Master Pro. Mehdy Béchir Bouakkazine

Projet de fin d’études
Master professionnel en Entrepreneuriat
Outils d’amélioration des indicateurs de performance

dans le travel retail
« Cas de la Société Tunisia Duty Free »
Réalisé par
Mehdy Béchir Bouakkazine
Encadreur académique Encadreur professionnel

Madame Wafa Ben Abdallah Monsieur Lotfi Ncib
Année universitaire
2017-2018
DEDICACES
A
Mes très chers parents,
En témoignage de ma profonde reconnaissance envers leur amour, leurs sacrifices ainsi que
tous les efforts qu’ils n’ont jamais ménagés pour mon éducation et pour ma formation.
A
Mon très cher frère, Tarek,
Pour son soutien infaillible tout au long de mon parcours universitaire.
Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le fruit de votre soutien
infaillible,
Merci d’être toujours là pour moi.

REMERCIEMENTS
Avant d’entamer la présentation de mon travail, je tiens à faire part de mes remerciements
les plus vifs et de l’expression de ma profonde gratitude à :
Monsieur Tevfik KOBAL, Directeur Général de la société Tunisia Duty Free

pour m’avoir permis de me joindre à son équipe tout au long des quatre mois de stage,
Monsieur Lotfi NCIB, Directeur Commercial de la société d’accueil pour sa

sollicitude, sa disponibilité ainsi que pour toutes les informations qu’il m’a fournies, les
conseils qu’il m’a prodigués ainsi que pour l’intérêt qu’il a accordé à mon travail,
Madame Wafa BEN ABDALLAH, mon encadreur académique qui m’a

accompagné tout au long de cette expérience qu’elle a enrichie par ses précieux conseils
et son approche pédagogique,
Tous mes professeurs, intervenants et toutes les personnes qui par leurs paroles,
leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont contribué à ma formation. Mes
remerciements s’adressent en particulier à Madame Myriam BOUSRIH ainsi qu’à
Madame Amel SAFFAR.
Tous les membres du jury pour avoir accepté de soutenir mon rapport.
Toutes les personnes ayant donné d’eux-mêmes pour contribuer à ma formation
Toute l’équipe commerciale de Tunisia Duty Free pour son accueil, son écoute et
sa disponibilité.
Mes très chers parents, qui ont toujours été là pour mon frère et pour moi, pour les
sacrifices qu’ils ont consentis, en n’épargnant ni santé ni efforts. Ils nous ont donné un
magnifique modèle de labeur et de persévérance. Je leur suis redevable d’une éducation
dont je suis fier.
TABLE DES MATIERES
Résumé……...................................................................................................................I
Executive summary…..................................................................................................III
Introduction générale…...............................................................................................1
PREMIERE PARTIE
Chapitre I : Aperçu sur la performance d'une entreprise
A- La performance d’une entreprise
1- La notion de performance…...................................................................................3
2- Les définitions de la performance de l’entreprise…...............................................3
3- Les différentes catégories de performance…..........................................................5
B- L’évaluation de la performance dans l’entreprise
1- La notion d’évaluation de la performance…...........................................................7
2- Les outils de mesure de performance …..................................................................7
3- La stratégie marketing…..........................................................................................8
4- Le tableau de bord commercial …..........................................................................10
5. Les indicateurs de performance (KPI) …................................................................10
Chapitre II : Le "Travel retail"
A- La notion de « travel retail »
1- Définition…...........................................................................................................12
2- Historique et évolution dans le monde…...............................................................12
B- Le « Travel retail » aux aéroports tunisiens
1- Les débuts….........................................................................................................13
2- La privatisation….................................................................................................14
3- Apport du « travel retail » à l’économie tunisienne….........................................15
Conclusion de la première partie..............................................................................16
Mehdy Béchir Bouakkazine Rapport de stage de fin d’études 2017/2018

DEUXIEME PARTIE
Chapitre I : L'organisme d'accueil
A. Présentation générale de la société Tunisia Duty Free
1- Présentation sommaire……………………………………………………..…… 17
2- Objet de la société Tunisia Duty Free ……………………………………..…… 17
3- Composition du capital de Tunisia Duty Free……………………………..…… 18
4- Effectif de la société Tunisia Duty Free .............................................................. 18
5- Implémentation géographique…………………………………………..……… 19
6- La fiche signalétique de la société Tunisia Duty Free…………………..……… 20
B. Organisation de la société Tunisia Duty Free :
1- Organigramme de la société……………………………………………….…… 21
2- Présentation de la Direction Commerciale ...……………………………….….. 21
3- Présentation de la Direction des Opérations……………………………………. 22
Chapitre II : Etude du cas de Tunisia Duty Free
A. La problématique
1- Exposé…………………………………………………………………………. 23
2- Démarche suivie………………………………………………………………. 24
B. La stratégie marketing de Tunisia Duty Free
1- L'assortiment…………………………………………………………………... 24
2- La politique Commerciale de la société TDF………………………………….. 25
3- Evaluation de la stratégie marketing de Tunisia Duty Free ..………….……….30
4- Présentation du résultat sur la performance commerciale……………….……… 32
Conclusion de la deuxième partie…………………………………….…….…….. 36

TROISIEME PARTIE
Chapitre I : Apport personnel relatif aux actions à entreprendre pour la mesure et

l'amélioration de la performance commerciale à Tunisia Duty Free
A. L'objectif de mon action…................................................................................ 37
B. L'objet de mon action
1- L’étude de marché…..............................................................................................37
2- La segmentation du marché…............................................................................... 51
3- Le ciblage….......................................................................................................... 51
4- Le positionnement …............................................................................................ 51
5- Le plan marketing…...............................................................................................52
6- Les indicateurs de performance de la fonction commerciale…............................ 58
7- Suggestions relative aux indicateurs de performance commerciale…................... 58
8- Formats proposés pour le tableau de bord commercial…..................................... 61
9- Suggestions sur les déterminants de la performance humaine…............................ 64
Chapitre II : Autres outils pour l’amélioration de la performance
1- La communication….............................................................................................. 68
2- Les outils technologiques…................................................................................... 69
3- Le marketing relationnel…..................................................................................... 70
Conclusion générale…...............................................................................................74
General conclusion….................................................................................................75
Annexes.........................................................................................................................76
Liste des tableaux…………………………………………………………………….101
Liste des figures……………………………………………………………………...102
Bibliographie………………………………………………………………………...104

RESUME
Effectuer un stage dans le cadre d’un projet de fin d’étude, au sein de Tunisia Duty Free,
une compagnie opérant dans le « travel retail », Tunisia Duty Free, et qui plus est la filiale d’un
groupe multinational, est une vraie aubaine. En effet, en plus de l’expérience professionnelle qui
acquise au terme d’un tel passage, il existe énormément de matières à apprendre et à traiter,
notamment en termes de stratégie marketing et de mesure des performances réalisées ainsi que
les moyens de les améliorer dans une activité dont les rouages sont assez méconnus par le large
public. C’est d’ailleurs l’objectif de ce rapport. En effet il s’agit de définir et de proposer des
outils susceptibles d’améliorer les performances commerciales de cette société.
Suite à une période de prise de contact et de connaissance des rouages de la société et du
Département Commercial plus précisément, je suis passé à l’évaluation du système actuel de
gestion commerciale de la société. Cette évaluation a été effectuée sur la base des chiffres
réalisés, des indicateurs de performance existants, des statistiques relevées depuis l’entrée en
pleine activité de la société (en 2015), ainsi que sur des descriptifs de sa stratégie marketing et
mes nombreuses descentes sur le terrain, les boutiques en l’occurrence. Cela m’a permis de tirer
les principales conclusions suivantes :
- Un manque d’efficacité : Afin d’évaluer l’efficacité de la fonction commerciale de la
société TDF, nous avons passé en revue les chiffres réalisés par la société depuis son entrée en
activité. Il en est ressorti qu’aucun objectif n’a été atteint. En effet, depuis 2015 ni le chiffre
d’affaire ciblé ni les indicateurs-objectifs n’ont été réalisés.
- Absence d’une connaissance parfaite du profil des passagers et des acheteurs, d’où la
nécessité de la mise en place d’une stratégie marketing adaptée à ce paramètre et la définition
des plans marketing appropriés.
- Un manque de formation spécifique notamment pour la force de vente ainsi que l’absence
d’un système de motivation approprié, permettant, d’en perfectionner les connaissances et de
développer un sentiment d’appartenance chez cette catégorie de personnel.
- Absence d’un tableau de bord, regroupant tous les indicateurs de performance qui
reflètent les différents aspects de l’activité,
- L’absence des outils technologiques nécessaires à l’analyse scientifique et en temps réel
du comportement des passagers, des visiteurs et des acheteurs, permettant, par suite de mesurer,
contrôler et améliorer les performances commerciales de la société.
Ces facteurs sont de nature à limiter la pertinence des décisions des responsables
commerciaux et empêchent, par conséquent, une gestion par objectifs claire de nature à
améliorer les performances de la société.
Pour y remédier, nous avons procédé à ce qui suit :
- L’analyse des résultats d’une étude du marché de la société. Me basant sur ces résultats,
j’ai pu tirer des conclusions qui m’ont permis de préconiser des recommandations quant à la
stratégie marketing à adopter. Cette stratégie se rapporte notamment à l’assortiment proposé dans
les boutiques, aux promotions, à la politique de prix à adopter ainsi qu’à la fidélisation de la
clientèle par le biais d’un marketing relationnel…
- Une analyse SWOT, nécessaire avant toute mise en place d’un plan marketing.
Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 I Mehdy Béchir Bouakkazine

- La suggestion de mettre en place, des plans marketing à objectifs et moyens précis et ce
de manière périodique, selon les saisons.
- La mise en place d’un plan de formation et d’un système de motivation pour la force de
vente,
- La conception d’un tableau de bord regroupant les indicateurs de performance appropriés,
de nature à permettre aux dirigeants de cerner tous les paramètres ayant trait à l’activité de la
société,
- La mise en place des outils technologiques utilisés sous d’autres cieux par des entreprises
du même domaine d’activité. Il s’agit notamment de la digitalisation de certains aspects et
l’implémentation de logiciels informatiques adaptés à l’activité de « travel retail ».
Cela sans prétention aucune de me substituer aux responsables commerciaux de la société
et encore moins de faire des recommandations de nature à bouleverser le « comment » des
choses au sein de la société. Mon objectif principal étant d’attirer l’attention des dirigeants sur
des points qui, provenant d’un œil externe, une fois adoptés, sont susceptibles d’améliorer les
performances commerciales de l’entreprise.
Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 II Mehdy Béchir Bouakkazine

EXECUTIVE SUMMARY
Conducting an internship as part of a final project, within Tunisia Duty Free, a

company operating in the "travel retail", and which is more the subsidiary of a multinational
group is a real bargain. Indeed, in addition to the professional experience that can be gained
at the end of such a shift, there is a lot of material to learn and to deal with, especially in terms
of marketing strategy and measurement of performance achieved and the means to improve
them in an activity whose workings are relatively unknown by the general public. This is the
purpose of this report. Indeed, it is a question of defining and proposing tools likely to improve
the performances of this company.
Following a period of contact and knowledge of the workings and organization of the
company and the Commercial Department more precisely, I moved on to evaluate the current
system of commercial management. This assessment was made on the basis of figures, existing
performance indicators, statistics collected since the company's entry into full operation (in
2015), as well as descriptions of its marketing strategy, in addition to my several visits to the
shops. This allowed me to draw the following main conclusions:
- A lack of efficiency: In order to evaluate the effectiveness of the commercial function of
TDF, we have reviewed the company figures since its entry into activity. It revealed that no
objective has been achieved. Indeed, since 2015 neither the target turnover nor the objective
indicators have been reached.
- Absence of a perfect knowledge of the profile of passengers and buyers, hence the need for
the implementation of a marketing strategy adapted to this parameter and the definition of
appropriate marketing plans.
- A lack of specific training, particularly for the sales force, as well as the absence of an
appropriate motivation system, which will help to improve the knowledge and develop a sense
of belonging among this category of staff.
- Absence of a dashboard gathering all the performance indicators relating to the different
aspects of the activity,
- The absence of the technological tools necessary for the real-time scientific analysis of the
behavior of passengers, visitors and buyers, thereby allowing to measure, control and improve
the commercial performance of the company.
To remedy this, I have proceeded to the following:
- The analysis of the results of a market study of the company. Based on these results, I
have been able to draw conclusions that allowed me to make recommendations regarding the
marketing strategy to adopt. This strategy is related in particular to the assortment offered in
the stores, promotions, the price policy to be adopted as well as customer loyalty through
relationship marketing...
- A SWOT analysis, necessary before any implementation of a marketing plan.
- The suggestion to set up, marketing plans with specific objectives and means and this
periodically, depending on the season.
Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 III Mehdy Béchir Bouakkazine

- The implementation of a training plan and a motivation system for the sales force,
- The creation of a dashboard containing the appropriate performance indicators, allowing
managers to identify all the parameters relating to the company's activity,
- The implementation of technological tools used in other places by companies in the same
field of activity. These include the digitization of certain aspects and the implementation of
computer software adapted to the travel retail business.
It does not pretend to be a substitute for the company's business leaders, and even less
to make recommendations that will change the "how" of things in society. My main objective
is to draw the attention of the leaders on points which, coming from an external eye, once
adopted, are likely to improve the commercial performances of the company.
Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 IV Mehdy Béchir Bouakkazine

INTRODUCTION GENERALE
Depuis sa création, l’industrie aéroportuaire ne cesse d’évoluer en vue de s’adapter aux

tendances de la société actuelle et de faire face aux besoins sans cesse naissants et croissants de
la vie moderne. En effet, si au début de l’apparition des transports aériens, ces derniers n’étaient
accessibles qu’à l’élite des sociétés les plus loties, il en est autrement de nos jours où les usagers
de ce mode de transport proviennent de couches sociales aussi vastes que diversifiées. Toutefois
ceci n’a rien enlevé à l’aspect luxueux des aéroports qui, pour leur majorité, ont su mettre en
place les stratégies économiques adéquates, permettant d’attirer voire fidéliser un maximum
d’usagers.
De nos jours, les aéroports ne sont plus seulement associés aux avions comme moyen de
transport, mais sont vus aussi comme des pôles commerciaux très spécifiques qui font d’eux une
étape incontournable et souvent plaisante dans un voyage. Le développement de l’industrie des
aéroports s’est fait particulièrement sentir dans le secteur du commerce avec tous les centres
commerciaux qui se sont installés dans les différents terminaux.
Les aéroports, en particulier, comptent de plus en plus sur les recettes commerciales pour
financer le développement de leur infrastructure et pour les aider à maintenir les redevances
d'atterrissage payables par les compagnies aériennes aussi bas que possible. Dans les aéroports
du monde entier, le commerce de détail est maintenant le principal contributeur au revenu non
aéronautique. Le « shopping » est un élément clé de l'expérience de voyage de nombreux
passagers. A ce titre, la fourniture de produits hors taxes et de produits de voyage est un service
générateur de revenus importants.
En développant le secteur commercial, les aéroports, tunisiens entre autres, offrent un
nouveau style de « shopping » : le « travel Retail » ou « commerce de passage » (Maillet, 1999).
L’expérience que vit une personne dans une boutique d’aéroport est très différente de celle que
cette même personne peut vivre dans un centre commercial urbain classique ou une boutique en
ville. Les deux expériences sont complétement différentes mais et surtout, l’une ne se substitue
pas à l’autre. Il faut en effet considérer des paramètres très spécifiques au « shopping » dans un
aéroport : le temps dont dispose cette personne est court et constitue une contrainte ; quant à
l’espace réduit c’est par contre un avantage. Enfin, l’émotion ressentie lors d’un transit dans un
aéroport est d’une grande intensité.
Nous sommes donc en présence d’autant de paramètres et de facteurs qui doivent inciter
un « travel retailer » en général et Tunisia Duty Free en particulier (puisque c’est dans cette
dernière que j’ai effectué mon stage), à suivre de très près l’évolution de son marché et de ses
composantes. En effet, les exigences du secteur du « travel retail », le niveau sans cesse
croissant de la concurrence ainsi que le caractère très dynamique de l'environnement économique
de nos jours sont autant de paramètres qui sont à l'origine d'une perpétuelle remise en cause du
fonctionnement de l'opérateur dans ce secteur. Ce dernier se retrouve dès lors face à un dilemme
: Doit-il rester figée sur l'existant ou plutôt investir dans une recherche continue de possibilités
d'amélioration ?
Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 1 Mehdy Béchir Bouakkazine

Il est évident voire plausible que la seconde alternative est la plus appropriée. En effet
c’est un garant de l'évolution de l'entreprise. Ce constat nous conduit inévitablement à nous
interroger sur la manière de procéder pour améliorer la performance d'une entreprise, notamment
celle d'un
opérateur dans le « travel retail ».
C'est dans le but de trouver une réponse à cette interrogation que nous avons choisi, au
cours de notre stage de fin de formation, le thème : Outils d'amélioration des indicateurs de
performance dans le « travel retail » : Cas de la société Tunisia Duty Free.
En effet, comme le dit si bien un vieux proverbe « ce qui ne se mesure pas, ne peut pas
s’améliorer », une entreprise de « travel retail » doit tenir compte du fait que son activité se
déroule dans un environnement dynamique et doit, de ce fait, avoir les moyens lui permettant de
bien orienter son processus de gestion.
Il est par conséquent essentiel pour la société Tunisia Duty Free de faire usage de tous les
outils lui permettant de mesurer ses performances notamment commerciales. Cette mesure est
effectuée par rapport aux objectifs fixés à travers sa stratégie et, par suite, mener les actions
adéquates lui permettant de les améliorer.
Le présent rapport est donc scindé en trois parties principales. La première partie consiste
en une revue de littérature fournissant au lecteur un rappel des notions de performances, de leur
mesure ainsi que des outils permettant leur amélioration. Cette partie comporte également un
aperçu sur l’activité de « travel retail » et son historique dans le monde et dans les aéroports
tunisiens. Il y est également question de la présentation de la société Tunisia Duty Free.
Une deuxième partie est consacrée à la problématique, où il est exposé un travail
pratique. Ce travail consiste à décrire la situation actuelle des résultats commerciaux de
l’organisme d’accueil, la société Tunisia Duty Free, en l’occurrence. Ceci sans omettre de faire,
de temps à autre, des rappels théoriques des principaux axes traités.
La troisième partie comportera mes suggestions et les solutions que je propose pour
l’amélioration des performances commerciales de la société en question.
Il est par ailleurs important de préciser que l’étude n’a porté que sur l’aéroport de Tunis
Carthage dont le nombre de passagers constitue environ 85 % du total des passagers fréquentant
les aéroports tunisiens où TDF opère en tant que « travel retailer ». Le fait de limiter l’étude à
cet aéroport est d’autant plus intéressant que Tunis Carthage a pratiquement atteint son niveau de
saturation en ce qui concerne le nombre de passagers, ce qui rend un tel rapport encore plus utile,
à mon sens.
J’espère enfin que ce rapport permettra de contribuer, dans la mesure du possible, à
l’amélioration des performances commerciales de la société Tunisia Duty Free et à l’aider à
mieux connaître son marché. Mais ce qui est certain c’est que ce stage de fin d’études m’a
permis de renforcer les connaissances acquises au cours de mon cursus à l’IHEC et à approfondir
celles relatives à la performance et aux outils permettant de l’améliorer. Cela sera d’une grande
aide plus tard au cours de ma carrière professionnelle.

PREMIERE PARTIE
Chapitre I
APERCU SUR LA PERFORMANCE D’UNE ENTREPRISE
A- La performance d’une entreprise
1- La notion de performance
Il s’avère délicat d’appréhender la notion de performance car elle peut être mesurée par
de très nombreux indicateurs et interprétée sous différents angles. En effet le concept de
performance fait partie de ceux dont l’interprétation prête à une confusion selon l’angle de
vision, donnant lieu à de nombreuses définitions. En effet, la performance devient un concept
multidimensionnel dès l’instant où elle est considérée comme une affaire de perception qui n’est
pas la même chez tous les acteurs.
Le premier des angles sus cités est celui relatif à la capacité qu’a une organisation à
atteindre ses objectifs. On parle alors d'efficacité. Ce qui revient à s’interroger sur la manière de
bien faire les choses, autrement dit si la fin justifie les moyens.
Un second angle préconise la réalisation des meilleurs résultats possibles avec les moyens
que l’organisation met en œuvre. C'est le concept d'efficience. Une utilisation optimale des
ressources à disposition. Soit "Faire le mieux possible avec ce que l'on a".
Cela nous mène à nous pencher de manière plus précise sur les différentes définitions
fournies par les différents chercheurs en la matière.
2- Les définitions de la performance de l’entreprise
« De nombreux auteurs insistent sur l’imprécision qui entoure le concept de
performance, alors que paradoxalement ce dernier constitue un des fondements majeurs des
recherches effectuées en sciences de gestion, puisque leur finalité consiste à « l’amélioration des
performances des organisations » (Marchesnay, 1993).
Mais en ce qui nous concerne, nous nous baserons sur les critères de la performance pour
définir cette dernière. En effet, Les chercheurs mettent en avant des critères bien déterminés pour
nous donner leurs définitions respectives de la performance.
a. La définition classique
Les critères classiques de la performance de l’entreprise sont aussi nombreux que

différents, et ce selon leurs auteurs. Nous présentons ci-après un récapitulatif des critères
classiques tels que définis par leurs auteurs respectifs :

Auteur Critères de définition de la performance
ALAZARD & al (2004) « L’association de l’efficacité et de l’efficience »
MYKITA & al (2002) « La capacité d’atteindre un objectif, tout en

minimisant les moyens ou les ressources »
MILES (1996) « La capacité d’une organisation à réaliser une

satisfaction minimale des attentes de sa clientèle
stratégique »
Figure 1 : Les composantes de la performance
b. Définitions « modernes »
D’autres aspects de la performance ont vu le jour depuis quelques années. En effet, une
nouvelle conception de la notion de performance globale a été mise mise en exergue par des
chercheurs qui ne prennent plus en considération uniquement les critères sus cités, mais
s’intéressent également à la satisfaction des exigences de toutes les parties prenantes, à la
pérennité de la performance et à l’équité. C’est ainsi que de nouvelles variables sont entrées en
jeu pour venir renforcer celles déjà existantes ; Il s’agit notamment de :
- La qualité et le niveau de satisfaction du d marché : Se soucier de la satisfaction des
besoins de sa clientèle, en assurer le suivi permanent et procéder aux rectifications nécessaires
permettront à l’entreprise d’obtenir une reconnaissance de la part de son entourage interne et
externe et, ainsi, se démarquer de ses concurrents par l’amélioration continue de son image de
marque. Ceci est justement illustré par le cycle PDCA d’Edward Deming :

