Mémoire MEGHNI Amira

Introduction Générale
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
En vue de l’obtention du
BREVET SUPERIEUR BANCAIRE
THEME
La démarche stratégique de
l’évolution de la monétique en
Algérie
-Cas de la BDL-
Présenté par : Mlle MEGHNI Amira
Encadré par : Mme KASSIOUI.B
23ème promotion
Mars 2020
Dédicaces
A mes chers parents, pour tous leurs sacrifices, leur amour, leur soutien et
leurs prières tout au long de mes études, que Dieu puisse les protéger et leur
prêter longue vie.
A mon frère AMINE et mes sœurs MERIEM & HIBA
A mes chères tantes HAYET et HAFIDA
A toute ma famille pour leur soutien tout au long de mon parcours à l’école
supérieure de banque.
A tous mes amis : Chourouk, Nada, Chiraz, Amira, Nour el amel, Soumeya,
Hanane, Rim, Adel, Aissa, Wassim, Racim, Bilel.
Ainsi qu’à tous mes camarades de la BSB23 et tous mes amis d’enfance.
Je vous dédie ce travail et je vous souhaite une vie pleine de réussite.
 Amira
Remerciements
Je remercie, tout d’abord, ALLAH de m’avoir donné la santé, la force et la

volonté pour achever ce modeste travail.
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué d’une façon ou
d’une autre au succès de mon stage de fin d’études et qui m’ont aidé lors de la
rédaction de ce mémoire.
Mes sincères gratitudes à Madame KASSIOUI.B pour avoir accepté de

m’encadrer dans cette étude, pour son soutien, ses précieux conseils et ses
encouragements tout au long de ce travail.
J’adresse mes plus chaleureux remerciements à Monsieur le directeur de la

direction Monétique et de la Banque Digitale M.REZGUI Khalil Messaoud et
ma tutrice Mademoiselle BENSALEM Lisa qui m’ont fait l’honneur de diriger
mon mémoire, je les remercie pour leur patience, disponibilité, confiance et
surtout leurs conseils qui ont contribué à alimenter ma réflexion.
Je remercie également l’ensemble du personnel de la SATIM, en particulier

Monsieur KACHOUANE Riad et Mademoiselle ZERROUKI Karima pour le
suivi et l’intérêt qu’ils ont porté à mes travaux.
J’adresse mes sincères remerciements à tous mes enseignants de l’école

supérieure de banque notamment à Monsieur HADJARAB Abdelhamid pour sa
grande disponibilité, sa gentillesse et son soutien inestimable.
Enfin, je n’oserais oublier de remercier les bibliothécaires de l’ESB,

MOUSSA, REDA et particulièrement FAROUK.
Liste des abréviations
3G : 3ème Génération.
4G : 4ème Génération.
4P: Product, Price, Place, Promotion.
ABC : Arab Banking Corporate.
ABEF : Association des Banques et Etablissements Financiers.
AGB : Algerian Gulf Bank.
ANGEM : Agence Nationale de Gestion du Micro Crédit.
ANPT : Agence Nationale de Promotion et de Développement des parcs Technologiques.
ANSEJ : Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes.
ATCI : Algérie Télé-Compensation Interbancaire.
ATM : Automated Teller Machine.
BA : Banque d’Algérie.
BADR : Banque de l’Agriculture et du Développement Rural.
BCG : Boston Consulting Group.
BCIA : Banque pour le Commerce et l’Industrie d’Algérie
BDL : Banque de Développement Local.
BEA : Banque Extérieure d’Algérie.
BNA : Banque Nationale d’Algérie.
CESF : Conseil Economique et Social Français.
CIB : Carte Interbancaire.
CNEP : Caisse Nationale d’Epargne Et de Prévoyance.
CNAC : Caisse Nationale d’Assurance-Chômage.
CNMA : Caisse Nationale de Mutualité Agricole.
CPA : Crédit Populaire d’Algérie.
CPI : Centre de Pré-Compensation Interbancaire.
DAB : Distributeur Automatique de Billets de Banque.
DMBD : Direction Monétique et de la Banque Digitale.
EMV : Europay MasterCard Visa.
FMI : Fond Monétaire International.
GAB : Guichet Automatique de Banque.
GIE : Groupement d’Intérêt Economique.
GL : Grand Livre.
ISO : International Standardisation Organisation.
MPTIC : Ministère de la Poste et des Technologies de l'Information et de la Communication.
OMC : Organisation Mondiale du Commerce.
ONS : Office National des Statistiques.
PCI-DSS : Payment Card Industry - Data Security Standard.
PESTEL : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et Légal.
PIB : Produit Intérieur Brut.
PIN : Personal Identification Number.
PME : Petites et Moyennes Entreprises.
PMI : Petites et Moyennes Industries.
RIB : Relevé d’Identité Bancaire.
RMI : Réseau Monétique Interbancaire.
RRE : Régulation des Ressources Étrangères.
RTGS : Real-Time Gross Settlement.
SATIM : Société d'Automatisation des Transactions Interbancaires et de Monétique.
SGA : Société Générale Algérie.
SPA : Société Par Action.
STP : Segmentation, Targeting, Positioning.
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
TIC : Technologies de l’Information et de la Communication.
TPE : Terminal de Paiement Electronique.
UIT : Union Internationale des Télécommunications.
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................ 1

PARTIE THEORIQUE : ...................................................................................................................... 3
CADRE CONCEPTUEL D’UNE MONETIQUE INTERBANCAIRE : UNE APPROCHE
MARKETING STRATEGIQUE. ........................................................................................................ 3
CHAPITRE PRELIMINAIRE : L’EVOLUTION DE LA MONETIQUE EN ALGERIE ........ 3
Chronologie de l’évolution de la monétique en Algérie : ............................................................... 4
CHAPITRE I : LA MONETIQUE EN ALGERIE ...................................................................... 10
Section 01 : Notions fondamentales de la monétique.................................................................... 11
Section 02 : La transaction monétique .......................................................................................... 20
Section 03 : La sécurité de la monétique ....................................................................................... 25
CHAPITRE II : LA DEMARCHE MARKETING STRATEGIQUE ....................................... 32
Section 01 : Généralités sur le marketing ...................................................................................... 33
Section 02 : Le plan stratégique global ......................................................................................... 35
Section 03 : Le plan stratégique d’activité .................................................................................... 45
PARTIE PRATIQUE : ....................................................................................................................... 53
PRECONISATION DE DEMARCHE MARKETING POUR LA BDL. ...................................... 53
CHAPITRE I : LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL ............................................. 55
Section 01 : Présentation de la Banque de Développement Local ................................................ 56
Section 02 : Présentation de la Direction Monétique et de la Banque Digitale (DMBD) ............. 57
CHAPITRE II : ANALYSE ET DIAGNOSTIC .......................................................................... 59
Section 01 : Le plan stratégique global ......................................................................................... 60
Section 02 : Le plan stratégique d’activité .................................................................................... 75
CHAPITRE III : LES RECOMMANDATIONS ......................................................................... 83
CONCLUSION GENERALE .............................................................................................................. 86
INTRODUCTION GENERALE
D
ans une économie moderne, presque la totalité des échanges de biens ou des
services se fait par l’intermédiaire de la monnaie. A cet égard, les banques jouent
un rôle majeur dans l’économie nationale. Cette importance s'accroit davantage
avec les bouleversements rapides et sans précédent que connait l'environnement bancaire et
financier international.
Le système bancaire présente une fonction d’une importance capitale pour le

développement économique du pays. Il permet d’ajuster rapidement et efficacement les
transactions des individus et des entreprises et offre des produits et des services financiers qui
accompagnent les agents économiques dans leurs opérations et transactions économiques.
Le système bancaire algérien a connu, au fil du temps, des mutations fondamentales suite
aux mouvements de réformes institutionnelles et règlementaires entrepris depuis
l'indépendance. En 1990, la promulgation de la loi N°90-10 du 14 Avril relative à la monnaie
et au crédit a apporté une nette amélioration au niveau de l’intermédiation financière des
banques et du degré de bancarisation de l’économie.
Dans ce cadre, les autorités bancaires algériennes se sont engagées dans de nouvelles
techniques financières pour améliorer et développer leurs systèmes et moyens de paiement,
assurant une circulation plus efficace de la distribution des services. En effet, une
modernisation du système de paiement s’est inscrite dans le développement de la monétique
afin de faciliter les transactions commerciales et améliorer les services bancaires.
Toutefois, l’Algérie a enregistré d’importants retards en matière de monétisation et de

maitrise des nouvelles technologies de paiement.
C’est pour cela qu’une démarche marketing s’impose au sein des banques, pour qu’elles
puissent recourir à des règles de gestion dynamiques et évolutives, afin d’entreprendre les
actions nécessaires, en prenant en considération les besoins de leur clientèle, pour développer
les produits existants, lancer et promouvoir des produits nouveaux ainsi qu’instaurer une
nouvelle relation banque-client basée sur la confiance et l’efficience.
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Dans cette logique d’idées nous allons tenter à travers ce mémoire, de répondre à la
problématique suivante :
« Quels sont les évolutions perçus concernant la monétique en Algérie en général et à

la BDL en particulier ? »
De cette problématique découle un certain nombre de questions :
 Quelles sont les démarches mises en place par le BDL pour son déploiement ?
 Quel est le développement effectué par le BDL en monétique ?
 Quelles contraintes pour son développement et quelles sont leurs causes ?
Afin d’apporter des éléments de réponse, nous avons scindé notre travail en deux parties :
 La première partie qui sera consacrée à la présentation des aspects théoriques liés à
la monétique et au marketing, cette dernière sera structurée comme suit :
 Un chapitre préliminaire qui va retracer l’historique de l’évolution de la
monétique en Algérie.
 Un premier chapitre intitulé « La monétique en Algérie » dans lequel nous
énoncerons les notions fondamentales de la monétique, le déroulement d’une
transaction monétique ainsi que la sécurité de cette dernière.
 Un deuxième chapitre appelé « La démarche marketing stratégique » qui
expliquera les concepts généraux du marketing, le plan stratégique global et le
plan stratégique d’activité ainsi que le marketing mix.
 La deuxième partie sera consacrée à l’étude du cas pratique, et portera sur la

préconisation d’une démarche marketing pour la BDL en appliquant les concepts
développés en théorie, et sera structurée comme suit :
 Un premier chapitre qui présentera la BDL.
 Un deuxième chapitre intitulé « Analyse et Diagnostic » qui va mettre en
application les différents concepts théoriques.
 Un dernier chapitre dans lequel nous aborderons la formulation de certaines
recommandations.
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PARTIE THEORIQUE :
CADRE CONCEPTUEL D’UNE

MONETIQUE INTERBANCAIRE :
UNE APPROCHE MARKETING
STRATEGIQUE.
CHAPITRE PRELIMINAIRE : L’EVOLUTION DE LA
MONETIQUE EN ALGERIE
La modernisation du système bancaire algérien a débuté en 1990. En effet, durant

cette année, un grand changement avait été entrepris par le gouvernement dans le but de
réformer et de moderniser le secteur dans son ensemble, ce qui a ouvert une voie à
l’introduction de la monétique dans le secteur bancaire algérien.
Afin de retracer l’histoire de la monétique en Algérie, nous avons réalisé une

chronologie d’évènements importants ayant contribué à son évolution.
Page | 3
Chapitre Préliminaire L’évolution de la monétique en Algérie
Chronologie de l’évolution de la monétique en Algérie :
1. 1990 : Adoption de la loi « 90-10 du 14 avril 1990 » relative à la monnaie et au

crédit.1
La loi N°90-10 du 14 avril 1990 modifiée et complétée relative à la monnaie et au crédit
introduit la restructuration institutionnelle et redéfinit le rôle de tous les acteurs du secteur
bancaire, à savoir : la banque centrale, le trésor public, les banques commerciales et les
établissements financiers.
Elle confère une large autonomie, tant organique que fonctionnelle à la Banque Centrale,
désormais dénommée Banque d’Algérie. Ainsi, cette réforme apporte les transformations
majeures suivantes :
- Le changement des statuts et la recapitalisation des banques publiques ;

- La libéralisation du secteur bancaire vers le secteur privé aussi bien national
qu’étranger ;
- La modernisation des systèmes d’informations ;
- La mise en place d’une chambre de compensation.
Le but de cette réforme est d’apporter du dynamisme et de la concurrence au secteur

bancaire.
2. 1993 : Algérie Télécom met en service le réseau national « DZPAC ».2

C’est un réseau public de transmission de données d’Algérie Telecom à commutation de
paquets selon la norme X25 de l'UIT-T. Depuis 1993, ce réseau informatique à haut débit est
destiné à l’interconnexion des équipements et réseaux informatiques et répond à la majeure
partie des besoins téléinformatiques tels que : les consultations et mise à jour des bases de
données, transfert de fichiers, télésurveillance.
1
Journal Officiel de la République : Loi n°90-10 du 14 Avril 1990 relative à la Monnaie et au Crédit.
2
« Autorité de Régulation de la Poste et des Télécommunications Rapport Annuel 2004 » -Tome 1-
Page | 4
3. 1994 : Création de l’Association des Banques et Etablissements Financiers «

ABEF ».3
Créée en Octobre 1994, c’est le représentant unique et exclusive des banques et
établissements financiers, il a pour missions de représenter les intérêts collectifs de ses
membres vis à vis des tiers notamment auprès des pouvoir public et de la Banque d’Algérie,
de contribuer au développement de la politique de formation au profit de la communauté
bancaire et d’assurer l’information et la sensibilisation de ses membres et du public
notamment la clientèle.
Afin de réguler le secteur de la monétique en Algérie, l’ABEF avait annoncé en 2014 la

création du GIE Monétique « Groupement d’Intérêt Economique Monétique ».
4. 1995 : Création de la SATIM « Société d'Automatisation des Transactions

Interbancaires et de Monétique ».4
C’est une filiale de 08 Banques Algériennes : (BADR, BDL, BEA, BNA, CPA, CNEP,
CNMA, ALBARAKA), créée en 1995 à l’initiative de la communauté bancaire.
La SATIM est l’opérateur monétique interbancaire en Algérie, chargé de garantir la

sécurité pour toute transaction monétique. Elle constitue l’un des instruments techniques
d’accompagnement du programme de développement et de modernisation des banques et
particulièrement de promotion des moyens de paiement par carte, assure la gestion des flux
transactionnels interbancaires et veille sur les évolutions technologiques en matière de
monétique.
5. 1997 :
5.1 Première réforme concernant la chambre de compensation.5

La Banque d’Algérie est derrière la fixation du règlement N°97-03 du 17 Novembre 1997
relatif à la chambre de compensation qui a pour objet de déterminer les missions et les
principes de gestion de la Chambre de Compensation et de fixer les règles de son organisation
et de son fonctionnement.
3
Inspiré du site : www.abef-dz, consulté le 25/10/2019.
4
Inspiré du site : www.satim-dz.com , consulté le 25/10/2019.
5
Règlement N°97-03 de la Banque d’Algérie.
Page | 5
5.2 La SATIM lance le Réseau Monétique Interbancaire « RMI ».6

En 1997, la SATIM a mis en place une solution monétique interbancaire qui s’est résumée
par le lancement du premier Réseau Monétique Interbancaire (RMI) en Algérie, qui a été
installé afin de constituer un système central, qui interconnecte les systèmes d’informations
des banques adhérentes, de Guichets Automatiques de Banque (GAB), de Distributeurs
Automatiques de Billets de Banque (DAB) et de Terminaux de Paiement Electroniques
(TPE), utilisés pour les services bancaires, notamment le retrait des billets de banque et de
paiement par carte bancaire.
6. 2002:
6.1 La Banque d'Algérie engage avec le concours de la Banque Mondiale un projet

de développement de l'infrastructure du système financier algérien.
« Ce projet a pour finalité un système de paiements interbancaire moderne, aussi bien au
niveau des paiements de gros montants en temps réel (RTGS) que des paiements de masse
(ATCI), qui assureront des transferts de fonds efficaces et rapides.»7
6.2 Accord entre Algérie Telecom et la Banque d’Algérie pour la mise en place d’un
réseau spécial.
« Le système de paiements de gros montants en temps réel (RTGS) nécessite comme
préalable l'existence d'un réseau de télécommunications fiable. C'est dans ce cadre que la
Banque d'Algérie a signé en 2002 une convention avec le Ministère de la Poste et des
Technologies de l'Information et de la Communication (MPTIC) pour la réalisation au profit
de la communauté bancaire d'un réseau d'abonnés fermé, à grand débit, sûr et sécurisé.
Les termes de la convention comprennent en particulier la maintenance du réseau. Il s'agit

d'une maintenance spécifique du fait que ce réseau doit fonctionner en permanence.»8
6
Inspiré du site : www.satim-dz.com, consulté le 25/10/2019.
7
Rapport annuel Banque d’Algérie de 2002. Chapitre V.4- Système de paiement, P.70.
8
Ibid.
Page | 6
6.3 La Banque d’Algérie lance un projet de modernisation de la chambre de

compensation.9
Au cours de la même année ont été mis en place les groupes de travail ayant pour mission
de définir la stratégie de modernisation des paiements dit paiements de masse. Il s'agit en
particulier de :
1) Statuer sur l'architecture de la chambre de compensation électronique ;

2) Réfléchir sur les implications juridiques d'une telle modernisation ;
3) Faire un état de lieu des réseaux de transmission et des systèmes d'information des
participants.
Ce projet a pour but d’élaborer une assise pour le développement des instruments de
paiements, en particulier, des instruments électroniques.
7. 2003 : Refonte de la loi N°90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au

crédit.
En 2003, le système bancaire algérien a été marqué par la faillite de deux banques
privées.10 Face à cette situation, les pouvoirs publics ont procédés à la refonte de la loi sur la
monnaie et le crédit.
L’ordonnance N°03-11 du 26 août 2003 modifiée et complétée relative à la monnaie et au

crédit, a pour objet de consolider le système et abroge la loi N°90-10 du 14 avril 1990, elle
maintient la libéralisation du secteur bancaire, renforce les conditions d’installation et
introduit de nouvelles prescriptions, en matière de structure, organisation et opérations de la
Banque d’Algérie, organisation bancaire et supervision des banques et des établissements
financiers.11
9
Rapport annuel Banque d’Algérie de 2002. Chapitre V.4- Système de paiement, P73.
10
NB : Il s’agit d’El KHALIFA Banque et la Banque pour le Commerce et l’Industrie d’Algérie (B.C.I.A).
11
Ordonnance n°03-11 du 26 août 2003 relative à la monnaie et au crédit.
Page | 7
8. 2004 : Création du Centre de Pré-Compensation Interbancaire « CPI ».

En 2004, la Banque d'Algérie a créé avec la participation des banques et Algérie Poste une
filiale dénommée CPI (Centre de Pré-compensation Interbancaire), afin d’assurer la
réalisation du futur système de télé-compensation.12
A l’heure actuelle, le CPI exerce la fonction d’opérateur du système d’échange et de

compensation de paiement de masse. Il assume les fonctions essentielles : la gestion des
échanges de la télé-compensation, des mouvements nets de règlement et l’archivage des
données.13
9. 2005 : La SATIM lance le projet de développement pilote.

