams et coll. (2017).
66. Tillement et coll. (2009).
 ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%

FIGURE 7.5
La résilience au cœur de la gestion de crise

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(Adaptée de Lalonde, 2011, p. 458)

Pour Kwasi Dartey-Baah, une entreprise résiliente requiert un
leadership résilient, qu’il définit comme la capacité à soutenir à
long terme l’avantage compétitif d’une entreprise ou d’un
groupe grâce à deux types de tâches simultanées : obtenir d’ex-
cellentes performances au regard des objectifs organisationnels
actuels, et innover en s’adaptant aux changements rapides et
turbulents des marchés et des technologies67. Le défi principal
des leaders résilients, qui doivent jongler à la fois avec la perfor-
67. Dartey-Baah (2015, p. 101), traduction libre.
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³
mance et le changement, consiste alors à alterner différents
types de leadership. Être à la fois ouvert au changement et
capable de naviguer dans les structures organisationnelles exis-
tantes, du moins jusqu’à ce qu’un changement structurel soit
rendu nécessaire par les adaptations de l’entreprise à son envi-
ronnement. Ainsi, la virtuosité du leadership résilient réside
dans la capacité à s’adapter de sorte que les situations très diffé-
rentes auxquelles l’entreprise doit faire face soient chaque fois
prises en main de manière efficace.
En conclusion, deux mécanismes complémentaires associés à la
résilience organisationnelle sont particulièrement bien soutenus
par des pratiques d’affaires durables : répondre rapidement aux
signaux de l’environnement, et disposer des ressources flexibles
pour faire face à une grande variété de situations. Natalia
Ortiz-De-Mandojana et Pratima Bansal montrent que les entre-
prises durables créent des liens de réciprocité et de confiance
forts avec leurs différentes parties prenantes. D’une part, tisser
des liens serrés avec la clientèle assure une rétroaction d’une
grande valeur, car le changement peut être anticipé68. D’autre
part, des pratiques respectueuses du personnel (p. ex., offrir la
sécurité d’emploi, investir dans ses employés) contribuent à sa
loyauté organisationnelle, ce dernier étant dès lors plus porté à
fournir des efforts pour faire face aux perturbations. On peut
donc raisonnablement avancer que les entreprises qui adoptent
une vision et des pratiques d’affaires durables seront plus rési-
lientes pour affronter les perturbations majeures qui s’annoncent
sur les marchés économiques.
 9LUKYLJVTW[LKLSHJVTWSL_P[tL[SHNtYLY
L’agilité s’avère particulièrement importante dans les environne-
ments d’affaires contemporains, qui sont aujourd’hui qualifiés
de volatiles, incertains, complexes et ambigus (VICA)69. L’acro-
nyme VICA est utilisé avant tout pour signifier que le monde
actuel est complexe : le changement apparaît partout,
simultanément, selon des intensités variables et des perspectives
susceptibles d’être diamétralement opposées :
68. Selon Ortiz-De-Mandojana et Bansal (2015), la clientèle peut agir comme un
« détecteur de fumée » pour sentir les changements avec un temps d’avance
(p. ex., par le partage d’informations sensibles, par des rétroactions sur les
produits ou services de l’entreprise).
69. Bennet et Lemoine (2014a, 2014b).

1) La volatilité renvoie à l’idée que les défis auxquels on doit
faire face sont inattendus ou instables et d’une durée
inconnue. Elle évoque tant la difficulté de comprendre les
défis qui se présentent que le fait que ces défis sont suscep-
tibles d’émerger n’importe quand et sous n’importe quelle
forme.
2) L’incertitude désigne le manque de prévisibilité des
évènements, en l’absence d’information suffisante sur
leurs causes ou leurs conséquences.
3) La complexité concerne les variables interconnectées
d’une situation. Le problème n’est pas ici que l’informa-
tion n’est pas disponible, mais qu’elle se présente en
quantité telle qu’il devient difficile de l’analyser et de lui
donner un sens.
4) L’ambiguïté correspond aux situations où les relations
causales entre des variables ou des évènements ne sont pas
claires.
Tous les environnements ne présentent pas forcément ces quatre
caractéristiques simultanément, mais tous sont susceptibles de
présenter l’une ou l’autre, ou bien un certain nombre d’entre
elles, en même temps. Pour paraphraser Stephen Denning70, on
pourrait ainsi dire que l’acronyme VICA est un concept
pertinent pour mettre en évidence le fait que les environne-
ments d’affaires contemporains s’éloignent des contextes plus
stables et prévisibles qui caractérisaient l’ère industrielle. Le
changement est dorénavant reconnu comme un constituant
fondamental du monde dans lequel nous vivons. En consé-
quence, les croyances et les structures sur lesquelles se sont
construites les entreprises de l’ère industrielle apparaissent
aujourd’hui désuètes pour prendre en compte, intégrer et gérer
les changements constants qui caractérisent les environnements
VICA (Figure 7.6).
70. Denning (2016a).
 ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%