Figure 2 : Cycle PDCA, La roue d’Edward Deming
- La pérennité de l’entreprise : Les résultats financiers, même positifs,positifs ne sont plus

suffisants pour refléter la bonne santé d’une entreprise. Par conséquent une performance à court
terme n’est plus considérée comme telle car, la performance doit avoir un caractère durable,
traduisant une vision d’existence
istence et de développement à long terme.
- L’équité sociale : Si l’égalité est le principe selon lequel tous les hommes ont les mêmes
droits, l'équité, quant à elle, désigne une forme de juste traitement. Le principe de l’équité est que
deux personnes dans deux situations similaires,
similaires devraient bénéficier des mêmes droits et avoir
les mêmes obligations. Le plus important est le sentiment qu’engendre l’équité chez les
employés d’une entreprise. Si l’équité est de rigueur ce sont des sentiments respectivement
d’épanouissement,
’épanouissement, de confort mental et d’appartenance qui s’installeront chez l’employé,l’employé lui
insufflant cette volonté et cette capacité de se donner à fond pour la réalisation des objectifs qui
lui sont assignés.
L’équité et, par suite les relations sociales
sociale saines qu’elle
elle engendre,
engendre sont devenues des
facteurs indispensabless pour la gestion de toute organisation qui se veut pérenne et performante.
En clair,, l’appréciation de la performance doit prendre en compte un meilleur partage du
profit, la nature des relations sociales, la fidélisation.
fidélisation
3- Les différentes catégories de performance
a. La performance organisationnelle :
La performance organisationnelle selon MORAND (2008) « concerne la manière dont
l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les
atteindre ». Cette performance traduit la capacité d'une entreprise à mobiliser son capital humain
pour atteindre ses objectifs. Cette capacité dépend notamment des relations entre les différentes
parties prenantes, de la qualité de l’information et de sa circulation, du système de motivation
ainsi que de la capacité de l’entreprise à respecter sa
s mission et à sa flexibilité par rapport à son
environnement (lala culture, les valeurs).
valeurs

b. La performance stratégique et concurrentielle :
La performance stratégique est celle caractérisant le démarquage
démarquage d’une entreprise par
rapport à ses concurrents. Ceci n’est possible que si des objectifs bien précis auraient été fixés au
préalable et qu’ils
’ils auraient été atteints.
c. La performance financière :
Laa performance financière est la capacité d’une entreprise à pouvoir atteindre son objectif
de résultat qui consiste à maximiser la création de valeur tout en veillant à la rentabilité de ses
investissements.
d. La performance commerciale :
La performance commerciale est la capacité de l'entreprise
'entreprise à satisfaire sa clientèle en
offrant des produits et des services de qualité répondant aux attentes des consommateurs.
Les entreprises visant la performance commerciale doivent se soucier des besoins de
leurs clients, prendre en compte les stratégies
stratégies de leurs concurrents afin de conserver, voire de
développer leurs parts de marché.
Figure 3 : La performance commerciale

e. La performance humaine :
L’entreprise, étant constituée d’hommes, ne peut être financièrement performante et
durable à long terme
rme sans un climat social sain et dans une équité entre tous les employés.
L’adhésion
’adhésion des salariés aux valeurs de l’entreprise est un facteur indispensable à la
réalisation de ses objectifs. Ceci se réalise à travers l’efficacité, l’esprit d’initiative,
d’initiative d’innovation
et de « brain storming ».
Les facteurs menant à la performance humaine sont au nombre de quatre
- La motivation : Un salarié motivé au travail présente un comportement et une activité
bénéfiques pour l’entreprise tout en sachant que les dispositif
dispositifs de motivation diffèrent d’une
personne à l’autre.

Les principaux facteurs de motivation se résument en ce qui suit :
• La rémunération
• La culture et le projet d’entreprise
• Le management et la communication
• Le développement des compétences professionnelles
- La compétence : C’est le savoir et savoir-faire du salarié. Elle constitue la première

condition individuelle de son efficacité. L’entreprise est tenue d’investir dans l’amélioration des
compétences de ses employés.
- La culture et les valeurs : Les valeurs d’une entreprise représentent la vision et la
philosophie de ses dirigeants. Elles leur permettent d’assurer la cohérence des objectifs et de
prendre les bonnes décisions au quotidien.
B- L’évaluation de la performance dans l’entreprise :
1- La notion d’évaluation de la performance :
De nos jours, le management est devenu tellement complexe que l’évaluation, le suivi et
le contrôle de la performance, sous tous ses aspects, sont devenus une nécessité incontournable
dont dépend la pérennité de l’entreprise.
Mais pour évaluer il est indispensable pour le dirigeant de l’entreprise, ainsi que ses
collaborateurs d’ailleurs, de disposer des critères nécessaires pour le faire. Il est donc impératif
de définir ces critères tout en tenant comptes des attentes des différentes parties prenantes.
Pour être efficaces les critères de performance doivent être définis d’une manière
permettant l’évaluation globale de l’entreprise. Ils doivent tenir compte de plusieurs dimensions
telles que le court, moyen et le long terme, l’échelle individuelle et celle collective, le niveau
qualitatif et celui quantitatif... Car, en effet, il s’agit d’évaluer l’activité de l’entreprise. Or cette
activité a un côté quantitatif, mais elle a également un côté qualitatif dont il faut absolument tenir
compte. Il est même judicieux de préciser que, très souvent, c’est le qualitatif qui détermine en
grande partie le quantitatif. La satisfaction de la clientèle, le bon assortiment des produits,
l’implication de la force de vente…, sont autant de facteurs qualitatifs qui ont une incidence sur
le chiffre d’affaire de l’entreprise.
Ces critères sont traduits par des indicateurs qui sont mis à la disposition du management,
lui permettant un pilotage de l’activité. Regroupés dans un état appelé tableau de bord, ces
indicateurs doivent être d’un nombre limité afin d’éviter au management de se perdre en
conjecture.
2- Les outils de mesure de performance ;

Pour le cas d’espèces et pour les raisons citées précédemment, nous nous concentrerons
sur les performances commerciales de la société.

La performance commerciale peut être définie comme la capacité de l’entreprise à
satisfaire sa clientèle en offrant des produits et des services de qualité répondant aux attentes des
consommateurs. Les entreprises visant une bonne performance commerciale doivent avant tout
établir une stratégie commerciale efficace tenant compte des besoins de leur clientèle, de la
stratégie de leurs concurrents et procéder de manière permanente et régulière à une analyse de
leur performance commerciale.
Le schéma ci-après illustre bien le processus sus cité :
Figure 4 : Le triangle stratégie / Acteur / Processus d’action

La mesure des performances est effectuée par le biais d’un tableau de bord
regroupant des indicateurs quantitatifs et qualitatifs pertinents. A la lumière de ce tableau de
bord, des actions correctives et d’ajustement seront prises en vue de l’amélioration des
performances. Ce processus se répètera durant la vie de l’entreprise.
3- La stratégie marketing :
La stratégie marketing est une des composantes de la stratégie d’entreprise. Elle consiste
en un plan d’actions coordonnées mis en œuvre sur le moyen ou long terme par une entreprise
pour atteindre ses objectifs commerciaux et marketing. Elle est élaborée sur la base de l’analyse
des forces et faiblesses de l’entreprise et d’une étude de son environnement (les opportunités et
menaces externes), appelée analyse SWOT.
a. L’analyse SWOT :
L'analyse SWOT est un outil d'analyse stratégique qui permet à l'entreprise de réaliser un
diagnostic externe (évolution du marché, concurrence, législation…) et un diagnostic interne
(technologie, positionnement, compétences…) afin d'identifier les forces / faiblesses et les
opportunités / menaces.
L’analyse SWOT est le point de départ des décisions qui impactent la stratégie
marketing. Ce qui alimente le SWOT, ce sont des données sur l’environnement de l’entreprise
(données externes) et des informations sur l’environnement interne à l’entreprise, ses produits et
sa marque (données internes). SWOT est classiquement représenté sous forme de tableau à
quatre entrées : les Menaces et les Opportunités qui clarifient les données externes et les Forces
et les Faiblesses qui synthétisent les données internes.

Figure 5 : L’analyse SWOT
Il est toutefois à signaler qu’une analyse SWOT, malgré son importance et,
surtout, son utilité pour la compréhension de l’environnement aussi bien interne qu’externe de
l’entreprise,
reprise, il doit être accompagné voire précédée
précédé par une étude du marché de cette dernière.
b. L’étude de marché :
Par définition, l’étude de marché consiste aux diverses activités organisées de collecte et
d’analyse d’informations (enquêtes…), qui permettent de recueillir toutes les informations
pertinentes sur les possibilités de vente d’un produit telles qu’elles se manifestent dans un espace
géographique donné, à une époque donnée et telles qu’elles sont susceptibles d’évoluer dans un u
avenir plus ou moins éloigné.
Pour connaître son marché et prendre des décisions, l’entreprise a besoin d’informations.
Celles-ci
ci sont collectées auprès de différentes sources que l’on peut classer en :
- Sources
ources internes (issues de l’entreprise elle-même)
elle : Ill peut s’agir de statistiques
de vente, des marges et de la rentabilité des différents produits ; des rapports de la force de vente
; des courriers des consommateurs ; des rapports d’activité …etc…
- Sources
ources externes,
externes qui doivent être recherchées à l’extérieur
ieur de l’entreprise telles
que des résultats d’enquêtes auprès des consommateurs…
consommateurs

4- Le tableau de bord commercial :
Avant d’aborder la définition du tableau de bord commercial, il est nécessaire de
préciser qu’il est :
- Un outil d’aide à la décision.
- Un instrument non seulement d’appréciation des niveaux d’accomplissement des résultats
de performance mais aussi d’aide au pilotage de la fonction commerciale.
- Ce n’est pas uniquement un outil de contrôle de conformité par rapport aux prévisions.
C’est également un instrument d’éclairage sur la situation en cours permettant une réaction des
managers et la prise des décisions adéquates.
a. Définition :
Le tableau de bord commercial est un outil qui permet de mesurer et, par suite, de piloter
l’activité commerciale d’une entreprise à l’aide d’indicateurs pertinents (indicateurs d’efficacité,
indicateurs d’efficience), en vue d’améliorer la performance commerciale. Cet outil permet
également de suivre l’évolution de l’activité commerciale au regard des objectifs fixés.
Pour que le tableau de bord soit efficace, il est nécessaire qu’il comporte les bons
indicateurs de performance (KPI). Ces derniers sont directement influencés par la qualité des
objectifs à atteindre. Se tromper d’indicateurs peut nuire fortement à l’obtention de bons résultats
commerciaux. En suivant les bons indicateurs de performance, le manager a une vue globale des
performances commerciales de ses équipes, et peut donc actionner les leviers nécessaires pour
piloter l’activité.
b. Le pilotage commercial :
Piloter l’activité commerciale, peut être résumé en ce qui suit :
- La définition de la stratégie marketing,
- L’élaboration de la feuille de route, c’est-à-dire la manière traduisant le
déploiement de la stratégie marketing,
- La mesure et l’analyse des performances,
- La prise des décisions correctives qui s’imposent.
5. Les indicateurs de performance (KPI) :

a- Définition :
Un indicateur est une information ou un ensemble d'informations contribuant à
l'appréciation d'une situation par le décideur.
Un indicateur de performance est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un
aspect critique de la performance globale de l'organisation.

b- Utilité :
VOYER considère un indicateur de performance comme « tout élément d’information
significative, un indice ou une statique représentative dans le but de mesurer un état ou un
phénomène lié au fonctionnement de l’organisation ».
BERGERON quant à lui, ajoute que « les indicateurs de performance sont avant tout des
outils de contrôle et de pilotage. Leur rôle est donc d’influencer le comportement des agents
pour maintenir, améliorer, corriger ou anticiper la performance »
En analysant ces deux citations, on en déduit principalement que les indicateurs de
performance sont des indices servant comme outils d’information, de mesure (ou d’évaluation),
de contrôle, de pilotage et d’amélioration de la performance d’une organisation.
Un indicateur de performance est une synthèse très simple d’informations sélectionnées
liées à l’activité d’une entreprise. Cette synthèse permet au décideur d’avoir une vision globale
rapide de l’état de ses objectifs et de prendre, si nécessaire, des décisions correctives. De ce fait,
le mode de calcul d’un indicateur clé doit permettre de définir très précisément les leviers et les
personnes qui le font varier.
c- Choix des indicateurs :

Mettre en place des KPI et des tableaux de bord n’est pas une fin en soi. En effet la
gestion de la performance est l’objectif principal d’une telle mise en place. En parlant de gestion,
nous évoquons systématiquement la mise en place, le suivi, l’actualisation des données… Au
cœur des préoccupations de cette gestion se trouve un système de mesure des performances. Ce
dernier est défini comme « un outil de gestion qui permet à une entreprise de fournir une
évaluation de l’efficacité et l’efficience des actions » (Neely et al. 1995) ainsi qu’une « meilleure
compréhension du progrès et des gains réalisés. Le déploiement et la mise en place d’un tel
système constitue un levier essentiel vers l’atteinte d’une plus grande excellence
organisationnelle. Le choix des indicateurs doit être pertinent » (Griffis et al. 2007) à la fois au
regard de l’activité évaluée (que doit-on mesurer ?) et au regard de sa faisabilité en termes
d’évaluation (que peut-on mesurer ?). En effet, « choisir des mesures peu appropriées constitue
un risque pour l’entreprise qui, faute d’une évaluation pertinente, peut être amenée à prendre
des décisions inadaptées à sa capacité ou à son environnement » (Griffis et al. 2004).
Le choix d’un indicateur de performance s’avère donc très délicat car risquant de mettre
en péril une entreprise ou une activité en conduisant le manager à prendre des décisions sur de
fausses bases. En plus, un indicateur doit être associé à un objectif précis et mesurable. La
mesure, l'évolution d'un indicateur devrait entraîner une décision. Dans le cas contraire,
l'indicateur est peut-être important mais ce n'est pas un indicateur clé pour l'entité mesurée.
Ceci dit, un indicateur clé est quelque chose qui peut être compté et comparé ; il fournit
des preuves du degré auquel un objectif est atteint au cours d'une période donnée.

Chapitre II
LE « TRAVEL RETAIL »
A- La notion de « travel retail » :
1. Définition :
Le « travel retail » consiste en la vente, en hors taxes ou non, de marchandises aux

voyageurs internationaux. Les ventes dans les boutiques hors taxes sont exemptées du paiement
de certains droits et taxes avec l'obligation que les marchandises ne soient vendues qu'à des
voyageurs qui les emmèneront hors du pays.
Les aéroports accaparent la plus grande part de ces ventes à l'échelle mondiale. Mais les
boutiques hors taxes existent également dans les zones frontalières, à bord des avions pendant les
vols internationaux, dans certaines gares internationales et, dans certains pays, dans les magasins
du centre-ville où le justificatif de voyage est requis pour de tels achats (cas de l’Egypte, par
exemple).
Certaines juridictions (par exemple en Europe hors UE, en Australasie, au Moyen-Orient
et en Amérique latine et même en Tunisie) offrent aux voyageurs la possibilité d'acheter des
produits en hors taxes à leur arrivée à l'aéroport de destination sur le territoire concerné.
Dans certains pays, le terme « travel retail » désigne la vente de produits dans un
contexte de voyage sur lequel les taxes et droits restent payables même si le client voyage à
l'étranger. C'est notamment le cas au sein de l'Union européenne, où la vente de produits hors
taxes à des clients voyageant à l'intérieur de l'UE a été supprimée en 1999. Le terme « travel
retail » désigne généralement les ventes effectuées dans des environnements de voyage
nécessitant un justificatif de voyage et permettant d’accéder à la zone commerciale, mais qui
sont soumises à des droits et taxes. Le commerce de détail hors taxes et de voyage génère des
revenus essentiels pour les industries de l'aviation, du voyage, du tourisme et de la marine.
2. Historique et évolution dans le monde :
a- Historique :
Le duty free a vu le jour en 1947 en Irlande, à Shannon, aéroport servant d'escale aux vols
transatlantiques. L'assortiment initial proposait principalement des cigarettes et des alcools
vendus détaxés. Quant aux produits de luxe, ils ne figuraient pas dans les assortiments de
l’époque. Les parfums vont être les premiers produits de luxe à se développer dans ce circuit.
Associés aux produits de beauté, ils sont devenus la première catégorie.
Dans la période 1985-2000, le duty free a connu deux mutations décisives. Tout d'abord,
avec la démocratisation du trafic aérien, et le développement du tourisme international, on a

assisté à un passage de l'achat pour autrui à l'achat pour soi. Une des implications sera le
développement des ventes de produits de soin et de maquillage. En parallèle, avec l'ouverture de
nouveaux aéroports et la modernisation des anciens, s’est accomplie une intégration structurelle
d'espaces de vente de plus en plus qualitatifs, véritables galeries marchandes par leur concept
architectural.
b- Evolution :
La fin du duty free intra-européen, décidée le 1er juillet 1999, a obligé les trois parties
prenantes, aéroports, opérateurs et fabricants, à se remettre en question et à prendre des
initiatives commerciales, pour éviter l'effondrement des ventes. Opérateurs et concessionnaires
vont créer ou réaménager des espaces de luxe, tournés vers les cosmétiques et les accessoires. De
leur côté, les marques vont pousser des animations et des promotions, puis développer une offre
exclusive au circuit. Le travel retail, aujourd'hui, vise de plus en plus à s'éloigner du simple effet
prix, en proposant des offres à valeur ajoutée de par leur spécificité et leur originalité. Il s'agit
d'interpeller le passager-consommateur, qui a une forte disponibilité dans un contexte propice à
l'achat. Les produits de beauté représentent la plus grande part des ventes (environ 36 %, en
2017, sur les ventes en duty free et travel retail). Viennent ensuite les vins et spiritueux (17 %),
puis la mode et accessoires (un peu plus de 14 %). Cependant, le mix varie beaucoup en fonction
du lieu et de la catégorie. Le bien-être, les montres, la joaillerie, la confiserie et l’épicerie fine
croissent fortement dans de nombreux aéroports.
Ci-après une illustration de l’évolution du « travel retail » (2005 – 2020)
Figure 6 : Evolution et perspectives du « travel retail » dans le monde
B- Le « Travel retail » aux aéroports tunisiens :
1. Les débuts :
Pour ce qui est du cas de la Tunisie, la première boutique duty free shop a vu le
jour au début des années 1970 à l’Aéroport International de Tunis Carthage, pour se

généraliser à tout le reste des aéroports gérés par l’Office des Ports Aérien de Tunisie (ex
OPAT, l’OACA actuellement). Les aéroports les plus importants étaient ceux de Tunis
Carthage, Monastir Habib Bourguiba et Jerba Mellita (actuellement Jerba Zarzis). Il
s’agissait de petites boutiques au départ et à l’arrivée de ces aéroports.
Le chiffre d’affaires généré par cette activité ne dépassait pas 1,5 million de
dinars. Mais avec l’évolution du trafic aérien et le développement du tourisme tunisien, la
Tunisie étant devenue une destination touristique de premier plan, ainsi qu’à l’ouverture
du tunisien en général et des hommes d’affaires en particulier sur le monde extérieur, ce
chiffre a connu une croissance exponentielle. Ceci a amené les autorités de l’époque à
améliorer et à agrandir les surfaces dédiées à la vente sous douanes. C’est ainsi que le
chiffre d’affaires a atteint, fin 1996, 36 millions de dinars, bien que l’activité soit passée
par des périodes difficiles, notamment celle de la guerre du Golfe au début des années
1990, qui a pratiquement paralysé toute activité liée au transport aérien.
Il est à signaler que, contrairement aux pays européens, le « travel retail » en
Tunisie a maintenu son aspect hors taxes ou duty free.
2. La privatisation :
En 1996, une décision, visant la privatisation de l’activité de vente sous douanes,
a été prise par le gouvernement tunisien. Cette privatisation allait s’effectuer sous forme
de concession (location moyennant le paiement d’une redevance commerciale par
l’opérateur à l’OACA). C’est ainsi qu’un appel d’offres international a été lancé pour
désigner celui qui opèrera dans les boutiques duty free des aéroports tunisiens.
Le 1er juillet 1997 a donc été le premier jour à partir duquel un opérateur, autre
que l’OACA, gérait les boutiques duty free aux aéroports tunisiens. Il s’agit du groupe
suisse WEITNAUER, mondialement connu.
Cette collaboration a pris fin en avril 2004 quand WEITNAUER a été racheté par
un groupe américain qui a continué à gérer les boutiques duty free des aéroports tunisiens
mais sous la dénomination de DUFRY.
Avec la fin des travaux de construction de l’Aéroport International d’Enfidha
Hammamet par la compagnie turque TAV Airports Holding. Cette dernière s’est vu
attribuer la gestion, en plus de l’aéroport qu’elle a construit, de l’aéroport de Monastir
Skanes, pour une durée de 47 ans. DUFRY s’est alors vu retirer la gestion des boutiques
duty free de cet aéroport qui a été confiée à la société turque ATU Tunisie, filiale du
groupe ATU Turizm.
DUFRY a néanmoins continué à gérer les quatre autres aéroports sus cités jusqu’à
fin 2014. En effet, en 2014 un appel d’offres a été lancé pour la concession de
l’exploitation des duty-free shop des aéroports tunisiens gérés par l’Office de l’Aviation
Civile et des Aéroports (O.A.C.A.).
Cet appel d’offre a été remporté par un groupement tripartite composé de :
- ATU Turizm Isletmeciligi A.S. (Turquie)
- Gebr Heinemann (Allemagne)
- Hamila Duty Free (Tunisie)

Ce trio a constitué, pour l’occasion, une société tunisienne dénommée Tunisia Duty Free
que nous présenterons ultérieurement.
3. Apport du « travel retail » à l’économie tunisienne :
Comme tout secteur économique, le « travel retail » contribue de manière positive dans
l’économie tunisienne en général et dans les résultats affichés des institutions aéroportuaires en
particulier. En effet, parmi les effets de cette contribution, l’on peut citer notamment :
- Entrées de devises
La vente étant exclusivement effectuée en monnaies étrangères, les boutiques hors taxes
aux aéroports tunisiens constituent une source non négligeable de devises. En effet, l’OACA,
étant un organisme étatique, il perçoit en moyenne 50 % du chiffre d’affaires annuel réalisé par
le concessionnaire des boutiques hors taxes aux aéroports.
- Financement des aéroports
Les recettes provenant de la concession de duty free shops apportent une contribution
structurellement importante au financement des aéroports. Les aéroports sont en mesure de
générer les plus hauts niveaux de revenus qui peuvent couvrir jusqu’à 40 % de leurs charges.
Sans les produits hors taxes et les produits vendus au détail, les aéroports ne seraient pas
en mesure de fournir les installations et les services qu’ils offrent.
- Création d’emplois
Lors de la privatisation de l’activité de ventes sous douanes, cette dernière ne comptait
que 115 employés. Aujourd’hui TDF en compte 360, outre ceux de la sous-traitance.
- Promotion des produits locaux
« Le Concessionnaire s’engage pour sa part à développer et à promouvoir la vente de la
gamme des produits d’origine Tunisienne ». C’est ce qu’exige l’O.A.C.A. du concessionnaire.
Une telle promotion est de nature à ouvrir la porte de l’exportation à certains articles
commercialisés dans les boutiques de TDF.
- Promotion des aéroports tunisiens

Comme le stipule le cahier des charges lors de l’appel d’offres « Le Concessionnaire est
chargé de concevoir et de mettre en œuvre les démarches de promotion et de prospection de
nature à développer la renommée des aéroports où il exerce son activité ».
Si nous exposons les effets positifs du « travel retail » sur l’environnement
socioéconomique du pays, c’est surtout afin de démontrer l’importance que revêt ce secteur
d’activité et la nécessité de le développer. Car le « travel retail » n’est pas un secteur commercial
ordinaire, c’est l’une des premières images que garde le visiteur du pays et l’une des dernières
qu’il gardera à son départ.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Être performant ou disparaître. C’est le leitmotiv de toute organisation qui vise la

croissance à court, moyen et long terme. En effet, la performance est le gage de la pérennité de
l’entreprise.
En conclusion à la première partie de notre travail a consisté en une analyse théorique de
notre thème de stage. Cette analyse théorique a mis en évidence la notion de performance, ses
différents critères de et ses composantes. Désormais les indicateurs financiers ne constituent
plus à eux seuls la jauge de la performance de l’entreprise. En effet, la mesure de performance ne
se limite plus aux aspects financiers et intègres des variables non financières. Cette évaluation
globale permet un meilleur pilotage de l’entreprises car ouvrant plusieurs champs d’analyse de la
performance. Il est toutefois attendu de la part du manager de faire le meilleur choix
d’indicateurs et de définir les variables sur lesquelles vont porter ses décisions en vue d’une
amélioration des performances de l’entreprise.
Ces développements vont constituer le canevas et la démarche qui sera suivie pour
analyser le cas de l’organisme d’accueil.
Nous avons également passé en revue la notion de « travel retail », son historique et
surtout ses perspectives sur le plan international ainsi que sa valeur ajoutée à l’économie
tunisienne. Tout cela pour mettre l’accent sur la nécessité pour l’organisme d’accueil, de suivre
cette évolution.
Les chapitres suivants se rapporteront à la présentation de la société Tunisia Duty Free,
au diagnostic de la situation commerciale actuelle et, enfin aux recommandations et propositions
que nous élaborerons. Mais il convient tout d’abord de donner un aperçu, même assez bref,
du « travel retail », son historique dans le monde et en Tunisie et son apport à l’économie
tunisienne.