Le paiement par carte interbancaire s’inscrit dans le cadre du projet de modernisation du
système de paiement de masse et constitue l’un des maillons important pour le développement
du secteur bancaire.
Pour cela la SATIM a lancé le paiement par carte interbancaire (CIB) la fin du mois de
Février 2005. L'objectif de ce projet est de développer la monétique dans le pays et de faire de
la carte bancaire le premier instrument de paiement électronique.
Pour tester le bon fonctionnement du paiement par carte, il a été décidé de limiter cette
opération à la région d'Alger avant de la généraliser à l'ensemble du pays. Cette opération
comporte deux phases :
1) La première d'une durée d'un mois, portera sur la conduite des opérations en
temps réel et la réalisation des transactions de paiement par 200 porteurs auprès d'un
nombre limité de commerçants.
2) La seconde s’est étendue à 1500 commerçants et 50.000 porteurs et a durer
jusqu'au juillet 2005.
Le client titulaire d’une carte domestique Interbancaire CIB peut régler ses achats de biens
et de services, avec sa carte auprès des commerçants affiliés au RMI et dotés d’un TPE.
12
Rapport annuel Banque d’Algérie de 2006. Chapitre VI.2- Système de télé-compensation des paiements de
masse, P109.
13
Inspiré du site : giemonetique.dz, consulté le 09/11/2019.
Page | 8
10. 2006 : Démarrage du nouveau système de télé-compensation des paiements de

masse Algérie Télé-Compensation Interbancaire « ATCI ».
Parallèlement à la réalisation du RTGS, l’ATCI a démarré le 15 Mai 2006 et a fonctionné
depuis cette date, suivant une stratégie de mise en production progressive des instruments de
paiements scripturaux.
Le système de télé-compensation électronique a démarré, dans un premier temps, par la

compensation des chèques suivie par les virements, en juillet 2006 et par les transactions
monétiques en octobre 2006.14
11. 2014 : La création du GIE Monétique « Groupement d’Intérêt Economiques

Monétique».
La mise en place d’un système de paiement électronique efficient est une des priorités des
pouvoirs publics Algériens, elle fait partie des outils de modernisation du système bancaire.
La création du GIE Monétique en Juin 2014 vient appuyer cette démarche stratégique, dont
la principale mission consistait à la régulation du système monétique interbancaire et la
définition des missions et des attributions de l’ensemble des acteurs de ce système.15 Il est
également en charge d’assurer l’interbancarité du système monétique et son interopérabilité
avec des réseaux monétiques, locaux ou internationaux.
Depuis 2006, la nouvelle chambre de compensation est entièrement informatisée, ce qui a

autorisé le traitement des transactions dans des délais plus courts que ceux de la chambre de
compensation traditionnelle. Ce nouveau système convient parfaitement aux moyens de
paiement de masse qui traitent des transactions à faibles montants, mais à forte répétition, ce
qui a permis grâce aux phases pilotes à ce que le paiement par carte interbancaire devienne
une réalité.
14
Rapport annuel Banque d’Algérie de 2006. Chapitre VI.2- Système de télé-compensation des paiements de
masse, P110.
15
Page | 9
CHAPITRE I : LA MONETIQUE EN ALGERIE
Depuis l’avènement des réformes économiques, les banques algériennes ont engagé
des efforts soutenus dans le sens d’une plus grande modernisation de leurs méthodes
d’intervention et d’une diversification des produits et services offerts à la clientèle. La
monétique a constitué dans ce cadre un vecteur prioritaire qui fait l’objet d’une série
d’actions vigoureuses au niveau interbancaire et à l’intérieur de chaque institution.
Le présent chapitre illustre la notion de la monétique, il est scindé en trois sections :
Dans la première section, nous allons essayer de définir cette notion, citer ses
équipements ainsi qu’énumérer ses différents acteurs et intervenants.
Ensuite, la deuxième section sera consacrée à la présentation du processus de la

transaction monétique et les avantages et inconvénients de la monétique.
Quant à la troisième section, elle sera réservée à la présentation des normes et

standards des cartes bancaires et la sécurité de la transaction monétique.
Page | 10
Chapitre I La monétique en Algérie
Section 01 : Notions fondamentales de la monétique
1. Définition de la monétique :
Le mot ‘Monétique’ provient de la contraction des termes monétaire et informatique. Il est
apparu dès les années 1980 et désigne selon le Conseil Economique et Social Français
(CESF), « Lènsemble des techniques informatiques, magnétiques, électroniques et
télématiques permettant l'échange de fonds sans support de papier ».
D’après la définition du Petit Larousse, la monétique regroupe « l'ensemble des dispositifs

utilisant l'informatique et l'électronique dans les transactions bancaires ».
2. Les équipements de la monétique :

« Tout agent économique, au sens de la loi n° 04-02 du 23 juin 2004, modifiée et
complétée, fixant les règles applicables aux pratiques commerciales, qui offre des biens et/ou
services à des consommateurs, doit mettre à la disposition du consommateur des terminaux de
paiement électronique (TPE) pour lui permettre, à sa demande, de régler le montant de ses
achats par carte de paiement électronique. »16
2.1 La carte bancaire, l’atout monétique:

La carte bancaire a investi de nos jours une multitude de domaines d’application. Elle peut,
non seulement être un simple support de reconnaissance visuelle du porteur, mais également
un support d’informations encodées permettant diverses utilisations.17
En Algérie, l’utilisation de la carte bancaire se concentre essentiellement pour effectuer des

retraits d’argent via les Distributeurs Automatiques de Billets (DAB).
Aujourd’hui, l’ensemble des banques algériennes et la SATIM conduisent le programme

de développement de la monétique en modernisant les moyens de paiement.
16
Article 111 de la Lois de Finances 2018.
17
YK.Maougual, La monétique interbancaire : étude du cas de la carte interbancaire CNEP, ESB, 2003, P14.
Page | 11
2.1.1 Définition de la carte bancaire :

La carte bancaire est une carte délivrée par un établissement bancaire. Elle permet
principalement, et en fonction des cas, d'effectuer des paiements en ligne et auprès des
commerçants ainsi que des opérations de retraits dans les distributeurs de billets. Elle
comprend pour son identification et sa sécurisation une puce électronique et une piste
magnétique.18
2.1.2 Les composantes du support carte :

Physiquement, la carte bancaire se présente sous la forme d’un rectangle plastique rigide
de format normalisé par le système ISO (International Standardisation Organisation).
Les cartes bancaires adoptent les dimensions nominales définies par la norme ISO 7816-
1 : longueur 85 mm, largeur 54 mm, épaisseur 0.76 mm.
Dans chaque carte bancaire sont insérées :
 Une piste magnétique ;

 Un microprocesseur ou puce électronique.
La personnalisation de la carte bancaire est assurée par deux identifiants :
 L’identification de l’émetteur de la carte et du réseau auquel il appartient ;

 L’identification du porteur (titulaire de la carte).
18
Inspiré du site : actufinance.fr, consulté le 12/11/2019.
Page | 12
Figure 1 : Description du support.19
2.1.3 Les différents types de cartes 20:

Selon l’étendue de leurs fonctionnalités, les cartes peuvent être subdivisées en trois
groupes distincts :
I. Les cartes bancaires :

Ce sont les cartes émises par les banques afin de permettre à leurs titulaires (porteurs)
d’effectuer les opérations suivantes :
 Retraits en espèces au niveau des DAB (Distributeurs Automatiques des

Billets).
 Paiement sur TPE (Terminal de Paiement Electronique) auprès des
commerçants.
 Paiement par internet des achats de biens et services au niveau des sites
marchands.
19
www.bitakati.dz.
20
Khaled BETTAIEB, Directeur Général de Monétique en Tunisie, Cours Techniques Bancaires-IFID-34, 2015.
Page | 13
A cet effet, nous distinguons deux catégories de cartes bancaires : les cartes de retrait et les
cartes de paiement.
a. Les cartes de retrait : Permettent aux titulaires d’effectuer uniquement des

retraits de fonds au niveau des DAB, elles ne permettent donc pas de régler des
achats. Ces cartes sont plafonnées, c’est-à-dire que leurs porteurs ne peuvent pas
retirer un montant supérieur à celui qui est limité par semaine ou par mois.
b. Les cartes de paiement : Elles offrent outre les services fournis par les cartes de
retrait, la possibilité d’effectuer des achats en ligne et auprès d’un commerçant.
Elles peuvent-être : Carte de débit (débit immédiat et débit différé) ou carte de
crédit.
Afin de mieux expliquer ces deux types de cartes de paiement, nous avons constitué le
tableau qui suit:
Cartes de débit Cartes de crédit
Elles diffèrent selon la modalité de débit de Elles sont émises par une banque ou un
compte, on trouve : établissement financier, ces cartes sont adossées à
 Les cartes à débit immédiat : le compte une ligne de crédit souvent renouvelable (crédit
du titulaire est débité du montant retiré revolving21), accordée au titulaire de la carte, qui
ou du montant des achats dès réception peut effectuer des achats ou retirer des espèces à
de la transaction (carte CIB par concurrence d’un montant prédéfini.
exemple).
 Les cartes à débit différé : permettent à Lors d’un paiement le débit n’est pas effectué
leur titulaire d’effectuer des dépenses à immédiatement mais à crédit, avec un taux
concurrence d’un montant autorisé, qui d’intérêt et un plafond fixés contractuellement.
ne sera débité du compte du client qu’à
la fin du mois (carte coopérative par Le crédit ainsi accordé peut être soit remboursé
exemple). intégralement à la fin d’une période donnée, soit
remboursé partiellement.
Tableau 1 : Les cartes de débit et les cartes de crédit.
21
Le crédit revolving est un crédit permanent accordé aux particuliers par un organisme financier. C'est un crédit
à la consommation qui permet à l’emprunteur de réaliser les achats de son choix.
Page | 14
Exemples de cartes bancaires :
Figure 2 : Exemples de cartes bancaires.22
II. Les cartes privatives :

Ce sont des cartes émises à l’initiative des grandes chaines de magasins ou de prestations
de services dans le but de fidéliser la clientèle et éventuellement de lui offrir des facilités de
crédit. Elles sont souvent gratuites.
Figure 3 : Exemple d’une carte privative.23
22
www.bdl.dz.
23
TECHNIQUES BANCAIRES, Khaled BETTAIEB IFID.
Page | 15
III. Les cartes accréditives :

Les émetteurs de ces cartes proposent des services qui vont bien au-delà des simples actes
de paiement et de retrait. Ils offrent des assurances, des prix réduits sur les transports aériens,
sur les chambres d'hôtels ainsi que sur les restaurants et bien d'autres services. Les principaux
émetteurs sont : American Express, Diners Club.
Exemples de cartes accréditives :
Figure 4 : Exemples de cartes accréditives.24
2.2 Le DAB « Distributeur Automatique de Billets » :

Un DAB est un appareil permettant au détenteur d’une carte bancaire de retirer lui-
même, de manière automatisée, des sommes d’argent présentes sur son compte, sans que
celui-ci n’ait à se présenter au guichet de la banque. Les sommes ainsi retirées sont ensuite
portées au débit du compte du client.
Afin d’offrir un maximum de souplesse, les DAB sont reliés au réseau interbancaire,
donnant alors la possibilité d’obtenir des espèces auprès d’appareils appartenant à une banque
différente de celle dans laquelle le client a choisi de domicilier son compte.
24
cambodgemag.com.
Page | 16
2.3 Le GAB « Guichet Automatique de Banque » :

Un GAB est un appareil électronique et électromécanique permettant au porteur d’une
carte délivrée par la banque propriétaire de celui-ci, d’effectuer différentes transactions
bancaires telles que : la consultation de solde, demande de RIB, demande de chéquiers,
virement de compte à compte au sein de la banque, remise de chèques, versement d’espèces,
retrait d’espèces, sans intervention du personnel de sa banque et ce 24H/24.25
Ce dernier est en constante évolution, dont la mesure de remplacer le guichet classique

d’une banque.
2.4 Le TPE « Terminal de Paiement Électronique » :

Le TPE est un instrument de paiement électronique utilisé par les
commerçants/prestataires de service et qui assure, à travers la lecture des données d'une carte
interbancaire (CIB), l’encaissement du montant des ventes ou prestations de service offertes
aux clients détenteurs de cartes CIB et ce 24H/24 et 7J/7 en toute sécurité.
C’est une machine dotée d’un clavier, d’un écran et d’un logiciel avec mémoire. Grace à
son interconnexion avec la SATIM, il offre divers services :
Vérification électronique des cartes ;

Contrôle des cartes en opposition ;
Obtention automatique des autorisations ;
Télétransmission des transactions réalisées.
Figure 5 : Exemple d’un Terminal de Paiement Electronique.26
25
Inspiré du site : banque-info.com, consulté le 13/11/2019.
26
www.allo-tpe.fr.
Page | 17
3. Architecture de la monétique en Algérie :
3.1 Les acteurs de la monétique :

Lorsque nous parlons de monétique, il y a quatre acteurs principaux :
Emetteur (la banque du client): Il s’agit de l’organisme financier qui émet la carte bancaire,
il assure les traitements ainsi que les litiges associés à l’usage de la carte.
Le porteur (le client) : C’est le détenteur de la carte adossé à un compte bancaire.
Acquéreur (la banque du commerçant): Il s’agit de l’organisme financier qui met à la

disposition de son client des Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) ou des Terminaux
de Paiement Electroniques (TPE).
Accepteur (le commerçant): Il s’agit du commerçant, qui accepte les moyens de paiement
électroniques en guise de règlement (TPE, Web marchand).
3.2 Les intervenants de la monétique :
3.2.1 La Banque d’Algérie :

La Banque d'Algérie, également appelée la banque des banques fut créé le 13 décembre
1962. Elle a pour mission de maintenir dans le domaine de la monnaie, du crédit et des
changes, les conditions les plus favorables à un développement ordonné de l’économie.
En tant qu’agent de règlement, elle permet aux banques de réaliser leurs opérations de
paiement, soit pour leurs propres comptes, soit pour le compte de leur clientèle, et cela via
leurs comptes de règlement ouverts chez elle, et en tant qu’autorité de tutelle, elle est
responsable de la supervision et du bon fonctionnement du système de paiement.
Afin de réaliser le système de télé-compensation « ATCI » qui traite des faibles montants
de façon répétitive, la Banque d’Algérie a créé en 2004 le Centre de Pré-compensation
Interbancaire « CPI » pour être l’opérateur du système de paiement de masse en Algérie.
Elle participe au GIE Monétique en tant qu’autorité monétaire, afin de veiller à la

sécurité des moyens de paiement et du système de la monétique, ainsi que de la production et
de la pertinence des normes applicables en la matière, conformément à la réglementation en
vigueur.
Page | 18
3.2.2 Le GIE-Monétique :
Le GIE-Monétique est un organe composé de 19 membres dont 18 banques et Algérie
poste. Il pilote le système monétique par le biais des fonctions essentielles suivantes27 :
 La gestion des standards, spécifications et normes dans le secteur de la

monétique ;
 La définition des produits monétiques bancaires et des règles de leur mise en
œuvre opérationnelle ;
 La gestion de la plate-forme technique de routage ;
 La gestion de la sécurité.
L’objectif étant de promouvoir la monétique par la généralisation de l’usage des moyens

de paiement électronique.
3.2.3 La SATIM :
Pour permettre la promotion de la monétique, la SATIM a bâti un système répondant aux
normes édictées par la Banque d’Algérie, offrant des services selon les organisations
monétiques mises en place par les banques. Il permet d’assurer l’hébergement, dans sa base
de données, des porteurs des différents établissements dotés (par exemple la BNP) et non
dotés de systèmes monétiques (par exemple la BDL) ainsi que la personnalisation et le
traitement des cartes internationales et des chéquiers.28
L’activité principale de la SATIM porte sur la promotion de l’interbancarité29 étant

l’opérateur monétique interbancaire en Algérie, ainsi que sur le développement et la gestion
d’une solution monétique, qui repose sur une infrastructure et des équipements techniques
sécurisés et connectés aux systèmes informatiques et monétiques des banques.30
27
28
Z. Benaissou, le marketing stratégique : un instrument de promotion de la carte CIB, cas : BDL, ESB, 2007,
P26.
29
Interbancarité : Coopération entre les banques algériennes qui permet de garantir l’acceptabilité des moyens de
paiements émis par l’ensemble des banques et leur échange dans les meilleures conditions de rapidité, de sécurité
et de coût.
30
Inspiré du site : www.satim-dz.com, consulté le 13/11/2019.
Page | 19
En tant qu’opérateur monétique, la SATIM assure deux fonctions distinctes31 :
 La fonction front office : Elle assure principalement la connexion avec les banques,
les commerçants, les TPE ainsi que les DAB, et gère les équipements sécuritaires et
centralise les transactions.
 La fonction back office : Cette fonction permet :
 La gestion des cartes : par la prise en charge du processus de création des
cartes de bout en bout, c'est-à-dire du moment de la réception du ficher commande de
cartes de la banque jusqu’à la livraison des cartes, en passant par la récupération du
fichier, la création des numéros de cartes pour les porteurs, la génération du code pin
et la génération du fichier Embossing32 adapté à la personnalisation.
 La réédition du code confidentiel et renouvellement des cartes.
 Le traitement des transactions remontées par le front office.
 La compensation journalière.
Section 02 : La transaction monétique
1. Définition de la transaction monétique :

Schématiquement, la monétique est un processus permettant de relier un titulaire de carte à
un centre d’information où les données sont stockées. Lors d’une transaction, les données
contenues dans la carte sont lues par un lecteur (Terminal de Paiement Electronique ou
Automated Teller Machine « ATM »33).
En Algérie, on distingue deux types de banques, celles qui sont indépendantes de la

SATIM sont appelées Switched, et celles qui dépendent de la SATIM pour effectuer leurs
transactions monétique.
Les Switched sont des banques qui possèdent une solution monétique complète, donc elles
gèrent leurs cartes, soldes, plafonds et ATM et n’ont pas besoin de l’autorisation de la SATIM
31
Document interne, SATIM Alger, 2018.
32
Embossage : Procédé de mise en relief d’informations sur une carte permettant d’obtenir une empreinte sur un
support papier.
33
C’est le nom générique pour désigner les Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) et les Guichets
Automatiques de Banques (GAB).
Page | 20
lors des transactions, cette dernière n’a pas de visibilité sur leurs transactions et intervient
dans ce cas uniquement pour la création de cartes (par exemple la BNP Paribas, Société
générale).
Les banques dépendantes de la SATIM sont celles qui n’ont pas une solution monétique,
donc la SATIM gèrent leurs cartes, plafonds, soldes ainsi que leurs ATM. Les transactions
effectuées par ces banques passent alors par la SATIM et requiert l’autorisation de cette
dernière (par exemple la BEA).
Remarque : Algérie poste fait partie actuellement du réseau interbancaire géré par la
SATIM, et elle est considérée comme une banque Switched.
La figure ci-dessous explique le processus d’une transaction monétique :
Figure 6 : Processus d’une transaction monétique.34

