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Les Domaines de la GRH GPEC

Gestion des Ressources Humaines (Université Mohammed Premier Oujda)

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Domaines de la GRH
Axe 4 : Gestion Prévisionnelle des emplois et des
compétences

Les premiers développements de la gestion prévisionnelle datent des années 60. A cette
époque, les directions de personnel des grandes entreprises s‟efforçaient de promouvoir un
outil de connaissances des ressources disponibles et de leur projection dans l‟avenir afin de
mieux maîtriser la gestion des effectifs et des déséquilibres budgétaires. La gestion
prévisionnelle du personnel était purement quantitative et bien souvent théorique.
A cette gestion prévisionnelle s‟est substituée progressivement la gestion des emplois et des
compétences qui constitue une innovation majeure de la GRH des années 80 et qui était due
essentiellement à l‟ouverture des frontières et à la mondialisation.
A partir de cette période, l‟environnement de l‟entreprise change continuellement, ses
stratégies se modifient ou se diversifient, ses besoins en ressources humaines évoluent, les
contraintes en matière de gestion des ressources humaines se multiplient.
L‟entreprise doit donc être en mesure d‟anticiper les changements, d‟y répondre ou de s‟y
adapter en faisant de la planification et de la gestion prévisionnelle des ressources humaines
un support indéniable à sa réflexion stratégique et à sa gestion prévisionnelle.
La GPEC rassemble une gestion structurée dans l‟avenir et le maintien d‟une large flexibilité
de l‟organisation des effectifs et des compétences qui permet de répondre à des situations où
l‟évolution de l‟environnement est imprévisible.
Ces situations peuvent être notamment les suivantes :
• La réduction de certaines activités,
• L‟adoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir-faire,
• Les fonctions primordiales de formation et de promotion,
• L‟accroissement de la concurrence.

I-Définition
La GPEC a pour objet de permettre à l‟entreprise de disposer en temps voulu du personnel
ayant les compétences nécessaires, elle permet de définir les emplois et ressources nécessaires
pour réaliser les objectifs stratégiques de l‟organisation dans le présent et dans le futur.
La GPEC c‟est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d‟action
cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l‟entreprise, en termes d‟effectifs et de compétences, en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d‟objectifs bien identifiés à terme).

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La GPEC est une stratégie pour l‟entreprise visant à s‟adapter à son environnement tout en
impliquant ses salariés dans ces changements dans le cadre d‟un projet d‟évolution
professionnelle.
la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est un processus
d'adaptation prospective des emplois, des compétences et des effectifs de l'entreprise aux
évolutions prévisibles de son environnement économique, social, juridique ou technologique.
La mise en place du Référentiel des Emplois et des Compétences est le support principal de la
GPEC. La définition des métiers devrait être relativement large, pour constituer un outil
efficace d‟aide à la gestion, et compatible entre les différentes entités, pour ne pas être une
nouvelle source de rigidités. Aussi la formation continue est un des leviers majeurs de la
GPEC en ce qu‟elle permet de réduire les écarts entre compétences réelles des agents et
compétences requises.
La GPEC se base essentiellement sur l‟analyse des métiers, des activités et des compétences
qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les métiers exercés, à
une identification des facteurs de changements, et à une analyse prospective des contenus et
exigences du métier.
La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :
* la gestion prévisionnelle des effectifs : aspects collectifs et quantitatifs de l‟évolution d‟une
population de salariés.
* la gestion prévisionnelle des compétences : développement des capacités individuelles
réparties dans une population donnée. Elle s‟occupe de l‟aspect qualitatif du travail que le
salarié apporte à son entreprise.
* la gestion prévisionnelle des emplois correspondant à l‟évolution ou le changement dans le
contenu et la structure des métiers, des qualifications et des emplois.
* la gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux parcours indicatifs de carrières aux
salariés de l‟entreprise.

II- Clarification des concepts

Un certain nombre de concepts clés s‟avère utile :
-Le concept de compétences est centrée sur l‟individu ; parler des compétences c‟est avant
tout parler des Hommes ;
-La compétence englobe les savoirs, savoir-faire et savoir être s‟exerçant dans un contexte
précis ;
-La compétence n‟est pas l‟activité mais permet l‟activité ;
-La compétence n‟est pas la performance, mais constitue une de ses composantes.
Les compétences auxquelles doit s‟intéresser une entreprise sont de deux types :
-Les compétences spécifiques « cœur de métier » : Compétences directement utilisées dans
l‟emploi.

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-Les compétences transversales : permettent de maîtriser son emploi dans un environnement

ouvert ; appelées qualités humaines ou compétences comportementales :
*Savoir être : autonomie, conscience, organisation
*Savoir être : bonne présentation, écoute, esprit d‟équipe, sens relationnel
*Savoir-faire communication : savoir animer, s‟informer.
*Savoir-faire relevant du développement personnel : rapidité, résistance au stress,
dynamisme…
-Le référentiel des compétences : Un document identifiant l‟ensemble des compétences utiles
à l‟organisme dans le présent et le futur. Il sert à inventorier les compétences demandées
(requises) pour tenir un poste de travail et les compétences acquises par les salariés occupant
ces emplois afin de pouvoir analyser les écarts entre le requis et le réel.
Le principe de la GPEC est proche de celui du contrôle de gestion, il consiste à mettre en
évidence les écarts constatés entre l‟évolution prévisible des ressources de l‟entreprise sur une
période donnée, et les besoins en personnel nécessaires à ce moment.