DEUXIEME PARTIE
Chapitre I
L’ORGANISME D’ACCUEIL
TUNISIA DUTY FREE
A. Présentation générale de la société Tunisia Duty Free :
2. Présentation sommaire :
La société Tunisia Duty Free est une société anonyme, au capital social de 31 000 000 de
dinars, résidente et de droit tunisien. Elle a été créée au mois d’octobre 2014 à l’occasion de
l’appel d’offres lancé par l’Office de l’Aviation Civile et des Aéroports (OACA). En effet, l’une
des conditions du cahier des charges relatif à l’appel d’offres en question est qu’il soit constitué
une nouvelle société et que cette dernière soit résidente.
Tunisia Duty Free est une filiale du groupe turc ATU Turizm Isletmeciligi A.S, fondé en
2000. C’est une joint-venture entre TAV Airports Holding, Unifree Duty Free Inc. et Gebr.
Heinemann, qui s'est développé pour devenir une chaîne internationale d'opérateurs duty free et
le premier opérateur duty free en Turquie.
2. Objet de la société Tunisia Duty Free :

Tunisia Duty Free a pour objet l’exploitation et la gestion des magasins destinés à la
vente en hors taxes (Duty Free Shop) aux aéroports internationaux, au départ et à l’arrivée des
cinq aéroports Tunis-Carthage, Jerba-Zarzis, Sfax-Thyna, Tozeur-Nefta et Tabarka-Ain Draham.
Cette gestion consiste en la commercialisation, essentiellement, de tous les produits importés et
locaux dans les boutiques situés aux zones sous douanes des aéroports sus cités. Cette gestion
entre dans le cadre d’une concession d’une durée de huit ans et deux mois.

3. Composition du capital de Tunisia Duty Free :
Le capital social de la société Tunisia Duty Free est détenu par les actionnaires suivants :
Actionnaires
Part du capital
Nombre d'action
(en DNT)
Dénomination Nationalité
Heinemann SE & Co.KG.SA Allemagne 15 501 15 501 000
ATU Turizm Islemeciligi A.S Turquie 9 293 9 293 000
Hamila pour le Commerce et l'Industrie SA Tunisie 6 199 6 199 000
Autres (sept personnes physiques) Divers 7 7 000
Totaux 31 000 31 000 000
Figure 7 : Composition du capital de la société Tunisia Duty Free
4. Effectif de la société Tunisia Duty Free :

L’effectif de la société est composé actuellement de 360 employés dont 70 % constituent
la partie opérationnelle. En plus la société fait appel à la sous-traitance pour faire face aux pics
de l’activité (actuellement les employés faisant partie de cette catégorie sont au nombre de 40).

5. Implémentation géographique de la société Tunisia Duty Free en Tunisie :
La société Tunisia Duty Free exploite les boutiques duty free shop dans les cinq aéroports
internationaux Tunisiens ci-après :
Boutiques
Aéroports
Arrivées Départs Total
Aéroport International de Tunis Carthage
Terminal I 1 3 4
Terminal II 1 1 2
Aéroport International de Jerba Zarzis 1 1 2
Aéroport International de Sfax Thyna 1 1 2
Aéroport International de Tozeur Nefta 1 1 2
Aéroport International de Tabarka Ain Draham 1 1 2
Totaux 6 8 14
Figure 8 : Implémentation de la société Tunisia Duty

Figure 9 : Illustration de l’implémentation
mplémentation de la société Tunisia
Tunisia Duty Free dans les aéroports
tunisiens
6. Fiche
Fiche signalétique de la société Tunisia Duty Free :
*Le chiffre d’affaire 2018 est estimé sur la base de celui réalisé à fin août 2018 et l’actualisation du
budget relatif aux quatre derniers mois 2018.

B. Organisation de la société Tunisia Duty Free :
1. Organigramme de la société :
2. Présentation de la Direction Commerciale :
La Direction Commerciale
Commercial est chargée d’assurer la gestion commerciale des points de
vente de la société dans tous les aéroports où elle est implémentée. Ainsi en collaboration avec
tous les autres départements à savoir la Direction Générale, la Direction
irection des Opérations, la
Direction Logistique et la Direction
irection Administrative et Financière, ses principales missions sont :
• Analyser le marché pour en déceler
décele les opportunités et les éventuelles menaces ;
• Analyser les besoins des clients ;
• Définir
éfinir les objectifs commerciaux à atteindre
• Analyser les ventes ;
• Déterminer les moyens commerciaux et stratégiques à mettre en place ;
• Mettre en œuvre et suivre
suivre les plans marketing et les plans de communication en
vue d’améliorer le rendement, l’image de marque et le positionnement concurrentiel ;
• Faire valider les plans marketing à moyen et court terme par le Directeur Général ;
• Assurer le suivi permanent des des résultats par segment de clientèle et valider les
actions marketing correctives ;
• Encadrer la formation du personnel dédié à la Direction Commerciale ;
• Mettre en place des stratégies de développement externe des ventes.

Organigramme de la Direction Commerciale :
3. Présentation de la Direction des Opérations :
C’est la direction opérationnelle de la société au vrai sens du terme. Telles qu’elles

apparaissent sur le manuel de procédures de Tunisia Duty Free, les principales responsabilités
incombant à cette direction sont principalement :
- Organiser l’espace de vente conformément aux règles de l’entreprise, en
fonction des besoins des clients et à une efficacité optimale des employés.
- Offrir le meilleur service possible aux clients.
- Atteindree les objectifs de vente en augmentant les ventes et en contrôlant les
coûts d'exploitation.
- Veiller au déploiement de la stratégie marketing de la société
- Assurer le reporting mensuel et le transmettre à la Direction Générale de la
société.

Organigramme de la Direction des Opérations :
Chapitre II
ETUDE DU CAS DE TUNISIA DURTY FREE
A. La problématique :
1. Exposé :
Comme l’exprime si bien le proverbe cité précédemment, « ce qui ne se mesure pas, ne

peut pas s’améliorer »,, et si on ne s’améliore pas c’est la disparition inéluctable. En effet et
parallèlement à l’évolution du secteur du « travel retail » qui,, comme le démontrent les
nombreuses études et statistiques s’y rapportant, est en train de suivre une courbe ascendante,
ascendante la
concurrence
ence y est de plus en plus acharnée. Chaque opérateur est donc appelé à se faire une place
sur ce marché et d’y assurer sa pérennité.
pérennité
De ce fait, onn est en droit de se poser les questions suivantes : Est-ce que la société
Tunisia Duty Free est en train de suivre cette évolution ? A-t-elle les moyens adéquats pour le
faire ? Si oui, en fait-elleelle l’usage adéquat ? Y-a-t-ilil une remise en question permanente
permettant une prise de décisions allant dans le sens de l’amélioration des performances sur la
basee d’outils pertinents et fiables ? Autant de questions auxquelles nous tenterons d’apporter des
réponses dans le présent rapport.

Pour y répondre il faudra tout d’abord faire un diagnostic de la situation actuelle. Ce
dernier s’impose comme la première étape permettant la détection des forces et faiblesses aussi
bien internes qu’externes, ayant une influence sur les performances de l’entreprise.
Cette étape est cruciale dans le processus de la détermination et la mise en place des
outils nécessaires à l’amélioration des performances commerciales de l’entreprise.
Pour réaliser le diagnostic en question, nous comptons adopter la démarche suivante :
2. Démarche suivie :
La démarche suivie dans le diagnostic de la situation actuelle de la fonction commerciale

au sein de la société Tunisia Duty Free est la suivante :
- Exposé de la stratégie marketing de la société

- Evaluation des aboutissants de la stratégie marketing :
o Evaluation de l’efficacité
o Evaluation de la pertinence
o Evaluation de la satisfaction des parties prenantes :
La satisfaction de la clientèle
La satisfaction de la force de vente
B. La stratégie marketing de Tunisia Duty Free :

1. L’assortiment :
Par définition, un assortiment est l'ensemble des articles proposés par un point de vente.
L'assortiment consiste à regrouper un ensemble de produits, d'origine diverse et à les propose à la
vente sur un même lieu de vente.
L’assortiment proposé par Tunisia Duty Free comporte plus de 5 000 références et est
composé des catégories de produits figurant au tableau ci-dessous. Il est à souligner que ces
produits sont soit importés soit d’origine locale.
Ci-après un récapitulatif du nombre de références que contient l’assortiment proposé par

Tunisia Duty Free. Cette liste est arrêtée au 30 juin 2018. Elle est actualisée de manière
semestrielle.

Catégories de produits Origine Nomre de références
Importé 450
Boissons alcoolisées
Local 51
Total des boissons alcoolisées 501
Import 288
Nourritures (gâteaux, chocolats…)
Local 43
Total nourritures 331
Import 2 961
Parfums & cosmétiques
Local 37
Total des parfums & cosmétiques 2 998
Import 44
Souvenirs et articles d'artisanat
Local 47
Total Souvenirs et articles d'artisanat 91
Import 123
Textile, bagagerie et articles de voyage
Local -
TotalTextile, bagagerie et articles de voyage 123
Import 237
Tabacs (Cigares, cigarettes, tabacs…)
Local 24
Total Tabacs (Cigares, cigarettes, tabacs…) 261
Import 499
Jeux et jouets
Local -
Total jeux et jouets 499
Import 466
Montres, joaillerie et accessoires
Local -
Total Montres, joaillerie et accessoires 466
Figure 10 : Nombre de références par catégorie de produits
.
2. La politique Commerciale de la société TDF :
a. La stratégie marketing :
Par sa vocation, Tunisia Duty Free vise à servir les clients des aéroports dont elle exploite
les boutiques dans les meilleures conditions et avec les meilleures offres commerciales. Cela en
vue de créer un effet positif auprès des passagers débarquant en Tunisie ou à leur départ du pays
afin de partager un passage exceptionnel et satisfaisant dans ses boutiques en leur offrant les
meilleurs prix concurrentiels. Les deux figures suivantes résument la politique commerciale et la
stratégie markéting de Tunisia Duty Free :

Figure 11 : Stratégie
tratégie marketing et approche commerciale de Tunisia Duty Free

Tunisia Duty Free bénéficie de l’expérience des partenaires fondateurs dans les différents
domaines reliés à son activité tels que la gestion des chaines d’approvisionnement mondiales de
Heinemann et les compétences commerciales de l’ATU (maison mère) et pour finir la
connaissance approfondie du marché local de son partenaire tunisien Hamila Duty Free.
C’est dans ce cadre qu’un plan marketing est établi annuellement à l’instar de celui relatif
à 2018 (en annexe). Il est néanmoins à signaler que le plan marketing de la société repose
essentiellement sur les promotions.
b. Les campagnes promotionnelles :

Il s’agit d’une sélection de produits jugés « stratégiques » visant une clientèle plus
sensible au facteur prix. Mais pas seulement. En effet, les recherches en termes de « travel
retail » montrent que même les clients à pouvoir d’achat élevé restent eux aussi sensibles à ces
offres.
Le panier de produits sélectionnés fait par la suite l’objet d’une compagne d’affichage à
travers des panneaux publicitaires implémentés à l’aéroport. Parallèlement une brochure spéciale
est distribuée gratuitement aux passagers dès leur accès en zone sous douanes.
Ces offres spéciales sont achalandées dans des espaces personnalisés mis en place à
l’intérieur des boutiques.
En nous basant sur les dernières études menées dernièrement par le Département
Marketing visant à cerner le comportement des passagers visitant les espaces commerciaux,
environ 1 sur 6 passagers passant à proximité de ces stands sont convertis en acheteurs. Ce qui
est négligeable compte tenu des efforts déployés. Pourtant ces offres se poursuivent tout au long
de l'année avec des contenus différents d’un mois à l’autre. En annexe un modèle d’offres
spéciales s’étalant sur deux mois.
c. La dégustation :
Avec la collaboration de ses partenaires locaux et/ou étrangers, les produits de terroir, les
chocolats, les boissons alcoolisées… font l’objet de cycles de dégustation visant à accroître les
ventes et à fidéliser la clientèle à une marque ou à un produit. Ces cycles de dégustation
obéissent à un calendrier mensuel défini en coordination avec les différents intervenants.
d. Les campagnes saisonnières :
Ce sont des actions menées de manière saisonnière. Elles ont pour objectif de créer
l’ambiance de la saison en vue de dynamiser la vie dans les boutiques.
Deux campagnes sont systématiquement organisées parallèlement avec d'autres
opérations en collaboration avec Heinemann et ATU. Il s’agit des campagnes suivantes :
• « Here comes the Sun » : Mai – Octobre : A l’occasion de l’avènement de la saison
estivale.
• « Fairytale Christmas » : Novembre – Décembre : A l’occasion des fêtes de fin d’année.
Par ailleurs, des campagnes de communication sont spécialement conçues durant les fêtes
de Ramadan / Aïd al Idha, Nouvel An, … Ces campagnes sont matérialisées à travers un

habillage des magasins par des visuels conçus à cet effet, véhiculant les meilleurs vœux de la
société aux voyageurs durant ces moments. L’idée est de traduire l’esprit de ces événements au
niveau des boutiques en créant ainsi une atmosphère dynamique et festive.
Durant ces campagnes, les produits phares en matière de parfums & cosmétique,
spiritueux & chocolats sont mis en avant. En annexe un schéma du plan des stands dédiés aux
campagnes saisonnières.
e. Les enquêtes Clients – Client Mystère :
C’est à partir du mois de mai 2016, que des visites mystères pour les boutiques de Tunis-
Carthage ont commencé à être organisées afin d’évaluer les critères suivants :
Aspects physiques du personnel de vente
Personnel / force de vente
Personnel / Caissiers
Scénarios de vente
En somme, c’est une évaluation de la qualité du service.
Au terme de ces visites, le client mystère fait part de ses observations et se rendra
régulièrement à l’aéroport de Tunis pour visiter les magasins TDF, et évaluer si les critères
mentionnés ci-dessus ont été pris en compte. L'objectif étant d'assurer le meilleur service aux
clients et, par là même, d'améliorer les compétences du staff de vente.
f. La communication :
Tunisia Duty Free, par l’intermédiaire de ses équipes commerciales et marketing essayent
de mettre en place des outils de communication et de marketing intégrés efficaces. Par
conséquent, les efforts de communication sont mis en oeuvre pour atteindre les passagers durant
tous les segments de leur voyage.
Pour sa communication, TDF utilise les supports suivants :
Les panneaux d’affichage :
Des panneaux d'affichage sont installés dans des endroits stratégiques de chaque aéroport.
Ils sont utilisés comme supports de communication pour les clients potentiels de Tunisia Duty
Free. Des visuels regroupant des produits phares avec des prix spéciaux sont insérés dans ces
supports.

Figure 12 : Exemples de supports d’affichage
Les écrans TV et les systèmes d’annonces :
Courant 2016, des écrans de télévision LED ont été installés pour communiquer les offres
commerciales proposées par Tunisia Duty Free aux passagers de l’aéroport de Tunis Carthage.
En outre, le système de sonorisation qui diffuse de la musique émet des messages dédiés
aux en cours dans toutes les langues des clients de Tunisia Duty Free, et ce en fonction de leurs
horaires de vol.
g. Le service Client :
Les réclamations clients sont traitées par le département Service Client.

Les plaintes sont reçues principalement à travers les e-mails transmis directement au service
concerné. Les solutions sont fournies et les rapports sont conservés.
h. La politique prix :
Les prix sont fixés sur la base d’un benchmark avec un panel d’aéroports semblables.
Dans ce cadre, une sélection d’aéroports a été effectuée. Il s’agit d’aéroports situés aux rives sud
du bassin méditerranéen et dont les caractéristiques, taille, trafic (tourisme et / ou affaires) sont
comparables à celles de l’aéroport Tunis Carthage, en l’occurrence : Casablanca, Marrakech,
Alger, Beyrouth, Amman et Le Caire.
Il est également référé aux prix pratiqués sur les principaux aéroports européens et sur
lesquels des informations précises sont disponibles.
Les services compétents à Tunisia Duty Free veillent, au niveau local, à fixer des prix qui
soient compétitifs par rapport aux prix appliqués en centre-ville, notamment pour les produits de
base.
Mode de fixation de prix :
Lors de la fixation des prix, il est tenu compte :
- Du niveau des prix cible : Offre compétitive comparée aux aéroports de la région.

- De la liste des aéroports utilisés pour les comparaisons de prix.
- De la fréquence et des modalités des relevés des prix (périodicité, type de produits, cabinet
externe en charge des relevés etc.…)
Revue annuelle des prix :

Les prix sont revus de manière annuelle en tenant compte :
- De l’évolution des marchés (nouveaux produits, tendances de prix) et redéfinition de
l’assortiment.
- De la mise à jour du niveau des prix ciblés.
- De la modification des modalités d’évaluation nécessaires (aéroport cible, fréquences et
modalités de relevés).
3. Evaluation de la stratégie marketing de Tunisia Duty Free :
En règle générale, évaluer une stratégie revient à en mesurer les résultats découlant de sa
concrétisation sur le terrain.
L’évaluation d’une stratégie marketing ne déroge pas à cette règle. C’est ainsi que, pour
mesurer l’efficacité et la pertinence de la stratégie marketing de Tunisia Duty Free il faudra en
évaluer les performances. Ceci dit, il ne s’agit pas seulement d’atteindre des objectifs quantitatifs
(financiers), mais aussi des objectifs qualitatifs, c’est-à-dire en termes d’image, de notoriété,
d’innovation, d’amélioration … le tout avec les mêmes ressources disponibles et dans un
environnement en constante évolution, susceptible de provoquer des changements imprévisibles.
a- Les KPI utilisés à Tunisa Duty Free :

Abstraction faite du chiffre d’affaire, le Département Commercial de la société Tunisia
Duty Free utilise les indicateurs suivants :
- La dépense par passager (SPP)
- Le taux de pénétration (TP)
- Le panier moyen (PM)
Il est vrai que ces indicateurs sont indispensables pour le suivi et le contrôle dans le
« travel retail ». Ils sont néanmoins insuffisants et doivent être complétés par d’autres
indicateurs en vue d’obtenir une batterie d’indicateurs aussi complémentaires que significatifs,
permettant une analyse et une évaluation probantes. Mais malheureusement, tout au long de
notre stage nous avons constaté l’absence de toute analyse permettant la mise en place d’actions
correctives en vue d’une amélioration des résultats. Cela explique en grande partie la persistance
des chiffres en deçà des objectifs fixés.
b- Le chiffre d’affaire :
Le chiffre d’affaires de la société TDF est exclusivement constitué du produit de la vente
en hors taxes des gammes de produits citées plus haut.

2017 2016 2015
Site
Montant % du total Montant % du total Montant % du total
Tunis Carthage 42 303 920 86,28% 39 416 375 84,32% 32 434 318 87,72%
Jerba 6 495 037 13,25% 6 765 884 14,47% 4 188 497 11,33%
Sfax 172 695 0,35% 518 287 1,11% 343 325 0,93%
Tozeur 55 805 0,11% 43 763 0,09% 9 414 0,03%
Tabarka 3 468 0,01% - 0,00% 726 0,00%
Total 49 030 925 100,00% 46 744 309 100,00% 36 976 280 100,00%
Tableau 1 : Chiffre d’affaires Tunisia Duty Free par aéroport
Figure 13 : Le chiffre d’affaires par aéroport 2015, 2016 et 2017
Comme nous pouvons le constater le chiffre d’affaire réalisé à l’Aéroport de Tunis

Carthage par Tunisia Duty Free, durant les trois années entières d’exercice, constitue 86 %
du chiffre d’affaire total de la société.
société. C’est pour quoi et comme annoncé plus haut, nous avons
concentré notre analyse sur cet aéroport qui constitue une sorte une locomotive pour les autres
sites.