1. Introduction de la carte par le porteur (DAB, TPE).
2. Demande d’autorisation à l’émetteur. Réponse à la demande d’autorisation.
3. Collecte de la transaction par l’acquéreur.
4. Présentation par l’acquéreur de la transaction en compensation.
5. Débit du compte du porteur et crédit du compte de l’acceptant.
34
https://www.satim-dz.com.
Page | 21
2. Déroulement d’une opération de retrait sur DAB :

L’opération de retrait passe par plusieurs étapes :
Insertion de la carte et son identification ;

Authentification du porteur par la saisie de son code confidentiel ;
La sélection du montant du retrait ;
La demande d’autorisation de la banque du porteur ;
L’éjection de la carte et l’écriture d’un journal ;
La distribution de billets (si autorisation positive) ;
La distribution d’un ticket (facultatif).
Le client doit s’assurer de l’existence d’un solde suffisant et disponible dans son compte
avant chaque retrait (dans le cas contraire la demande d’autorisation sera rejetée).
3. Déroulement d’une opération de paiement sur TPE :

Le mécanisme de paiement par carte passe par les étapes suivantes :
L’insertion de la carte et son identification (émetteur, type de carte, code

service, validité…) ;
La saisie des informations en tapant le montant du paiement ;
L’authentification du porteur par la saisie de son code confidentiel ;
Le contrôle de la liste noire réduite (incidents de paiement les plus récents) et
téléchargée dans le terminal ;
La demande d’autorisation au centre serveur de la banque (en fonction du
montant de la transaction);
Le stockage de la transaction ;
La distribution d’un ticket (facultatif) ;
Le retrait de la carte
4. Déroulement d’une opération d’achat en ligne :

Le fonctionnement d’une opération d’achat en ligne passe par différentes étapes comme le
montre le schéma suivant :
Page | 22
Figure 7 : Flux de paiement en ligne via la plateforme de SATIM.35
5. Les avantages et inconvénients de la monétique :

La monétique constitue à présent un passage obligatoire dans le développement de
l’activité bancaire.
Nous allons donc dans cette partie, essayer d’illustrer ses différents avantages et
inconvénients. Pour ce faire, nous avons établi le tableau ci-dessous :
35
Page | 23
Avantages Inconvénients
 Réduction des coûts par  Paiement de commissions sur les

l’automatisation des opérations transactions ;
bancaires ;  Plafonds de paiement et de retrait limités
 Sécurisation des systèmes pour les clients à haut revenu ;
électroniques et réduction des risques  Absence de confidentialité et d’anonymat
des impayés ; dans les opérations de paiement à cause
 Réduction des délais de règlement et de la traçabilité ;
de compensation ;  La carte bancaire incite à la
 Réduction de la manipulation des consommation due à sa simplicité et
espèces et favoriser l’inclusion disponibilité ;
financière ;  Risque divers de fraude.
 Sécurité grâce au code confidentiel et à
la puce ;
 Réduction des retraits et soulager le
guichet bancaire ;
 Rapidité d’utilisation lors des
paiements et des retraits d’espèces et
simplicité de la transaction ;
 Pas de signature, ni de pièce d’identité
à fournir, ni d’argent à transporter ;
 Disponibilité du service bancaire
24H/24H ;
 Fiabilité, puisque la carte limite les
risques de vol, de perte et de
falsification ;
 Le porteur de la carte dispose sur
celle-ci un pouvoir d’achat qu’il peut
suivre et contrôler à chaque opération.
Tableau 2 : Avantages et inconvénients de la monétique.
Page | 24
Section 03 : La sécurité de la monétique
1. Les normes et standards des cartes bancaires 36:

La monétique se structure autour de plusieurs normes et standards afin de répondre aux
exigences d’interopérabilité37 et de sécurité des systèmes.
1.1 L’ISO (Organisation internationale de normalisation) :

C’est le premier producteur de normes internationales d'application volontaire dans le
monde. Ces normes établissent des spécifications de pointe applicables aux produits, aux
services et aux bonnes pratiques. Elles sont élaborées dans le cadre d'un consensus mondial
idéal pour répondre aux exigences d’interopérabilité des cartes.
Des normes universelles :
- ISO 3166 – Liste des codes pays

- ISO 4217 – Liste des codes devises
Aux normes dédiées aux transactions cartes:
- ISO 8583
- ISO 7810, 7811, 7813, 7816.
1.2 Les standards internationaux :

Deux principaux standards internationaux d’agréments co-existent sur les terminaux de
paiements :
1.2.1 EMV (Europay MasterCard Visa):

C’est un standard international de carte à puce, dont l’idée a été lancée dès 1995 par les
réseaux internationaux Europay, MasterCard et VISA, afin de faciliter l'interopérabilité
mondiale et la compatibilité des cartes de paiement et des systèmes d'acceptation, en
définissant l’ensemble des fonctionnalités et les procédures nécessaires à la communication
entre une carte et un terminal (DAB ou TPE) pour effectuer des transactions de paiement et de
retrait.
36
37
Interopérabilité : Possibilité qu’ont les produits, services et systèmes de plusieurs organisations de pouvoir
fonctionner ensemble.
Page | 25
L’apport sécuritaire majeur de l’EMV est le renforcement de la protection contre la fraude

à travers plusieurs facteurs :
 Lutte contre la contrefaçon des cartes à piste magnétique : grâce à leur

remplacement par des cartes à puces.
 Lutte contre l’utilisation frauduleuse des cartes perdues ou volées : grâce à
la généralisation (au niveau international) de l’usage du code confidentiel (code PIN)
pour authentifier le porteur.
 La gestion du risque porteur par l’émetteur : via, par exemple, des
demandes d’autorisation qui seront générées en fonction des caractéristiques de la
transaction en cours, mais également des transactions précédentes enregistrées sur la
carte, du profil du porteur.
 Authentification de la transaction : à travers l’authentification de la carte en
examinant les données reçues de chaque partie.
1.2.2 PCI-DSS (Payment Card Industry - Data Security Standard) :

C’est un standard mondial de sécurité des données pour l'industrie des cartes, établi par
cinq grandes marques de paiement internationales, JCB, American Express, Discover
Financial Services, MasterCard et Visa, afin de sécuriser les transactions qui ont lieu sur
Internet. Il est obligatoire pour toute entreprise en ligne qui a besoin de recevoir des
paiements par carte bancaire depuis internet. Ce standard de sécurité aide d’ailleurs les
entreprises émettant des cartes de paiement à protéger leurs données contre les fraudes.
Ce processus garantit que les informations confidentielles seront chiffrées lors des
transferts afin que personne ne puisse y accéder. C’est une façon de rendre le marché en ligne
plus sûr et de s’assurer que chaque entreprise respecte les normes de sécurité lorsqu’il s’agit
de paiement en ligne. Il permet donc à tout marchand de garantir un certain niveau de sécurité
lors d’un paiement en ligne.
Page | 26
2. La sécurité de la transaction monétique :
2.1 Les types de fraude :

Une connaissance actualisée des fraudes au système monétique permet aux acteurs
d’orienter leurs actions afin de lutter contre celles-ci.
Il est possible de classer les fraudes actuelles en fonction des éléments du système
monétique sur lesquelles elles s’appuient : la carte, le terminal et le système de traitement
monétique.
2.1.1 Fraudes basées sur la carte :

Toute forme de moyen de paiement stimule l’imagination des contrefacteurs et fraudeurs.
Pièces et billets n’échappent pas à cette règle non plus que les cartes, du moins sous leur
forme actuelle.
La carte, plus que tout autre instrument de paiement, offre un large éventail de possibilités
de fraude, la plus simple et l’une des plus répandues consiste à collecter les données présentes
sur les pistes magnétiques d’une carte de paiement. Ces données peuvent permettre de réaliser
des opérations de retrait ou de paiement.
 Fraude par mouchard : plus connue sous le terme de skimming, consiste à capturer
et voler les données de la carte bancaire, en utilisant des appareils électroniques
spéciaux.
 Utilisation par un tiers de la carte bancaire suite à une perte ou un vol : la
personne qui a trouvé ou volé la carte l'utilise pour son propre compte.
 Utilisation abusive de la carte par son propre titulaire : c’est-à-dire l’utilisation par
le porteur légitime, conformément aux prescriptions techniques mais au-delà de ses
droits. Il peut s’agir de retrait d’espèces ou de règlement d’achats pour des montants
supérieurs au solde du compte correspondant.38
38
M.zollinger, monétique et marketing, 1989, P98.
Page | 27
2.1.2 Fraudes basées sur le terminal :
 Terminaux de paiement infectés :
Il s’agit de capturer les données de paiement à travers l’installation d’un dispositif

physique (keylogger), ou logique (logiciel malveillant).
 Terminaux de paiement reprogrammés :
Ce type de fraude consiste à compromettre un Terminal de Paiement Électronique (TPE)

en le reprogrammant totalement. Une fois reprogrammé, le TPE se comporte comme un
terminal légitime à la différence qu’il impose au porteur de passer sa carte dans le lecteur à
piste magnétique, prétextant un échec puce. A l’issue de l’opération de paiement
systématiquement acceptée, imprimant un ticket vraisemblable et personnalisable, le TPE
dispose en mémoire du contenu de la piste magnétique et du code personnel du porteur.39
2.1.3 Fraudes basées sur le système de traitement monétique :
 Fraude par hameçonnage :
La fraude par hameçonnage, ou phishin, consiste à afficher un encart publicitaire usurpant

l’identité d’une banque émettrice ou d’un site commerçant, invitant son client à se rendre sur
un site Internet afin d’y indiquer des éléments d’authentification ou de paiement. Un client
non averti va donc se connecter sur le site indiqué et renseigner les éléments demandés. Ces
données sont ensuite stockées puis récupérées par le fraudeur.
 Fraude sur serveur monétique :
Les acquéreurs peuvent également faire l’objet d’attaques sur leurs systèmes
d’information. Bien que particulièrement protégés, les serveurs d’acquisition sont une cible de
choix pour les fraudeurs qui peuvent espérer compromettre un nombre important de cartes de
paiement.
Ce type de fraude consiste à mettre en place un logiciel d’espion chargé d’exfiltrer les
données de cartes véhiculées sur le réseau interne de l’acquéreur.
39
Thomas Souvignet, L’expertise et la lutte contre la fraude monétique, Université Panthéon - Assas, 2014, P59.
Page | 28
2.2 Prévention et mesures de sécurité :

La sécurité du système carte bancaire repose en grande partie sur les capacités
d’autoprotection de la « puce », mais aussi sur les contrôles exercés préalablement à toute
transaction.
2.2.1 Le système 3-D Secure40 :

C’est un protocole qui fait appel aux trois acteurs des "trois domaines" Emetteur,
Interopérabilité et Acquéreur où chacun assure la protection et la gestion des informations
cartes fournies par un porteur dans le processus de traitement de la transaction de paiement
sur Internet.
 Domaine émetteur : qui comprend le porteur et sa banque (banque émettrice) ;

 Domaine acquéreur : qui comprend le site marchand et sa banque (banque
acquéreur) ;
 Domaine d’interopérabilité : qui assure l’interface entre le domaine émetteur et le
domaine acquéreur (Visa ou Mastercard).
Le système 3-D Secure permet une sécurisation renforcée des paiements sur Internet grâce
à l'authentification du porteur de carte.
Le porteur doit confirmer son identité avant le paiement, par exemple en saisissant un code
secret. Cette authentification du porteur revient à :
 Obtenir la preuve de son engagement à payer ;

 S'assurer de son identité ;
 S’assurer de la légitimité de la transaction.
40
Glossaire GIE Monétique, ÉDITION Février 2019.
Page | 29
2.2.2 Contrôle de l’établissement émetteur :

Chaque établissement de cartes doit trouver l’équilibre entre le niveau de service proposé
et le risque associé.
Eligibilité du porteur : Scoring41 préalable à la mise à disposition d’une carte.
S’assurer que c’est le bon porteur qui utilise la carte : Authentification de la carte et du
porteur.
Capacités d’utilisation de la carte : Plafonds de retraits et paiements, politique de gestion

des autorisations.
Suivi des transactions : En temps réel et différé (Fraude brute), recouvrement des litiges et
impayés.
41
Le scoring est une formule américaine qui consiste à l'analyse des risques de fraude lors des crédits bancaires.
Le principe du scoring est de donner des points aux clients par leur banque en fonction de plusieurs facteurs (exp
le salaire mensuel), le client aura donc un certain score ' flexible ', sur lequel se base un certain degré de
confiance entre ce dernier et sa banque. L'objectif principal de ces scores est de faire une meilleure analyse de
risque par la banque pour pouvoir minimiser les tentatives de fraude et de défaillance au futur lors des prêts et
crédits proposés aux clients.
Page | 30
CONCLUSION DU CHAPITRE I
Nous arrivons au terme du premier chapitre dans lequel nous avons essayé de donner
un aperçu global sur la monétique, celle-ci étant un système complexe, toutes les
mesures de sécurité techniques et organisationnelles doivent être prises de manière
continue par tous les acteurs, pour assurer la réalisation et la protection des transactions
contre toute forme de menace qui pourrait provenir de la fraude.
En conséquent, au préalable, pour que la monétique soit développée, une stratégie

marketing est à envisager, pour que la banque puisse gagner en visibilité et
repositionner son offre en adéquation avec le marché. Ceci fera l’objet de notre second
chapitre.
Page | 31
CHAPITRE II : LA DEMARCHE MARKETING
STRATEGIQUE
La satisfaction de la clientèle est considérée comme l’objectif principal d’une

entreprise, cette dernière doit suivre une stratégie spécifique afin d’atteindre ses
objectifs et de rendre les clients intéressés par ses produits et services. Le succès
financier dépend alors de la capacité marketing à générer des ventes.
Il est donc important pour une entreprise, d’analyser les besoins de ses clients et de
segmenter les marchés, afin de mieux adapter son approche et ses produits sur ces
marchés qui se distinguent les uns des autre, tout en choisissant la stratégie marketing
appropriée et en définissant le plan marketing stratégique.
Nous allons consacrer ce deuxième chapitre à la présentation de la démarche

marketing stratégique. Pour ce faire, nous allons le subdiviser en trois sections :
En premier lieu, nous allons définir la notion du marketing, retracer son évolution et
expliquer son concept.
La deuxième section sera réservée à la présentation du plan stratégique global.
La troisième et dernière section traitera le plan stratégique d’activité et explique

comment doit-on procéder pour atteindre les objectifs fixés.
Page | 32
Chapitre II La démarche marketing stratégique
Section 01 : Généralités sur le marketing
1. Définition du marketing :
Le marketing est un terme d’origine américaine venant du mot market, c’est-à-dire marché,
lieu de rencontre de l’offre et de la demande.
D’après Philip Kotler, auteur d’un ouvrage intitulé Marketing Management, le marketing
est « le processus sociétal par lequel les individus et les groupes obtiennent ce dont ils ont
besoin et ce qu’ils désirent ; ce processus consiste à créer, offrir et échanger avec autrui des
produits et des services de valeur ».
Selon Dubois et Jolibert : « Le marketing est l’ensemble des processus mis en œuvre par
une organisation (ou autre « entité sociale ») pour comprendre, influencer dans le sens de ses
objectifs et contrôler les conditions de l’échange entre elle-même et d’autres entités,
individus, groupes ou organisations ».
L’association américaine de marketing propose la définition suivante : « Le marketing

recouvre l’activité, l’ensemble des institutions et les processus visant à créer, communiquer,
délivrer et échanger les offres qui ont de la valeur pour les clients, les consommateurs, les
partenaires et la société au sens large ».
2. Historique du marketing :
Durant la première guerre mondiale dans les pays développés, l’activité économique était
dominée par la production. L’offre était souvent supérieure à la demande solvable et la vente
était une activité secondaire (la culture production). La crise de 1929 a modifié le paysage
économique, la surproduction due à la baisse de la demande a poussé les entreprises à
développer leurs méthodes de vente pour écouler leur production. Après la seconde guerre
mondiale la demande, ainsi que les capacités de production ont augmenté de ce fait, la
concurrence est devenue rude, la vente des produits a pris une place prépondérante dans
l’activité économique (la culture vente). Dans les années cinquante, la pensée marketing a
commencé à se propager, les entreprises ont commencé à faire de plus en plus d’efforts afin
de faire connaître leurs produits par la publicité. Les années soixante consacrent l’avènement
de l’économie de marché et de la pensée marketing, ce que Peter Drucker a illustré dans sa
Page | 33
phrase célèbre « Fabriquez ce que vous pouvez vendre, plutôt que d’essayer de vendre ce
que vous pouvez fabriquer » (la culture marketing).
3. Concept du marketing :
Le terme marketing a été traduit en français, par deux mots inspirés également de « marché
» : mercatique (regroupe les deux démarches analytique et stratégique) et marchéage (c’est la
démarche opérationnelle).
Le marketing regroupe tous les outils et toutes les méthodes qui permettent de créer,
recréer, susciter le besoin chez le consommateur.
4. La démarche marketing de l’entreprise :

La démarche à suivre par une organisation correspond aux trois facettes du marketing :
4.1 Démarche analytique (marketing d’études) :

C’est la première phase de la démarche marketing, elle étudie les différentes composantes
du marché et de son environnement avant toute décision stratégique.
4.2 Démarche stratégique (marketing stratégique) :

Elle permet de définir les objectifs généraux de l’entreprise, de choisir un (ou plusieurs)
marché-cible, d’adapter une stratégie de segmentation du marché, de positionner les produits
sur ce marché.
4.3 Démarche opérationnelle (marketing opérationnel) :

Le marketing opérationnel a pour but de concrétiser les choix effectués précédemment.
C’est l’application sur le terrain des décisions prises dans le cadre du marketing stratégique.
5. L’organisation marketing de l’entreprise :

La naissance de la pensée marketing a engendré des modifications profondes dans la
structure des entreprises. Cette dernière gravitait autour de la production, l’entreprise
fabriquait des produits sans connaître ni le marché ni ses clients.
Avec l’apparition du marketing, l’organisation structurelle de l’entreprise gravite autour du

marketing, ce qui lui a permis de réagir beaucoup plus rapidement aux modifications de
tendance du marché.
Page | 34
Figure 8 : Evolution de la structure des entreprises.42
Section 02 : Le plan stratégique global
1. Définition du plan stratégique global :

Le plan stratégique général a pour finalité la définition des objectifs de la stratégie43
marketing. Il peut être résumé en quatre étapes principales :
 Une analyse externe du marché, des consommateurs et de la concurrence ;

 Une analyse interne ;
 Une analyse des différentes stratégies existantes ;
 La définition des objectifs généraux.
2. L’analyse externe :
Elle consiste à étudier le marché, son environnement, la clientèle et la concurrence.
42
Claude demeure, Aide-mémoire marketing, 6e édition, Ed DUNOD, P08.
43
Une stratégie est un ensemble de décisions prises à l’avance par une entreprise pour une période donnée, en
vue d’atteindre des objectifs généraux, dans un univers concurrentiel, économique, politique et social.
Page | 35
2.1 L’analyse du marché :
2.1.1 Définition du marché :