FIGURE 7.6
&AIREPREUVEDELEADERSHIPDANSUNENVIRONNEMENT6)#!

FACTEURS EFFETS RÉPONSE ACTION CONCRÈTE

̭͗wɜźȪƸǀɤ͗ɰǀȪƸźȪƱǀɤ ̭͗6ȵȪƱʀɜɜǀȪƱǀ ̭͗=ǂˈȪǾɜ͗ʀȪ͗ȵưȐǀƱɰǾǰ͗

̭͗þźəǾƸǾɰǂ ̭͗=ǂɤǾȪɰǀɜȨǂƸǾźɰǾȵȪ ͗͗ɤɰǾȨʀȖźȪɰ
VOLATILITÉ ̭͗=ȵȪȪǂǀɤ͗ǀɰ͗ǾȪǰȵɜȨźɰǾȵȪ͗͗͗͗ ̭͗6ǹźȪDzǀȨǀȪɰ͗ƱȵȪɤɰźȪɰ
VISION ̭͗5ǾǀȪ͗ǀʢəȖǾɛʀǀɜ͗
͗͗Ȗǀ͗͊͗əȵʀɜɛʀȵǾ̶͗͗͋

̭͗IʗȵȖʀɰǾȵȪ͗Ƹǀ͗Ȗ͒źʀɰȵɜǾɰǂ ̭͗=ǾɜǀƱɰǾȵȪ͗ƱȵȪǰʀɤǀ ̭͗²Ǿưǂɜǀɜ͗Ȗǀ͗əȵɰǀȪɰǾǀȖ͗ƱɜǂźɰǾǰ

INCERTITUDE ̭͗ÁȵʀʗǀȖȖǀɤ͗ɰǀƱǹȪȵȖȵDzǾǀɤ ̭͗=ǾɜǾDzǀɜ͗ȵʀ͗Dzǂɜǀɜ̶ INNOVATION ̭͗=ǀɤǾDzȪ͗ĔǹǾȪȓǾȪDz
̭͗½ǀȪźƱǀɤ͗źƱƱɜʀǀɤ ̭͗úǀɜɰǀ͗Ƹ͒ȵƱƱźɤǾȵȪɤ ̭͗þǂǾȪʗǀȪɰǀɜ͗Ȗǀɤ͗əɜȵƱǀɤɤʀɤ

̭͗6ǹźȪDzǀȨǀȪɰɤ͗ ̭͗½ǂɰǹȵƸǀɤ͗Ƹǀ͗ɰɜźʗźǾȖ ̭͗=ǂƱǀȪɰɜźȖǾɤǀɜ͗Ȗǀ͗ȖǀźƸǀɜɤǹǾə

͗͗ɜǂDzȖǀȨǀȪɰźǾɜǀɤ ̭͗þǂəǀɜƱʀɤɤǾȵȪɤ͗ ̭͗6ɜǂǀɜ͗Ƹǀɤ͗ǂɛʀǾəǀɤ͗
COMPLEXITÉ ̭͗=ʣȪźȨǾɛʀǀɤ͗ɤȵƱǾźȖǀɤ ͗͗ǾȨəɜǂʗʀǀɤ COLLABORATION ͗͗ǾȪɰǀɜƸǂəǀȪƸźȪɰǀɤ͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗͗
̭͗IȨȵɰǾȵȪɤ ̭͗=ʣȪźȨǾɛʀǀɤ͗ ̭͗úźɜɰźDzǀɜ͗Ȗǀ͗ɤʀƱƱǞɤ͗ǀɰ͗
͗͗ɜǀȖźɰǾȵȪȪǀȖȖǀɤ ͗͗Ȗǀɤ͗ɜǂƱȵȨəǀȪɤǀɤ