Le chiffre d’affaire Tunis Carthage par catégorie de produits
duits (En Euro) :
2017 2016 2015
Catégorie de produits
Montant % du total Montant % du total Montant % du total
Alcools 7 000 000 16,55% 6 801 000 17,25% 6 397 405 19,72%
Nourritures 6 100 000 14,42% 5 084 000 12,90% 4 050 347 12,49%
Parfums et cosmétiques 13 000 000 30,73% 11 948 000 30,31% 8 600 610 26,52%
Souvenirs et produits locaux 90 000 0,21% 117 851 0,30% 48 731 0,15%
Textiles, bagagerie… 220 000 0,52% 220 900 0,56% 353 409 1,09%
Tabacs 14 513 000 34,31% 14 078 000 35,72% 12 627 283 38,93%
Jouets 680 800 1,61% 530 924 1,35% 94 100 0,29%
Montres et accessoires 700 120 1,65% 635 700 1,61% 262 434 0,81%
Total 42 303 920 100,00% 39 416 375 100,00% 32 434 318 100,00%
Tableau 2 : Chiffre d’affaires Tunisia Duty Free par catégorie de produits (En Euro)
Figure 14 : Répartition du chiffre d’affaires par catégorie de produits
4. Présentation du résultat sur la performance commerciale :
Les résultats que nous présenterons

présent en ce qui suit sont essentiellement des données sur la
performance commerciale de la société Tunisia Duty Free.
Comme exposé précédemment, l’efficacité, l’efficience, la pertinence et la satisfaction
des parties prenantes sont les paramètres
paramètres à prendre en compte pour mesurer la performance
globale de

l’entreprise. Pour le cas de notre projet, qui ne concerne que la fonction commerciale de la
société Tunisia Duty Free, notre analyse se limitera à l’évaluation de l’efficacité, de la pertinence
et de la satisfaction des parties prenantes (Le personnel et les clients).
a. Evaluation de l’efficacité :
Nous évaluerons l’efficacité de la fonction commerciale de Tunisia Duty Free selon les
trois objectifs principaux qu’elle s’est fixée. Il s’agit du chiffre d’affaire, de la satisfaction
clients et celle du personnel. Cette évaluation se rapportera à l’année 2017 que nous
considèrerons comme année de référence.
Tableau des taux de réalisation en termes de chiffre d’affaires par catégorie de produits
2017 (en 000 €)
Catégories de produit Objectif Réalisé Taux de réalisation
Parfums et cosmétiques 16 153 13 293 82,30%
Alcools 11 104 7 361 66,29%
Tabacs 17 284 14 713 85,13%
Nourritures 7 205 6 260 86,88%
Textiles, bagagerie… 240 223 92,55%
Jouets 624 597 95,61%
Montres et accessoires 850 705 82,93%
Souvenirs et produits locaux 169 179 105,65%
TOTAL 53 629 43 331 80,80%
Tableau 3 : Chiffre d’affaires 2017 par catégorie de produits

Source : Les statistiques de vente de la société.
Tableau des taux de réalisation en termes des KPIS en place pour l’année 2017
Kpis Objectif Réalisé Taux de réalisation
SPP 11,01 € 8,40 € 76,37%
PM 70,73 € 61,38 € 86,78%
TP 15,56% 14% 88,00%
Tableau 4 : Réalisation en termes des KPIs en place pour l’année 2017

Source : Les statistiques de vente de la société.

En observant les chiffres des deux tableaux ci-dessus, nous constatons qu’aucun des
objectifs fixés par la société Tunisia Duty free n’a été atteint en 2017. La conclusion qu’on tire
de ces chiffres est que la société n’a pas été commercialement efficace.
b. Evaluation de la pertinence :
Par définition la pertinence met en relation les objectifs ou les moyens de l’entreprise
avec les contraintes de l’environnement externe. Cela dit, le fait que la société ne réussit pas à
atteindre ses objectifs pourrait être imputée à des contraintes et obstacles imposés par son
environnement externe. Ceci implique que la société n’a pas pris en compte ces contraintes. En
effet, le fait de ne pas prendre la pleine mesure de son environnement lors de la fixation de ses
objectifs, fait que la société manque de pertinence.
c. La satisfaction des parties prenantes :
Les principales parties prenantes dans le cas d’espèces sont les clients et la force de
vente.
Si, pour la mesure de la satisfaction de la clientèle, nous avons pu nous appuyer sur une
enquête menée à Tunis Carthage, il n’en a pas été de même pour les salariés.
d. La satisfaction de la clientèle :
L’objectif de toute organisation est d’atteindre niveau 100 % de satisfaction de clientèle,
ou du moins de s’en rapprocher au maximum. En ce qui concerne notre approche d’évaluation,
nous retiendrons comme hypothèse un objectif de satisfaction de 100 %.
Pour l’évaluation du niveau de satisfaction de la clientèle de la société Tunisia Duty Free,
nous nous sommes basés sur les résultats d’une enquête menée au sein de la société. Comme
nous pouvons le constater dans le tableau ci-après, l’objectif SATISFACTION a été scindé en
sous objectifs illustrant, chacun un volet distinct.
Tableau d’évaluation de la satisfaction de la clientèle
Sous objectifs de la satisfaction clientèle Objectif Réalisé Taux de réalisation
Prix 100% 85,00% 85,00%
Assortiment 100% 74,00% 74,00%
Promotion 100% 69,00% 69,00%
Qualité de service 100% 65,00% 65,00%
Attractivité de la boutique 100% 84,00% 84,00%
Comportement du personnel 100% 45,00% 45,00%
Tableau 5 : Tableau d’évaluation de la satisfaction de la clientèle
D’après le tableau ci-dessus il est clair que la société a encore beaucoup à faire au niveau
de la satisfaction de sa clientèle, notamment au niveau de la qualité du service et surtout du

comportement du personnel. Ce dernier facteur constitue-t-il un indice sur le niveau de
satisfaction du personnel de vente ? Sa motivation ? Sa compétence ?
e. La performance humaine :
La satisfaction du personnel de la force de vente :
Pour l’évaluation du degré de satisfaction du personnel de vente, nous avons dressé le
tableau suivant :
Tableau d’évaluation de la motivation du personnel
Personnes Personnes Personnes

Indicateurs de motivation Total
motivées peu motivées pas motivées
Le salaire % % % 100,00%
Les avantages sociaux % % % 100,00%
Le climat social % % % 100,00%
La reconnaissance du travail % % % 100,00%
La disponibilité des moyens de travail % % % 100,00%
Tableau 6 : Tableau d’évaluation de la motivation du personnel
Malheureusement nous n’avons pas pu obtenir des éléments nous permettant d’évaluer le
degré de satisfaction et de motivation du personnel. Toutefois nous avons pu recueillir quelques
avis de la part de quelques salariés. En effet, il semble que le niveau de satisfaction par rapport
aux salaires est plutôt moyen. Il en est de même pour les avantages sociaux qui semblent
passablement équitables.
Quant au climat social, il ne semble pas au beau fixe compte tenu des revendications
sociales à répétition, formulées par le syndicat, comme l’atteste le nombre de grèves annulées en
dernière minute en 2017.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
Cette partie a constitué la partie diagnostic du présent rapport. Au cours de cette partie
nous avons décrit la société ainsi que les déterminants de sa performance commerciale. Une
évaluation de ces déterminants qui a consisté à l’évaluation du niveau d’efficacité des
réalisations et de la pertinence des moyens de la société Tunisia Duty Free à l’échelle de la
fonction commerciale. Cela sans omettre les déterminants de la performance humaine et ce
malgré l’absence d’éléments d’analyse exploitables.
Mais des questions se posent d’elles-mêmes : Tout d’abord le fait de mettre en place une
stratégie commerciale avec toutes ses composantes est-il suffisant pour permettre à l’entreprise
d’atteindre ses objectifs en termes de performances ? Existe-t-il un suivi rigoureux des actions et
politiques mises en place, donnant lieu à des évaluations en vue de remédier en temps opportun
aux insuffisances constatées ?
Il est assez évident que des défaillances existent. Elles méritent d’être corrigées dans
l’objectif de permettre à Tunisia Duty Free de disposer des outils de mesure nécessaires qui,
exploités à bon escient, permettront, à coup sûr une amélioration de la performance
commerciale.
C’est d’ailleurs l’objet et l’objectif de la troisième partie du présent rapport. Cette partie
consiste en un ensemble de recommandations résultant de notre vision des solutions à mettre en
place.

TROISIEME PARTIE
Chapitre I
APPORT PERSONNEL RELATIF AUX ACTIONS A ENTREPRENDRE POUR LA
MESURE ET L’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE A
TUNISIA DUTY FREE
A. L’objectif de mon action :
L’objectif principal de mon stage à Tunisia Duty Free consiste à identifier les outils
susceptibles de contribuer à une meilleure mesure de la performance commerciale et, par suite, à
son amélioration. Cette action concerne aussi bien le volet quantitatif que celui qualitatif. Elle
n’est réalisable qu’en assurant, d’une part la satisfaction de toutes les parties prenantes au
processus, à savoir les clients, les employés et les dirigeants et, d’autre part, le respect de la
charte et de la culture de l’entreprise
Dans un contexte de marché concurrentiel (les aéroports d’origine et/ou de destination, le
marché local… en l’occurrence), l’entreprise doit obligatoirement chercher à établir et faire durer
des relations privilégiées avec sa clientèle afin de valoriser son capital-clients, veiller à
l’existence d’un climat social sein et d’une motivation permanente de sa force de vente.
Mon action portera, dans un premier stade à redéployer la stratégie marketing de la
société Tunisia Duty Free. Pour ce faire, j’ai adopté la démarche suivante :
- La segmentation du marché de la société,
- Le ciblage ou la définition de la clientèle cible,
- Le positionnement de la société.
B. L’objet de mon action :
1. L’étude de marché :
L’étude de marché constitue une source d’information de première importance dans
l’élaboration du plan marketing. Elle renseigne sur les caractéristiques du marché de la société,
ce qui est de nature à aider les commerciaux aussi bien dans la phase de segmentation du marché
que celle de ciblage.
Pour ce faire, j’ai exploité les résultats d’une enquête menée à Tunis Carthage par le biais
d’un questionnaire que j’ai annexé au présent rapport, dans son intégralité et en langue anglaise
(étant donné que c’est la langue utilisée pour la documentation et la communication au sein de la
société).
a- La population interrogée :

La population concernée par l’étude est exclusivement composée de passagers ayant
obtenu leur carte d’embarquement et qui se trouvaient en zone sous douanes. En effet, il a été
jugé que les passagers se trouvant en zone publique (avant de passer le contrôle de police et de
douanes) sont généralement accompagnés, ce qui serait de nature à les empêcher de se
concentrer sur le questionnaire. En plus, ils pourraient, le cas échéant, être influencés dans leurs
réponses.
b- La taille de l’échantillon :
L’enquête a porté sur 490 passagers.
c- La méthode d’échantillonnage :
Etant donné que c’est la première enquête de ce genre qui a été mené par la société en
Tunisie et qu’il n’y a aucune base de données historiques concernant les clients de Tunisia Duty
Free, il a été décidé qu’elle soit menée aussi bien dans les boutiques que dans les différentes
salles d’embarquement comme terrains et ce afin de toucher le maximum de nationalités et de
destinations.
d- Les résultats de l’enquête :
Généralités :
A l’aéroport Tunis Carthage, une grande partie des passagers n’ont pas visité les Duty-
free shops. Parmi les visiteurs, une grande partie n’a effectué aucun achat. L'enquête a mis en
évidence deux principales raisons à ces entrées réduites :
- Des perceptions négatives sur le niveaux des prix à l'aéroport de Tunis par
rapport au centre ville.
- Des perceptions négatives globales sur le niveaux des prix pratiqués à Tunis
Carthage en comparaison à ceux des magasins hors-taxe d'autres aéroports.
La raison principale évoquée par les voyageurs qui n’ont pas acheté aux Duty-free shops
est qu’ils ont l’intention d’acheter ailleurs, car ce serait moins cher qu’à l’aéroport de Tunis
Carthage.
Bien que 82% des visiteurs des magasins TDF ont prévu un achat, 45% d’entre eux n’ont
rien acheté, essentiellement parce qu’ils trouvent que c’était trop cher.
Pour les visiteurs qui n’avaient pas planifié un achat, même s’ils ne représentent que
seulement 16% de tous les visiteurs, ils l’expliquent par le fait que les magasins TDF sont plus
cher que le centre-ville (48% par rapport à tous les voyageurs et 70% des visiteurs qui achètent
normalement aux Duty-free shops) ainsi que par le fait qu’ils allaient acheter ailleurs lors de leur
voyage.
Les acheteurs comparent moins les prix que les visiteurs. En effet, tandis qu’un grand
nombre de visiteurs comparent les prix avec le centre-ville (local ou celui du pays hôte), un
nombre de visiteurs encore plus important compare les prix avec ceux des autres aéroports.
L’idée de réduire les prix de 20% par rapport aux prix pratiqués en ville a été suggérée
par 85% des non visiteurs pour procéder à des achats dans le futur.
De même, 91% des visiteurs pensent que, pour améliorer les ventes il est nécessaire de
réduire les prix de 20% par rapport aux prix pratiqués en centre ville.

Bien que le rayon des perfums et cosmétiques soit le plus visité (56 % des visiteurs), les
taux de conversion étaient particulièrement bas (31%, comparé à 89% pour les Tabacs et 69%
pour les alcools).
Par ailleurs, les quelques achats effectués dans ce rayon l’ont été grâce à des promotions ou
d’offres spéciales.
Contrairement à l’Alcool ou le Tabac (où des remises « en achetant 2 articles ou plus »
étaient populaires), la garantie du meilleur prix serait le meilleur choix pour booster les achats de
la catégorie des perfums et cosmétiques.
La réduction des prix est souhaitée dans toutes les catégories de produits.
Finalement, les cadeaux étaient parmi les raisons les plus répandues de l'achat de
l’Alcool. Le prendre en compte dans l'offre de produit peut aider à augmenter des taux de
conversion de ce produit.
Profils des clients :
Une caratéristique principale de l'aéroport de Tunis Carthage : 78 % des hommes sont des
acheteurs alors que seulement 50 % d’entre eux sont des non visiteurs.
D'autres faits sont notables tels que :

- Pour 61 % des acheteurs (contre 34 % des visiteurs et 42 % des non-
visiteurs), Tunis Carthage était leur aéroport local ;
- Les acheteurs sont en général ceux qui voyagent seuls ou avec des enfants,
tandis que les visiteurs et les non-visiteurs ont tendance à voyager plus avec des collègues ou des
amis ;
- Comparés aux visiteurs, les acheteurs étaient plus nombreux parmi les
voyageurs peu fréquents (moins de 3 voyages par an).
En termes de comportement, les non-visiteurs ont tendance à arriver plus tard à l'aéroport
que les acheteurs ou les visiteurs.
Les achats sont d'habitude l'activité principale à l'aéroport pour les acheteurs (pour 73 %
d'entre eux) ainsi que pour des visiteurs (60 %). Cependant, la fréquence commerciale est
significativement plus élevée chez les acheteurs (42 % des acheteurs procéderaient chaque fois à
un achat) que les visiteurs (25 %).
Les non visiteurs, quant à eux, ne sont pas du tout tentés de faire des courses à l'aéroport
en général. Seulement 5% d'entre eux considèrent les achats comme une activité principale une
fois à l'aéroport et seulement 2 % font des courses à chaque fois. Finalement, comparé à d'autres
nationalités, une grande proportion (71%) d'Italiens mangerait / boirait à l'aéroport et une faible
proportion de français ferait souvent des courses / visites.
Raisons de non visite :
Même s’ils ne sont pas attirés par l'achat de marchandises en Duty-free shops, seulement
18 % des non-visiteurs à Tunis ne vont jamais aux magasins hors-taxe. Plus que la moitié (56%)

sont des visiteurs occasionnels et une grande proportion (28 %) sont des visiteurs réguliers des
magasins hors-taxe, mais n'ont pas visité cette fois.
Le motif principal (évoqué par 45% de non-visiteurs) de ne pas visiter les magasins hors-
taxes était qu'ils allaient acheter ou l’ont déjà fait ailleurs au cours de leur voyage.
24% des non visiteurs ont pensé que cela doit être plus cher qu'en centre ville.
En demandant aux non-visiteurs si des produits ou les services différents les motiveraient
pour acheter aux magasins hors-taxe à Tunis, l’action la plus souhaité était de réduire les prix de
20% par rapport aux prix pratiqués en centre ville (85 %). C'était particulièrement le cas pour
ceux qui achètent régulièrement aux magasins hors-taxe aux aéroports (91 %).
Comportement d’achat :
La plupart des voyageurs ont des raisons spécifiques pour la visite des magasins dans
l’aéroport. Seulement 6 % des acheteurs et 20 % des visiteurs ont voulu juste « Tuer le temps,
me distraire avant mon vol ». Leurs buts étaient "d'Acheter des cadeaux" (29 % des acheteurs et
24 % des visiteurs), "Acheter quelque chose pour me satisfaire" (respectivement 22 % et 15 %)
ou "Voir s'il y a des promotions" (21 % et 23 %).
En dehors de ces motifs principaux communs aux deux groupes, plus d’acheteurs que de
visiteurs ont prétendu vouloir "acheter quelque chose que j'avais planifié d'acheter" (30 % contre
13 %).
Les voyageurs tunisiens allaient voir s'il y a des promotions (36 %), tandis que d'autre
part ils allaient moins probablement vouloir "acheter des cadeaux" (seulement 19 %).
Plus que la moitié (56 %) des voyageurs qui ont visité les magasins ont visité la section
des parfums et cosmétiques, ensuite le tabac (30 %) et l’alcool (26 %). Seulement 14 % ont visité
le rayon de l’alimentation.
Un grand nombre parmi les visiteurs (non-acheteurs) ont visité le rayon des parfums et
cosmétiques (66 %, comparés à 47 % d'acheteurs), tandis que le contraire était vrai pour le rayon
Tabac et le rayon de l’alimentation.
Les taux de conversion étaient très élevés tant pour le tabac (89%) que pour la nourriture
(92%), mais beaucoup plus bas (31%) pour les parfums et cosmétiques. L’alcool avait un taux de
conversion raisonnable (69 %).
En conséquence, même si moins de voyageurs ont visité la section tabac que celle des
parfums et cosmétiques, le tabac enregistre toujours le nombre d’acheteurs le plus élevé par
rapport aux autres sections dans les magasins hors-taxe de l'aéroport de Tunis (36 %). On trouve
par la suite l’alcool (36 %), les parfums et cosmétiques (35 %) et l’alimentation (27 %).
Les italiens ont été les moins susceptibles de visiter la section de parfums et cosmétiques
(comparés aux autres nationalités), mais ont été très susceptibles de visiter la section des alcools.
Les tunisiens, les italiens et les voyageurs français ont été les plus susceptibles de visiter la
section des tabacs que d'autres nationalités.
Les femmes étaient plus susceptibles de visiter la section parfums et cosmétiques que les
hommes, tandis que l'opposé était vrai pour l’alcool et le tabac.
À l'exception du tabac, les visiteurs allaient plus probablement comparer les prix à ceux
au centre-ville (chez eux ou ou dans le pays de destination). Une proportion encore plus grande a
aussi comparé avec d'autres aéroports. Ceci était moins le cas pour les alcools où 44 %
comparerait avec des magasins spécialisés.
Seulement 8% des visiteurs pensent que les prix au Duty-free étaient moins chers qu'en
ville.

Tandis que l’auto satisfaction /c onsommation représentait une grande partie des achats
pour le tabac et l’alcool, les enfants étaient les principaux bénéficiaires des achats de la section
alimentation, tandis qu'une grande partie des achats de parfums et cosmétiques, joaillerie et de
sacs a été réalisé pour les partenaires / les conjointsEnfin, outre la consommation personnelle,
les cadeaux ont constitué un motif principal d'achats dans la section alcool.
Parmi les raisons de l'achat, les promotions et les offres spéciales ont été mentionnés par
une majorité d'acheteurs de tabac et d’alcool, mais pas dans d'autres sections.
Presque tous les acheteurs (99 %) avaient planifié d'acheter un produit spécifique aux
magasins Duty-free à Tunis. Moins de visiteurs (66 %) avaient des plans spécifiques à l'avance.
En général, 82 % des visiteurs totaux avaient planifié un achat et la part d'achats impulsifs était
négligeable (4 % de tous les visiteurs).
Cependant, une très grande proportion (45 % d'entre ceux qui avaient planifié un achat,
ou 37 % des visiteurs totaux) n'a pas acheté comme planifié. La cause principale du changement
d’attitude des acheteurs était le prix (67 %).
Les visiteurs qui n'avaient pas planifié d'achat ont représenté seulement 16 % de tous les
visiteurs. Leur motif principal de non achat était le prix supérieur à celui en centre ville (48 % de
tous les visiteurs et 70 % des visiteurs qui achètent normalement aux magasins hors-taxe).
Seulement 12% des non-acheteurs (visiteurs) n'achèteraient jamais aux magasins hors-
taxe. 59% achèteraient parfois, tandis que 29% des visiteurs achèteraient normalement, mais pas
cette fois.
En considérant les résultats précédemment mis en évidence, la condition la plus
approuvée afin d'améliorer les ventes parmi ce groupe était "une garantie de prix moins chers de
20% comparés au centre ville (91% des visiteurs).
Promotions :
58 % des achats d’alcool ont été faits pour une promotion spéciale. Cette proportion était
plus réduite pour la nourriture (39%) et particulièrement les parfums et cosmétiques (26%).
53% des visiteurs ont aperçu des promotions aux magasins hors-taxe de Milan. Cette
proportion était significativement plus haute parmi les acheteurs (69%). Même si une proportion
plus faible d'achats dans la section parfums et cosmétiques a été faite par le biais des promotions,
c'était la section où la plupart des visiteurs (37% de tous les visiteurs des magasins) ont vu des
promotions, principalement l’alcool et le tabac (22% à eux deux).
Une majorité de voyageurs (70% pour l’alimentation et les parfums et cosmétiques, 90%
pour les autres catégories mis à part le tabac et l’alcool) a désiré davantage de promotions. Cette
proportion était significativement plus petite pour l’alcool (38%) et le tabac (28%). Tandis qu'un
tiers des visiteurs n'a pas voulu être informé des promotions, un autre tiers a choisi le courrier
électronique / la lettre d'information comme le meilleur moyen d'être informé.
Plus de la moitié (57%) des acheteurs a admis être influencé par des promotions. Ceux
qui ont été influencés achètent un article qu’ils n'avaient pas planifié d'acheter (20% de tous les
acheteurs) ou bien même plus du même article (37%). Ces achats concernent surtout le tabac
(44%) et l’alcool (32%).
La garantie du meilleur prix était un motif essentiel pour motiver l'achat dans la section
parfums et cosmétiques, tandis que les remises en achetant deux articles ou plus étaient plus
populaire pour l’alcool et le tabac. La réduction des prix était souhaitée dans toutes les
catégories.