Il est possible de définir le marché de différentes manières, selon l’éclairage qu’on lui
donne.
 Selon l’éclairage économique, le marché se définit comme étant la rencontre des

offres et des demandes d’un bien, d’un service ou de capitaux dans un secteur
déterminé et un environnement donné.
 Selon l’éclairage marketing, le marché regroupe l’ensemble des marques évoquées
par un consommateur à propos d’un type de produit.
2.1.2 La structure du marché :

Structurer un marché consiste à définir chacun des types de marchés concernés :
• Ensemble des produits semblables et

Marché principal directement concurrents. Dans notre
cas c'est le marché de la carte bancaire.
• Ensemble des produits substituts de

Marché nature différente des produits étudiés,
environnant mais satisfaisant les mêmes besoins
(marché substitut) dans les mêmes conditions. Le marché
des espèces.
• Ensemble des produits

complémentaires dont l'existence est
Marché support nécessaire à la consommation du
produit étudié. Le marché des
télécommunications.
• Ensemble des produits satisfaisant le

même besoin que celui satisfait par le
Marché générique produit étudié. Le marché des
instruments de paiement.
Figure 9 : Les différents types de marché.
Page | 36
2.1.3 L’environnement du marché :

Tout marché se développe au sein d’un environnement qui accompagne et encadre son
évolution. Afin d’étudier cet environnement, nous allons le scinder en deux parties :
l’environnement primaire et l’environnement secondaire.
a. L’environnement primaire :
Il est constitué des principaux acteurs en relation avec l’entreprise et son marché.
Il s’agit dans notre cas de la Banque d’Algérie (BA) en tant qu’autorité de régulation et
agent de règlement, le GIE monétique en tant qu’organe de régulation de la monétique, la
SATIM qui constitue l’opérateur monétique interbancaire en Algérie, et les banques.
b. L’environnement secondaire :
Un marché évolue dans un environnement qui est composé de plusieurs facteurs et

contraintes pouvant l’influencer. Ce macro-environnement est dominé par six grands
éléments, qui constituent le modèle PESTEL : Politique, Economique, Socioculturel,
Technologique, Ecologique et Légal.
Cette démarche met en avant les facteurs d’environnement qui vont influencer les acteurs
du marché et représente le cadre de travail le plus utilisé pour examiner l’environnement
externe.
Figure 10 : Analyse PESTEL.
Page | 37
 Environnement politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements

nationaux (politique fiscale, subventions) et des instances internationales (comme les
décisions de l’union européenne, de l’OMC) qui orientent le développement et les
performances des entreprises.
 Environnement économique : l’environnement économique a une grande influence
sur l’activité des entreprises, il comprend essentiellement le comportement des
consommateurs, le pouvoir d’achat, les prix, l’épargne et le crédit.
 Environnement socioculturel : il est important car il s’intéresse aux différentes
caractéristiques de la population telles que : pyramide des âges, structure familiale,
distribution géographique, niveau d’éducation et d’autres dimensions démographiques.
Et aussi à l’environnement culturel qui influence ses croyances, ses valeurs et ses
normes qui déterminent largement les goûts et les préférences des consommateurs (par
exemple le manque de confiance des clients quant à la culture monétique).
 Environnement technologique : la technologie est un des moteurs de l’innovation.
Une bonne démarche marketing sait utiliser la technologie pour lancer de nouveaux
produits et services, favoriser le développement des produits existants et créer ou
proposer de nouveaux besoins aux consommateurs. Une entreprise doit donc s’attacher
à identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui est à la fois une menace
et une source de développement.
 Environnement écologique : définit l’ensemble des ressources naturelles qui
influencent l’activité de l’entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui
influencent directement l’activité économique à savoir pénurie des matières premières,
coût d’énergie et celle qui au contraire la subissent comme la pollution et
l’intervention de l’Etat dans la protection du patrimoine naturel.
 Environnement légal : donne un cadre aux relations entre les intervenants dans un
même marché, ainsi qu’aux relations entre plusieurs marchés.
Les nouvelles règlementations peuvent être des opportunités pour les entreprises,
comme elles peuvent représenter des freins et des conflits bureaucratiques.
Page | 38
2.1.4 Les différentes approches de la notion de marché :

On peut appréhender la notion de marché de deux manières44 :
2.1.4.1 Approche par l’offre :

C’est l’étude du marché vue du côté des producteurs et des produits. Le nombre de
producteurs a une grande importance sur le comportement du marché.
On distingue généralement trois configurations-type, et donc les stratégies des entreprises

seront complètement différentes selon la configuration dans laquelle elles se trouvent.
Figure 11 : Les structures relatives à l’offre.
2.1.4.2 Approche par la demande :

C’est l’étude du marché vu du côté du client. Le statut de consommateur ou de non
consommateur (relatif ou absolu) entraîne différents types de marchés pour l’entreprise.
L’importance de la demande a une incidence sur le fonctionnement du marché. Pour

simplifier, on discerne généralement trois configurations-type, chaque configuration entraîne
une stratégie particulière de la part des entreprises.
44
Claude demeure, Aide-mémoire marketing, 6e édition, Ed DUNOD, P19.
Page | 39
Figure 12 : Les structures relatives à la demande.
2.2 L’analyse des consommateurs :

Le consommateur est définit comme étant le client final d’un produit ou d’un service,
l’entreprise doit connaitre et comprendre ses clients afin d’adapter l’offre à leurs besoins.
2.2.1 Les facteurs explicatifs du comportement d’achat :

La compréhension du consommateur est un élément clé de la stratégie marketing. En effet,
avant de mettre en place une stratégie, il est primordial de bien comprendre les besoins et
attentes des consommateurs que l'on souhaite influencer.
Face à l’achat d’un produit, un individu est influencé, consciemment ou non, par un certain
nombre de facteurs.
Dans son ouvrage « Comprendre le consommateur » (Dalloz, 1994), Bernard Dubois

détermine trois niveaux de facteurs explicatifs du comportement d’achat d’un consommateur :
Le niveau individuel, personnel ;

Le niveau interpersonnel ;
Le niveau socio-culturel.
La figure suivante montre les trois niveaux d’explication du comportement d’achat :
Page | 40
Figure 13 : Les trois niveaux d’explication du comportement d’achat.
2.3 L’analyse de la concurrence :

La concurrence englobe toutes les offres rivales, avérées ou potentielles, qu’un acheteur
peut prendre en considération. L'étude des concurrents est une étape importante dans toute
réflexion marketing.
L'analyse des compétiteurs en présence permet à une entreprise d’identifier ses forces, ses
faiblesses et d'anticiper des menaces qui pèsent sur son marché. Les concurrents se
subdivisent en deux catégories :
 Concurrents directs : ils offrent au même marché cible des produits et services
identiques et cherchent à satisfaire les mêmes segments de consommateurs. Ils
peuvent aussi offrir un produit de la même catégorie tout en ciblant des segments
différents.
 Concurrents indirects : ce sont ceux qui s’adressent au même marché mais qui
offrent un produit ou un service différent.
3. L’analyse interne :
Un des buts du plan stratégique général est d’évaluer le portefeuille de produit-marché de
l’entreprise afin de pouvoir fixer (ou de modifier) le poids que l’on veut donner à un produit-
marché par rapport à un autre, pour que l’entreprise puisse par la suite définir la stratégie à
développer.
Page | 41
Parmi les outils d’analyse du portefeuille les plus connu, le modèle BCG (Boston
Consulting Group):
3.1 Modèle BCG (Boston Consulting Group):

Cet outil consiste en une analyse croisée à partir du taux de croissance d’un marché et de la
part de marché relative45, les différentes combinaisons permettent d’observer 4 types de
produits (voir schéma ci-après) :
Figure 14 : La matrice du Boston Consulting Group (BCG).
 Les « dilemmes » : correspondent à un taux de croissance du marché fort mais une

faible part de marché relative, sont intéressants si on les soutient fortement pour les
transformer en produits « vedettes ». Ils représentent alors l’avenir de l’entreprise. Par
contre, si leur évolution n’est pas satisfaisante, ils vont se transformer en « poids morts
».
 Les « stars » : ont la meilleure position : forte part de marché relative sur un marché
en forte progression.
 Les « vaches à lait » : sont des produits particulièrement rentables avec une part de
marché relative forte mais en stagnation. Ils sont en pleine phase de maturité et il faut
essayer de les maintenir dans cette position le plus longtemps possible.
 Les « poids morts » : laissent apparaître un taux de croissance et une part de marché
relative très faibles. Le mieux à faire serait d’essayer de les supprimer au plus tôt.
45
La part de marché relative correspond au rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de marché de
son concurrent le plus important.
Page | 42
L’idéal pour une entreprise est de posséder un portefeuille équilibré, qui comporte des
produits « dilemmes » et en devenir après des « stars » afin d’augmenter les parts de marché,
et posséder des « vaches à lait » pour la rentabilité.
3.2 Les différentes stratégies de développement :

Après ces analyses externes et internes et afin de faciliter la détermination des objectifs
généraux de l’entreprise, il est indispensable de citer les différentes stratégies de
développement qui s’offrent à elle. Ces stratégies, sont les suivantes :
3.2.1 La matrice d’Ansoff :

Ansoff a travaillé à partir de deux axes : les marchés de l’entreprise, actuels et nouveaux et
les produits de l’entreprise, actuels et nouveaux. A travers cela, il a défini quatre options
stratégiques :
Produit
Marché Existant Nouveau
Pénétration de Développement de
Existant
marché produit
Développement de Diversification
Nouveau
marché
Figure 15 : La matrice produits-marchés d’Igor Ansoff.
 La stratégie de pénétration de marché : il s’agit des produits existants, vendus à des

clients existants. Elle vise à augmenter les recettes en faisant la promotion des
produits.
 La stratégie de développement de marché : il s’agit dans ce cas d’une gamme de
produits existante sur un nouveau marché, cela signifie que les produits restent
identiques tout en étant vendus à une nouvelle cible.
 La stratégie de développement de produit : il s’agit de lancer de nouveaux produits
sur un marché existant. Cette stratégie consiste à l’innovation et le développement de
nouveaux produits pour remplacer ceux existants.
 La stratégie de diversification : il s’agit de commercialiser des produits complètement
nouveaux à de nouveaux clients.
Page | 43
3.2.2 Les stratégies de Porter :

Michael Porter analyse les stratégies de base qui s’offrent à une entreprise en fonction de
deux critères :
- La cible : s’adresser à la totalité ou à un seul segment du marché.

- Un avantage concurrentiel : qu’il provienne des qualités du produit ou bien de
coûts de productivité réduits.
En combinant ces deux critères, Porter a défini trois stratégies différentes :
Deux stratégies basées sur l’avantage concurrentiel :
 La stratégie de domination par les coûts : lorsque l’entreprise produit à un coût

inférieur par rapport à ses concurrents.
 La stratégie de différenciation : lorsque l’entreprise peut se démarquer sur le
marché par les qualités de son produit.
Et une stratégie basée sur la cible :
 La stratégie de spécialisation (concentration) : lorsque l’entreprise se concentre

sur un segment très précis.
4. L’analyse SWOT :
Après avoir effectué les deux analyses externe et interne situant avec précision la position
de l’entreprise sur son marché, la présentation d’un diagnostic peut se faire à l’aide du
modèle S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), qui représente une
méthode permettant de repérer les opportunités et les menaces de l’environnement externe de
l’entreprise, d’étudier ses forces et ses faiblesses internes ou sa capacité stratégique, puis de
les présenter dans un tableau récapitulatif afin de formuler les stratégies adéquates.
5. Les objectifs généraux :

La définition des objectifs constitue une étape essentielle de la stratégie marketing. Les
objectifs correspondent aux buts que se fixent les dirigeants de l’entreprise. Ces buts sont,
d’abord, généraux (objectifs qualitatifs) et pas forcément chiffrés : améliorer la notoriété de
l’entreprise. Dans un second temps, ces objectifs sont chiffrés pour permettre de mesurer
l’ampleur des efforts à consentir et la progression pour les atteindre (développer la
rentabilité).
Page | 44
Section 03 : Le plan stratégique d’activité
1. Définition du plan stratégique d’activité :

Après avoir déterminé les objectifs de la stratégie marketing, il faut les appliquer sur le
marché sur lequel l’entreprise est présente.
Le plan stratégique d’activité constitue donc la deuxième phase, il permet d’élaborer une
stratégie marketing qui comprend quatre principaux éléments :
 Le choix d’un marché-cible ;

 Le choix d’une stratégie de segmentation sur ce marché-cible ;
 Le ciblage de ce marché ;
 Le choix d’un positionnement sur ce marché-cible ;
L’entreprise doit choisir le ou les segments qui représentent le meilleur potentiel pour elle,
c’est-à-dire ceux qu’elle peut satisfaire de façon particulièrement efficace. Ces segments-là
constituent sa cible. Pour chaque cible visée, l’entreprise élabore ensuite une offre. Cette offre
est positionnée dans l’esprit des acheteurs à partir d’un ou de plusieurs avantages essentiels.46
2. Le marché cible :
Le marché cible d'une entreprise constitue l'ensemble des clients qu'elle choisit de servir.
Les entreprises exploitant leurs activités dans plus d'une région ou d'un secteur comptent
généralement plusieurs marchés cibles.
Le processus STP est la méthode par laquelle des marchés entiers sont sous-divisés en
plusieurs segments, l’acronyme STP (Segmentation, Targeting « Ciblage », Positionning
« Positionnement ») englobe les trois éléments fondamentaux qui guideront les actions
opérationnelles à réaliser47 :
- Réduire la complexité et la diversité des profils de consommateurs en identifiant

des sous-groupes présentant des caractéristiques communes : c’est l’étape de
segmentation ;
46
Philip KOTLER, Kevin KELLER, Delphine MANCEAU, Marketing Management, 15e édition, Pearson
France, 2015, P13.
47
JEAN-MARC FERRANDI , MARIE-CHRISTINE LICHTLE, Marketing, Ed DUNOD, 2014, P85.
Page | 45
- Evaluer chacun de ces segments et décider de se spécialiser sur un ou plusieurs

d’entre eux : on parle alors de ciblage ;
- Définir précisément l’offre par rapport à cette cible et par rapport à la concurrence
de manière à ce qu’elle soit la plus pertinente possible : on parle de
positionnement.
Après avoir déterminé un marché-cible, l’entreprise doit analyser ce marché en le

décomposant en sous-ensembles homogènes. C’est l’objet de la segmentation.
3. La segmentation :
3.1 Définition et objet de la segmentation :

Segmenter consiste à identifier des groupes distincts de clients qui réagiront de la même
façon à l’offre de l’entreprise.
La segmentation est donc une méthode de découpage du marché (ou d'individus) en sous-
ensembles appelés segments (ou groupes de consommateurs) distincts et homogènes.
- La segmentation doit permettre d’adapter un produit aux besoins spécifiques des

consommateurs, en le positionnant sur un segment précis de la population.
- L’entreprise va appliquer à chaque segment choisi une politique marketing et un plan
de marchéage spécifiques.
3.2 Les conditions d’une bonne segmentation :

Un bon critère de segmentation doit posséder trois caractéristiques.
 La pertinence : un critère de segmentation doit permettre d’identifier des sous-
ensembles de consommateurs qui affichent des comportements et des attitudes
différentes vis-à-vis du produit ou du service considéré. Exemple : le critère du
sexe n’est pas très pertinent pour un micro-ordinateur. Par contre, l’âge ou la
profession peuvent être des critères très pertinents.
 La mesurabilité : les critères mesurables comme les critères démographiques ou
géographiques permettent de mesurer les segments.
 La taille du segment : la segmentation n’est réellement utile que si les segments
déterminés correspondent à une population suffisamment importante pour justifier
le déploiement de politiques marketing propres (produit, distribution,
communication...).
Page | 46
Après avoir procéder à une segmentation du marché en constituant des groupes

d’individus, il convient ensuite d’évaluer ces différents segments pour choisir un ou plusieurs
segments à viser en priorité pour optimiser les résultats.
4. Le ciblage :
4.1 Définition du ciblage :

Le ciblage constitue une décision d’ordre stratégique car il va orienter les efforts de
l’entreprise vers une (ou des) clientèle(s) particulière(s) et déterminer d’autres choix
stratégiques comme le positionnement.
« Créer de la valeur pour ses clients requiert de s’adresser aux clients intéressés par cette
création de valeur et de renoncer à convaincre ceux qui y sont insensibles, d’où la nécessité
de cibler justement ».48
4.2 Les différentes stratégies de ciblage:

De manière générale, il existe trois grandes stratégies de ciblage :
La stratégie indifférenciée : Il s’agit d’une approche indifférenciée des segments

qui sont tous retenus et visés de manière similaire, elle consiste à ignorer les
différences qui peuvent exister entre les clients, en leur offrant le même produit, au
même prix, dans les mêmes points de vente. (stratégie utilisée par Mc Donald’s et
Coca-Cola).
Figure 16 : La stratégie indifférenciée.
48
Nathalie Van Laethem, Toute la fonction Marketing, Dunod, Pais, 2005, P167.
Page | 47
La stratégie de concentration : l’entreprise concentre ses efforts sur un seul

segment de marché et développe une offre et un plan marketing qui lui
correspondent.
Figure 17 : La stratégie de concentration.
La stratégie différenciée : cette approche consiste à adopter l’offre en fonction des

segments ciblés, donc ça sera un produit différent pour chaque segment.
Figure 18 : La stratégie différenciée.
Page | 48
5. Le positionnement :
Une entreprise ne peut s’imposer sur le marché avec des produits ou des services similaires
aux autres. Elle doit définir un positionnement fondé sur un ou plusieurs axes distinctifs.
Positionner son offre consiste à faire en sorte qu’elle soit associée à une idée précise et
valorisante dans l’esprit des clients visés.
5.1 Définition du positionnement :

Positionner un produit c’est faire en sorte de donner à ce produit une valeur distinctive face
à la concurrence auprès du marché ciblé. Le positionnement ne se base pas sur ce que l’on fait
avec le produit mais plutôt sur ce que le produit représente pour le client.49
« On appelle positionnement la conception d’une offre et de son image dans le but de lui
donner une place déterminée dans l’esprit des clients visés ».50
5.2 La démarche de positionnement :

Elle se déroule en trois étapes :
- Situer la concurrence : une analyse qualitative, effectuée auprès d’un échantillon

représentatif de consommateurs, va permettre de dresser une carte des concurrents.
Cette phase permet de préciser la vision par les consommateurs des produits présents
sur le marché.
- Choisir une catégorie de produit : c’est-à-dire choisir le segment sur lequel on va
positionner le produit. De ce choix découle tout un ensemble de caractéristiques du
produit inhérent au segment choisi.
- Attribution au produit des caractéristiques distinctives : créer la différenciation du
produit par des qualités distinctes de celles des concurrents.
Afin d’être efficace, le positionnement d’un produit doit correspondre aux désirs des
consommateurs.
49
K.Imazatene, le marketing bancaire : outil de promotion de la carte « TAWFIR », BADR, ESB, 2012, P39.
50
Philip KOTLER, Kevin KELLER, Delphine MANCEAU, Marketing Management, 15e édition, Pearson
France, 2015, P304.
Page | 49
6. Le plan d’action (le marketing mix) :