̭͗üʀǀɤɰǾȵȪɤ͗əȖʀɰȸɰ͗ ̭͗=ǾɤɤǾȨʀȖźɰǾȵȪ ̭͗þǀɤəȵȪɤźưǾȖǾɤǀɜ͗

͗͗ɛʀǀ͗ɜǂəȵȪɤǀɤ ̭͗6ȵȨəǂɰǀȪƱǀɤ͗ ͗͗Ȗǀɤ͗əǀɜɤȵȪȪǀɤ
̭͗úɜȵưȖǞȨǀɤ͗Ɯ͗ƸǾȨǀȪɤǾȵȪɤ͗ ͗͗ǾȪźƸźəɰǂǀɤ RESPONSABILISATION ̭͗
ƱɰʀźȖǾɤǀɜ͗Ȗǀɤ͗
AMBIGUÏTÉ
͗͗ȨʀȖɰǾəȖǀɤ͗ ̭͗½źʀʗźǾɤǀɤ͗əɜǾɤǀɤ͗ ͗͗ƱȵȨəǂɰǀȪƱǀɤ
̭͗6źʀɤǀɤ͗ƸǾʗǀɜDzǀȪɰǀɤ ͗͗Ƹǀ͗ƸǂƱǾɤǾȵȪɤ ̭͗Ć̹źƸźəɰǀɜ͗əźɜ͗ǀɤɤźǾ͗
͗͗ǀɰ͗ǀɜɜǀʀɜ

(Adaptée de Thompson, 2017).

Par ailleurs, la résilience des entreprises passe également par leur
capacité à reconnaître, à accepter et à gérer les paradoxes qui les
traversent. En effet, les environnements d’affaires qui se mondia-
lisent, s’accélèrent et deviennent de plus en plus compétitifs
exacerbent un ensemble de paradoxes de plus en plus apparents
à l’intérieur des entreprises71. Wendy Smith et Marianne Lewis
définissent ces derniers comme des éléments contradictoires,
néanmoins interreliés, qui existent simultanément et
perdurent72. Leur définition met en évidence deux de leurs
éléments constitutifs. D’une part, ils sont révélateurs de tensions
sous-jacentes entre divers principes de gestion qui sont par
ailleurs reconnus. En effet, les pôles d’un paradoxe apparaissent
logiques lorsqu’ils sont considérés isolément, mais deviennent
incohérents, voire absurdes, lorsqu’ils sont envisagés simultané-
ment. D’autre part, les réponses apportées aux paradoxes
doivent embrasser simultanément leurs deux pôles73 afin d’être
efficaces. Selon ces auteures, la notion de paradoxe est bien
représentée par la figure zen du Yin et du Yang, où deux pôles
opposés coexistent et doivent être considérés simultanément
sans se réduire l’un à l’autre (Figure 7.7).

71. La recherche sur l’ambidextrie en contexte organisationnel adopte d’emblée

une approche paradoxale en supposant que, dans l’ensemble, les entreprises
doivent à la fois exploiter les bonnes occasions actuelles pour assurer le succès
présent et explorer les bonnes occasions potentielles pour assurer la perfor-
mance future de l’entreprise (O’Reilly et Tushman, 2013).
72. Smith et Lewis (2011).
73. Smith et Lewis (2011) envisagent principalement les paradoxes comme des
dualités impliquant de ce fait deux pôles opposés. Nous verrons plus loin, à
l’appui de la gestion des paradoxes relatifs au développement durable, qu’ils
peuvent faire intervenir plus de deux éléments simultanément.
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³ 

FIGURE 7.7
Description du Yin et du Yang

YIN YANG : LE SYMBOLE REPRÉSENTE LES DEUX PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA PHILOSOPHIE CHINOISE.