Niveau de satisfaction de TDF :
La satisfaction globale du magasin de TDF a été évaluée à 8,4. La note la plus élevée était
chez les acheteurs 8,7, tandis que chez les visiteurs, la note était de 8,0.
Des niveaux de satisfaction très bas ont été observés pour trois aspects : Le niveau de
satisfaction par rapport aux prix (3,2), aux promotions (3,7) et à l'atmosphère (4,1). Le niveau de
satisfaction était particulièrement bas pour le niveau des prix et les promotions pour les visiteurs
(respectivement 1,8 et 2,1).
La plupart des acheteurs ont semblé satisfaits. 41% d’entre eux ont entièrement reconnu
qu'ils recommanderaient les magasins de TDF à Tunis à un ami. Cela n'était pas le cas pour les
visiteurs (1%).
(50%) des acheteurs et (3%) des visiteurs ont reconnu qu'ils achèteraient probablement à
TDF la prochaine fois.
La probabilité d’accéder à la page de TDF sur les réseaux sociaux en vue d’un éventuel
achat en ligne était très basse en général.
70 % des voyageurs ont déclaré avoir récemment visité des magasins hors-taxe d'autres
aéroports pour la comparaison et pensent qu'il y avait des différences entre les boutiques TDF à
Tunis et des magasins dans d’autres aéroport. Pour la plupart des aspects en plus de la gentillesse
de personnel, les perceptions étaient en faveur des magasins d'autres aéroports.
Ci-après la représentation graphique des résultats les plus significatifs :
Le profil démographique des passagers questionnés :
Figure 15 : Graphique « profil démographique des passagers »

La nationalité des passagers questionnés :
Figure 16 : Graphique « Nationalités des passagers »
Comportement des voyageurs internationaux :

Figure 17 : Graphiques « Comportement des voyageurs »
Nombre moyen de voyages par an :
Figure 18 : Graphique « Nombre moyen de voyages par an »
Activités principales dans l’aéroport en attendant le vol :

- Passagers totaux
- Par nationalité :

Figure 19 : Graphiques « Activités principales dans l’aéroport en attendant le vol»
Fréquence d’achat dans les boutiques de l’aéroport :

- Passagers totaux
- Par nationalité

Figure 20 : Graphiques « Fréquence d’achat dans les boutiques de l’aéroport »
Profils des non visiteurs par nationalité :
Figure 21 : Graphique « Profils des non visiteurs par nationalité »

Principales raisons de non visite des boutiques :

- Passagers totaux
- Par nationalité
Figure 22 : Graphiques « Principales raisons de non visite des boutiques »

Raisons de non achat :

- Passagers totaux
- Par nationalité
Figure 23 : Graphiques « Raisons de non achat »

Conditions d’améliorations de la fréquence des achats :

- Passagers totaux
- Par nationalité
Figure 24 : Graphiques « Conditions d’améliorations de la fréquence des achats »

2. La segmentation du marché :

La segmentation du marché constitue la première étape de l'élaboration de la stratégie
marketing. Il s'agit de segmenter le marché en groupes de consommateurs homogènes. Pour ce
faire, je me suis basé sur les résultats de l’enquête citée précédemment, ce qui m’a permis de
définir un échantillon représentatif du profil des passagers.
Compte tenu de ce qui précède, la segmentation du marché est fondée sur le profil des
passagers de l’Aéroport de Tunis Carthage afin de mettre en place l’offre équilibrée et attractive
qui y correspond le mieux, incluant des options pour tous les segments de clients.
C’est ainsi que j’ai choisi de baser ma segmentation sur les critères suivants :
- La nationalité : Nous avons quatre nationalités prépondérantes : Les tunisiens,
les français, les italiens et les algériens.
- Le genre : Homme / Femmes
- Le niveau de vie/Le pouvoir d’achat
Les critères à retenir sont ceux relatifs à la nationalité et au pouvoir d’achat. En effet,
pour les quatre nationalités citées ci-dessus, constituent 66 % du total des passagers. 50 %
d’entre eux n’achètent pas ou ne visitent pas les boutiques pour différentes raisons. Les plus
évidentes parmi ces raisons sont les prix jugés élevés et/ou le nombre insuffisant de promotions /
soldes.
3. Le ciblage :
La frange de passagers à cibler est celle qui répond à ces deux critères. Cela n’exclut
évidemment pas une mise à jour continue notamment lorsqu’il y a une émergence d’autres
nationalités, sachant que le pouvoir d’achat d’une grande majorité des touristes visitant la
Tunisie est moyen voire faible.
Pour satisfaire cette catégorie de clientèle, il est nécessaire de lui offrir un assortiment de
produit qui tienne compte aussi bien des aspects socio-culturels de ces nationalités et de leurs
habitudes de consommation ainsi que de leur pouvoir d’achat. Cet assortiment doit être proactif
et mis à jour tous les six mois. Mais quel assortiment proposer ? Il s’agit de mettre en place une
gamme de produits de niveau majoritairement moyen et de multiplier les promotions et les
soldes.
4. Le positionnement :
Il s’agit pour Tunisia Duty Free de se différencier par rapport à ses concurrents situés
aussi bien dans les aéroports des pays avoisinants que ceux de provenance et/ou de destination
des clients cibles. Cela doit se faire par le biais des actions suivantes :
- Création d’offres de produits adaptés à chacun des profils sus cités,
- Campagnes promotionnelles spécifiques à chacun de ces profils,
- Multiplication les produits exhaustif « travel retail » en collaboration avec les
différents fournisseurs,
- Création de services exhaustifs pour les usagers de l’aéroport,
- Favoriser l’identification et l’attractivité des boutiques TDF par les passagers
et faire en sorte que ces derniers les perçoivent comme des boutiques
disposant d’une offre et d’un service de grande qualité.

5. Le plan marketing :
Avant d’élaborer le plan marketing de Tunisia Duty Free j’ai procédé à l’analyse de son
l’environnement interne et externe de cette dernière en vue d’en prendre la mesure et de
connaître aussi bien ses forces et faiblesses que la nature de son marché. Il s’agit d’une analyse
SWOT que je résume dans le tableau suivant
a. L’analyse SWOT :
Inexistence de programmes de formations spécifiques

Large assortiment de produits de luxe. de la force de vente.
TDF est une filiale d'un groupe mondialement Absence de système spécifique de motivation de la
connu. force de vente.
Héritage d'un nombre élevé d'employés (de l'ancien
Experience confirmée des cadres commerciaux.
FAIBLESSES
concessionnaire).
FORCES
Organisation permettant la fluidité de la circulation

Absence de mise à jour des moyens de communication.
de l'information.
Centralisation des décisions commerciales au niveau de
Boutiques modernes, rénovées récemment.
la maison mère.
Boutiques stratégiquement idéalement
Outils technologiques insuffisamment exploités.
positionnées.
Equipements modernes.
Absence de concurrence à l'aéroport. Prix jugés élevés par une grande partie des passagers.
Fréquence élevée du lancement de nouveaux

Baisse de la demande en raison des prix.
produit de luxe.
Explosion du web d’où la naissance de nouveau Saturation de l'aéroport limitant le nombre de
canaux de communication et de distribution passagers.
OPPORTUNITES
Potentiel à exploiter au niveau du nombre de Règlementations douanières strictes au niveau de

MENACES
passagers. l'arrivée (sur les quantités achetées en Tabac et alcools)
Concurrence de la part des opérateurs dans les aérports

Progrès technologiques relatifs à l'exploitation des
avoisinant où opère notamment l'opérateur mondial
données.
no.1.
Concurrence du marché local dont les prix sont souvent
moins élevés.
Redevance commerciale élevée.
Environnement sociaux économique et sécuritaire

instable
Lenteur des procédures de sécurité au départ de
l'aéroport.
Figure 25 : Analyse SWOT

Cette analyse SWOT a été réalisée grâce notamment à mes recherches et investigations
personnelles et à partir de la connaissance de l’environnement que j’ai pu acquérir tout au long
de mon stage. Ci-après une clarification des principaux facteurs relevés :

FORCES :
- Large assortiment de produits de luxe :
Comme indiqué précédemment, TDF commercialise plus de cinq mille références de
produits haut de gamme. Ce qui constitue une offre large répondant à tous les goûts et, par
conséquent, améliorant la probabilité de vente.
- Expérience confirmée des cadres commerciaux :
En effet, tous les cadres ont fait partie du management de l’ancien concessionnaire (Le
numéro 1 mondial dans le travel retail) et disposent d’un back ground appréciable. Il suffit pour
la société d’en faire l’usage adéquat.
- Boutiques stratégiquement idéalement positionnées :
En effet, que ce soit le grand self au départ ou celui à l’arrivée de l’aéroport, les boutiques
sont directement situées à la sortie des filtres de police et de douane. C’est dire que les passagers
ne risquent pas de les rater.
FAIBLESSES :
- Manque de formations spécifiques de la force de vente :
Pour vendre un produit il est nécessaire d’en connaitre les détails essentiels permettant de
convaincre le client potentiel. Or hormis les conseillères de beauté qui travaillent pour le compte
des fournisseurs de parfums et de produits de beauté, les agents de vente de la société TDF n’ont
reçu aucune formation spécifique en la matière.
- Héritage d’un nombre élevé d’employés :
Les employés de TDF sont pour leur grande majorité, des salariés de l’ancien
concessionnaire. Les reprendre intégralement était une exigence du cahier des charges de l’appel
d’offre.
- Centralisation des décisions commerciales au niveau de la maison mère :
Les décisions relatives à la stratégie commerciale et aux actions importantes à
entreprendre sont l’apanage de la maison mère (ATU Turizm, en Turquie). C’est un facteur qui
est de nature à annihiler toute initiative innovatrice et toute créativité dans l’entreprise.
- Outils technologiques insuffisamment exploités :
La société dispose de l’un des meilleurs ERP à l’heure actuelle, SAP. Ce système, qui a
été installé au mois d’avril 2018 offre d’énormes possibilités d’analyse. Il doit être pleinement
exploité par tous les utilisateurs au sein de la société.
OPPORTUNITES :
- Absence de concurrence à l’aéroport :
Etant le seul opérateur sur l’aéroport est une situation avantageuse pour la société. Cela
doit constituer un stimulant pour la société qui doit perpétuellement remettre en question la
qualité de son service.

- Fréquence élevée du nombre de lancement de nouveaux produits de luxe :
C’est un facteur très important dans l’augmentation du chiffre d’affaire dans la mesure
où, dans le domaine des produits de luxe et de mode, les clients potentiels sont à la recherche de
nouveautés. Il incombe à la société d’en tirer le meilleur profit aussi bien par des campagnes de
lancement que par les promotions.
- Potentiel à exploiter au niveau du nombre de passagers :
Etant donné les indicateurs actuels relatifs à la fréquentation et à la conversion qui sont
relativement bas, une énorme marge de progression existe en la matière.
- Progrès technologiques relatifs à l’exploitation des données :
Ce facteur rejoint le point précédent. En effet, comme je l’expose plus loin, des logiciels
spécifiques très développés existent sur le marché. Ils permettent, entre autres, de calculer le taux
de fréquentation, le taux de conversion… par boutique, voire par rayon. C’est une opportunité à
saisir par la société pour l’amélioration de ses outils de mesure de sa performance commerciale.
MENACES :
- Saturation de l’aéroport limitant le nombre de passagers :
L’Aéroport International de Tunis Carthage à atteint sa capacité maximale en nombre de
passagers. Ceci constitue une menace à moyen et long terme pour la société dont le marché en
sera affecté.
- Réglementations douanières strictes au niveau de l’arrivée :
A titre d’exemple, un client ne peut acheter plus d’un litre d’alcool et/ou deux cartouches
de cigarettes. Etant donné que ces deux catégories de produits, ajoutées aux parfums, constituent
environ 80 % du chiffre d’affaires, ces restrictions affectent le chiffre d’affaires de la société.
- Redevance commerciale élevée :
En contrepartie de l’exploitation des boutiques hors taxes aux aéroports gérés par
l’OACA, Tunisia Duty Free est tenue de s’acquitter, mensuellement, d’une redevance
commerciale. Cette dernière est calculée par l’application d’un taux au chiffre d’affaire du mois.
Cette redevance est assortie d’un minimum annuel garanti. Ce minimum est exigible au cas où la
somme annuelle de la redevance variable lui est inférieure. Autrement dit :
Désignons par :
RCM : La redevance commerciale variable mensuelle x 12
MAG : Le minimum annuel garanti,
Si RCM est inférieur à MAG : C’est le MAG qui est payé.
Si RCM est supérieur à MAG : C’est RCM qui est payé.

D’ailleurs, depuis son entrée en activité, TDF a toujours été tenue de payer le MAG. La
menace réside dans le fait que la société est dans l’obligation de réaliser un chiffre d’affaire
minimum permettant d’aboutir à l’égalité parfaite entre la RCM et le MAG.
- Environnement socio-économique et sécuritaire instable :
Le nombre de passagers dépend essentiellement du nombre de touristes et des hommes
d’affaires qui visitent la Tunisie. Or le climat social avec toutes les perturbations qu’il connait et
les menaces notamment terroristes sont de nature à réduire le nombre de visiteurs à notre pays, à
l’instar des évènements du mois de mars 2015 au Bardo ou ceux de Sousse.
Sur le plan économique, une dégradation du niveau de vie des citoyens limite leur
pouvoir d’achat et, par conséquent leur tendance de voyager et de dépenser.
- Lenteur des procédures de sécurité au départ de l'aéroport :
Sécurité oblige, les formalités et procédures de sécurité retardent considérablement
l’accès des passagers aux zones sous douanes voire à l’aérogare. Ce facteur est de nature à
réduire le temps passé dans cette zone et se répercute par conséquent sur la probabilité d’avoir
plus d’acheteurs.
b. Objectifs convenus :
D’après l’analyse de l’efficacité exposée plus haut, il est évident que Tunisia Duty Free
fixe ses objectifs sans trop tenir compte des composantes de son environnement interne et
externe. Compte tenu des diagnostics internes et externes effectués et les résultats de l’enquête,
la société Tunisia Duty Free doit fixer ses objectifs compte tenu de toutes les composantes de son
environnement.
L’objectif principal étant l’augmentation du chiffre d’affaires et, compte tenu de la
redevance dont TDF est appelée à s’acquitter, elle doit réaliser un chiffre d’affaires minimum de
nature à lui permettre de :
- Payer la redevance variable. En effet la société paie une redevance variable
égale à 45,5 % du chiffre d’affaires avec un minimum garanti de 32 millions
d’Euro. Dans ce cas, il faut un chiffre d’affaire de :
32 000 000 € / 0,455 = 70 000 000 €, tous aéroports confondus.
Par conséquent, l’objectif pour Tunis Carthage en termes de chiffre d’affaires est de 56
000 000 € (soit 80 % du chiffre d’affaire total).
c. Le plan marketing :
En me basant sur les objectifs que j’ai fixés précédemment, je préconise le plan
marketing suivant, pour les trois prochaines années.
Le tableau ci-dessous résume les objectifs et les moyens susceptibles de permettre leur
réalisation.
Par la suite j’ai estimé le coût de chacune des actions du plan marketing pour élaborer le
budget marketing pour une seule année. Les budgets des années suivantes seront élaborés en

fonction du degré de réussite du budget de l’année 2019. Il est à noter que la Direction Générale
estime que le budget marketing ne doit pas dépasser 0,5 % du chiffre d’affaires de la société.

OBJECTIF PLAN D'ACTIONS
Intitulé de l'objectif Objectif 2019 Moyens Actions 2019 2020 2021
- Produits :
* Offrir une gamme de produits de classe
supérieure et accessible à 80 % des clients.
* Mettre l'accent sur les produits tunisiens,
Augmentation du taux fabriqués en Tunisie,
de pénétration qui est * Offrir davantage de produits exclusifs
11,70% 12,70% 13,20%
actuellement de 11,7 % "Travel retail",
- Prix :
* Mettre la pression sur les principaux
fournisseurs pour bénéficier de tarifs
préférentiels à l'achat et ce par rapport au
marché local,
* Multiplier les actions promotionnelles
ainsi que les soldes saisonniers (à l'instar du
planning ci-dessous),
* Réaliser une étude de prix
semestriellement, afin de mieux connaître et
d’analyser le positionnement de TDF par
rapport à la concurrence dans
l’environnement aéroportuaire et par rapport
au marché local.
- Communication :
Augmentation du
* Externe :
chiffre d'affaires de 10 56 000 000 €
. Publicité sur le parking de l’aéroport :
% annuellement
Habiller les barrières du parking de
l’aéroport avec l’autocollant de TDF
Mettre une publicité sur le ticket du
parking
Augmentation du panier de l’aéroport, pour la promotion des soldes.
moyen qui est En présentant le ticket, le client obtient une 75,97 Eur 78,97 Eur 80,91 Eur
actuellement de 62,10 remise spéciale directement déduite en
Euro Caisse,
Publicité dans le guide officiel du
tourisme de Tunisie
Collaboration avec les hôtels et les
tours opérateurs, en offrant des cartes de
réduction aux passagers
Site Internet et réseaux sociaux, pour
annoncer les différentes promotions de vente,
les nouveautés...
* Interne :
. Fixer des endroits spécifiques dans
les magasins pour préserver une
communication permanente
. Distribuer des flyers aux passagers
- Site Internet : inclure une section appelée

« Shopping chez TDF », dans laquelle il y
aura l’information sur les meilleures
promotions
- Service pré-commande : Via le site web
ou le numéro vert, le client pourras reserver
ses acahats depuis l'hôtel ou même ailleurs,
afin de gagner du temps et les récupérer
Amélioration de la avant l’embarquement. Ainsi, le passager ne
qualité de service en perd pas de temps, s’assure que le produit
80% 80% 85% 90%
vue de la fidélisation souhaité sera disponible, et le
des clients meilleur prix lui est garanti.
- Carte de fidélité TDF : développer une
seule carte
de fidélité pour les clients cible voyageant au
moins 20 fois par an et qui donne plusieurs
avantages,
ainsi que des réductions, des cadeaux, des
prix, etc.
- Formation de la force de vente
Tableau 7 : Plan marketing

Budget Marketing Annuel 2019*
2019
Postes de dépense 1er trimestre Deuxième trimestre Troisième trimestre Quatrième trimestre Total
Budget Réalisé Budget Réalisé Budget Réalisé Budget Réalisé Budget Réalisé
Publicité 29 700,00 € 40 500,00 € 35 100,00 € 29 700,00 € 135 000,00 €
Publicité 6 600,00 € 9 000,00 € 7 800,00 € 6 600,00 € 30 000,00 €
Email Marketing 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
Mobile 1 100,00 € 1 500,00 € 1 300,00 € 1 100,00 € 5 000,00 €
Promotions 19 800,00 € 27 000,00 € 23 400,00 € 19 800,00 € 90 000,00 €
Vidéos 2 200,00 € 3 000,00 € 2 600,00 € 2 200,00 € 10 000,00 €
Relations publiques 7 392,00 € 10 080,00 € 8 736,00 € 7 392,00 € 33 600,00 €
Événements 4 400,00 € 6 000,00 € 5 200,00 € 4 400,00 € 20 000,00 €
Fidélisation de la clientèle 2 992,00 € 4 080,00 € 3 536,00 € 2 992,00 € 13 600,00 €
Social media marketing 1 100,00 € 1 500,00 € 1 300,00 € 1 100,00 € 5 000,00 €
Facebook 440,00 € 600,00 € 520,00 € 440,00 € 2 000,00 €
Twitter 220,00 € 300,00 € 260,00 € 220,00 € 1 000,00 €
LinkedIn 220,00 € 300,00 € 260,00 € 220,00 € 1 000,00 €
Instagram 220,00 € 300,00 € 260,00 € 220,00 € 1 000,00 €
Site web 4 400,00 € 6 000,00 € 5 200,00 € 4 400,00 € 20 000,00 €
Développement 3 300,00 € 4 500,00 € 3 900,00 € 3 300,00 € 15 000,00 €
SEO 1 100,00 € 1 500,00 € 1 300,00 € 1 100,00 € 5 000,00 €
Recherche 30 000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 30 000,00 €
Études de marché 30 000,00 € 30 000,00 €
Autres 0,00 € 0,00 € 0,00 € 56 400,00 € 56 400,00 €
Primes par objectif 56 400,00 € 56 400,00 €
Total 72 592,00 € 58 080,00 € 50 336,00 € 98 992,00 € 280 000,00 €
* Le budget marketing maximal à TDF ne doit pas dépasser 0,5 % du chiffre d'affaires
Tableau 8 : Budget marketing

d. Programme des promotions :
Le programme des promotions à mettre en place doit être attractif, dynamique et agressif,
assurant une offre adaptée aux aspirations notamment des segments cibles. Ci-après un
programme que je suggère et à mettre en place par Tunisia Duty Free :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Soldes
L'avant saison
Nouveautés et jours spéciaux
Campagnes spéciales St Valentin Eté
Autres ORGANISÉS AVEC DES MARQUES DISTINCTES DANS DIFFÉRENTES PÉRIODES
Figure 26 : Programme des promotions

SOLDES : C'est la fête de la consommation. L'un des moments clefs dans le monde de la mode
qui est organisée en même temps que le marché local.
L'AVANT- SAISON : Les produits sélectionnés qui marquent la tendance des mois suivants.
NOUVEAUTES & JOURS SPECIAUX : Des produits spécialement choisis pour l'aéroport de
Tunis Carthage et, certains jours à des prix exceptionnels.
CAMPAGNES SPÉCIALES : Pour profiter des fêtes, il faut mettre en place une décoration
attractive accompagnée d'offres commerciales spéciales.
AUTRES : Des jours de promotions et de décoration convenus avec les différentes marques qui
créent une dynamique commerciale dans l'espace de vente.

6. Les indicateurs de performance de la fonction commerciale :
A Tunisia Dury Free il existe déjà trois KPI qui, bien qu’ils soient d’une grande utilité, ne sont
toutefois pas suffisants. Il s’agit de la vente par passager (SPP), du panier moyen (PM) et du taux
de pénétration (TP). A mon humble avis, d’autres KPI doivent être mis en place pour permettre
un pilotage efficace de la fonction commerciale.
Pour ce faire, je suggère la mise en place d’indicateurs selon les trois axes principaux de
l’activité. Il s’agit du chiffre d’affaires, des clients et de la force de vente. L’ensemble des KPI
sera rassemblé dans un tableau de bord commercial.
7. Suggestions relative aux indicateurs de performance
commerciale :
Un tableau de bord de performances commerciales doit fournir une représentation
visuelle instantanée des performances de l’entreprise. C’est un recueil des différents KPI qui
doivent être mis en place. C’est pourquoi j’ai scindé ces KPI en trois axes :

a. Axe chiffre d’affaires :
Tableau 9 : KPI, axe chiffre d’affaires

Je n’insisterai jamais assez sur l’importance
ortance du KPI ventes par m2, la nécessité de la
mettre en place et son anlyse. En effet, les
es ventes par mètre carré (SQM : Square Metre Sales) est
l’un des meilleurs indicateurs que l’on puisse utiliser pour évaluer la performance des magasins.
Il indique l'efficacité de l’utilisation de l'espace et peut aider à améliorer la disposition des
magasins, l’achalandage, les performances du personnel, etc.