Après l’analyse de l’activité et après avoir déterminé les objectifs et les marchés cibles,
nous avons généralement la partie action appelé également marketing mix (ou plan de
marchéage). Il constitue un élément capital dans la stratégie marketing et regroupe l’ensemble
des décisions et actions marketing prises pour assurer le succès d’un produit, service, marque
ou enseigne sur son marché.
6.1 Définition et rôle du marketing mix :

« On appelle marketing-mix l’ensemble cohérent de décisions relatives aux politiques de
produit, de prix, de distribution et de communication d’un produit ou d’une marque ».51
Cette politique commerciale est couramment appelée les 4P en référence à son origine
anglosaxonne : product (produit) /price (prix) /place (distribution) /promotion
(communication).
La réussite d’une politique marketing au sein d’une entreprise exige le choix de la

meilleure combinaison de ces quatre éléments.
Le rôle du marketing-mix est primordial au sein d’une entreprise. C’est l’outil qui va
permettre de finaliser toute la démarche marketing, de traduire de manière opérationnelle les
décisions politiques puis stratégiques prises en amont.
6.2 Les actions du plan de marchéage52 :

 Produit : décisions portant sur la définition et les caractéristiques du produit et de sa
meilleure adéquation possible aux besoins (la gamme, la qualité…).
 Prix : déterminé à partir des coûts de revient, il dépend de la politique commerciale. Il
sera vendu cher, même si le coût de production est faible, dès lors que la clientèle
visée est haut de gamme. L'entreprise peut aussi décider de toucher un maximum de
consommateurs en comprimant ses marges et en vendant à un prix bas.
 Place : choix du circuit et des zones de distribution.
 Promotion : actions à entreprendre pour faire connaître et informer les
consommateurs des qualités et des avantages du produit.
51
Mercator, J. Lendrevie, J. Lévy, D. Lindon, 8 e éd., Dunod, 2006.
52
https://www.lefrancaisdesaffaires.fr/wp-content/uploads/2016/05/marketing_mix.pdf.
Page | 50
6.3 Les exigences du plan de marchéage :

Le dosage de ces 4P est la clé de la cohérence et de l’efficacité d’une stratégie
commerciale. Il doit permettre de s’assurer que tous les éléments se coordonnent de manière
simple et logique. Pour cela, le marketing mix doit répondre à 3 exigences :
 La cohérence des actions commerciales : il s'agit de s'assurer que les 4P visent bien
le même objectif (par exemple, la clientèle), que les actions sont parfaitement
coordonnées et ne se gênent pas entre elles et qu'il y a un véritable effet de levier
(relation entre ventes et efforts marketing).
 L’adaptation au marché : les actions doivent répondre de manière optimale aux
attentes et besoins de la clientèle visée.
 L’ajustement à l’entreprise : la politique marketing doit être en harmonie avec les
forces et les faiblesses de l’entreprise et adaptée à son savoir-faire.
Page | 51
CONCLUSION DU CHAPITRE II
Nous arrivons au terme du deuxième chapitre de notre mémoire dans lequel nous avons
exposé les fondements théoriques du marketing et l’élaboration de la démarche marketing à
suivre, d’abord à travers d’un plan stratégique général qui consiste à analyser le
comportement du consommateur, du marché dans son ensemble et des concurrents (analyse
externe), une analyse interne et la définition des objectifs généraux.
Ensuite, nous avons abordé le plan stratégique d’activité qui comprend quatre éléments
essentiels : le choix d’un marché cible, le choix d’une stratégie de segmentation, de ciblage et
de positionnement sur ce marché cible.
Enfin, nous avons intégré la notion du marketing mix qui représente le plan d’action et
l’outil permettant de finaliser la démarche marketing.
Afin de concrétiser ce que nous avons présenté tout au long des deux précédents chapitres,
nous allons consacrer la partie suivante à une étude d’un cas pratique réel, réalisé au sein de la
Banque de Développement Local.
Page | 52
PARTIE PRATIQUE :
PRECONISATION DE DEMARCHE
MARKETING POUR LA BDL.
Page | 53
CHAPITRE I : LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT
LOCAL
Après avoir essayé d’expliquer dans les deux précédents chapitres la notion de la
monétique ainsi que celle de la démarche marketing stratégique, nous allons à présent
consacrer cette dernière partie à l’étude d’un cas pratique établi au sein de la Banque de
Développement Local, portant sur l’évolution de la monétique en appliquant la
démarche stratégique.
Mais avant de procéder au déroulement de notre mission, il convient d’abord de faire

une présentation de notre organisme d’accueil. Pour cela nous allons départager notre
chapitre en deux sections :
D’abord, nous allons présenter la Banque de Développement Local, son historique et

ses missions.
Ensuite, nous allons présenter la structure qui nous a accueillis tout au long de notre
stage pratique, à savoir la Direction Monétique et de la Banque Digitale (DMBD).
Page | 55
Chapitre I La Banque de Développement Local
Section 01 : Présentation de la Banque de Développement Local
1. Historique de la BDL :
La Banque de Développement Local par abréviation BDL, la plus jeune des banques
publiques a été créée par décret n° 85/85 du 30 avril 1985, avec un capital de 7.140.000.000
DA, suite à la restructuration du Crédit Populaire d’Algérie (CPA). Elle avait pour mission
essentielle d’accompagner et de financer les entreprises publiques locales dans leur
développement local et régional.
Le nombre d’agences avec lequel la BDL a commencé son activité était de 39 agences,
transférées du CPA, pour atteindre 157 agences judicieusement implantées sur l’ensemble du
territoire national.
Le démarrage de l’activité a eu lieu le 1er juillet 1985. En août de la même année, la banque
a repris les activités des caisses de crédit municipal d’Alger, d’Oran et de Constantine,
regroupées en un réseau de huit agences dont cinq spécialisées dans les opérations de prêts sur
gages, activité exclusive à la BDL.
Avec l’avènement de l’autonomie des entreprises le 20 février 1989, la BDL a vécu une
transformation de son statut juridique en Société Par Action (SPA).
Devenue banque universelle au fil de ses 32 ans d’expertise, la BDL s’est diversifiée et
soutient à présent, non seulement les PME/PMI de tous secteurs confondus, mais aussi les
professions libérales, les particuliers et les ménages. Elle accorde tout autant d’intérêt aux
projets développés dans le cadre des dispositifs spécifiques d'aide à l'emploi mis en place par
les pouvoirs publics (ANSEJ, CNAC et ANGEM).53
Soucieuse de satisfaire au mieux ses clients en atteignant l’excellence, la BDL a lancé le 19

Mars 2017 son nouveau système d’information, nommé « SI NASR » en référence à la fête de
la victoire « 19 Mars 1962 ». Cette puissante technologie, fiable, innovante, rapide, et
répondant aux normes internationales, permet d’effectuer toutes les opérations bancaires de
façon centralisée, en toute sécurité. La BDL est actuellement dotée d’un capital social de
36.800.000.000 DA.
53
www.bdl.dz.
Page | 56
2. Missions de la BDL :
- Contribuer au financement des activités d’exploitation et d’investissement des
(PME/PMI) ;
- Financer toutes activités économiques industrielles et commerciales ;
- Participer à la collecte de l’épargne ;
- Traiter toutes les opérations ayant trait aux prêts sur gages ;
- Accorder des crédits à court, moyen et long terme ;
- Effectuer et recevoir tous paiements en espèces ou par chèques, virements et
domiciliation.
Organigramme de la Banque de Développement Local (BDL) : (voir Annexe 3).
Section 02 : Présentation de la Direction Monétique et de la Banque

Digitale (DMBD)
1. Missions et attributions principales de la DMBD :

La Direction Monétique et de la Banque Digitale, rattachée à la direction générale adjointe
« Commercial », a pour mission principale d'assurer la promotion, la commercialisation, la
gestion et les évolutions des services « banque à distance » (monétique, internet et mobile)
ainsi que tout autre canal de distribution en rapport avec les nouvelles technologies.
1.1 Macro structure de la DMBD :

La Direction Monétique et de la Banque Digitale est composée de :
- Département « Monétique ».
- Département « Litiges et Contrôles ».
- Département « Banque Digitale ».
- Département « Etudes et Projets ».
- Service « Fournisseurs et Logistique ».
- Secrétariat Administratif.
Organigramme de la Direction Monétique et de la Banque Digitale (DMBD) : (voir

Annexe 4).
Page | 57
2. Missions et attributions principales du département Monétique :

Le département Monétique a pour missions de :
 Prendre en charge les activités « Émission » et « Acquisition » relatives aux produits et

services de monétique et de banque digitale (cartes nationales et internationales, mobile
Banking et tous produits monétiques annexes).
 Assurer l'acquisition, la gestion et le suivi des Distributeurs/Guichets Automatiques de
Billets de Banque (DAB/GAB).
 Participer à la définition et à la mise en œuvre des nouveaux produits et services de
monétique et de banque digitale en collaboration avec les structures concernées.
 Garantir le bon fonctionnement et veiller à l'amélioration continue de la qualité des
produits et des services de monétique et de banque digitale.
 S'assurer de l'existence des mesures de sécurité des fonctionnalités des processus de
traitement des services de monétique et de banque digitale.
 Élaborer des rapports d'activité trimestriels, des statistiques, des tableaux de bord ainsi
que des comptes rendus périodiques sur l'état de mise en œuvre des plans d'action du
Département.
2.1 Micro structures composant le Département Monétique :

Le département Monétique est structuré en trois services :
- Service « Acquisition ».
- Service « Emission Domestique ».
- Service « Emission Internationale ».
Organigramme du Département Monétique : (voir Annexe 5).
Page | 58
CHAPITRE II : ANALYSE ET DIAGNOSTIC
Après avoir fait une présentation de notre organisme d’accueil, nous allons consacrer
ce deuxième chapitre intitulé « Analyse et diagnostic » à l’étude de notre cas pratique
qui consiste à appliquer la démarche stratégique sur l’évolution de la monétique au
niveau de la BDL.
Pour ce faire, nous allons le scinder en deux sections :
La première section va traiter le plan stratégique global, en analysant

l’environnement interne et externe de la BDL.
Quant à la deuxième section, cette dernière sera réservée à la présentation du plan

stratégique d’activité.
Page | 59
Chapitre II Analyse et diagnostic
Section 01 : Le plan stratégique global
1. Diagnostic externe :
1.1 Analyse PESTEL :
 Environnement politique :
L’Algérie, avec la mise en œuvre de la politique sectorielle des postes et des
télécommunications engagée dès l’année 2000, a certes, créé un environnement juridique et
institutionnel favorable à la concurrence et amélioré l’accès aux services de communication,
notamment la téléphonie mobile, mais ne s’est pas dotée d’une stratégie claire et cohérente
pour qu’une véritable société de information et qu’une économie numérique puissent se
matérialiser.54 C’est dans ce cadre qu’elle a procédé au lancement de la stratégie e-Algérie
2013, qui repose sur un ensemble d’objectifs à atteindre pour une appropriation de l’usage des
TIC, en vue d’une mutation vers une société fondée sur le savoir et l’économie numérique.
L’Etat algérien a privilégié le développement des Technologies de l’Information et de la

Communication « TIC », au centre des stratégies et politiques de développement économique
et social. Ainsi, au titre de ses réalisations et utilisation des nouvelles technologies, l’Algérie a
été classée le troisième pays «le plus dynamique » dans le monde par l’Union Internationale
des Télécommunications (UIT), la plus haute instance internationale des télécommunications
et a été positionnée parmi ceux qui ont réalisé « des progrès substantiels » dans le
développement des technologies de l’information et de la communication.55
Le développement des TIC contribuent dans plusieurs domaines à savoir : le

développement de l’économie numérique, la modernisation du service postal et la monétique.
 Environnement Economique :
L’Algérie a continué de souffrir de la baisse globale des prix du pétrole (comme le pétrole
représente plus de 90% des exportations et 60% du revenu total) et sa croissance économique
a ralenti en 2017 (de 3,3% du PIB à 1,5%). L’activité économique a repris en 2018 sur le dos
des exportations grandissantes. L’Algérie continue de puiser dans ses réserves de monnaie
étrangère (gérées par la Régulation des Ressources Étrangères (RRE)) en 2018 pour
54
Inspiré du site : www.algerianembassy.ru, consulté le 07/01/2020.
55
Inspiré du site : www.andi.dz, consulté le 07/01/2020.
Page | 60
contrebalancer les fluctuations globales des prix des hydrocarbures et son insuffisante
diversification économique. Les réserves étrangères du pays ont décliné continuellement et
ont atteint 82,12 milliards USD fin 2018 et devraient diminuer jusqu’à 76,2 milliards en 2020.
L’inflation, qui est tombée à 5,6% en 2017, a maintenu son déclin et est tombée à 4,2% en
janvier 2019. L’Algérie a considérablement poussé ses exportations de gaz dans les dernières
années, mais ne sera peut-être plus en mesure d’exporter après 2020 si le gouvernement
n’arrive pas à trouver de meilleures solutions pour satisfaire la demande nationale de gaz,
selon le Ministère Algérien de l’Énergie.
Selon des estimations officielles, le chômage affecte désormais 13,2% de la population, un

taux qui est considérablement plus haut chez les jeunes (26%) et les femmes (20%).56
Indicateurs de croissance 2017 2018 2019 (e) 2020 (e) 2021 (e)
PIB (milliards USD) 167,39e 173,76e 172,78 178,64 181,57
PIB (croissance annuelle en %, prix 1,3e 1,4e 2,6 2,4 1,8
constant)
PIB par habitant (USD) 4.012e 4.081e 3.980 4.039 4.033
Endettement de l'Etat (en % du PIB) 27,3 38,3e 46,1 49,2 52,5
Taux d'inflation (%) 5,6 4,3e 2,0 4,1 5,5
Balance des transactions courantes -22,06 -16,70e -21,70 -21,21 -20,82
(milliards USD)
Balance des transactions courantes (en -13,2 -9,6e -12,6 -11,9 -11,5
% du PIB)
Tableau 3 : Les indicateurs de croissance.
Source : FMI - World Economic Outlook Database - Dernières données disponibles.
Note : (e) Donnée estimée
Indicateurs socio-économiques 2017 2018 2019 2020 2021
Taux de chômage (% de la population 11,7 11,7e 12,5 13,3 14,4

active)
Tableau 4 : Les indicateurs socio-économique.
Source : FMI - World Economic Outlook Database - Dernières données disponibles.
56
Inspiré du site : www.expert-comptable-international.info/fr/fiches-pays/algerie/contexte-politique, consulté le
07/01/2020.
Page | 61
Indicateurs monétaires 2014 2015 2016 2017 2018
Dinar algérien (DZD) - Taux de 102,78 107,46 116,43 125,36 137,57

change annuel moyen pour 1 EUR
Tableau 5 : Les indicateurs monétaires.

Source : Banque Mondiale - Dernières données disponibles.
 Environnement socioculturel :
- Environnement démographique :
Au 1er janvier 2019, la population résidente totale en Algérie a atteint 43 millions
d’habitants, ce qui correspond à une hausse démographique de 0,94% par rapport à 2018.
L’année 2018 a été marquée par un volume de naissances vivantes dépassant le seuil d’un
million de naissances pour la cinquième année consécutive ainsi qu’une augmentation
significative du volume des décès. En revanche, le volume des mariages enregistrés continue
son recul entamé depuis 2014.57
Ainsi, selon les estimations de l’ONS et sous l’hypothèse du maintien du rythme de

croissance de l’année 2018, la population résidente totale atteindrait 43,9 millions au 1er
janvier 2020.
- Environnement social :
D’après l’administrateur du GIE-Monétique, 90.723 opérations de paiement par internet et

121.925 opérations par TPE ont été effectuées durant la période étalée entre le 1er janvier et 30
juin 2019. Le nombre d'opération de retraits par distributeurs automatiques (ATM) a dépassé
durant la même période les 4,8 millions d'opérations, selon les mêmes données.
Dans son bilan sur l'e-paiement en Algérie, il a fait savoir également que le nombre des
porteurs de carte CIB est de 2,2 millions, alors que celui des TPE ne dépasse pas les 21.359
appareils.
Pour réussir la généralisation du e-paiement, il a recommandé notamment l'amélioration de

la relation clientèle au niveau banques (traitement des réclamations, litiges, communication
ciblée...), la formation du personnel, les développements des compétences dans ce domaines
et l'encouragement de l'industrie monétique (fabrication des TPE, ATM…).
57
Inspiré du site : www.ons.dz, consulté le 07/01/2020.
Page | 62
De son côté, l'économiste, Malika Seddiki, a plaidé pour l'accélération du processus de

bancarisation et d'installer un climat de confiance qui permettrait un "changement culturel"
dans les habitudes de paiement des Algériens.
« Les consommateurs et commerçants font toujours de la résistance. Ils sont réticents. Cette
résistance est due au manque de confiance dans ce type de moyen de paiement", a-t-elle jugé.
Les causes sont inhérentes à "la structure de l'économie (algérienne) qui continue à
privilégier le paiement en espèce en raison du poids de l'économie informelle et la faible
bancarisation", selon Mme Seddiki. Dans ce sens, elle a appelé à la poursuite des réformes de
l'économie notamment bancaires et financières pour faire de la monétique un "levier" de
développement économique.58
 Environnement technologique :
La téléphonie mobile de technologie 3G, mise en œuvre depuis 2014, s’est déployée
graduellement sur l’ensemble du territoire national ; elle s’est étendue au cours de l’année
2016 à la technologie 4G, de très haut débit, permettant la facilitation de la vie digitale de
l’entreprise et du citoyen.59
Un entretien s’est déroulé au siège du GIE-Monétique concernant l’état d’avancement de la

monétique en Algérie et la croissance que connaitra cette dernière de manière générale en
2019. L’administrateur du GIE Monétique a déclaré que l’année 2019 sera l’année de
l’adoption du paiement électronique notamment avec l’avènement du mobile paiement et de
la banque digitale.
Une rencontre sur le développement du paiement sur internet en Algérie, a été organisée le
17 octobre 2019, par le GIE Monétique en collaboration avec l’Agence Nationale de
Promotion et de Développement des parcs Technologiques (ANPT). En marge de cette
rencontre, une convention a été signée par le GIE Monétique avec l’ANPT, dans l’objectif
d'impliquer les start-up dans le développement de l’e-paiement en Algérie. Cette convention
permettra, notamment de développer des projets en rapport avec l’intégration du e-paiement
dans les sites web marchands.60
58
Inspiré du site : www.aps.dz, consulté le 07/01/2020.
59
Inspiré du site : www.andi.dz, consulté le 07/01/2020.
60
Page | 63
 Environnement légal :
Toute commercialisation et mise en œuvre d’un nouveau produit nécessite l’accord de la
Banque d’Algérie (BA) étant l’émetteur historique de la règlementation Monétique existante
(par voie d’instruction), cette dernière supervise toute l’activité des moyens de paiements, et
est dotée d’un Comité de normalisation et de conformité ayant fixé certaines normes
monétiques.
Loi de finances 2020 entre attentes et instabilités des textes juridiques : d’après l’ex-
ministre des Finances, il y a nécessité d’aller vers une loi de finances complémentaires pour
trouver des alternatives au budget et renforcer l’inclusion financière.
Dans le même ordre d’idées, il préconise une refonte du système fiscal pour le rendre plus
simple et plus équitable.
1.2 Analyse du marché :