LE CERCLE EXTÉRIEUR LA FORME EN « S »

REPRÉSENTE LE « TOUT » qui sépare les sections obscure
(c’est-à-dire l’univers et tout et claire symbolise le mouvement
ce qu’il contient) continuel de ces deux «énergies»

LE YIN
(« RÉGION OMBRAGÉE »)
correspond entre autres à l'ombre,
au froid, à l'hiver, à la contraction,
au silence et à la passivité.
LE YANG
(« RÉGION ÉCLAIRÉE »)
correspond entre autres à
la lumière, à la chaleur, à l’été,
à l’expansion, à la parole et à l'activité.

LES DEUX POINTS CENTRAUX

celui qui est obscur dans la partie claire
et celui qui est clair dans la partie obscure,
rappellent que le yin et le yang ne sont jamais
l'un sans l'autre, que dans chacune des « forces »
opposées se trouvent les germes de l’autre.

Smith et Lewis distinguent quatre catégories de paradoxes
présents dans toute entreprise (Tableau 7.6)74 :
1) Les paradoxes d’appartenance (belonging paradoxes)
renvoient aux relations interpersonnelles qui émergent de
la coexistence de rôles, d’identités ou de valeurs contra-
dictoires au sein de l’entreprise.
2) Les paradoxes d’organisation (organizing paradoxes)
font référence aux processus de l’entreprise et se
manifestent lorsqu’une entreprise met en place des
approches concurrentes pour atteindre un objectif donné.
3) Les paradoxes d’apprentissage (learning paradoxes)
relèvent de la connaissance et apparaissent lorsqu’un
système dynamique se modifie, se renouvelle et innove.
Ce genre de situation implique à la fois de construire à
partir de ce qui existe déjà et de détruire en partie ce passé
existant, afin d’assurer le succès présent tout en bâtissant
des capacités pour le futur75.

74. Une même tension peut exister à plusieurs niveaux de l’entreprise (p.  ex.,
individu, dyade, groupe, projet, organisation) ou créer de nouvelles tensions
à d’autres niveaux (Smith et Lewis, 2011). L’application de ces catégories de
paradoxes est aussi pertinente dans différents types d’entreprises, dont les 75. Les tensions entre les innovations incrémentale et radicale ou entre les chan-
coopératives (Audebrand et coll., 2017 ; Audebrand, 2017) et les entreprises gements épisodique et continu sont des illustrations de paradoxes
durables (Hahn et coll., 2018). d’apprentissage.