Une fois ce taux calculé, il s’agit de l’analyser en vue de l’améliorer car, en l’augmentant,
c’est en fait le chiffre d’affaire que l’on augmente et, par suite, c’est une amélioration de la
performance commerciale que l’on obtient.
Ce taux est amélioré par le biais des actions suivantes :
- Changement de l’achalandage des magasins,
- Facilitation de la circulation dans la boutique en évitant tout
encombrement,
- Adaptation de l’assortiment des produits en évitant de gaspiller de
précieux espaces en y achalandant des produits à faible rotation. Pour ce faire un suivi rigoureux
des ventes par catégorie de produits et même par référence de produit.
b. Axe clients :
Axe Clients
Mode de
Indicateurs Signification Faisabilité
calcul (Formule)
Le taux de transformation représente la Rapport :

proportion des passagers qui entrent en
1 Taux de fréquentation magasin et deviennent par conséquent des Nombre de visiteurs
visiteurs. C'est un indice qui dénote le degré / Pour l'implémentation de ces
d'attractivité des boutiques. Nombre de passagers deux KPI, la société a besoin
d'installer un système de
Le taux de conversion représente la proportion comptage des passages
des clients potentiels qui achètent par rapport effectués, Ce système, appuyé
Rapport :
à ceux qui rentrent dans le magasin. Pour par un logiciel, sera intégré au
mesurer l’efficacité de la force de vente ou système informatique de la
Nombre de clients passés
2 Taux de conversion d’une promotion avec l’objectif d’augmenter société, Une illustrationen est
en caisse
les ventes à l’intérieur du magasin, on doit présentée plus loin.
/
observer une augmentation du taux de
Nombre de visiteurs
conversion. Cela permet de détecter des
incidences à l’intérieur du magasin.
Comme préalable il est

nécessaire de mettre en place
La note de satisfaction globale est le premier un "flyer" comprtant la question
indicateur auquel on pense lorsque l’on met en Rapport : “Etes-vous satisfait de votre
place une stratégie de suivi de la satisfaction dernière expérience chez nous
3 Taux de satisfaction
client. Cet indice peut être un signe précurseur Note obtenue ?”. Il est par la suite attribué une
aussi bien de la fidélité du client que de la / note à chacune des réponses
promotion des boutiques. Note la plus élevée suivantes : Très satisfait,
possible) x 100 Satisfait Non satisfait.
Il s’agit ici de déterminer le nombre de clients Rapport :

qui vont procéder à un achat au moins lors d'un Cet indicateur est un peu plus
4 Taux de fidélisation autre passage. Nombre de clients fidèles difficile à mesurer sans outils de
se mesure simplement, sur une période de / gestion de la relation client.
temps donnée Nombre de clients total
Tableau 10 : KPI, axe Clients

Les KPI à mettre en place dans le cadre de l’axe clients permettront :
Figure 27 : Objectifs des KPI, axe « Clients »

c. Axe force de vente :
Axe Force de vente
Mode de
Indicateurs Signification Faisabilité
calcul (Formule)
Rapport :
C'est le chiffre d'affaire réalisé par employé. Il
est utile aussi bien dans l'évaluation de la Chiffre d'affaires
1 Vente par employé Facile
productivité que du benchmarking entre les /
différents points de vente. Nombre d'employés
vente
Évaluation du degré de satisfaction des salariés

Une note de 1 à 5 est
dans l'accomplissement de leur travail. Cet
attribué à chaque réponse.
indice est très important en raison du lien de Un questionnaire (voir exemple
Non satisfait (note : 1) ;
causalité entre la satisfaction et la motivation en annexe) doit être mis en
Très satisfait (note : 5).
des employés d'une part et leur dévouement place pour mesurer,
Indice de satisfaction et implication dans la satisfaction des clients périodiquement, le degré de
2 Rapport :
des employés d'autre part. Ceci est de nature à améliorer satisfaction et de motivation des
leurs performances commerciales. En effet, des employés.
Nomre total de points
employés heureux sont plus susceptibles de https://www.askabox.fr/creer.p
/
faire plaisir à leurs collègues, aux clients et aux hp
Nombre total de questions
partenaires et font la bonne réputation de la
ayant eu une réponse
société.
En plus d’engendrer des frustrations au sein de

l’équipe, l’absentéisme coûte très Rapport :
cher à l’entreprise. Le taux d’absentéisme peut
être utile afin de mesurer les (Nombre de jours
variations d’absences. Lorsqu’il augmente, il d'absence pendant la
3 Taux d'absentéisme
peut être pertinent d’analyser les causes période)x100
de ces fluctuations. Les variations sont de /
bonnes indications sur l’atmosphère du milieu Nombre total de jours de
de travail. travail de la période

Tableau 11 : KPI, axe Force de vente
8. Formats proposés pour le tableau de bord commercial :
J’ai préconisé trois catégories de tableau de bord :
Un tableau de bord de suivi et d’analyse des ventes et ce par le biais des KPI que j’ai
jugés les plus adéquats pour l’activité du travel retail. Ce tableau de bord peut être établi par
aéroport, par ensemble de boutiques (arrivée et/ou départ), par shift...
Un tableau de bord analytique pour le suivi des ventes par catégorie de produit. Cette
catégorie aurait pu être insérée avec le tableau de bord précédent, mais cela aurait été
encombrant notamment au niveau visuel de l’utilisateur.
Un tableau de bord pour l’analyse des résultats des promotions ainsi que toutes autres
actions visant à booster les ventes.
a. Tableau de bord commercial global :

Tableau de bord commercial
Mois : X……………………, Année : N

Aéroport……………………………………………………………….. Magasin…………………………………………………
Mois X
KPI
Mois Année Année Prév. Mois
précédent N N-1 Année N2017
Chiffre d'affaires (000 €)
Variations
Vente par passager (€)
Variations
Panier moyen (€)
Variations
Taux de pénétration (%)
Variations
Vente par M2 (€)
Variations
Taux de fréquentation (%)
Variations
Taux de conversion (%)
Variations
Taux de satisfaction (%)
Variations
Taux de fidélisation (%)
Variations
Vente par employé (€)
Variations
Indice de satisfaction des employés (%)
Variations
Taux d'absentéisme (%)
Variations
Tableau 12 : Tableau de bord commercial proposé

b. Tableau de bord analytique de suivi des ventes par catégorie de produit :
Ce tableau, qui peut être établi de manière mensuelle, hebdomadaire ou même
quotidienne, constitue une image de ce qui se passe au niveau de la vente de chaque catégorie de
produit. L’outil informatique aidant, il est possible d’entrer dans chacune des catégories pour
analyser le comportement de chacune des références.
L’utilité de ce tableau n’est pas à démontrer. En effet, selon les chiffres qu’il fait
apparaître, il peut constituer un déclencheur de :
- Promotion
- D’une nouvelle répartition des surfaces de vente
- De lancement de nouvelles commandes pour les référence à haute rotation
- Révision des prix de certaines références...

janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre Total
Réel 2016 788 705 1 052 945 1 039 680 1 036 1 298 1 178 1 219 1 134 1 170 12 243
Parfums et cosmétiques Budget 2017 1 098 933 1 184 1 128 1 267 816 1 286 1 694 1 995 1 776 1 404 1 572 16 153
Réel 2017 946 857 1 039 1 195 1 153 708 1 218 1 363 1 200 1 251 1 167 1 198 13 293
Réel 2016 529 471 535 513 512 220 694 686 674 684 597 787 6 902
Alcools Budget 2017 782 666 826 780 836 519 964 1 078 1 279 1 250 948 1 175 11 104
Réel 2017 652 556 646 635 467 334 741 724 610 660 593 744 7 362
Réel 2016 1 154 862 1 031 999 1 164 805 1 120 1 789 1 456 1 234 1 047 1 117 13 778
Tabacs Budget 2017 1 177 1 007 1 259 1 232 1 371 874 1 383 1 809 2 132 1 875 1 494 1 670 17 284
Réel 2017 1 144 927 1 069 1 223 1 233 864 1 298 1 882 1 656 1 270 1 092 1 057 14 713
Réel 2016 362 322 394 386 445 334 458 538 540 550 500 556 5 385
Nourritures Budget 2017 496 424 535 505 558 354 592 743 866 796 618 718 7 204
Réel 2017 552 469 531 589 560 346 548 592 506 532 490 545 6 260
Réel 2016 9 21 24 25 29 11 16 22 19 17 13 16 221
Textiles, bagagerie… Budget 2017 16 13 17 17 19 13 18 26 31 26 21 22 240
Réel 2017 11 12 16 14 19 14 33 14 16 26 25 22 223
Réel 2016 35 36 41 41 43 31 40 56 46 54 53 54 527
Jouets Budget 2017 43 37 47 44 49 31 50 65 76 68 54 61 625
Réel 2017 46 35 41 60 47 33 56 64 53 54 56 52 597
Réel 2016 44 36 40 41 66 41 55 71 59 62 57 59 631
Montres et accessoires Budget 2017 57 48 61 59 68 45 65 91 109 93 75 80 850
Réel 2017 52 41 46 60 66 47 68 80 64 62 63 55 705
Réel 2016 5 6 8 11 10 8 11 15 12 14 14 12 125
Souvenirs et produits locaux Budget 2017 11 9 12 12 14 9 13 19 22 18 15 15 169
Réel 2017 9 11 14 19 15 6 15 23 17 19 17 14 179
Réel 2016 2 926 2 459 3 123 2 961 3 308 2 129 3 430 4 474 3 984 3 834 3 415 3 771 39 813
Totaux Budget 2017 3 679 3 137 3 941 3 776 4 182 2 661 4 370 5 526 6 511 5 903 4 628 5 313 53 629
Réel 2017 3 413 2 908 3 401 3 793 3 560 2 351 3 977 4 742 4 121 3 874 3 503 3 688 43 331
Tableau 13 : Tableau de bord analytique de suivi des ventes par catégorie de produit
Figure 27 : Suivi des ventes par catégorie de produits

c. Tableau de suivi et d’analyse des promotions :
Les promotions sont des actions destinées à augmenter le chiffre d’affaires. Elles peuvent
être de plusieurs nature. Il convient donc d’en assurer le suivi et surtout l’analyse en vue de
déterminer, notamment :
- La nature de la promotion la plus efficace pour la catégorie de produits
concernée,
- Les promotions à abandonner compte tenu de leur faible rentabilité,
- Les périodes propices aux différentes promotions...

% Ventes
Ventes % Ventes
Ventes totales résultant de la
Catégories de Ventes totales résultant de la résultant de la
Nature de la promotion de la catégorie promotion vs
produits (EUR) promotion promotion vs
(EUR) Ventes totales
(EUR) Ventes totales
de la catégorie
Offres spéciales 675 196,75 3,70% 23,42%

Alcools &
Spiritueux
Tête de gondole 18 242 993,61 2 882 434,80 117 837,75 0,65% 4,09%
Achats multiples 3 733,98 0,02% 0,13%
TOTAL 18 242 993,61 2 882 434,80 796 768,48 4,37% 27,64%

Nourritures
Challenges Heinemann 18 242 993,61 2 724 253,95 47 486,62 0,26% 1,74%

Achats multiples 161 267,98 0,88% 5,92%
TOTAL 18 242 993,61 2 724 253,95 434 544,50 2,38% 15,95%

Tête de gondole 202 851,43 1,11% 3,34%
Cosmétiques
Parfums &
Offres prix unique 18 242 993,61 6 077 550,28 1 167 412,85 6,40% 19,21%
Articles délistés (réduction 50%) 997,53 0,01% 0,02%
Articles délistés (réduction 25%) 265,00 0,00% 0,00%
TOTAL 18 242 993,61 6 077 550,28 1 434 638,64 7,86% 23,61%

Accessoires
18 242 993,61 479 360,24

Textile &
Achats multiples 0,00%
TOTAL 18 242 993,61 479 360,24 1 122,82 0,01% 0,23%
Tabacs - -
Alcools & Spiritueux 2 882 434,80 796 768,48 4,37% 27,64%
Nourritures 18 242 993,61 2 724 253,95 434 544,50 2,38% 15,95%
Parfums & Cosmétiques 6 077 550,28 1 434 638,64 7,86% 23,61%
Textiles & Accessoires 479 360,24 1 122,82 0,01% 0,23%
Totaux 18 242 993,61 12 163 599,27 2 667 074,44 14,62% 21,93%
Tableau 14 : Tableau de bord de suivi et d’analyse des actions de promotion

9. Suggestions sur les déterminants de la performance humaine :
Disposer d’une force de vente efficace est une nécessité absolue pour l’amélioration des
résultats commerciaux. Comme déjà exposé dans la première partie, le facteur humain est
considéré comme un outil essentiel dans la recherche continue de l’amélioration des
performances de la fonction commerciale. En effet, un management adéquat de la force de vente
lui permet d’être performante.
Actuellement Tunisia Duty Free utilise deux catégories de la force de vente :

Sa force de vente propre : Il s’agit des vendeurs salariés. Comme cette catégorie présente
des avantages, elle a également des inconvénients.
Parmi ses avantages l’existence d’un esprit d’équipe et une culture d’entreprise dont les
vendeurs sont plus ou moins imbibés. Côté inconvénient, je citerai notamment la charge assez
lourde en frais de personnel qui se fait sentir notamment en cas de baisse du chiffre d’affaire.
Cette catégorie a également besoin de formation et d’amélioration de ses compétences.

Les vendeurs en outsourcing : A mon avis, cette catégorie présente plus d’inconvénients
que d’avantages. En effet, d’après ce que j’ai pu constater, ces vendeurs n’ont pas les
compétences nécessaires pour constituer une force de vente dans le travel retail en particulier et,
pour être réaliste, ils ne sont pas impliqués dans les objectifs de la société.
Afin de faire un état des lieux de ses besoins ainsi que de son degré de motivation, je
propose de mener périodiquement une enquête auprès de la force de vente. Pour ce faire je
propose le questionnaire en annexe.
Une chose est certaine, pour que sa force de vente constitue un atout et un outil
d’amélioration des performances effectif, la société Tunisia Duty Free est tenue d’y investir.
Mais en quoi consiste cet investissement ?
a. La formation de la force de vente :

La formation de la force de vente représente un investissement pour l'entreprise. Elle
contribue à en faire un facteur clé de succès.
Le programme de formation doit être bâti autour des axes suivants :
Axes
Entreprise et environnement de
Accueil clientele Connaissances des produits Techniques de ventes
travail
Le Groupe ATU L’importance des premiers instants Les gammes en général Anticipation et proactivité
V Gammes spécifiques (en collaboration

Aéroport et sécurité, information et La prise de contact et la mise à l’aise du
avec des fournisseurs et des spécialistes Maîtrise de l’argumentaire
o conseils aux passagers client
en la matière)
l
e Sécurité à la place de travail La technique des questions Formation sur toutes les nouveautés Création de l'expérience client
t
s Service de caisse et outils informatiques L’écoute
La vie en boutique et l'esprit d'équipe Les expressions à utiliser
b. La rémunération de la force de vente :

C’est le premier élément de motivation. En effet Tunisia Duty Free doit accorder à la
rémunération du personnel constituant la force de vente l’importance qu’elle requiert et doit, par
conséquent, mettre en place un système de rémunération spécifique.
Je n’aborderai ici que la partie variable de la rémunération, car la partie fixe dépend de la
grille des salaires de la société.
Ci-après un système communément nommé programme d'incitation à la vente (Sales
Incentive Program) que je propose à la société de mettre en place :
Le programme se base sur les éléments suivants :

Sont concernés par ce programme les managers de magasin, les superviseurs, caissiers, responsable
de rayon et personnel d'entrepôt, dans la mesure où ils génèrent des ventes supplémentaires, et qui
Eligibilité
auraient participé avec succès aux programmes de formation dispensés par la société. Les incitations
doivent être alignées au niveau de responsabilité.
C’est le Directeur Général qui est appelé à fixer l'échelle de la prime et ce en collaboration avec le
Fixation de la prime directeur des ventes et le directeur financier. Le paramètre principal qui doit être pris en compte est
celui du poste occupé par l'employé en question.
Cette prime se traduit par un pourcentage des ventes addiotionnelles qui doit être abordable par la
société. En plus, elle doit être homogène avec la partie fixe du salaire, car :
Nature de la prime - Une prime trop basse par rapport au salaire fixe ne stimulera pas suffisamment la performance des
ventes individuelles.
- Une prime trop élevée créera un sentiment d'insécurité chez l'agent.
Ce programme est mis en place compte tenu des objectifs suivants :

- L'augmentation du chiffre d'affaire de 15% lors de la première année.
Domaine d'application
- La réalisation d'un niveau de satisfaction des clients de 95%.
- Ne pas dépasser 0,15% d'écarts sur stock.
La principale base de calcul de la rémunération variable est le montant des ventes addititionnelles
Base de calcul réalisées.
Si l'objectif des ventes additionnelles est atteint :

- Les sales managers, les superviseurs et les agents de ventes reçoivent une prime sous forme de
somme fixe.
- Le personnel des entrepôts et les agents d'entretien affectés aux boutiques reçoivent également des
Octroi primes.
Par ailleurs, une partie de cette prime est indépendante des autres objectifs (cités ci-dessous) et
dépendra uniquement de l'évaluation du chef hiérarchique de l'employé en question.
Ci-après un exemple d’octroi de la prime par objectif relative à la force de vente :

Tableau d'attribution de la prime par objectifs de l'année 2019
Valeur Shop manager Chef d'equipe Superviseur Agent de vente
Nombre 83 3 4 20 56
1 000 950 800 600

Objectif Prime totale (€) C'est le montant qui sera touché par chaque employé de la catégorie si tous les objectifs
ci-dessous sont atteint.
Totaux 3 000 3 800 16 000 33 600
1- Objectifs Quote part de la prime par rapport à la prime totale
60% 60% 60% 60%

Chiffre d'affaires (+)15%
600 570 480 360
La partie de la prime rattachée à l'objectif "Chiffre d'affaires" est de 60 %. Ce montant
Pour les cas d'espèces, j'ai retenu le même objectif que celui du
varie selon la variation du taux d'augmentation du chiffre d'affaires. Aucune prime n'est
plan marketing, soit une augmentation 2019/2018 de 15 % .
accordée si la variation du chiffre d'affaires est nulle ou négative.Il est à souligner que
Pour l'année en question, il s'agit de réaliser un chiffre d'affaire
tous les autres objectifs sont tributaire de celui du chiffre d'affaires à l'exception de la
de 56 million d'Euro.
note d'évaluation.
15% 15% 15% 15%
Satisfaction clients 80% des clients
150 143 120 90
Cet objectif est conforme à ce qui a été fixé dans le plan
marketing. Il peut être mesuré soit par une enquête clients soit
Si cet objectif est atteint, toute la somme est attribuée. S'il n'est pas atteint c'est zéro. S'il
par le nombre de réclamations reçues directement (sur place
est dépassé, le montant y afférent augmente de la même proportion.
ou par email)ou à travers une application qui sera mise en
place (voir marketing relationnel)
15% 15% 15% 15%
Ecarts sur stocks Max 0,15 % du CA
150 143 120 90
Chaque employé doit être évalué par rapport à des standards qui doivent être mis en
2- Note d'évaluation 20/20
place plutât que par rapport aux autres employés.La note totale ne doit pas être <10/20
Assiduité/Ponctualité 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5
Le nombre de jours d'absence pour maladie et les retards répétés conditionnent cette note.Il doit y être fixé un plafond aussi bien pour le nombre de jours
d'absence et de retard.
Mise en application des connaissances
5/5 5/5 5/5 5/5 5/5
acquises
Les cycles de formation suivis doivent être mis en application par l'employé. Cela reflète son degré d'implication dans son travail.
Travail en équipe 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5

Le travail d'équipe se traduit par une bonne communication et une solidarité entre tous ses memebres qui doivent y adhérer. Au premier responsable
d'évaluerle degré d'adhésion de chacun.
Critères concernant la personne ou
5/5 5/5 5/5 5/5 5/5
la personnalité
Evaluation de la personne : Personne difficile, accessible, ouverte ou non à toute nouvelle procédure, son esprit d'innovation...
Tableau 15 : Exemple de système d’octroi de la prime par objectif
Une simulation de l’octroi de la prime est fournie en annexe.

Chapitre II
Autres outils pour l’amélioration de la performance :
1. La communication :
A mon avis Tunisia Duty Free n’est pas en train d’utiliser les moyens les plus efficaces et
surtout modernes en matière de communication. Une stratégie de communication spécifique pour
les boutiques de Tunisia Duty Free doit être implémentée, appuyée par de fortes campagnes
attractives, des messages clés offrant aux passagers des avantages clairs. Ce plan de publicité
intégré soulignera l’image de marque de l’aéroport et augmentera la fréquentation des passagers
dans les boutiques.
Je propose l’utilisation des canaux de communication suivants :
Publicité à l’extérieur de Réseaux sociaux & Hotels & Tour

A l’aéroport Boutiques Autres
l’aéroport Internet opearateurs
Google ads & Sites de

Espaces
réservations d’hotels et Façades et vitrines des
Journaux locaux Hôtels 4* & 5* publicitaires à
de voyages (Ex : Trip boutiques
l’aéroport
Advisor, Booking.com…)
Application mobile
Facebook, Instagram & Principaux tour Parking de Des flyers après le

Autres medias locaux
Twitter opérateurs l’aéroport contrôle de police
Figure 29 : Canaux de communication proposés
J’insiste pour ma part sur l’outil réseaux sociaux et l’internet. En effet ces canaux
permettent notamment :
- D’améliorer la notoriété de la société auprès du grand public,
- D’informer les passagers potentiels des mises à jour de son assortiment, des promotions,
des discounts…
- De recevoir, le cas échéant, les commentaires des internautes, leurs suggestions et
critiques quant à tous les aspects touchant son activité
- De recevoir des commandes par internet de la part des passagers qui ne disposeraient pas
d’assez de temps pour effectuer des achats sur place et qui désirent récupérer leurs achats avant
d’embarquer. Pour ce faire, la société doit impérativement se doter d’un site web propre à elle.
J’ai exposé, dans ce qui précède, l’ensemble des outils de gestion nécessaire pour une
mesure et une amélioration des performances de la fonction commerciale et plus
particulièrement celle de la société Tunisia Duty Free.
Toutefois et compte tenu de ma courte expérience dans cette société, de mes nombreuses
visites dans les boutiques et des documents, notes et statistiques que j’ai parcourus, ainsi que des
recherches que j’ai effectuées sur l’activité de « travel retail », j’ai jugé opportun de formuler
quelques suggestions qui, à mon avis, pourraient aider dans l’amélioration des prestations de
Tunisia Duty Free et, par conséquent, améliorer ses performances commerciales.