Il s’agit là d’étudier le marché des cartes interbancaires domestiques, d’analyser chacun de
ses services ainsi que leurs tendances d’évolution.
1.2.1 Transactions de Retrait :
Figure 19 : Evolution du nombre des transactions de Retrait (2016-2019).
Page | 64
Le graphe ci-dessus représentant l’évolution du nombre des transactions de retrait allant de

l’année 2016 jusqu’à 2019, démontre une nette progression des opérations de retrait d’un
nombre de 2 972 747 opérations durant les quatre années, sur toute la place bancaire
comportant le volet émission / acquisition.
A cet effet, nous constatons que la BDL occupe en 2019 la 3ème position sur toute la place
bancaire en volet émission, tout en occupant la 2ème place en volet acquisition avec un cumul
de 823 751 opérations de retrait.
1.2.2 Transactions de paiement de proximité :
Figure 20 : Evolution du nombre des paiements par TPE (2016-2019).
L’histogramme précédent reflète durant les années 2016, 2017, 2018, 2019, l’évolution du
nombre d’opérations de paiement de proximité effectuées au niveau de toutes les banques en
proportion à la BDL.
Nous relevons un redressement remarquable de 2016 jusqu’en 2019 des opérations de

paiement par TPE de toutes les banques, soit une augmentation près de 185 712 opérations.
Par ailleurs, la BDL a été classée en première position par rapport aux autres banques en
2019 concernant le volet acquisition avec un total de 109 124 opérations suivi par le volet
émission, où elle occupait la 2ème position sur toute la place bancaire, soit 44 670 opérations
de paiement de proximité.
Page | 65
1.2.3 Transactions de paiement sur internet :
Figure 21 : Evolution du nombre des paiements par en ligne (2016-2019).
Enfin, nous retrouvons l’illustration ci-dessus, portant sur l’évolution du nombre de

paiement en ligne réalisé par carte interbancaire pendant la période allant de 2016 jusqu’en
2019 en volet émission et acquisition.
Nous distinguons un grand écart entre les différentes périodes, avec un principal pique
d’une valeur maximale de 174 611 opérations en 2018, par rapport à (2016, 2017, 2019) où
les chiffres révèlent une faible utilisation des cartes interbancaires pour les paiements en
ligne, avec un total respectif de 7 683, 107 863, 153 925 opérations seulement.
Néanmoins, nous remarquons une utilisation quasi nulle des porteurs de la BDL en 2016
de leurs cartes sur internet, qui ne s’est développé qu’après l’implémentation du système
d’information dénommé « SI NASR », permettant le développement des opérations en ligne
de 10 223 opérations, jusqu’en décrochant la 5ème place en émission avec près de 13 667
opérations durant l’exercice 2019, permettant de se déplacer en 8ème position sur la place
bancaire en volet acquisition et ce grâce à la mise en production et le démarchage de certains
web marchands (VFS).
Page | 66
Synthèse :
L’émergence de la carte bancaire en Algérie nous a laissé apercevoir à ses débuts une lente
progression, le faible taux d’utilisation des cartes était dû à plusieurs facteurs ne permettant
pas d’améliorer ce taux en 2016, à cause de la faible infrastructure numérique en Algérie,
freinant essentiellement le développement de l’économie numérique, justifié par l’échec du
projet e-Algérie 2013.
Concernant l’exercice de 2017, nous observons le début du développement du service e-

paiement inexistant à la BDL et faible pour les autres banques en 2016, toutefois, les autres
services tels que le paiement de proximité et le retrait ont pris de l’élan durant l’année 2017,
grâce aux actions entreprises par le GIE afin de promouvoir la monétique interbancaire par
différents canaux au niveau national.
L’année 2017 a été précisément marquée pour la BDL par la mise en œuvre de son
nouveau système d’information baptisé « SI-NASR », qui lui a permis par ses différentes
fonction d’accroitre les souscriptions des produits monétiques et de promouvoir d’avantage la
carte interbancaire vis-à-vis de la clientèle BDL.
Cependant, en 2018 grâce aux actions de sensibilisation mises en œuvre en faveur de la

clientèle à travers les nouvelles politiques commerciales, les porteurs commencent à adopter
un nouveau comportement et à utiliser la carte d’avantage. Cette année a été marquée par
ailleurs, par le changement des habitudes d’un segment de la population bancarisée, démontré
par une hausse considérable par rapport aux deux années précédente permettant de récupérer
le retard cumulé à la BDL.
Enfin, l’année 2019 a suivi l’évolution mis à part le service du paiement en ligne qui a
baissé en comparaison à l’année 2018 en volet acquisition.
Au niveau de la BDL, une nouvelle carte accompagnée de sa gamme a vu durant cette

année, dédiée aux commerçants et professions libérales afin de couvrir les dépenses
nécessaires à la réalisation de la profession.
Page | 67
1.3 Analyse du comportement du consommateur :

Un questionnaire a été élaboré par la BDL en Février 2017 afin d’étudier le comportement
et les attitudes d’utilisation de ses clients et ceux des concurrents de la carte CIB. Il a été
répartis sur sept wilayas sélectionnées : Alger, Annaba, Oran, Sétif, Chlef, Tizi Ouzou et
Constantine, sur un échantillon composé de 1250 interviewés.
Les résultats de l’étude sont les suivants :
1.3.1 Les porteurs :

- Le mode de payement le plus connu est le payement en espèce ; le payement via CIB
est connu que par 45% des consommateurs ;
- Le mode de payement préféré est en espèce pour près des trois quart des
consommateurs. Le payement par CIB est classé en quatrième position avec moins de
6% ;
- Seulement 31% des consommateurs ont un compte bancaire ;
- La notoriété assisté de la CIB est de 57%, cette notoriété n’implique pas la
compréhension du service et sa perception ;
- 40% des consommateurs déclarent avoir eu une carte interbancaire ;
- Les personnes âgées de plus de 51ans sont les détenteurs majoritaires de la CIB ;
- Plus d’un quart des consommateurs n’ayant pas de CIB ne connaissent pas ou ne
perçoivent pas l’utilité de ce mode de payement, et plus de 20% ont une
méconnaissance de ce service ;
- Pour ceux qui n’utilisent pas actuellement de CIB, seulement 38% envisagent de
l’utiliser ultérieurement. Le profil des futurs utilisateurs est composé majoritairement
d’hommes âgés de 30 ans, mariés ayant un salaire de plus de 50 000 DA ;
- La méconnaissance du service est la première cause qui provoque un frein lié à
l’attitude positive de l’utilisation ultérieure de la CIB.
1.3.2 Les commerçants :

- Le mode de payement le plus connu est l’espèce ;
- Près de 60% des achats se font via le payement en espèce ;
- Le meilleur mode de payement perçu est le payement en espèce ;
- Plus de 80% des commerçants ont un compte bancaire ;
- La notoriété assisté de la CIB est plus de 71%, cette notoriété n’implique pas la
compréhension du service et sa perception ;
Page | 68
- Près de 70% des commerçants affirment avoir une CIB ;

- 88% des détenteurs de la CIB déclarent l’avoir déjà utilisé. Ces derniers l’ont fait dans
79% des cas pour des retraits via les distributeurs DAB ;
- Près de la moitié des commerçants déclarent être prêt à utiliser la carte CIB ;
- L’acceptation d’être réglé par carte bancaire est acceptée par les deux tiers des
commerçants ;
- La notoriété des TPE est moyennement faible chez les commerçants, ce qui peut
influencer négativement sur le déploiement de ce support de payement.
- Seulement 29% des commerçants possèdent un TPE ;
- L‘acceptation du TPE est de 67% pour ceux qui n’ont pas encore acquit cet
équipement à leur niveau ;
- Seulement 7% des détaillants connaissent les avantages du TPE ;
- L’inconvénient principal perçu par les commerçants envers les TPE est lié
essentiellement aux problèmes de connectivité réseau.
Synthèse de l’étude :
- La valeur ajoutée de ce service n’est pas assez connue par ses détenteurs ;
- Les habitudes comportementales des consommateurs penchent vers une utilisation
usuelle de l’espèce tout au long du processus transactionnel, ce qui explique les
attitudes de réticences par rapport à l’utilisation de la CIB ;
- Cette réticence est accentuée aussi par le manque d’informations liées à ce mode de
payement ;
- La CIB est un service qui est perçu comme un produit en stade de lancement par les
commerçants ;
- Les détaillants n’expriment pas un comportement de rejet concernant l’utilisation du
TPE, sauf que ces derniers auraient aimés avoir plus d’informations sur les avantages
de ce support et la simplicité liée à son utilisation.
1.4 Analyse de la concurrence :

Un certain nombre d’acteurs aux caractéristiques différenciés, sont engagés dans le secteur
de la monétique. La BDL est donc entourée d’une concurrence qui regroupe toutes les offres
rivales. Ces concurrents sont l’ensemble des banques publiques et les banques privées tels que
SGA, BNP Paribas, Natixis, AGB, ABC.
Page | 69
La représentation ci-dessous désigne la répartition des agences bancaires des différentes

banques sur le territoire national. Le nombre d’agences de chaque banque est le suivant:
BADR : 293, CNEP : 218, BNA : 216, BDL : 157, CPA : 150, BEA : 127, SGA : 89,
BNP : 75, AGB : 61, NATIXIS : 28, ABC : 25.
Figure 22 : Répartition des agences bancaires sur le territoire national.
2. Diagnostic interne :
2.1 La matrice produit-marché d’Ansoff :

La matrice d’Igor Ansoff offre principalement des choix stratégiques pour atteindre les
objectifs de croissance concernant diverses entreprises et entités dans la BDL.
Elle se divise en quatre catégories, cependant nous ne retiendrons que celle de la stratégie
de pénétration de marché.
Dans notre cas, il s’agit de produits existants, vendus à des clients existants. Ceci veut dire
que nous cherchons à demander au client de consommer plus, en faisant à notre niveau la
promotion de la carte afin d’atteindre une utilisation optimale.
Page | 70
Produit
Macrhé Existant Nouveau
Existant Pénétration de Développement de

marché produit
Développement de Diversification
Nouveau
marché
2.2 Les objectifs généraux :

La BDL, par son caractère de banque universelle, a été structurellement transformée, en
ayant pour objectif l’élargissement de son portefeuille de clients, la diversification de ses
services et produits bancaires, en s’adaptant à une segmentation clientèle étendue, dépassant
de loin le périmètre initialement ciblé lors de sa création en 1985. Ainsi, les activités de la
Banque ont été redynamisées et diversifiées grâce à la mise en œuvre d’importantes actions
d’amélioration et de mise à niveau inscrites dans son plan d’action institutionnel.
Axes d’amélioration prévus par le plan de développement 2016-2020 :
 Amélioration de la qualité de service et donc de la satisfaction et de la fidélité de la

clientèle ;
 Intégration progressive des nouvelles technologies dans l’offre « produits » de la
BDL ;
 L’amélioration du nouveau système d’information ;
 Communication publicitaire et de publicité institutionnelle déployées au niveau
régionale et local ;
 Suivi de la rentabilité des produits ;
 La détermination du positionnement de la BDL sur le marché par produit (tarifs,
offres et parcours), le développement des performances et le renforcement de son
positionnement dans un marché de plus en plus concurrentiel ;
 Développement de nouveaux produits et l’élaboration de plans d’évolution,
d’entretien, de relance et d’innovation de la gamme commerciale de la BDL.
Page | 71
2.3 Analyse des 4P :
2.3.1 Analyse du produit :
 Le virement :
Le virement est un mode de paiement qui doit s’effectuer par un écrit par lequel le client
ordonnateur demande à sa banque, de transférer une somme déterminée en faveur d’un tiers
bénéficiaire. L’ordre de virement est irrévocable à compter du débit du compte du donneur
d’ordre, et est définitif à compter de la date où il est crédité au compte du bénéficiaire.
 Les cartes interbancaires :

 La carte CIB :
La carte CIB est une carte interbancaire adossée à un compte Dinars permettant à son
titulaire d’effectuer des opérations de de paiements (de proximité « TPE » ou sur Internet)
et/ou de retraits sur DAB/GAB en Algérie sur l’ensemble des banques de la place. Il existe
deux types de carte CIB : CIB Classic et CIB GOLD.
 La carte Corporate :
La carte Corporate est une carte interbancaire émise par la BDL, adossée à un compte
commercial, dédiée aux entrepreneurs, dirigeants, commerçants, professionnels et cadre
d’entreprises pour couvrir les dépenses professionnelles et favoriser l’optimisation des achats
effectués au nom de l’entreprise. Il y a deux types de carte Corporate : Corporate SILVER et
Corporate GOLD.
2.3.2 Analyse du prix :

 Tarification des virements et des produits monétique de la BDL : (voir Annexe 6).
2.3.3 Analyse de la distribution :

Le réseau de distribution des produits de la BDL s’étend sur tout le territoire national, et ce
à travers plusieurs canaux à savoir :
 Les agences bancaires : en globalité la BDL dispose de 157 agences.

 Le canal E-Banking : une nouvelle version du Digital Banking a été lancée le
dimanche 19 Janvier 2020 et se résume par :
Page | 72
- La version mobile « Mybdl » (accès sur Android et IPhone) : cette application

met en place de nouveaux services à savoir : la validation des virements initiés via
le web ou le mobile, visualisation de l’historique des virements, demande de
souscription et d’opposition sur cartes CIB, VISA et MasterCard, ainsi que
d’autres services.
- La version web « e-bdl » (accès sur pc et tablette) : elle met en place les
services suivants : demande de création et d’opposition des cartes CIB, VISA et
MasterCard, génération des alertes mail dont les règles sont à définir par le client,
exemple : réception d’une alerte lorsque le solde est débiteur, et d’autres services.
 Le canal ATM : à travers ses DAB, la BDL permet à ses clients d’effectuer des
opérations de retrait de fonds et de consultation de solde en utilisant leurs cartes
bancaires.
2.3.4 Analyse de la communication :

Afin de promouvoir ses produits et cibler plus de client, en plus des affiches et flayers
trouvées en agence, la BDL a mis en place des plates-formes de communication digitales : site
internet, chaine YouTube, page Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn,
- Plus de 264 000 « J’aime » et plus de 270 000 abonnés sur sa page Facebook ;
- Plus de 245 000 abonnés sur sa chaine You tube ;
- Plus de 1659 abonnés sur Instagram ;
- Plus de 4825 abonnés sur Twitter ;
- Plus de 3971 abonnés sur LinkedIn.
3. Analyse SWOT :
Page | 73
Faiblesses :
Forces: - Une faible capacité à générer des
revenus découlant d’un manque de
- Le réseau d’agences. dynamisme commercial combinée à une
- Le nouveau système d’information SI faible connaissance de la base clientèle.
NASR "d'une vision compte à une vision -Les cadres au niveau des points de
client", où le client est positionné au vente, sont des techniciens des
coeur de la banque. opérations de banque.
- La nouvelle organisation. -Manque d'orientation et de prise en
- La nouvelle politique commerciale. charge personnalisé de la clientèle.
-Elle est présente sur le marché -Absence d'actions de communication
national avec une large gamme de publicitaire structurée et ciblées.
produits bancaires destinés aux -Négligence d'investigations en interne
entreprises et aux particuliers. et en externe pour détecter les
- Une expertise et une forte part de éventuels friens à la commercialisation
marché sur le marché des PME et des des produits.
TPE. -Absence de veilles stratégiques et
- Le monopole du prêt sur gage. concurentielles.
- Une bonne prise de conscience des -Manque de volonté de communication
évolutions et des enjeux interne, publicitaire et de publicité
technologiques. institutionnelle déployées au niveau
régionale et local.
Opportunités:
- Un secteur avec de bonnes
perspectives de croissance. Un marché
non saturé (taux de bancarisation peu
élevé et faible densité).
Menaces:
- Une grande importance est accordée
aux aspects modernisation du secteur - Un contexte économique morose
par les autorités. (croissance faible, contraction des
dépenses budgétaires et réduction
- La volonté d’accroitre l’inclusion des importations).
financière de la population.
- Un environnement de plus en plus
-Projet de modernisation de la Banque concurrentiel.
enclenché en 2015.
- Une baisse de la liquidité bancaire et
-Nouvelle organisation commerciale une hausse du coût des ressources
de la Banque "une restruction associé au refinancement auprès de la
nécessaire pour le renforcement de la Banque d’Algérie.
fonction commerciale au sein du
réseau commercial". - Des difficultés de recouvrement.
-Déploiement d'une politique de

développement commercial permet
de passer d'une attitude attentiste à
une attitude offensive.
Page | 74
Section 02 : Le plan stratégique d’activité
1. Approche par l’offre :

Cette étape permet de récupérer des informations sur les produits et leurs évolutions, ce qui
permettrait de déceler des opportunités à exploiter pour préparer une future offre et disposer
d’avantages concurrentiels.
1.1 La segmentation :
La segmentation de l’offre de la BDL, peut être effectuée en étudiant le détail des produits
offerts. Pour qu’il y est une cohérence avec notre thème. Nous allons-nous intéresser sur les
moyens de paiements électroniques, à savoir : les virements, les prélèvements, et les
opérations effectuées par la carte.
Moyens de paiements électroniques
Virement Prélèvement Carte
Tableau 6 : Les moyens de paiements électroniques.
Figure 23 : Représentation des moyens de paiement électroniques.
Page | 75
Selon le secteur élaboré, nous remarquons que la plus grande part de marché revient en
premier à la carte avec 50 %, suivi par les ordres de virements émis au niveau de la BDL qui
occupent approximativement 41 %, enfin, nous clôturerons le classement avec en dernière
position le nombre de prélèvement énuméré à 9 %.
1.2 Le ciblage :
Cartes
Cartes domestiques
internationales
VISA MASTERCARD Intrabancaire Interbancaire
Coopérative CIB CORPORATE
Figure 24 : Répartition des gammes de cartes existantes à la BDL.
1.3 Le positionnement :
Afin d’être efficace, nous allons nous positionner avec exactitude sur la gamme de produits
des cartes domestiques interbancaire de la BDL, plus précisément la carte CIB.
En effet, la figure ci-dessous, représente l’évolution des transactions effectuées par la carte
CIB dédiée aux particuliers, durant l’exercice 2019.
Page | 76
Figure 25 : Représentation de l’évolution des transactions de la CIB en 2019.
Après l’élaboration du processus S-T-P volet offre, en se ciblant sur les moyens de
paiements électroniques, avec plus de détail sur l’utilisation de la carte interbancaire réservé
au segment des particuliers, nous avons représenté dans la figure n° 27, l’évolution des
opérations de retrait qui atteint les 15% de janvier à décembre 2019, celle des consultation de
solde existante en intrabancarité seulement, avec diverses fluctuations, accompagné avec une
utilisation assez timide mais en progression des paiements de proximité, pour en finir avec la
stagnation des paiements en ligne durant l’exercice 2019.
2. Approche par la demande :