4) Les paradoxes de performance (performing paradoxes) se
rapportent aux objectifs de l’entreprise et font surface
lorsque différentes parties prenantes de cette dernière, à
l’interne comme à l’externe, ont des attentes, des straté-
gies ou des objectifs différents76.
Plusieurs approches théoriques se sont succédé pour appré-
hender et gérer les paradoxes. Les premières théories
privilégiaient une réflexion dichotomique entre un choix et un
autre (est-ce A ou B qui est le plus efficace ?). Dans cette pers-
pective, la tension est considérée comme un dilemme pour
lequel il existe une solution meilleure qu’une autre (either/or
choice). En réponse à ces premières approches, la théorie des
contingences stipule plutôt qu’il n’existe pas une manière
meilleure qu’une autre de s’organiser, mais que tout choix
dépend des conditions dans lesquelles il est effectué (dans
quelles conditions privilégier A ou B ?). Dans cette perspective,
les tensions sont résolues par un alignement entre les conditions
internes et externes de l’entreprise. La perspective des paradoxes
propose que les paradoxes non seulement persistent dans l’en-
treprise et ne peuvent donc jamais être complètement résolus,
mais qu’ils sont également potentiellement bénéfiques s’ils sont
bien exploités. Par ailleurs, cette approche considère que l’exis-
tence même de paradoxes ne constitue pas un aveu d’échec,
mais représente plutôt une composante fondamentale et vitale
des entreprises77.
Dans cette perspective, on ne cherchera pas à résoudre les
tensions, mais plutôt à y apporter des réponses cycliques étalées
dans le temps (comment tenir compte simultanément de A et de
B ?). Ainsi, envisager simultanément les deux pôles d’un paradoxe
(both/and perspective) ne signifie pas nécessairement que des
réponses y soient apportées en même temps. L’entreprise peut
choisir de s’attaquer à un aspect de la tension un certain temps,
puis à un autre par la suite, et ainsi de suite, ces réponses pouvant
76. Par exemple, certaines parties prenantes pourraient être plus tournées vers la
mission sociale de leur entreprise, là où d’autres pourraient plutôt privilégier
sa profitabilité, ces deux finalités étant susceptibles de générer des tensions.
77. Audebrand et coll. (2017).
,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%
par ailleurs se chevaucher momentanément. La simultanéité se
comprend alors dans sa dimension temporelle, l’important
demeurant que des réponses soient apportées aux deux pôles
contradictoires dans un certain laps de temps. La simultanéité
peut aussi se comprendre dans sa dimension spatiale, alors que
certaines activités liées à un pôle d’une tension peuvent délibéré-
ment être séparées des activités principales de l’entreprise,
notamment dans une filiale ou chez un sous-traitant.
Les paradoxes sont aussi inhérents au processus entrepreneurial.
Les choix faits au moment de déterminer les buts de l’entreprise,
d’établir son fonctionnement, d’attribuer les rôles et de définir
les critères de performance peuvent apaiser temporairement les
tensions initiales. Cependant, le besoin de s’adapter au marché
et aux attentes de la clientèle fait ressortir ces tensions et les rend
visibles. Elles demeurent latentes tant que des facteurs environ-
nementaux ou des efforts cognitifs ne révèlent pas leur présence.
La présence d’un environnement VICA est susceptible d’exa-
cerber les tensions paradoxales au sein de l’entreprise.
Dès qu’ils sont devenus visibles et ressentis par les membres de
l’entreprise au quotidien, les paradoxes doivent être gérés.
Souvent, une mauvaise gestion mène à des cercles vicieux, alors
qu’une bonne gestion produira a contrario un cercle vertueux.
Les cercles vicieux peuvent être entraînés et renforcés par des
facteurs humains (p.  ex., recherche de régularité, anxiété
émotionnelle, approches défensives comme le déni ou le refou-
lement) ou des facteurs organisationnels (p.  ex., inertie
structurelle due aux routines, aux processus ou aux capacités).
Ces attitudes favorisent généralement une résolution dichoto-
mique des tensions (p.  ex., choix entre A ou B). Les cercles
vertueux, pour leur part, reposent sur des mécanismes d’accep-
tation plutôt que de défense pour considérer simultanément des
demandes a priori incompatibles.
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³ 

;()3,(<
Les quatre grandes catégories de paradoxes dans les entreprises

PARADOXES D’APPARTENANCE PARADOXES D’ORGANISATION PARADOXES D’APPRENTISSAGE PARADOXES DE PERFORMANCE

DÉFINITION « La complexité et le pluralisme suscitent
des paradoxes d’appartenance ou des tensions
d’identité. » (Smith et Lewis, 2011, p. 383)
« Un paradoxe d’organisation se manifeste
quand des systèmes complexes donnent lieu
à des approches et à des processus concurrents
pour atteindre un objectif donné. »
(Smith et Lewis, 2011, p. 383-384)
« Un paradoxe d’apprentissage naît de l’évolution, « Un paradoxe de performance naît de la pluralité
du renouvellement et de l’innovation qui des parties prenantes et donne lieu à des
se produisent dans un système dynamique. » stratégies et à des objectifs concurrents. »
(Smith et Lewis, 2011, p. 383) (Smith et Lewis, 2011, p. 383)

TENSIONS SOUS-JACENTES « L’identité alimente les tensions individuelles
et collectives entre des valeurs,
des appartenances et des rôles concurrents. »
(Smith et Lewis, 2011, p. 383)
« L'organisation et la direction encouragent
la collaboration et la concurrence,
l’autonomisation et l’orientation, le contrôle
et la souplesse. » (Smith et Lewis, 2011, p. 383)
« Les efforts pour s’ajuster, se renouveler, évoluer
et innover favorisent les tensions entre
les partisans de la continuité et les partisans
de la rupture, à l’heure de bâtir l’avenir. »
(Smith et Lewis, 2011, p. 383).
« Les tensions font surface quand différentes
parties prenantes internes et externes ont
des attentes variées et souvent concurrentes. »
(Smith et Lewis, 2011, p. 383)