Il s’agit de suggestions se rapportant notamment :
- A l’utilisation d’outils technologiques à l’instar d’autres opérateurs
internationaux.
- Aux composantes de la stratégie marketing de la société
2. Les outils technologiques :

Avec l'arrivée des nouvelles technologies, les outils dédiés offrent désormais une
dimension interactive qui semble donner des ailes à la créativité. Ces nouvelles technologies
interviennent notamment dans :
a. Le calcul automatique des KPI
Dans ma suggestion de format de tableau de bord et plus précisément dans l’axe
« Clients », j’ai inclu deux KPI que pense être extrêmement importants pour la mesure du degré
d’attractivité des boutiques (Taux de fréquentation) et celui de l’efficacité de la force de vente et
des promotions (Taux de conversion). Or ces deux KPI sont difficiles à calculer si la société ne
dispose pas de l’outil technologique approprié. Ce dernier existe et peut même être mis en place.
Il s’agit de la technologie de comptage de personnes qui permet de remonter des
informations précises s’y rapportant. C’est une plateforme analytique permettant une analyse
détaillée de ces facteurs clés.
L’implémentation de ce système permettra donc le calcul automatique de ces deux
indicateurs. Cette option implique :
- Pour le taux de fréquentation : Plus de visites implique une augmentation
de la possibilité de vendre plus. Augmenter le chiffre d’affaires à travers un plus grand flux de
visites, implique de mettre en œuvre des actions visant à augmenter l’attractivité du magasin,
comme par exemple des campagnes marketing, des promotions ou des réductions spéciales dans
le magasin et d’en mesurer l’efficacité. Le taux de fréquentation est un outil de mesure de la
performance, ce qui permet aux managers de comprendre les raisons de ses variations et de
prendre les décisions nécessaires permettant d’optimiser les résultats.
- Pour le taux de conversion : Une augmentation de l’expérience d’achat. En
effet, cela peut être réalisé en utilisant la technologie in-store (l’intelligence artificielle ou la
réalité virtuelle au point de vente), ou en améliorant le service offert par la force de vente. Ce
système peut même être installé au niveau des rayons. En effet, Le processus d’achat est
conditionné par « le contact » entre les visiteurs et les produits exposés.
En somme, cela démontre qu’avant toute opération commerciale pour augmenter
l’affluence en boutique, il est extrêmement important de bien définir sa cible pour toucher
directement des visiteurs susceptibles de passer à l’achat, ainsi qu’être préparé pour recevoir plus
de clients (stock, personnel disponible, l’état des vitrines, etc).
En annexe, je présente une illustration de ce système en images.

b. L’analyse & les plannings de promotions :
Tunisia Duty Free doit également disposer d’une technologie lui permettant de s’assurer
qu’elle tire le meilleur profit des promotions. Cet outil permet de développer, en coopération
étroite avec les fournisseurs, les promotions les plus efficaces.
Pour ce faire un calendrier complet de manifestations et d’évènements promotionnels
pour toutes les catégories de produits sans exception, assurant la couverture de l’ensemble des
produits par la promotion, en tenant compte de tous les segments clients.
Un logiciel informatique approprié permettra de mesurer les résultats de manière détaillé
sous des angles différents, permettant ainsi d’identifier les promotions les plus réussies par
catégorie et par segment de clients et de catégorie et recommandant des « promotions à valeur
ajoutée assurée ».
c. Le marketing relationnel :
Le Marketing Relationnel consiste, pour la société, d’instaurer et d’entretenir une
relation privilégiée avec ses clients aussi bien actuels que potentiels. Les nouvelles technologies
de communication font que le marketing relationnel évolue rapidement et de nombreux canaux
peuvent être utilisés dans ce sens tels que la carte de fidélité, les réseaux sociaux...
Il est toutefois à signaler que la société doit repérer ses meilleurs clients en vue
d’entretenir avec eux les relations priviligiées citées plus haut.
Pour ce faire, je propose à la société de mettre en place un fichier clients qui constitue
l’outil idéal pour les actions de communication ou les actions commerciales. L’analyse de ce
fichier éclaire les commerciaux sur les caractéristiques et le comportement aussi bien de ses
clients que des autres passagers. Il est possible, en croisant les données du fichier client, de
remarquer des phénomènes de consommation et d’en tirer des conclusions sur le plan
commercial. Ce fichier doit regrouper les coordonnées de tous les clients ainsi que l’historique
de leurs achats respectifs. Je proppse la procédure ci-dessus pour la constitution d’une base de
données “Clients” :

Figure 30 : Procédure de mise en place d’une base de données « Clients »

Une fois mise en place, la base de données « Clients » servira à l’implémentation d’un
programme de fidélisation.
Le programme de fidélité permet au client d’économiser de l’argent sur les achats hors
taxes (des réductions allant de de 5% à 10%) Et d’obtenir des avantages supplémentaires comme
l’accès au salon « business class » de l’aéroport, la possibilité de réserver de la marchandise, des
bons de réduction dans les cafés de l’aéroport, des cadeaux…
Le programme fonctionnera à travers une l'application de téléphonie mobile (Android et
iOS).
Figure 31 : Mise en place d’une plateforme TDF sur android et iOS

Dès l'obtention de la carte d’embarquement, le client potentiel est informé qu’il réalisera
une économie de 5% sur les achats dans les boutiques hors taxes de Tunisia Duty Free.
A chaque achat, le client gagne 5 points pour chaque euro dépensé. Le nombre de points
gagnés dépendra du taux de change au moment de l’achat si le client paie en d’autres devises.
Type de Carte Conditions d'obtention Avantages

ARGENT (SILVER)
Tous les membres dès leur
inscription au programme de 5 % de réduction
fidélité
OR (GOLD)
Niveau atteint dès l'obtention
de 2 000 points (soit 400 € 7 % de réduction
d'achat)
PLATINUM
10 % de réduction, en plus
Niveau atteint dès l'obtention d'avantages supplémentaires à
de 5 000 points (soit 1 000 € définir par la société (Ex. Accès au
d'achat) salon "Business Class" de l'aéroport,
des cadeaux…)
Figure 32 : Système de fidélisation

De nombreux outils existent pour le déploiement du marketing relationnel. Je n’en
retiendrais que celui du courrier electronique ou E-mailing. C’est le moyen le plus efficace et le
moins coûteux pour la fidélisation du client. En effet, ce procédé permet de faire sentir au client
qu'on le connaît, en lui proposant, directement et à titre individuel, une réduction sur un produit
susceptible de lui plaire et/ou de lui faire plaisir. Les achats du client ayant déjà été recensés et
analysés, il devient possible de définir ses préférences.

CONCLUSION GENERALE
La société Tunisia Duty Free est une société dont la création est récente. Y mettre en
place un système de mesure et d’amélioration des performances commerciales est nécessaire
en vue de se voir ouvrir le chemin de la réussite et d’assurer sa pérennité. Cette tâche s’avère
être un challenge à la fois passionnant, ardu et de longue haleine.
Passionnant car exigeant une parfaite connaissance et surtout une maîtrise de
l’environnement dans lequel opère cette société. Ardu car nécessitant un changement des
mentalités existantes. De longue haleine, car, n’étant pas limité dans le temps, il exige une
remise en question permanente de la politique mise en place et des moyens utilisés pour la
concrétiser sur le terrain. Cette remise en question a pour objectif d’améliorer les
performances en faisant usage des meilleurs outils possibles.
Mon passage de quatre mois dans cette société m’a permis d’approfondir mes
connaissances dans le domaine du « travel retail » et d’évaluer dans la mesure du possible les
outils existants et d’en suggérer l’implémentation d’autres.
Comme indiqué précédemment, ces outils consistent en la mise en œuvre d’une politique
commerciale donnant lieu à des plans marketing adaptés à l’environnement, à la nature de
l’activité et aux spécificités internes et externes de Tunisia Duty Free.
La question de la politique mise en place pousse à s'interroger : "Fait-on les bonnes choses
?". Plus précisément : "L'analyse et les choix stratégiques arrêtés sont-ils pertinents par
rapport à l'environnement commercial de Tunisia Duty Free et à ses propres forces et
faiblesses ?".
La réponse à ces questions se résume dans le dicton cité plus haut « ce qui ne se mesure
pas, ne peut pas s’améliorer ». En effet dans l’activité du travel retail tout est mesurable
donc tout est susceptible d’être amélioré pourvu que la volonté, la persévérance, le suivi y
soient.
C’est dans ce cadre que j’ai essayé tout au long du présent rapport, à définir les outils que
les managers à Tunisia Duty Free devraient avoir à leur disposition et qui sont susceptibles de
les aider à mesurer, contrôler et améliorer les performances de l’entreprise.
Mais pour être efficaces ces outils ont besoin que les dirigeants de Tunisia Duty Free
s’investissent et investissent. Ils s’investissent en amorçant les démarches et en mettant en
places des procédures d'amélioration efficaces et innovantes, mobilisant l'ensemble de leur
personnel. Ils doivent également investir aussi bien dans le matériel que dans le personnel, en
prodiguant à ce dernier les formations nécessaires et en le motivant à souhait. Ce dernier ne
peut être mobilisé que s’il est impliqué dans le processus d’amélioration. L’implication du
personnel est le fruit de sa motivation et de sa satisfaction au travail ainsi que d’un climat
social sain.

GENERAL CONCLUSION
The company Tunisia Duty Free is a company whose creation is recent. Implementing
a system for measuring and improving business performance in this company is necessary
in order to be open to success and to ensure its sustainability. This task is a challenge that
is both exciting, difficult and for long-term. Exciting because demanding a perfect
knowledge and especially a control of the environment in which this company operates.
Difficult because it requires a change of existing mentalities. For long-term, because, not
being limited in time, it requires a permanent questioning of the policy implemented and
the means used to make it happen on the ground. This challenge aims to improve
performance by making use of the best tools possible.
My four months in this company allowed me to deepen my knowledge in the field of

"travel retail" and to evaluate existing tools as much as possible and to suggest the
implementation of others.
As mentioned above, these tools consist in the implementation of a commercial policy

giving rise to marketing plans adapted to the environment, the nature of the activity and
the internal and external specificities of Tunisia Duty Free.
The question of the policy put in place begs the question: "Do we do the right things?"
More specifically: "Is the analysis and the strategic choices made relevant to the Tunisia
Duty Free business environment and to its own strengths and weaknesses?"
The answer to these questions can be summed up in the saying "what cannot be
measured, cannot improve". Indeed, in the travel retail business everything is measurable
so everything is likely to be improved as long as the will, perseverance, follow-up are there.
It is in this context that I have tried throughout this report, to define the tools that
managers at Tunisia Duty Free should have at their disposal and which are likely to help
them measure, monitor and improve the performance of the company.
But to be effective these tools need the leaders of the company to invest. They have to
invest themselves by initiating the steps and setting up effective and innovative
improvement procedures, mobilizing all their staff. They must also invest in both
equipment and personnel, providing the latter with the necessary training and motivation.
The latter can only be mobilized if he is involved in the improvement process. The
involvement of the staff is the result of his motivation and satisfaction at work in a social
climate.

ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire ayant servi de support à l’enquête
INFORMATION TO BE COMPLETED BY INTERVIEWER PRIOR TO INTERVIEW
QUESTIONNAIRE
NUMBER
DAY: MIDWEEK (M-T AND FRIDAY. MORNING) 1 WEEKEND (FRIDAYAFTERNOON, SAT AND SUN) 2
AIRPORT: TERMINAL: SHOP:
LANGUAGE: DROP-DOWN MENU Arrivals/Departure: Arr: Dep:
Hello, we are conducting a survey to further improve services and shops at airports. Would you be so kind to answer a few questions? It will only
take a few minutes and it would be very useful for us to understand your needs.
DEMOGRAPHICS
1. Could you tell me your age?

18-25 ................................................................................................................................
26-35 ................................................................................................................................
36-50 ................................................................................................................................
51+ ................................................................................................................................
2. Sex ( DO NOT ASK. JUST FILL IN)
Man ................................................................................................................................
Woman ................................................................................................................................
3. What is your marital status?
Single ................................................................................................................................
Married ................................................................................................................................
Other / No answer................................................................................................
4. What is your current occupation?

Student ..................................................................................................................

Housewife ..............................................................................................................
Retired ...................................................................................................................
Self-Employed .......................................................................................................
Employed...............................................................................................................
INT: DO NOT ASK, JUST FILL IN
5. Where the interview was carried out?
In the shop ................................................................................................................................
In front of the shop/outside but near the shop ................................................................
At the gate …………………………………………………………………………….
Other (specify): ……………………………………………………………………….
6. What is your nationality? (program in alphabetical order)

Russia ................................................................................................
UK ................................................................................................................................
Germany................................................................................................
France ................................................................................................
Spain ................................................................................................
Switzerland ................................................................................................
Italy................................................................................................................................
Algeria
Tunisia
Morocco
Other country (specify)
CUSTOMER PROFILE
7. How many air trips do you usually make per year? (

One return flight counts as one trip)
8. And how many of these are leisure and business trips ( Write the percentage in the box)
Leisure ................................................................................................ %
Business ................................................................................................ %
Total ................................................................................................ 100 %
9. Is this airport your home airport?

Yes, ................................................................................................................................
No................................................................................................................................
10. How long before the departure of your flight do you usually arrive at the airport?
Less than 1 hour before the departure ................................................................
1 hour ................................................................................................
1,5 hours................................................................................................
2 hours ................................................................................................
2,5 hours................................................................................................
3 hours or more ................................................................................................

11. Is it the first time you are at this airport?
Yes ................................................................................................................................
No................................................................................................................................
12. What is your main reason for taking this trip today?
Leisure ................................................................................................
Business ................................................................................................
13. Are you traveling alone, with family/ a partner or friends/colleagues?

Alone ................................................................................................
With partner/spouse only ................................................................................................
With child(ren) only ................................................................................................
With Partner/spouse and child(ren) ................................................................
Friends/Colleagues ................................................................................................
14. What class are you flying in?

Economy ................................................................................................
Business/First ................................................................................................
15. What kind of airline are you flying with?

Regular airline ................................................................................................
Low cost airline ................................................................................................
16. What are your main activities when being at the airport and waiting for your flight
Do not read. Please tick all answers that are applicable)
(
I always arrive as late as possible and spend the minimum time at the airport ................................
Shopping / Browsing in shops ............................................................................................................................
Reading .............................................................................................................................................................
Working .............................................................................................................................................................
Listening to music ................................................................................................................................
Eating / Having a drink ................................................................................................................................
Walking / Strolling around ................................................................................................................................
Browsing internet/emails/SMS ...........................................................................................................................
Visiting the lounge ................................................................................................................................
BUYING BEHAVIOUR
17. How often do you purchase something in Duty Free when you visit this airport?
Every time..........................................................................................................................................................
Every second time ................................................................................................................................
Every third time ................................................................................................................................
Every fourth time................................................................................................................................
Every fifth time or less................................................................................................................................
Never ................................................................................................................................................................
It is the first time I visit this airport ................................................................................................
18. Do you know the name of the DF shop at this airport? INT: DO NOT READ
Do not know the name of the shop................................................................................................
TDF ................................................................................................................................................................
Other ................................................................................................................................................................
19. Did you visit a Duty Free Shop today in this airport?
GO TO 20
Yes ................................................................................................................................

No................................................................................................................................
GO TO 23
20. Have you visited a Duty Free shop at another airport recently? If yes, at which airport did you most recently visit a duty Free shop?
No................................................................................................................................................................ GO TO 28
Note airport:_______________________ ................................................................................................ GO TO 21
21. Is there any difference for you between the TDF shop at this airport and Duty Free shop you recently visited and just mentioned?
No difference ................................................................................................................................ GO TO 28
Yes ................................................................................................................................................................ GO TO 22
Don’t know ................................................................................................................................ GO TO 28
22. Would you say the TDF shop at this airport compared to the Duty Free shop at the airport you recently visited and just mentioned are
better, the same or worse regarding…
TDF The TDF Don’t
ROTATE better same worse know
Store appearance ................................................................................................................................
Products variety ................................................................................................................................
Prices ................................................................................................................................................................
Service and friendliness of sales people ................................................................................................
Variety of brands................................................................................................................................
Gifting opportunities ................................................................................................................................
Promotions & Sales ................................................................................................................................
Offer of local and authentic products ................................................................................................
AFTER 22, GO TO 28
23. You did not visit the Duty Free shop today. Please let me know to which of the following groups you belong?
I never go to Duty Free shops ............................................................................................................................

I sometimes go Duty Free shops, but not today ................................................................................................ GO TO 24
I normally go Duty Free shops, but not today ................................................................................................ GO TO 24
24. What were the reasons for not visiting the Duty Free section today? Please answer with yes or no to each statement ( READ AND
TICK)
ROTATE Yes No
The shop did not look appealing ................................................................................................
There were no visible promotions / sales that motivated me to enter the shop ................................
I imagine it is more expensive compared to downtown ................................................................
I am going to buy / did buy elsewhere on my trip................................................................................................
I am afraid that products bought won’t be allowed at customs ................................................................
When I travel I prefer to buy things that are more local / more original ...............................................................
I did not see the shop................................................................................................................................
I chose to do other things e.g. reading, eating etc…………………………………………….
I did not want to carry any more items................................................................................................
I was not in the mood for shopping
I had no money to spend…………………………………………………………………………..
I had no time………………………………………………………………………………………..
25. Which of the following services and products would make you visit the Duty Free shop at this airport? Please answer with yes or no to
each statement (READ AND TICK)
ROTATE
Yes No
Free food and drinks tastings ................................................................................................
Interesting events like e.g. live music inside the shop ................................................................
Receiving an instant voucher when checking in ................................................................ IF YES GO TO 26
Receiving an instant voucher after security control………………… IF YES GO TO 26

Being guaranteed that I save at least 20% compared to downtown prices ................................
Receiving an instant “surprise gift” voucher................................................................
Having the chance to win a big prize in a raffle draw ................................................................
A more “local touch” of the shop ................................................................................................
Showing clearly visible promotions & sales when walking by the shop ................................
Knowing there would be more variety of products and brands................................
Knowing there would be more travel retail exclusive items ................................................................
Offer more gifting items................................................................................................
Offer more items for immediate consumption / usage ................................................................
Offer more items to indulge myself ................................................................................................
Offer help regarding gifting, e.g. top 10 perfumes for men................................................................
Offer quantity discounts, e.g. 3 for 2................................................................................................
Offer appealing free accessories with purchase ................................................................
Offer a sample product in addition to main purchase................................................................
26. ASK ONLY those that answered YES to “Receiving an instant voucher when checking in and/or after security
control”
You have mentioned previously that if you have been offered an instant voucher you would visit the Duty Free shop in
this airport. How likely would you buy something if that was the case from a scale 1-10 where 1 is not likely at all and 10
very likely?
Not likely at all 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Very likely
27. Are you planning to buy Duty Free products in the plane instead of in the shop?
Yes ................................................................................................................................
No................................................................................................................................
Don’t know / maybe ................................................................................................
28. Why did you visit the Duty Free shop today? ( DO NOT READ, TICK ALL APPLICABLE)
To see if there are any interesting offers or promotions................................................................
To kill time / entertain myself before my flight ................................................................
To buy something I had planned to buy ................................................................................................
To buy a present ................................................................................................................................
To buy something to indulge myself ................................................................................................
To buy something to use during my trip ................................................................................................
To buy something to please other(s) traveling with me................................................................
Because someone asked me to buy something for him/her ................................................................
To look for limited/special editions ................................................................................................
To look for local / authentic products ................................................................................................
To have the opportunity to compare/try out different brands at one location ................................
29. Which sections did you visit today? (

DO NOT READ)
30. How much time did you spend in each of these sections?
29 30
Perfumes / Cosmetics ................................................................................................
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / Jewelry ................................................................................................
Accessories (Scarves, wallets, key rings, ties etc) ................................ Minutes
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Stationery (newspapers, books, magazines… ................................................................
Souvenirs ................................................................................................

31. In which sections did you try out a product or take a closer look at the products? (
DO NOT READ)
If no section, GO TO. 33
32. From the products you took a closer look at, are you a regular user of any of these? If yes, in which category? (
DO NOT READ)
31 32
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / jewelry................................................................................................
Accessories (Scarves, wallets, key rings, ties etc) ................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Souvenirs ................................................................................................
No / None
33. From the sections visited, where did you compare the prices? If you compared, what did you compare with? ( DO NOT READ, TICK
ALL APPLICABLE)
Compared with…
Downt
Down- own Down- Specialized
town where town Other shops (e.g.
Com- where depart of shops perfume Other
pare you ing destin at shops, liquor Inter- air-
prices live from ation airport shops) net ports
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / Jewellery ................................................................................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Do not compare prices ................................................................................................
34. Please tell me on a scale from 1 (fully disagree) to 5 (fully agree), how much you agree with the following statement:
The prices in Duty Free shops are cheaper compared to downtown
Fully disagree 1 2 3 4 5 Fully agree
35. Were you planning on buying something today when entering the store? If so, in which product category was it? (
DO NOT READ)If
No,GO TO 37.
36. And did you buy the products you had planned buying? (
TICK ALL APPLICABLE)

37. Did you buy something that you had not planned to buy? (
35 36 37
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / jewelry................................................................................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Stationery (newspapers, books, magazines) … ................................
Souvenirs ................................................................................................
I did not plan to buy any specific products ................................................................
No ................................................................................................................................
38. In the section(s) where you bought something, were these products a special promotion or an offer? (
Not a promotion /
offer Yes, promotion / offer
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / jewelry................................................................................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Stationery (newspapers, books, magazines) … ................................
Souvenirs ................................................................................................
39. ONLY FOR THOSE WHO DID NOT PURCHASE AS PLANNED (36):
Why didn’t you buy what you had planned? (
Was Was out of Bought Did not

Too Did not stock something have
expen not availa else enough
sive find it ble instead time Other
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / jewelry................................................................................................
Accessories (Scarves, wallets, key rings, ties, etc.) ................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Souvenirs ................................................................................................

40. INTERVIEWER: DO NOT ASK, BUT TICK BASED ON ANSWERS ABOVE
Did the passenger buy anything today?
Yes ................................................................................................................................
1 GO TO 41
No................................................................................................................................
2 GO TO 43
41. And for whom did you buy the articles?

(
TICK ALL THAT APPLY)
Spouse/ Friend/ Order/ Present

Myself Partner Child Colleague favor
Perfumes / Cosmetics ................................................................
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / jewelry................................................................................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Stationery (newspapers, books, magazines… ................................
Souvenirs ................................................................................................
42. And why did you buy these articles? (

TICK ALL THAT APPLY)
Promotion DF To Recom- Memo
/ Special exclusive / stock mended Self- ry of Gift-
Price Deal unique up by staff treat trip ing
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / jewelry................................................................................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Souvenirs ................................................................................................
BUYERS GO TO 46!
43. You did not buy anything from the Duty Free shop today. Please let me know to which of the following groups you belong?
I visit Duty Free Shops but never buy................................................................................................
I sometimes buy from Duty Free shops, but not today................................................................
I normally buy from Duty Free shops, but not today ...........................................................................................
44. What were the reasons for not buying anything in the Duty Free section today? Please answer with yes or no to each statement
(
READ AND TICK)
ROTATE Yes No
There were no promotions/sales that motivated me to buy................................................................
It was more expensive compared to downtown ................................................................................................
I am going to buy / did buy elsewhere on my trip................................................................................................
It did not provide a “local experience”................................................................................................
I am afraid that products bought won’t be allowed at customs ................................................................
I did not find the kind of products I usually buy ................................................................................................
I did not want to carry any more items................................................................................................
I feel overwhelmed by the choice in the shop ................................................................................................