Le marché auquel s’intéresse la BDL n’est pas homogène. Il est généralement constitué
d’un grand nombre d’individus très différents les uns des autres par leurs caractéristiques,
leurs besoins et habitudes de consommations.
Pour qu’on puisse tous les satisfaire, un découpage du marché en segments doit être réalisé
selon différentes critères.
2.1 La segmentation :
La première étape du processus selon l’approche de la demande, consiste à découper la
clientèle de la BDL, selon des segments homogène en catégorie.
Page | 77
Critères socio-professionnels :
Cela signifie que la liste des segments est diversifiée, départagé en grand livre (GL), allant
des épargnants aux emprunteurs, des particuliers aux entreprises.
Ceci dit, afin de mieux nous recentrer sur notre ultime objectif, nous n’allons prendre en
considération que trois segments des principaux porteurs de cartes de la BDL, à savoir : les
entreprises, les professions libérales et les particuliers.
La segmentation clientèle
Les
Les Les
professions
particuliers entreprises
libérales
Tableau 7 : La segmentation de la clientèle.
2.2 Le ciblage :
Il constitue la deuxième étape du processus segmentation - ciblage – positionnement, il
s’agit de sélectionner un ou plusieurs segments de marché afin d'orienter les actions de
manière plus efficace, et se focaliser sur une cible en rapport avec l’offre.
Etant donné que l’offre choisie dans cette étude est la carte CIB, le volet demande va
s’intéresser donc sur les porteurs de cartes domestiques interbancaires et plus précisément sur
les « Particuliers » qui constitue notre cible. On constate à travers le tableau ci-dessous que les
particuliers représentent la plus grande partie des porteurs de cartes domestiques (CIB) au
niveau de la BDL, avec un total de 204 100 porteurs en comparaison des porteurs de cartes
CORPORATE qui atteignent les 15 182 porteurs.
Page | 78
Type de carte
CIB CORPORATE
Type de compte
Compte particuliers 410 (y
compris personnel BDL) 204 100 -
Compte commerçants et
entreprises 400 - 15 182
Compte professions libérales 416
Tableau 8 : Nombre de porteurs de cartes domestiques interbancaires.
2.3 Le positionnement :
Les habitudes du consommateur différent radicalement d’une période à une autre. Une
répartition selon l’âge est bénéfique, car elle permet de déceler les attitudes vis-à-vis de la
communication de l’information.
Les particuliers domiciliés à la BDL, se subdivisent en quatre parties selon le critère de

l‘âge.
On remarque d’après le tableau ci-dessous que de l’âge de la majorité à la trentaine, le

groupe de clientèle domicilié dans les locaux de la BDL sont minoritaires, dû généralement à
la partie absorbée par la bourse domicilié à Algérie Poste (CCP) vis-à-vis du cursus
universitaire algérien qui s’impose comme tel, se terminant en moyenne à la fin de leur
vingtaine.
Ensuite, après la tranche des vingtaines, le groupe allant de 31 à 45 ans, représentant

majoritairement des entrées en relations professionnelles, et dominant la possession de cartes
CIB.
Le groupe des 46 à 60 ans, illustré par près de 71 760 porteurs de cartes CIB, sont tout
aussi présents dans la plus grande part suivi de la tranche précédente.
Quant au groupe de clients âgés de plus de 60 ans, ces derniers représentent une partie
minime des retraités avec un total de 23 558 porteurs.
Page | 79
Age Nombre de cartes CIB
19-30 ans 23 319
31-45 ans 80 633
46- 60 ans 71 760
+60 ans 23 558
Tableau 9 : Nombre de porteurs CIB selon l’âge.
Conclusion partielle :
D’après cette étude qui s’étend sur les porteurs de la CIB au niveau de la BDL suivant les
différentes catégories d’âge on peut conclure que l’offre de celle-ci se concentre
essentiellement sur la partie « 31-45 ans », cette dernière constitue donc la clientèle star de la
BDL et la plus intéressée par la possession des cartes CIB. La BDL doit donc préserver cette
catégorie et voir même essayer de l’élargir car de toutes les autres catégories celle-ci
rémunère le plus de gains à la banque. Pour faire cela on propose ce qui suit : réduire voir
éliminer les frais de gestion de compte, diversifier la gamme de produits en offrant des cartes
spéciales salariés avec des commissions réduites, et à plafond variable qui permettra à ces
derniers de retirer leurs salaires en intégralité auprès d’un DAB.
On ne néglige pas non plus le nombre époustouflant de porteurs de CIB dans la catégorie
« 46-60 ans », qui, elle aussi est une source de gain qu’il ne faut surtout pas négliger, de
même, sachant que cette tranche d’âge est aussi considérée comme étant salariée, elle aussi
sera affectée par les suggestions proposées ultérieurement.
Les deux tranches d’âge qui ont été illustré minoritaires lors de cette étude sont celles qui
s’étendent de 19 à 30 ans et celle de plus de 60 ans.
Deux catégories qui ne sont pas exploitées par la BDL malgré l’énorme potentiel qu’elles
peuvent présenter pour la banque vu que le peuple algérien est principalement constitué de ces
deux tranches d’âge. C’est pour cela qu’on expose les idées suivantes afin d’attirer de plus en
plus ces deux catégories vers l’acquisition de la CIB.
Page | 80
La tranche d’âge de plus de 60 ans est une catégorie d’âge qui est essentiellement composé
de retraités, une catégorie d’âge qui sera attiré par les fonctionnalités du nouveau GAB, qui
est en cours d’élaboration par la BDL, intitulé la Banque Libre-Service (BLS), qui leur offrira
un control et surveillance totale sur leurs comptes tout au long de la semaine, à n’importe
quelle heure, car cette nouvelle génération de GAB permet de digitaliser entièrement le
guichet bancaire d’agence de la BDL, le paiement de facture sera un facteur décisif pour
attirer cette catégorie.
En contrepartie on trouvera la catégorie de « 19-30 ans », qui est principalement composée

de jeunes universitaires ou de jeunes en recherche d’emploi. La BDL pourra proposer aux
universitaires des produits adaptés, à moindre tarification. Un pack, tel qu’un compte épargne
pour leur début en milieu bancaire, accompagné d’une carte dédiée, et d’un abonnement e-
banking, afin de rester connecter et gérer leurs comptes à distance.
Page | 81
CONCLUSION DU CHAPITRE II
Nous arrivons au terme du deuxième chapitre de notre cas pratique dans lequel nous
avons traité l’évolution de la monétique au niveau de la BDL en se basant sur la
démarche stratégique.
D’abord, par un plan stratégique global qui a étudié l’environnement interne et

externe de la BDL afin de déterminer les facteurs influençant l’offre de la BDL.
Ensuite, par un plan stratégique d’activité (S-T-P) qui a traité les deux volets offre et
demande au sein de la BDL.
Dans l’approche offre, nous nous sommes basés sur les moyens de paiement
électronique et plus précisément sur la carte CIB.
Dans l’approche demande, nous nous somme intéresser aux porteurs de carte au
niveau de la BDL, en se positionnant sur le segment particuliers.
Page | 82
CHAPITRE III : LES RECOMMANDATIONS
Bien que le paiement par carte bancaire soit le moyen de paiement le plus utilisé
dans les pays développés, en Algérie ce n’est pas encore globalisé au sein de la
population. Plusieurs contraintes freinent le développement de la monétique en Algérie,
elles peuvent être classées en trois catégories :
 Les contraintes culturelles : le manque de confiance, la « techno phobie » et la

méconnaissance de la monétique de la part des consommateurs ; l'importance du
taux d'analphabétisme et d'illettrisme dans la population ; la préférence du
paiement en liquide dans les transactions commerciales à tout autre moyen de
paiement (chèques, virement, cartes, ...).
 Les contraintes techniques : la qualité des services bancaires quant aux délais
d'exécution des opérations et de l'information ; le manque d'expérience et de
formation du personnel dans le domaine de la monétique ; problèmes de
disponibilité des réseaux de télécommunication ; insuffisance des équipements et
certaines pannes techniques du parc ATM.
 Les contraintes commerciales : insuffisance, ou absence parfois, de politiques
commerciales de la part des banques (communication, publicité, plan marketing).
Nous allons à travers le présent chapitre essayer de formuler un ensemble de

propositions et de recommandations que nous avons jugées utiles pour faire face à ces
contraintes.
Page | 83
Chapitre III Les recommandations
Les recommandations
A travers le diagnostic opéré, relevant du périmètre de la fonction commerciale de la BDL,

il est à souligner les points d’amélioration en matière:
- De constitution et de mobilisation de la force de vente au sein du réseau

commercial ;
- De supervision et de pilotage des actions commerciales du réseau d’exploitation ;
- De démarches, de relances et de visites commerciales planifiées selon la stratégie
commerciale de la Banque ;
- De visibilité et de suivi du portefeuille clientèle et de déploiement des actions de
fidélisation adaptées pour chaque type de segment.
- D’accueil, d’orientation et de prise en charge personnalisée de la clientèle;
- De prise en charge des réclamations et des demandes d’informations des
différentes relations de la Banque;
- De visibilité sur les attentes de la clientèle par le déploiement des enquêtes de
satisfaction et d’opinion ;
- De suivi de la rentabilité des produits ;
- De développement de nouveaux produits ;
- De positionnement des produits dans le marché bancaire ;
- De réalisation d’actions de corrections des processus de commercialisation des
produits et de réajustement des offres adaptées aux attentes de la clientèle ;
- D’élaboration de plans d’évolution, d’entretien, de relance et d’innovation de la
gamme commerciale de la Banque;
- D’actions de communication publicitaire structurée et ciblées.
Nous pouvons également suggérer quelques recommandations, à savoir :
 La formation et la motivation du personnel :
De nos jours, les clients exigent toujours plus, pour cela la banque doit former son
personnel à travers divers séminaires et stages organisés continuellement pour s’assurer de la
bonne formation.
Page | 84
Chapitre III Les recommandations
 Connaitre les besoins de la clientèle :
C’est considérer comme l’une des tâches les plus difficiles à réaliser. Afin de satisfaire la
clientèle, le personnel doit être en contact avec les clients qui se chargera d’identifier leurs
attentes et étudier leur besoins.
 Attirer les jeunes clients :
Dans ce nouveau monde où la technologie règne, la jeune génération de plus en plus

branchée aux innovations. C’est pour cela que la banque doit se concentrée sur ce segment qui
constitue sa nouvelle clientèle.
S’agissant des mesures que doit prendre l’Etat, celle-ci doit d’abord agir en se mettant en
ligne pour gagner en efficacité, inciter les différents secteurs à échanger de manière
électronique entre elles. L’Etat doit jouer un rôle primordial dans le volet du soutien
d’’initiatives, en facilitant la conclusion du contrat par voie électronique et sécurisant les
transactions.
La conclusion du contrat électronique nécessite des facilitations de la part de l’Etat, il est

donc impératif d’adapter un texte juridique qui régisse cette dernière, ainsi prémunir et
garantir au client qu’il est protégé de toutes sortes de dérogations sur les clauses du contrat.
Sur ce point, les priorités concernent la signature électronique et la protection du

consommateur.
Page | 85
Conclusion Générale
CONCLUSION GENERALE
N
ous voilà arrivés au terme de notre mémoire dans lequel nous avons essayé de
traiter la notion de la monétique et son évolution au sein des banques
algériennes et plus précisément au niveau de la BDL, et ce, tout en adoptant une
démarche marketing stratégique.
L’élaboration de ce mémoire nous a permis de nous familiariser avec les différents outils
du marketing ainsi que les concepts fondamentaux de l’architecture du système monétique.
Par ailleurs, notre étude nous a permis de conclure qu’aujourd’hui, la monétique devient
une nécessité car elle constitue un instrument qui répond favorablement aux exigences du
développement, c’est un moyen d’accompagnement et de mise en œuvre de la stratégie
commerciale et représente un moyen concret de modernisation du secteur bancaire
Le marché Algérien connait une évolution considérable en termes d’utilisation de la

technologie. Cette évolution influence directement sur les comportements des consommateurs,
en l’occurrence dans leurs habitudes et attitudes face aux différents changements de leur
environnement.
L’utilisation de nouveaux modes de paiements est une attente latente pour une majorité et
non exprimée causé par le manque d’information et de l’incompréhension du centre d’intérêt
que cela peut engendrer.
La monétique peine à se développer d’avantage en Algérie, en grande partie, à cause de

l'habitude prise, depuis toujours, par les algériens de régler tous leurs achats en espèces.
En outre, la culture du paiement électronique est quasiment absente en Algérie, peu de

commerçants possèdent des terminaux de paiement, à l’exception des grandes surfaces, ainsi
le nombre de clients effectuant des transactions par cartes est minime, la plupart des
consommateurs ont une méconnaissance de ce service et une réticence pertinente envers ce
moyen de paiement.
L’utilisation de l’espèce comme moyen de paiement lors des transactions fait partie donc
du vécu et des habitudes ancrées du consommateur Algérien.
Page | 86
Conclusion Générale
Le nouveau challenge de la BDL, est de gagner en parts de marché en mettant l’accent sur
une stratégie de communication et de sensibilisation, dans le but d’éclairer les principes de la
monétique et de la digitalisation de la banque, tout en essayant d’attirer d’avantage de
nouvelles clientèles et d’améliorer l’utilisation des clients équipés de carte au sein de la BDL,
afin de créer la demande pour l’utilisation de ce mode de paiement, d’une part, d’autre part,
augmenter l’utilisation des TPE par les commerçants.
Page | 87
Bibliographie
1. Ouvrages :
- André Bertrand, Philippe Le Clech, « La pratique du droit des cartes de paiement et de

crédit des systèmes électroniques de paiement, de la télématique bancaire et du télé-
achat », 2e Edition, Ed la Revue Banque, 1989.
- Bruno Joly, « Le marketing stratégique », Ed pages bleues, Septembre 2009.
- Claude demeure, « Aide-mémoire marketing », 6e édition, Ed DUNOD.
- Claude Dragon, Didier Geiben, Daniel Kaplan, Gilbert Nallard, « LES MOYENS DE
PAIEMENT Des espèces à la monnaie électronique », Ed Revue Banque, 1998.
- JEAN-MARC FERRANDI, MARIE-CHRISTINE LICHTLE, « Marketing », Ed
DUNOD, 2014.
- M.zollinger, « monétique et marketing », 1989.
- Mercator, J. Lendrevie, J. Lévy, D. Lindon, 8e éd, Dunod, 2006.
- Nathalie Van Laethem, « Toute la fonction Marketing », Dunod, Pais, 2005.
- Philip KOTLER, Kevin KELLER, Delphine MANCEAU, « Marketing
Management », 15e édition, Pearson France, 2015.
2. Textes réglementaires :
- Article 111 de la Lois de Finances 2018.

- Loi n°90-10 du 14 Avril 1990 relative à la Monnaie et au Crédit.
- Loi de finances 2020.
- Ordonnance n°03-11 du 26 août 2003 relative à la monnaie et au crédit.
- Règlement N°97-03 de la Banque d’Algérie.
3. Revues, Articles, Rapports et autres:
- « Autorité de Régulation de la Poste et des Télécommunications Rapport Annuel

2004 » -Tome 1-.
- Banque Mondiale - Dernières données disponibles.
- FMI - World Economic Outlook Database - Dernières données disponibles.
- Glossaire GIE Monétique, ÉDITION Février 2019.
- Journal Officiel de la République.
- Khaled BETTAIEB, Cours Techniques Bancaires -IFID-, 2015.
- Nejla Belouizdad, « La certification électronique appliquée au Réseau Monétique
Interbancaire RMI », 2011.
- Rapport annuel Banque d’Algérie de 2002.
- Rapport annuel Banque d’Algérie de 2006.
4. Documents internes :
- Documents internes, BDL.

- Documents internes, SATIM Alger.
- Structures et Organigrammes de la BDL.
5. Mémoires :
- A.Harbi, « Les nouveaux moyens de paiement : de la carte bancaire au porte-monnaie

électronique », ESB, 2006.
- D.Bouhamadani, « Le marketing des produits bancaires : cas de la carte interbancaire
CIB », ESB, 2013.
- K.Imazatene, « Le marketing bancaire : outil de promotion de la carte « TAWFIR »,
BADR », ESB, 2012.
- Thomas Souvignet, « L’expertise et la lutte contre la fraude monétique », Université
Panthéon - Assas, 2014.
- YK.Maougual, « La monétique interbancaire : étude du cas de la carte interbancaire
CNEP », ESB, 2003.
- Z. Benaissou, « Le marketing stratégique : un instrument de promotion de la carte
CIB, cas : BDL », ESB, 2007.
6. Sites internet :
- www.abef-dz.
- www.satim-dz.com.
- giemonetique.dz.
- actufinance.fr.
- www.bitakati.dz.
- www.bdl.dz.
- cambodgemag.com.
- banque-info.com.
- www.allo-tpe.fr.
- https://www.lefrancaisdesaffaires.fr/wp-content/uploads/2016/05/marketing_mix.pdf.
- www.algerianembassy.ru.
- www.andi.dz.
- www.expert-comptable-international.info/fr/fiches-pays/algerie/contexte-politique.
- www.ons.dz.
- www.aps.dz.
Liste des figures
Figure 1 : Description du support............................................................................................ 13

Figure 2 : Exemples de cartes bancaires. ................................................................................ 15
Figure 3 : Exemple d’une carte privative. ............................................................................... 15
Figure 4 : Exemples de cartes accréditives. ............................................................................ 16
Figure 5 : Exemple d’un Terminal de Paiement Electronique. ............................................... 17
Figure 6 : Processus d’une transaction monétique. ................................................................. 21
Figure 7 : Flux de paiement en ligne via la plateforme de SATIM. ....................................... 23
Figure 8 : Evolution de la structure des entreprises. ............................................................... 35
Figure 9 : Les différents types de marché. .............................................................................. 36
Figure 10 : Analyse PESTEL. ................................................................................................. 37
Figure 11 : Les structures relatives à l’offre. .......................................................................... 39
Figure 12 : Les structures relatives à la demande. .................................................................. 40
Figure 13 : Les trois niveaux d’explication du comportement d’achat. .................................. 41
Figure 14 : La matrice du Boston Consulting Group (BCG). ................................................. 42
Figure 15 : La matrice produits-marchés d’Igor Ansoff. ........................................................ 43
Figure 16 : La stratégie indifférenciée. ................................................................................... 47
Figure 17 : La stratégie de concentration. ............................................................................... 48
Figure 18 : La stratégie différenciée. ...................................................................................... 48
Figure 19 : Evolution du nombre des transactions de Retrait (2016-2019). ........................... 64
Figure 20 : Evolution du nombre des paiements par TPE (2016-2019).................................. 65
Figure 21 : Evolution du nombre des paiements par en ligne (2016-2019). ........................... 66
Figure 22 : Répartition des agences bancaires sur le territoire national. ................................ 70
Figure 23 : Représentation des moyens de paiement électroniques. ....................................... 75
Figure 24 : Répartition des gammes de cartes existantes à la BDL. ....................................... 76
Figure 25 : Représentation de l’évolution des transactions de la CIB en 2019. ..................... 77
Liste des tableaux
Tableau 1 : Les cartes de débit et les cartes de crédit. ............................................................ 14

Tableau 2 : Avantages et inconvénients de la monétique. ...................................................... 24
Tableau 3 : Les indicateurs de croissance. .............................................................................. 61
Tableau 4 : Les indicateurs socio-économique. ...................................................................... 61
Tableau 5 : Les indicateurs monétaires. .................................................................................. 62
Tableau 6 : Les moyens de paiements électroniques. ............................................................. 75
Tableau 7 : La segmentation de la clientèle. ........................................................................... 78
Tableau 8 : Nombre de porteurs de cartes domestiques interbancaires. ................................. 79
Tableau 9 : Nombre de porteurs CIB selon l’âge. ................................................................. 80
Liste des annexes
Annexe 1 : Analyse SWOT.