MOTS CLÉS ̭͗ŠƸǀȪɰǾɰǂɤ ̭͗ĆɰɜʀƱɰʀɜǀɤ ̭͗
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TENSIONS SIMILAIRES ̭͗ŠȪɰǂDzɜźɰǾȵȪ͗ʗɤ͗ɤǂəźɜźɰǾȵȪ ̭͗GȪƱźƸɜǀȨǀȪɰ͗ʗɤ͗źʀɰȵȪȵȨǾɤźɰǾȵȪ ̭͗6ǀɜɰǾɰʀƸǀ͗ʗɤ͗ǾȪƱǀɜɰǾɰʀƸǀ ̭͗ĆǾȨəȖǾƱǾɰǂ͗ʗɤ͗ƱȵȨəȖǀʢǾɰǂ

̭͗…ȵȨȵDzǂȪǂǾɰǂ͗ʗɤ͗ǹǂɰǂɜȵDzǂȪǂǾɰǂ ̭͗6ȵȪɰɜȸȖǀ͗ʗɤ͗ɤȵʀəȖǀɤɤǀ ̭͗úźɤɤǂ͗ʗɤ͗źʗǀȪǾɜ ̭͗×ưȐǀƱɰǾʗǾɰǂ͗ʗɤ͗ɤʀưȐǀƱɰǾʗǾɰǂ
̭͗GȪDzźDzǀȨǀȪɰ͗ʗɤ͗ǾȪƸǾǰǰǂɜǀȪƱǀ ̭͗ŐǀɜɰǾƱźȖǾɰǂ͗ʗɤ͗ǹȵɜǾʶȵȪɰźȖǾɰǂ ̭͗ĆɰźưǾȖǾɰǂ͗ʗɤ͗ƱǹźȪDzǀȨǀȪɰ ̭͗GˀƱǾǀȪƱǀ͗ʗɤ͗ǀˀƱźƱǾɰǂ
̭͗
ˀȖǾźɰǾȵȪ͗ʗɤ͗ǾȪƸǂəǀȪƸźȪƱǀ ̭͗ŐǾDzǾȖźȪƱǀ͗ʗɤ͗ƱȵȪˈźȪƱǀ ̭͗úɜǂʗǾɤǾưǾȖǾɰǂ͗ʗɤ͗Ȫȵʀʗǀźʀɰǂ ̭͗üʀźȪɰǾɰǂ͗ʗɤ͗ɛʀźȖǾɰǂ

QUESTIONS üʀǾ͗ɤȵȨȨǀɤ͇Ȫȵʀɤ̶͗ 6ȵȨȨǀȪɰ͗ƸǀʗȵȪɤ͇Ȫȵʀɤ͗Ȫȵʀɤ͗ȵɜDzźȪǾɤǀɜ̶ =źȪɤ͗ɛʀǀȖȖǀ͗Ȩǀɤʀɜǀ͗ƸȵǾɰ͇ȵȪ͗ƱǹźȪDzǀɜ̶ üʀǾ͗ȵʀ͗ɛʀ͒ǀɤɰ͇Ʊǀ͗ɛʀǾ͗ǀɤɰ͗Ȗǀ͗əȖʀɤ͗ǾȨəȵɜɰźȪɰ̶

#͗ɛʀǀȖ͗ǀȪɤǀȨưȖǀ͗źəəźɜɰǀȪȵȪɤ͇Ȫȵʀɤ̶ üʀǾ͗ƸǀʗɜźǾɰ͗źʗȵǾɜ͗Ȗǀ͗ƱȵȪɰɜȸȖǀ̶

ACTIVITÉ FONDAMENTALE 6ɜǂǀɜ͗ǀɰ͗ǀȪɰɜǀɰǀȪǾɜ͗Ȗ͒ǾƸǀȪɰǾɰǂ Élaborer des processus et
ȨǂȖǾȵɜǀɜ͗Ȗ͒źƸźəɰźɰǾȵȪ͗ǀɰ͗Ȗ͒ǾȪȪȵʗźɰǾȵȪ Ćǀ͗ƱȵȪƱǀȪɰɜǀɜ͗ɤʀɜ͗Ȗǀɤ͗ȵưȐǀƱɰǾǰɤ͗ǀɰ͗Ȗź͗əǀɜǰȵɜȨźȪƱǀ

des structures organisationnels

(Adapté de Audebrand et coll., 2017 ; Audebrand, 2017)