The product I was looking for was out of stock………………………………………………..
45. Which of the following would make you buy at the Duty Free shop at this airport? Please answer with yes or no to each statement
(
READ AND TICK ALL APPLICABLE)
ROTATE
Yes No
Being guaranteed that I save at least 20% compared to downtown prices ................................
Receiving an instant voucher at check-in ................................................................
Receiving an instant voucher after security control…………………
Receiving an instant “surprise gift” voucher................................................................
Having the chance to win a big prize in a raffle draw ................................................................
Offering more authentic and local products ................................................................
Better and friendlier service of the staff ................................................................................................
Offering better promotions & sales ................................................................................................
More variety of products and brands ................................................................................................
More travel retail exclusive items ................................................................................................
Offer better gifting items ................................................................................................
Offer more items for immediate consumption/usage ................................................................
Offer more items to indulge myself ................................................................................................
Offer more special items, not found everywhere ................................................................
Offer quantity discounts, e.g. 3 for 2................................................................................................
Offer appealing free accessories with purchase ................................................................
Offer gift wrapping service ................................................................................................
Offer a sample product in addition to main purchase................................................................
PROMOTIONS
46. In which sections have you seen promotions at the Duty Free shop today?
47. Do you think there are enough promotions in each of the sections, or should there be more?
Seen Enough Not enough

promotion promotions promotions
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / jewelry................................................................
Accessories (Scarves, wallets, key rings, ties, etc) ................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Stationery (newspapers, books, magazines… ................................
Souvenirs ................................................................................................
48. How would you like to be informed about promotions? (

READ from 2 onwards, TICK ANSWERS)
Not interested in being informed ................................................................

By email / newsletter ................................................................................................
Smartphone app ................................................................................................
TV screen ................................................................................................
At check-in ................................................................................................
Outside the shop, e.g. at departure gate ................................................................
Receiving a brochure after passing through security ................................
When booking the flight ................................................................................................

49. What influence did the promotions have on your shopping behavior? ( DO NOT READ, TICK ANSWERS)
No influence................................................................................................ GO TO 51
I bought something I wasn’t planning to buy................................................................ GO TO 50
I bought more items of the same product ................................................................GO TO 50
50. In which sections was this the case? (

DO NOT READ, TICK ANSWERS)

Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
Watches / jewelry................................................................................................
Accessories (Scarves, wallets, key rings, ties, etc.) ................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Bags ................................................................................................
Stationery (newspapers, books, magazines…) ................................
Souvenirs ................................................................................................
51. What kind of promotions or special offers would motivate you to buy in these categories? (Select max. two kinds of promotions per
category)
Gift with No I do not

Best Price
purchase promotion know
price reduction
Discount when (instant gift would
guarante (percenta
buying two or with product motivate
e (versus ge off on
more products or for amount me to buy
downtow the selling
spent in the
n shops) price)
shop)
Tobacco................................................................................................
Spirits ................................................................................................
Food ................................................................................................
For all kinds of products: preferred promotion
mechanism ................................................................
For all kinds of products: 2nd preferred promotion
mechanism ................................................................
52. What would in general motivate you to buy more of the same item?
The third item for free, when buying two ................................................................

Special gift (e.g. nice bag) when buying two or more ................................
Having the chance to win a big prize in a raffle draw ................................
Higher discount for every extra item bought ................................................................
Nothing / do not know ................................................................................................
53. In case the Duty Free shop would offer special promotions by offering e.g. three items for a special price, would you rather buy different
items from the same category only, or rather in combination with other categories?
All items from the same category ................................................................................................ GO TO 55
From different categories ................................................................................................ GO TO 54
54. Which 2 or 3 categories would you like to combine on an offer? Allow max 3 categories
Tobacco................................................................................................
Alcohol................................................................................................
Food ................................................................................................
Clothes ................................................................................................
Electronics ................................................................................................
Fragrances ................................................................................................
Cosmetics… ................................................................................................

Souvenirs ................................................................................................
SATISFACTION WITH TDF
55. Despite whether you are a purchaser or not, we would like to know your level of satisfaction with particular aspects of TDF (the shop
you are leaving now). According to a scale of 0 to 10 where 0 means "not satisfied" and 10 "completely satisfied". What is your level of
satisfaction with the...?
a. Price level ................................................................................................................................
b. Variety / Number of articles / brands ................................................................

c. Offers and Promotions................................................................................................
d. Quality of shop ................................................................................................
e. Atmosphere (music, temperature, light, decoration, etc.). ................................
f. Friendliness of service................................................................................................
g.TDF Shop overall ................................................................................................
56. Thinking of the TDF shop you visited today, how would you rate the following statements? Please rate each statement using a scale
from 1 (I fully disagree with this statement) to 5 (I fully agree with this statement)
I would recommend a friend to buy in the Dufry shop

I would buy in the Dufry shop next time I am at this airport

SOCIAL MEDIA
57. Do you have a Facebook or Twitter or any other social media profile?
Yes …………………………………………………………………………….………..
No ……………………………………………………………………………………….
58. How often do you access/use your social media profile?

Every day................................................................................................................................
Two to three times a week ................................................................................................

Once a week ................................................................................................................................
Two to three times a month................................................................................................
Once a month ................................................................................................
Rarely (GO TO DEMOGRAPHICS) ................................................................
Never (GO TO DEMOGRAPHICS) ................................................................
59. How likely are you going to access TDF’s social media page if it was available to learn about offers, products, brands etc?
Definitely would access................................................................................................
Probably would access ................................................................................................

Might /Might not access ................................................................................................
Probably would not access ................................................................................................
Definitely would not access ................................................................................................
ONLINE SHOPPING

60. How likely are you going to use/purchase Duty Free products if TDF had an online shopping service?
Definitely would use / purchase................................................................................................
Probably would use / purchase ................................................................................................

Might /Might not use / purchase ................................................................................................
Probably would not use / purchase ................................................................
Definitely would not use / purchase ................................................................
Annexe 2 : QUESTIONNAIRE SUR LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Chers collègues, (Ce questionnaire est adressé au personnel)

Ce sondage a pour but de recueillir vos impressions sur votre motivation et votre satisfaction au
travail. Vos réponses resteront confidentielles et ne seront pas communiqués nominativement en dehors
de la Direction des ressources humaines.
Vous serez tenu au courant des résultats et des actions d’amélioration qui seront lancées

Identification
Merci d'entrer ici votre
pseudonyme………………………………………………………………………….
QUESTIONS D'ORDRE GÉNÉRAL
Question 1
Vous êtes :
Un homme
Une femme
Question 2
Quelle est votre ancienneté dans la société ?
Moins d'un an
Entre 1 et 5 ans
Entre 5 et 10 ans
Entre 10 et 15 ans
Plus de 15 ans
Question 3
Dans quelle boutique travaillez-vous ?................................................................................
Question 4
Quel âge avez-vous ?..............................................
Question 5
Quel est votre statut (catégorie socio-professionnelle) ?
Question 6
Quel est l'intitulé de votre emploi ?...........................................................................
Question 7
Exercez-vous ce métier par choix ou par nécessité ?
Il s'agit d'un choix
Il s'agit d'une nécessité

VOTRE IMAGE DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Question 8
En quelques phrases comment définiriez-vous la motivation au travail ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Question 9
Quelles sont pour vous les sources de motivation majeures ? (Classer les sources de motivation par ordre
d'importance 1-8) 8 correspondant à la source de motivation que vous estimez la plus importante.
Afin de répondre à cette question vous pouvez vous poser la question de savoir ce qui vous motive dans
votre travail quotidiennement.
Choix Priorité
Rémunération et avantages d'ordre pécuniers
La reconnaissance dont fait preuve la personne vous encadrant à votre égard et à

l'égard du travail que vous fournissez
Les missions que vous effectuez quotidiennement (votre travail en lui-même)
Les conditions de travail agréables dans lesquelles vous effectuez votre activité.
Le climat social
Les avantages annexes au travail (œuvres sociales du comité d'entreprise,

évènements culturels associatifs etc.…)
Accords d'entreprise, convention collective avantageuse
La culture de votre entreprise (partage de rituel de travail, de valeurs communes,

histoire de votre entreprise)
Question 10
Quels sont les facteurs d’insatisfaction que vous rencontrez dans votre travail ?
Rémunération et avantages
Sécurité au travail

Élément relationnel (tension avec vos supérieurs, tensions entre collègue, rivalités...)
Système de supervision (contrôle trop important)
Stress, surcharge de travail
Manque de transparence
Aucune insatisfaction
Autre réponse
Question 11
Diriez-vous que la motivation tient au caractère de la personne ? (Certain individus sont motivés et
d'autres pas) ?
Oui
Non
Question 12
Selon vous, quel rôle joue votre responsable dans votre motivation et celle de votre équipe en général ?
La personne qui vous encadre selon vous doit-il motiver une équipe ? de quelle façon ?
Question 13
Diriez-vous qu'il existe une politique de motivation dans votre établissement ? Si oui comment se
matérialise-t-elle ?
Question 14
Si vous étiez seul(e) à décider d'une politique de motivation, quelle serait selon vous la façon la plus
pertinente d'entrainer un processus de motivation au sein d'une équipe ?
MOTIVATION EQUITÉ ET RETRIBUTION

Question 15
Que pensez-vous du système de rémunération en termes d'équité ? (Cochez la proposition qui vous
semble la plus pertinente)

Le système de rémunération est équitable car il garantit une égalité de traitement entre les salariés
exerçant la même profession en termes de rémunération et de déroulement de carrière
Le système est inéquitable car il ne tient pas compte des disparités entre les établissements (charge de
travail supérieure, conditions de travail différentes...)
Le système n’est pas équitable car il ne tient pas compte du niveau d'efforts fournis dans l'atteinte des
objectifs de l'activité que j'exerce.
Question 16
Que vous jugiez le système équitable ou non, pensez-vous qu'il soit motivant ?
Oui
Non
APPRECIATION DE VOTRE TRAVAIL ET MOTIVATION
Question 17
Que pensez-vous d'avoir un retour sur votre travail de la part de votre supérieur à l'occasion d'un entretien
? Cochez les propositions avec lesquelles vous êtes d'accord
Nous ne discutons jamais de mon travail, des difficultés que je peux rencontrer, je n’ai jamais de
retour sur mon travail
C'est un moment que j'attends afin de m'exprimer, faire remonter des difficultés récurrentes, des
besoins
C’est important en termes de motivation d'avoir une appréciation sur son travail
C'est l’occasion d'avoir un bilan précis de mes forces et faiblesses
Ce type d'entretien est plus une perte de temps qu'il n'est utile
C'est l'occasion de faire connaitre mes attentes en termes de formation
C'est un moment où j'espère de la reconnaissance pour les efforts déployés.
Ce type d'entretien est biaisé par la relation hiérarchique entre moi et la personne qui apprécie mon
travail
Ce type d'entretien est rarement suivi d'effets
Autre réponse
Question 18
Au vu de votre contribution à l'entreprise et en comparaison du travail fourni par vos collègues ou salariés
extérieurs à l’entreprise exerçant des professions similaires à la votre , vous vous sentez un peu

Sous-payé (j’effectue un travail plus qualitatif ou plus important en quantité)
Surpayé (je fournis moins d'effort)
Ni l'un ni l'autre j’estime être rémunéré avec justesse au vu de ma contribution

Commentaires
Question 19
Qu’est-ce qui vous ferais quitter votre emploi ?
L’immobilisme (sentiment de ne pas évoluer)
Une rémunération plus attractive ailleurs
Une dégradation dans vos relations, ambiance de travail
Un poste plus diversifié, proposant des challenges plus intéressants à vos yeux
Autre réponse
Question 20
Souhaitez-vous ajoutez quelque chose, vous exprimer sur le thème de la motivation ?
Merci de votre participation.
Annexe 3 : Modèle de matériel et de logiciel à mettre en place pour le calcul :

1. Du taux de fréquentation

2. Du taux de conversion

Annexe 4 : SIMULATION DE L’OCTROI DE LA PRIME PAR OBJECTIF
SIMULATION D'UN CAS D'OCTROI DE LA PRIME PAR OBJECTIF 2019
Nom de l'employé : X
Qualité : Shop manager
Variation CA Variation CA Variation CA Variation CA Variation CA
Objectifs Cas de figure
< ou = 0 =+5% = + 10 % = +15 % = + 20 %
Prime sur objectif chiffre d'affaire Objectif : +15% 0 200 400 600 800
1 80% 0 150 150 150 150

Prime sur objectif satisfaction clients 2 85% 0 155 155 155 155
3 78% 0 0 0 0 0
1 0,15% 0 150 150 150 150

Prime sur objectif Ecarts sur stocks 2 0,10% 0 200 200 200 200
3 0,20% 0 0 0 0 0
1 10/20 50 50 50 50 50
Note d'évaluation 2 15/20 75 75 75 75 75
3 20/20 100 100 100 100 100

LISTE DES TABLEAUX
Page
Tableau 1 : Chiffre d’affaires Tunisia Duty Free par aéroport…………………………………31
Tableau 2 : Chiffre d’affaires Tunisia Duty Free par catégorie de produits (En Euro)………...32
Tableau 3 : Chiffre d’affaires 2017 par catégorie de produits………………………………….33
Tableau 4 : Réalisation en termes des KPIs en place pour l’année 2017………………………33
Tableau 5 : Tableau d’évaluation de la satisfaction de la clientèle…………………………….34
Tableau 6 : Tableau d’évaluation de la motivation du personnel……………………………... 35
Tableau 7 : Plan marketing……………………………………………………………………..56
Tableau 8 : Budget marketing…………………………………………………………………..57
Tableau 9 : KPI, axe chiffre d’affaires…………………………………………………………59
Tableau 10 : KPI, axe Clients…………………………………………………………………..60
Tableau 11 : KPI, axe Force de vente…………………………………………………………..61
Tableau 12 : Tableau de bord commercial proposé…………………………………………….62
Tableau 13 : Tableau de bord analytique de suivi des ventes par catégorie de produit.............. 63
Tableau 14 : Tableau de bord de suivi et d’analyse des actions de promotion…………………64
Tableau 15 : Exemple de système d’octroi de la prime par objectif……………………………67

LISTE DES FIGURES
Page
Figure 1 : Les composantes de la performance………………………………………………….. 4
Figure 2 : Cycle PDCA, La roue d’Edward Deming………………………………………...........5
Figure 3 : La performance commerciale……………………………………………………..........6
Figure 4 : Le triangle stratégie / Acteur / Processus d’action………………………………..........8
Figure 5 : L’analyse SWOT……………………………………………………………………….9
Figure 6 : Evolution et perspectives du « travel retail » dans le monde........................................13
Figure 7 : Composition du capital de la société Tunisia Duty

Free………………………………18
Figure 8 : Implémentation de la société Tunisia Duty Free dans les aéroports tunisiens…….….19
Figure 9 : Illustration de l’implémentation de la société Tunisia Duty Free dans les
Aéroports tunisiens…………………………………………………………………………...….19
Figure 10 : Nombre de références par catégorie de
produits……………………………………..25
Figure 11 : Figure 11 : Stratégie marketing et approche commerciale de Tunisia Duty

Free……26
Figure 12 : Exemples de supports d’affichage...............................................................................29
Figure 13 : Le chiffre d’affaires par aéroport 2015, 2016 et

2017………………………..……...31
Figure 14 : Répartition du chiffre d’affaires par catégorie de

produits……………………..……32
Figure 15 : Graphique « profil démographique des passagers »…………………………….…...42
Figure 16 : Graphiques « Nationalités des
passagers »…………………………………….…….43
Figure 17 : Graphiques « Comportement des voyageurs »……………………….………….43, 44

Figure 18 : Graphique « Nombre moyen de voyages par an »…………………………………..45
Figure 19 : Graphiques « Activités principales dans l’aéroport en attendant le vol »………..45,
46
Figure 20 : Graphiques « Fréquence d’achat dans les boutiques de l’aéroport »…………….46,
47

Figure 21 : Graphique « Profils des non visiteurs par nationalité
»………………………………47
Figure 22 : Graphiques « Principales raisons de non visite des boutiques »………………….…48
Figure 23 : Graphiques « Raisons de non achat »………………………………………………..49
Figure 24 : Graphiques « Conditions d’améliorations de la fréquence des achats»……………..50
Figure 25 : Analyse SWOT………………………………………………… ………………….52
Figure 26 : Programme des promotions………………………………………………………….57
Figure 27 : Objectifs des KPI, axe

« Clients »……………………………………………………61
Figure 28 : Suivi des ventes par catégorie de

produits……………………………………………63
Figure 29 : Canaux de communication

proposés…………………………………………………68
Figure 30 : Procédure de mise en place d’une base de données Clients…………………………71
Figure 31 : Mise en place d’une plateforme TDF sur android et iOS……………………………72
Figure 31 : Système de fidélisation………………………………………………………………72

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages et articles
Michel Marchesnay : Management stratégique. Editions Eyrolles, 1993
Véronique Boulocher et Sabine Ruaud : L’analyse du marché : De la définition au diagnostic.
Ed. Vuibert 2017
VOYER PIERRE (1999), Tableau de bord de gestion et indicateur de performance,

2e édition, Presse de l’Université de Québec,
KAPLAN ROBERT & NORTON David P (2003), Le tableau de bord prospectif

2005, Edition d’organisation.
ALAZARD & al (2004) : Analyse des Déterminants de la performance d'une entreprise.

CAROLINE Morand : « La performance globale et ses déterminants », CREG 2008
Bergeron, H. « Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer ? »,
Notes de Cours. 1999
Neely et al. 1995 : Performance measurement system design (Manufacturing Engineering
Group, University of Cambridge, UK)
MYKITA Patrick, Contrôle de gestion prévisionnelle gestion budgetaire, mesure et analyse de
la performance Edition Foucher, Paris
VALERIE LEBOUCQ : Le travel retail, nouveau laboratoire des marques : Les Echos, 27
novembre 2014
Griffis, 2007, “Aligning Logistics Performance Measures to the Information Needs of the Firm”,
Journal of Business Logistics, Vol. 28, No. 2,
Sites web

https://www.definitions-marketing.com/glossaire/promotion-des-ventes/
https://www.alliedmarketresearch.com/request-sample/1606
https://www.klipfolio.com/resources/kpi-examples
https://www.manager-go.com/finance/glossaire/key-performance-indicator
http://dfworldcouncil.com
https://www.manager-go.com/marketing/plan.htm
https://www.agence-copernic.fr/blog/10-conseils-pour-augmenter-votre-performance-
commerciale
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Projet de fin d’études

Master professionnel en Entrepreneuriat

Outils d’amélioration des indicateurs de performance

Encadreur académique Encadreur professionnel

Pour son soutien infaillible tout au long de mon parcours universitaire.

Merci d’être toujours là pour moi.

Monsieur Tevfik KOBAL, Directeur Général de la société Tunisia Duty Free

Monsieur Lotfi NCIB, Directeur Commercial de la société d’accueil pour sa

Madame Wafa BEN ABDALLAH, mon encadreur académique qui m’a

Toutes les personnes ayant donné d’eux-mêmes pour contribuer à ma formation

Chapitre I : Aperçu sur la performance d'une entreprise

A- La performance d’une entreprise

2- Les définitions de la performance de l’entreprise…...............................................3

3- Les différentes catégories de performance…..........................................................5

B- L’évaluation de la performance dans l’entreprise

1- La notion d’évaluation de la performance…...........................................................7

2- Les outils de mesure de performance …..................................................................7

4- Le tableau de bord commercial …..........................................................................10

5. Les indicateurs de performance (KPI) …................................................................10

Chapitre II : Le "Travel retail"

A- La notion de « travel retail »

2- Historique et évolution dans le monde…...............................................................12

B- Le « Travel retail » aux aéroports tunisiens

3- Apport du « travel retail » à l’économie tunisienne….........................................15

Conclusion de la première partie..............................................................................16

Mehdy Béchir Bouakkazine Rapport de stage de fin d’études 2017/2018

Chapitre I : L'organisme d'accueil

A. Présentation générale de la société Tunisia Duty Free

2- Objet de la société Tunisia Duty Free ……………………………………..…… 17

3- Composition du capital de Tunisia Duty Free……………………………..…… 18

4- Effectif de la société Tunisia Duty Free .............................................................. 18

6- La fiche signalétique de la société Tunisia Duty Free…………………..……… 20

B. Organisation de la société Tunisia Duty Free :

2- Présentation de la Direction Commerciale ...……………………………….….. 21

3- Présentation de la Direction des Opérations……………………………………. 22

Chapitre II : Etude du cas de Tunisia Duty Free

B. La stratégie marketing de Tunisia Duty Free

2- La politique Commerciale de la société TDF………………………………….. 25

3- Evaluation de la stratégie marketing de Tunisia Duty Free ..………….……….30

4- Présentation du résultat sur la performance commerciale……………….……… 32

Conclusion de la deuxième partie…………………………………….…….…….. 36

Mehdy Béchir Bouakkazine Rapport de stage de fin d’études 2017/2018

Chapitre I : Apport personnel relatif aux actions à entreprendre pour la mesure et

A. L'objectif de mon action…................................................................................ 37

B. L'objet de mon action

6- Les indicateurs de performance de la fonction commerciale…............................ 58

7- Suggestions relative aux indicateurs de performance commerciale…................... 58

8- Formats proposés pour le tableau de bord commercial…..................................... 61

9- Suggestions sur les déterminants de la performance humaine…............................ 64

Chapitre II : Autres outils pour l’amélioration de la performance

2- Les outils technologiques…................................................................................... 69

Mehdy Béchir Bouakkazine Rapport de stage de fin d’études 2017/2018

Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 I Mehdy Béchir Bouakkazine

Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 II Mehdy Béchir Bouakkazine

Conducting an internship as part of a final project, within Tunisia Duty Free, a

Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 III Mehdy Béchir Bouakkazine

Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 IV Mehdy Béchir Bouakkazine

Depuis sa création, l’industrie aéroportuaire ne cesse d’évoluer en vue de s’adapter aux

Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 1 Mehdy Béchir Bouakkazine

Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 2 Mehdy Béchir Bouakkazine

APERCU SUR LA PERFORMANCE D’UNE ENTREPRISE

A- La performance d’une entreprise

Les critères classiques de la performance de l’entreprise sont aussi nombreux que

Rapport de stage de fin d’études 2017/2018 3 Mehdy Béchir Bouakkazine