Annexe 2 : Le marketing mix.
Annexe 3 : Organigramme de la Banque de Développement Local (BDL).
Annexe 4 : Organigramme de la Direction Monétique et de la Banque Digitale (DMBD).
Annexe 5 : Organigramme du Département Monétique.
Annexe 6 : Tarification des virements et des produits monétique de la BDL.
Annexes
Annexe 1 : Analyse SWOT.
Annexe 2 : Le marketing mix.
Marketing mix
Product Price (prix) Place Promotion

(produit)
Image
(distribution) (communication)
Nom
Réglementation
Marque
Concurrence Canal Publicité
Caractéristiques
Stratégie Réseau de vente
Emballage Promotion
Coûts
Qualité Lieu
Annexe 3 : Organigramme de la Banque de Développement Local (BDL).
Annexe 4 : Organigramme de la Direction Monétique et de la Banque Digitale
(DMBD).
Annexe 5 : Organigramme du Département Monétique.

Annexe 6 : Tarification des virements et des produits monétique de la BDL.
Services Tarification hors taxes

I. Virements :
Particuliers 1. Les virements émis :
- Virement émis de compte à compte. - Gratuit
- Virement interbancaire. - 100 DA
2. Les virements reçus :
- Virement reçu de compte à compte. - 50 DA
- Virement reçu par télé-compensation (autre banque). - 5 DA
II. Monétique :
1. Carte CIB :
- Création/Renouvellement/Remplacement CIB - 400 DA/An
Classique.
- Création/Renouvellement/Remplacement CIB - 800 DA/An
GOLD.
1.1 Commissions opérations sur carte CIB :
- Consultation de solde. - 10 DA
- Retrait sur DAB BDL. - 20 DA
- Retrait sur DAB confrère. - 25 DA
- Paiement sur TPE/Internet. - Gratuit
I. Virements :
1. Les virements émis :
Professionnels - Virement émis de compte à compte. - Gratuit/ 50 DA
- Virement émis en faveur d’un client d’une autre (autre agence).
banque. - 100 DA
- Virements multiples (en faveur de plusieurs - 25 DA/Bénéficiaire.
bénéficiaires même banque).
bénéficiaires autre banque).
- Virement reçu du Trésor/CCP/Banque d’Algérie. - 200 DA/opération.
I. Monétique :
1. Carte Corporate :
- Création/Renouvellement/Remplacement Corporate - 1000 DA/An
SILVER.
GOLD.
1.1 Commissions opérations sur carte Corporate :
- Retrait su DAB confrère. - 25 DA
I. Virement :
1. Les virements émis :
Entreprises - Virement émis de compte à compte. - 10 DA / 40 DA
- Virement émis en faveur d’un client d'une autre (autre agence).
banque. - 40 DA
bénéficiaires même banque).
bénéficiaires autre banque).
- Virement reçu du Trésor/CCP/ Banque d'Algérie. - 100 DA/ Opération
II. Monétique :
1. Carte Corporate :
SILVER.
- Création/Renouvellement/Remplacement Corporate
GOLD. - 1300 DA/An
1.1 Commissions opérations sur carte Corporate :

- Retrait sur DAB confrère. - 25 DA
Table des matières
Liste des abréviations

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
PARTIE THEORIQUE : ......................................................................................................... 3
CADRE CONCEPTUEL D’UNE MONETIQUE INTERBANCAIRE : UNE
APPROCHE MARKETING STRATEGIQUE..................................................................... 3
CHAPITRE PRELIMINAIRE : L’EVOLUTION DE LA MONETIQUE EN
ALGERIE .............................................................................................................................. 3
Chronologie de l’évolution de la monétique en Algérie : ................................................... 4
1. 1990 : Adoption de la loi « 90-10 du 14 avril 1990 » relative à la monnaie et au
crédit. ........................................................................................................................... 4
2. 1993 : Algérie Télécom met en service le réseau national « DZPAC ». .............. 4
3. 1994 : Création de l’Association des Banques et Etablissements Financiers «

ABEF ». ....................................................................................................................... 5
4. 1995 : Création de la SATIM « Société d'Automatisation des Transactions

Interbancaires et de Monétique ». ................................................................................ 5
5. 1997 : .................................................................................................................... 5
5.1 Première réforme concernant la chambre de compensation. .......................... 5
5.2 La SATIM lance le Réseau Monétique Interbancaire « RMI ». .................... 6
6. 2002: ..................................................................................................................... 6
6.1 La Banque d'Algérie engage avec le concours de la Banque Mondiale un

projet de développement de l'infrastructure du système financier algérien. ............ 6
6.2 Accord entre Algérie Telecom et la Banque d’Algérie pour la mise en place
d’un réseau spécial. .................................................................................................. 6
6.3 La Banque d’Algérie lance un projet de modernisation de la chambre de

compensation. .......................................................................................................... 7
7. 2003 : Refonte de la loi N°90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au

crédit. ........................................................................................................................... 7
8. 2004 : Création du Centre de Pré-Compensation Interbancaire « CPI ».............. 8
9. 2005 : La SATIM lance le projet de développement pilote. ................................ 8
10. 2006 : Démarrage du nouveau système de télé-compensation des paiements de

masse Algérie Télé-Compensation Interbancaire « ATCI ». ...................................... 9
11. 2014 : La création du GIE Monétique « Groupement d’Intérêt Economiques

Monétique». ................................................................................................................. 9
CHAPITRE I : LA MONETIQUE EN ALGERIE ......................................................... 10

Section 01 : Notions fondamentales de la monétique ................................................... 11
1. Définition de la monétique :................................................................................... 11
2. Les équipements de la monétique : ........................................................................ 11
2.1 La carte bancaire, l’atout monétique: ........................................................... 11
2.1.1 Définition de la carte bancaire : ................................................................. 12
2.1.2 Les composantes du support carte : ............................................................ 12
2.1.3 Les différents types de cartes : ................................................................... 13
2.2 Le DAB « Distributeur Automatique de Billets » : ...................................... 16
2.3 Le GAB « Guichet Automatique de Banque » : ........................................... 17
2.4 Le TPE « Terminal de Paiement Électronique » : ........................................ 17
3. Architecture de la monétique en Algérie : ............................................................. 18
3.1 Les acteurs de la monétique : ....................................................................... 18
3.2 Les intervenants de la monétique : ............................................................... 18
3.2.1 La Banque d’Algérie : ................................................................................ 18
3.2.2 Le GIE-Monétique : ................................................................................... 19
3.2.3 La SATIM : ................................................................................................ 19
Section 02 : La transaction monétique .......................................................................... 20

1. Définition de la transaction monétique : ................................................................ 20
2. Déroulement d’une opération de retrait sur DAB : ................................................ 22
3. Déroulement d’une opération de paiement sur TPE : ............................................ 22
4. Déroulement d’une opération d’achat en ligne : .................................................... 22

5. Les avantages et inconvénients de la monétique : ................................................. 23
Section 03 : La sécurité de la monétique ....................................................................... 25

1. Les normes et standards des cartes bancaires : ...................................................... 25
1.1 L’ISO (Organisation internationale de normalisation) :............................... 25
1.2 Les standards internationaux : ...................................................................... 25
1.2.1 EMV (Europay MasterCard Visa): ............................................................ 25
1.2.2 PCI-DSS (Payment Card Industry - Data Security Standard) : .................. 26
2. La sécurité de la transaction monétique : ............................................................... 27
2.1 Les types de fraude : ..................................................................................... 27
2.1.1 Fraudes basées sur la carte : ....................................................................... 27
2.1.2 Fraudes basées sur le terminal :.................................................................. 28
2.1.3 Fraudes basées sur le système de traitement monétique : .......................... 28
2.2 Prévention et mesures de sécurité : .............................................................. 29
2.2.1 Le système 3-D Secure : ............................................................................. 29
2.2.2 Contrôle de l’établissement émetteur : ....................................................... 30
CHAPITRE II : LA DEMARCHE MARKETING STRATEGIQUE .......................... 32

Section 01 : Généralités sur le marketing ..................................................................... 33
1. Définition du marketing : ....................................................................................... 33
2. Historique du marketing : ...................................................................................... 33
3. Concept du marketing : .......................................................................................... 34
4. La démarche marketing de l’entreprise : ............................................................... 34
4.1 Démarche analytique (marketing d’études) : ............................................... 34
4.2 Démarche stratégique (marketing stratégique) : .......................................... 34
4.3 Démarche opérationnelle (marketing opérationnel) :................................... 34
5. L’organisation marketing de l’entreprise : ............................................................. 34
Section 02 : Le plan stratégique global ......................................................................... 35

1. Définition du plan stratégique global : ................................................................... 35
2. L’analyse externe : ................................................................................................. 35

2.1 L’analyse du marché : .................................................................................. 36
2.1.1 Définition du marché : ................................................................................ 36
2.1.2 La structure du marché : ............................................................................. 36
2.1.3 L’environnement du marché : .................................................................... 37
2.1.4 Les différentes approches de la notion de marché : ................................... 39
2.2 L’analyse des consommateurs : .................................................................... 40
2.2.1 Les facteurs explicatifs du comportement d’achat : ................................... 40
2.3 L’analyse de la concurrence : ....................................................................... 41
3. L’analyse interne : .................................................................................................. 41
3.1 Modèle BCG (Boston Consulting Group): ................................................... 42
3.2 Les différentes stratégies de développement :.............................................. 43
3.2.1 La matrice d’Ansoff : ................................................................................. 43
3.2.2 Les stratégies de Porter : ............................................................................ 44
4. L’analyse SWOT : ................................................................................................. 44
5. Les objectifs généraux : ......................................................................................... 44
Section 03 : Le plan stratégique d’activité .................................................................... 45

1. Définition du plan stratégique d’activité : ............................................................. 45
2. Le marché cible : .................................................................................................... 45
3. La segmentation : ................................................................................................... 46
3.1 Définition et objet de la segmentation : ....................................................... 46
3.2 Les conditions d’une bonne segmentation : ................................................. 46
4. Le ciblage : ............................................................................................................. 47
4.1 Définition du ciblage : .................................................................................. 47
4.2 Les différentes stratégies de ciblage: ........................................................... 47
5. Le positionnement : ................................................................................................ 49
5.1 Définition du positionnement : ..................................................................... 49
5.2 La démarche de positionnement :................................................................. 49

6. Le plan d’action (le marketing mix) : .................................................................... 50
6.1 Définition et rôle du marketing mix : ........................................................... 50
6.2 Les actions du plan de marchéage : .............................................................. 50
6.3 Les exigences du plan de marchéage : ......................................................... 51
PARTIE PRATIQUE : .......................................................................................................... 53

PRECONISATION DE DEMARCHE MARKETING POUR LA BDL. ......................... 53
CHAPITRE I : LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL ................................ 55
Section 01 : Présentation de la Banque de Développement Local .............................. 56
1. Historique de la BDL : ........................................................................................... 56
2. Missions de la BDL : ............................................................................................. 57
Section 02 : Présentation de la Direction Monétique et de la Banque Digitale

(DMBD) ............................................................................................................................ 57
1. Missions et attributions principales de la DMBD : ................................................ 57
1.1 Macro structure de la DMBD : ..................................................................... 57
2. Missions et attributions principales du département Monétique : ......................... 58
2.1 Micro structures composant le Département Monétique : ........................... 58
CHAPITRE II : ANALYSE ET DIAGNOSTIC ............................................................. 59

Section 01 : Le plan stratégique global ......................................................................... 60
1. Diagnostic externe : ............................................................................................... 60
1.1 Analyse PESTEL : ....................................................................................... 60
1.2 Analyse du marché : ..................................................................................... 64
1.2.1 Transactions de Retrait : ............................................................................. 64
1.2.2 Transactions de paiement de proximité :.................................................... 65
1.2.3 Transactions de paiement sur internet : ...................................................... 66
1.3 Analyse du comportement du consommateur : ............................................ 68
1.3.1 Les porteurs : .............................................................................................. 68
1.3.2 Les commerçants : ...................................................................................... 68
1.4 Analyse de la concurrence :.......................................................................... 69
2. Diagnostic interne : ................................................................................................ 70

2.1 La matrice produit-marché d’Ansoff :.......................................................... 70
2.2 Les objectifs généraux :................................................................................ 71
2.3 Analyse des 4P : ........................................................................................... 72
2.3.1 Analyse du produit : ................................................................................... 72
2.3.2 Analyse du prix : ........................................................................................ 72
2.3.3 Analyse de la distribution :......................................................................... 72
2.3.4 Analyse de la communication : .................................................................. 73
3. Analyse SWOT : .................................................................................................... 73
Section 02 : Le plan stratégique d’activité .................................................................... 75

1. Approche par l’offre : ............................................................................................ 75
1.1 La segmentation : ......................................................................................... 75
1.2 Le ciblage : ................................................................................................... 76
1.3 Le positionnement : ...................................................................................... 76
2. Approche par la demande : .................................................................................... 77
2.1 La segmentation : ......................................................................................... 77
2.2 Le ciblage : ................................................................................................... 78
2.3 Le positionnement : ...................................................................................... 79
CHAPITRE III : LES RECOMMANDATIONS ............................................................ 83

Les recommandations ....................................................................................................... 84
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 86
Bibliographie
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des annexes
Annexes

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Introduction Générale

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

BREVET SUPERIEUR BANCAIRE

Encadré par : Mme KASSIOUI.B

A mon frère AMINE et mes sœurs MERIEM & HIBA

A mes chères tantes HAYET et HAFIDA

Je vous dédie ce travail et je vous souhaite une vie pleine de réussite.

Je remercie, tout d’abord, ALLAH de m’avoir donné la santé, la force et la

Mes sincères gratitudes à Madame KASSIOUI.B pour avoir accepté de

J’adresse mes plus chaleureux remerciements à Monsieur le directeur de la

Je remercie également l’ensemble du personnel de la SATIM, en particulier

J’adresse mes sincères remerciements à tous mes enseignants de l’école

Enfin, je n’oserais oublier de remercier les bibliothécaires de l’ESB,

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................ 1

Le système bancaire présente une fonction d’une importance capitale pour le

Toutefois, l’Algérie a enregistré d’importants retards en matière de monétisation et de

« Quels sont les évolutions perçus concernant la monétique en Algérie en général et à

De cette problématique découle un certain nombre de questions :

 La deuxième partie sera consacrée à l’étude du cas pratique, et portera sur la

CADRE CONCEPTUEL D’UNE

La modernisation du système bancaire algérien a débuté en 1990. En effet, durant

Afin de retracer l’histoire de la monétique en Algérie, nous avons réalisé une

Chronologie de l’évolution de la monétique en Algérie :

1. 1990 : Adoption de la loi « 90-10 du 14 avril 1990 » relative à la monnaie et au

- Le changement des statuts et la recapitalisation des banques publiques ;

Le but de cette réforme est d’apporter du dynamisme et de la concurrence au secteur

2. 1993 : Algérie Télécom met en service le réseau national « DZPAC ».2

3. 1994 : Création de l’Association des Banques et Etablissements Financiers «

Afin de réguler le secteur de la monétique en Algérie, l’ABEF avait annoncé en 2014 la

4. 1995 : Création de la SATIM « Société d'Automatisation des Transactions

La SATIM est l’opérateur monétique interbancaire en Algérie, chargé de garantir la

5.1 Première réforme concernant la chambre de compensation.5

5.2 La SATIM lance le Réseau Monétique Interbancaire « RMI ».6

6.1 La Banque d'Algérie engage avec le concours de la Banque Mondiale un projet

Les termes de la convention comprennent en particulier la maintenance du réseau. Il s'agit

6.3 La Banque d’Algérie lance un projet de modernisation de la chambre de

1) Statuer sur l'architecture de la chambre de compensation électronique ;

7. 2003 : Refonte de la loi N°90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au

L’ordonnance N°03-11 du 26 août 2003 modifiée et complétée relative à la monnaie et au

8. 2004 : Création du Centre de Pré-Compensation Interbancaire « CPI ».

A l’heure actuelle, le CPI exerce la fonction d’opérateur du système d’échange et de

9. 2005 : La SATIM lance le projet de développement pilote.

10. 2006 : Démarrage du nouveau système de télé-compensation des paiements de

Le système de télé-compensation électronique a démarré, dans un premier temps, par la

11. 2014 : La création du GIE Monétique « Groupement d’Intérêt Economiques

Depuis 2006, la nouvelle chambre de compensation est entièrement informatisée, ce qui a

Le présent chapitre illustre la notion de la monétique, il est scindé en trois sections :

Ensuite, la deuxième section sera consacrée à la présentation du processus de la

Quant à la troisième section, elle sera réservée à la présentation des normes et

Section 01 : Notions fondamentales de la monétique

D’après la définition du Petit Larousse, la monétique regroupe « l'ensemble des dispositifs

2. Les équipements de la monétique :

2.1 La carte bancaire, l’atout monétique:

En Algérie, l’utilisation de la carte bancaire se concentre essentiellement pour effectuer des

Aujourd’hui, l’ensemble des banques algériennes et la SATIM conduisent le programme

2.1.1 Définition de la carte bancaire :

2.1.2 Les composantes du support carte :

Dans chaque carte bancaire sont insérées :

 Une piste magnétique ;

La personnalisation de la carte bancaire est assurée par deux identifiants :

 L’identification de l’émetteur de la carte et du réseau auquel il appartient ;

Figure 1 : Description du support.19

2.1.3 Les différents types de cartes 20:

I. Les cartes bancaires :