La capacité d’acceptation des paradoxes est renforcée par la Ces réponses dynamiques, que Smith et Lewis qualifient d’inco-
présence de quatre caractéristiques essentielles chez les gestion- hérences cohérentes, contribuent à intégrer encore davantage les
naires d’une entreprise : tensions aux structures, aux routines et aux processus de l’entre-
1) la complexité cognitive, soit l’habileté à reconnaître et à prise, afin qu’elles puissent être bénéfiques à long terme79. Les
accepter les interrelations complexes entre des éléments réponses dynamiques aux tensions sont tout aussi vitales pour
opposés ; les entreprises alternatives, car elles évoluent dans un monde des
affaires qui leur est souvent hostile et dans lequel il leur est
2) la complexité comportementale, c’est-à-dire la facilité à
difficile de conserver leur identité (Figure 7.8)80.
adopter des attitudes et des comportements variés ;
3) le sang-froid sur le plan émotionnel, c’est-à-dire le calme
et la relativisation pour contrer la peur et l’anxiété causées
par des incohérences apparentes.
4) l’agilité et la résilience78.

78. Les cercles vertueux sont toujours temporaires. En effet, le retour aux
pratiques passées, c’est-à-dire aussi aux certitudes et à l’équilibre passés, 79. La gestion itérative des paradoxes permet d’assurer des pics de performance à
constitue un risque constant à éviter, ce qui requiert vigilance et réflexivité de court terme qui nourrissent la viabilité à long terme de l’entreprise.
la part des gestionnaires. 80. Audebrand et coll. (2017) ; Audebrand (2017).
 ,%- ! .! ' %- %.42 % 3 0/.3 ! " ,% s 5 .%! 002 /# ( %! 8)/,/ ')1 5%

FIGURE 7.8
Les tensions dans les entreprises alternatives

Autonomisation
Flexibilité
Horizontalité
Confiance

DÉMOCRATIE

Complexité DEMEURER UN Certitude

Subjectivité
RENDEMENT Passé
Efficacité SOCIAL ACTEUR DE L'ÉCONOMIE Stabilité
Qualité ALTERNATIVE Prévisibilité
Pa
ra
d
ox
es
de
pe
rf
or
m
an
ce

Intégration Séparation
Homogénéité Paradoxes d’appartenance Hétérogénéité
Engagement COMMUNAUTÉ INDIVIDUALITÉ Indifférence
Affiliation Indépendance
ge
sa
tis
en

Paradoxes d’organisation
pr
ap
d’
es
dox
ra
Pa

Incertitude S'INTÉGRER Simplicité

Avenir RENDEMENT Objectivité
Changement AU MARCHÉ Efficience
ÉCONOMIQUE
Nouveauté CONVENTIONNEL Quantité

HIÉRARCHIE

Direction
Contrôle
Verticalité
Vigilance

(Adaptée de Audebrand et coll., 2017 ; Audebrand, 2017)

La gestion des paradoxes trouve un écho particulièrement organisationnelle, les aspects sociaux et écologiques n’étant pas
pertinent dans la notion de développement durable. La triple intrinsèquement valorisés81. Tobia Hahn et ses collaborateurs
considération économique, sociale et environnementale place proposent, pour leur part, d’aborder la durabilité en adoptant
par définition le développement durable en situation de tension. une perspective paradoxale qui invite à embrasser simultané-
Par le passé, cette tension a généralement été résolue en faveur ment les enjeux économiques, sociaux et écologiques du
de la profitabilité, considérée comme l’objectif le plus important développement organisationnel, lesquels résident à différents
des entreprises, ce qui a entraîné bien souvent des compromis, niveaux et agissent selon des processus, des logiques temporelles
sinon des sacrifices, sur les plans social et environnemental. et des échelles spatiales différents (Figure 7.9)82.
L’approche contemporaine consiste plutôt à penser que les
entreprises bénéficient financièrement de leurs actions en
matière sociale et environnementale. Ce faisant, la profitabilité
81. Hahn et coll. (2018).
demeure l’étalon qui permet de jauger la performance 82. Hahn et coll. (2018).
# ( ! 0 ) 4 2 %  s , ! ' ) , ) 4 ³
FIGURE 7.9
#ADREDANALYSEDESTENSIONSDANSLESENTREPRISESDURABLES l’amélioration du bien-être général de la société, et non unique-
CONTEXTE
SP
AT
IAL
Économique
Environnemental Social
CHANGEMENT
NIVEAU
Systémique
TE
MP
ORE
L et la capacité à s’y adapter ressort comme un gage de perfor-
Organisationnel
Individuel
(Adaptée de Hahn et coll., 2015, p. 301)
En conclusion, une gestion paradoxale de la durabilité implique
d’envisager la performance organisationnelle à long terme. En
effet, à court terme, les progrès réalisés sur un aspect de la dura-
bilité peuvent se révéler dommageables pour les autres. En
outre, cette perspective oblige à considérer la performance orga-
nisationnelle au-delà de sa stricte définition financière. De plus,
une gestion paradoxale de la durabilité invite l’entreprise à
répondre à des demandes sociales ou environnementales même
en l’absence d’intérêts financiers ou commerciaux immédiats, ce
qui sous-entend qu’une valeur intrinsèque soit accordée à ces
demandes. Cela ne veut pas pour autant dire que l’entreprise
doive négliger ou abandonner son objectif de profitabilité. Elle
doit élargir le spectre des initiatives organisationnelles durables,
augmenter sa contribution positive aux enjeux planétaires du
développement durable et, ce faisant, revenir au fondement

même des entreprises dont on attend qu’elles contribuent à
ment à leur propre prospérité83.
*65*3<:065 
3»(.030;i*644,:6<9*,+»,--0*(*0;i
L’agilité concerne au premier chef la capacité à faire face au chan-
gement, qu’il soit modeste ou qu’il crée une rupture, à petite ou
à grande échelle. Elle se présente à la fois comme une sensibilité
au changement et une habileté à y répondre qui s’avèrent primor-
diales pour développer chez les personnes, les entreprises et les
sociétés du XXIe siècle la capacité à affronter des environnements
volatiles, incertains, complexes et ambigus84. Le changement
représente une caractéristique inhérente à ces environnements,
mance à court terme et de survie à long terme. Sur le plan
individuel, l’intelligence et l’agilité émotionnelles concourent à
l’efficacité organisationnelle par l’entremise de la performance et
de la satisfaction au travail. Sur plan organisationnel, l’agilité
consiste à maximiser la valeur créée pour la clientèle au moyen
d’une organisation du travail qui se présente sous la forme de
petites équipes autonomes et transversales, réactives et capables
d’exploiter plus rapidement les multiples bonnes occasions qui
se présentent. L’entreprise agile, souple dans ses processus et ses
structures, apparaît de ce fait plus efficace pour faire face aux
changements constants de l’environnement85.
Le changement peut être désiré ou subi, ce qui renvoie respecti-
vement à la gestion du changement et à la gestion de crise.
Lorsque le changement est désiré, l’entreprise le planifie et
cherche à en tirer profit pour être plus performante86. Lorsqu’un
changement d’ampleur est subi et ne permet pas de retour à
l’état d’équilibre qui précède son apparition, le bouleversement
(disruption) constitue une occasion pour l’entreprise d’ap-
prendre et de se transformer. Cela implique d’accepter sa part de
responsabilité dans la chaîne d’évènements ayant précipité la
83. Scwhartz et Carroll (2008) dans Hahn et coll. (2018).
84. Bennet et Lemoine (2014a, 2014b).
85. Rigby et coll. (2016).
86. Rondeau (2008).

situation de crise afin d’en tirer des leçons pour mieux rebondir87.
Cette approche l’oblige, en outre, à développer la résilience
organisationnelle88, soit sa capacité à prendre en compte et à
intégrer des bouleversements inattendus, à l’interne comme à
l’externe, afin de retrouver un état d’équilibre et de poursuivre
ses activités. La complexité croissante de la société contempo-
raine exige de tenir compte des paradoxes qui la traversent.
Puisque ces paradoxes ne peuvent jamais être entièrement
résolus, ils doivent être acceptés et gérés. La gestion durable des
entreprises, thème intrinsèquement paradoxal, doit tenir
compte des demandes sociales et environnementales valorisées
pour elles-mêmes, plutôt que dans une seule perspective de
profitabilité89.
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