III / Les objectifs de la GPEC :

La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :
-Déterminer les politiques globales de l‟emploi qu‟elles adopteront c‟est à dire une gestion
prévisionnelle des flux de personnel de l‟entreprise (recrutement, départ, mobilité) par rapport
à une structure d‟emploi actuelle et prévisionnelle.
-Déterminer la politique d‟emploi au niveau de chaque unité de l‟entreprise ou de
l‟établissement selon le contexte local.
-Développer leur mobilité professionnelle à travers une gestion transversale (inter structure et
inter environnement).
-Adapter les compétences par rapport au contenu de l‟activité qui évolue.
-Adapter les compétences et l‟organisation en fonction des investissements projetés.
-Améliorer les procédures de recrutement
-Offrir une gestion de carrière aux salariés
Pour Les Salaries
-Développer des trajectoires professionnelles
-Gagner en employabilité
-Bénéficier de reconnaissance
-Favoriser le dialogue social

IV- Le processus de la GPEC

*Analyser les ressources actuelles

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Le diagnostic GPEC constitue un préalable indispensable à toute négociation. L'idée consiste

à dresser un panorama exhaustif de la gestion RH de l'entreprise, et notamment à recenser
l'ensemble des métiers, des emplois et des compétences au sein de l'organisation.
D‟autres facteurs sont également pris en compte, comme la moyenne d‟âge des salariés. Il est
recommandé de faire appel à un conseiller externe spécialisé GPEC pour être accompagné au
cours de cette étape.
Etape 1 : Réaliser l‟inventaire par emploi des ressources humaines en quantité et en qualité :
1- Décrire les missions, les activités et les compétences pour chaque emploi,
2- Comptabiliser le nombre d‟agents par emplois,
3- Définir, par emploi, les caractéristiques des agents : âge, ancienneté, statut, niveau de
formation, estimation de leur potentiel, etc.
4- Agréger, les données décelées : Les effectifs, la pyramide des âges, le statut, le niveau
culturel ou niveau de compétences. Et éventuellement d‟autres données (la répartition
géographique par sites, la répartition des sexes, etc…)
L‟utilisation de la pyramide des âges, comme outil de GRH, s‟est développée depuis les
années 80, Elle est devenue un des instruments de référence dans la construction d‟une
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
L‟utilisation de la pyramide des âges est historiquement reliée au débat sur la détermination
de l‟âge de la retraite, elle permet :
-de visualiser la situation démographique de l‟entreprise,
-de réfléchir à la gestion des effectifs : embauches, départs,
- de gérer les effectifs et les sureffectifs.
L‟utilisation de la pyramide des âges comme outil de GPEC suppose de tenir compte des
effectifs respectifs dans les différentes tranches d‟âge.
Etape 2 : Projeter les ressources humaines à moyen terme
1- Intégration des départs “naturels” (départs en retraite et démissions prévues) et,
éventuellement, des actions de mobilité et de recrutements.
2- Identification des individus qui occuperont ces emplois : définir le nombre futur d‟agents,
définir les caractéristiques futures de ces agents : âge, ancienneté, etc.
*Anticiper les besoins en compétences et effectifs
Le diagnostic initial est suivi d'une réflexion plus prospective et proactive, dont l'objectif est
de cerner les enjeux pour l'entreprise en matière de formation, de recrutement ou encore de
gestion des carrières à un horizon de moyen terme, typiquement de trois à cinq ans.
Etape 3 : Analyser les évolutions prévisibles de la structure, subies ou choisies, à moyen
terme. Il s‟agit de repérer des évolutions futures : budgétaires, technologiques,
organisationnelles, réglementaires, socioculturelles, etc

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Etape 4 : Traduire les scénarios d‟évolution prévisibles en besoins de ressources humaines en

quantité et en qualité
1- Définition du contenu futur, prévisible, de chaque emploi : décrire les missions, les
activités et les compétences nécessaires, compte tenu des évolutions de la structure…
2- Identification des individus qui devraient occuper ces emplois : définir le nombre d‟agents
nécessaire et les caractéristiques nécessaires de ces agents : niveau de formation, statut, etc.
Etape 5 : L‟identification des écarts futurs entre les ressources humaines et les besoins prévus
1- Repérage des écarts quantitatifs (sur-effectifs ou sous-effectifs dans un emploi).
2- Repérage des écarts qualitatifs par emploi (sur-qualification ou sous-qualification ou besoin
de compétences nouvelles).
3- Identification des emplois nouveaux et/ou des emplois qui vont disparaître.
*Ajuster et mettre en œuvre des mesures pour corriger les écarts
La situation actuelle et la situation « idéale » de l'entreprise sont désormais bien connues et
définies. L'enjeu de la GPEC consiste dès lors à discuter et à examiner les mesures qui
pourraient contribuer à combler l'écart constaté et à atteindre les objectifs fixés. Quelles sont
les formations à mettre en place en priorité ? Comment adapter la politique de recrutement
pour attirer les profils les plus adéquats au développement futur de l'entreprise ?
La négociation GPEC entre ici dans les mesures concrètes, et les partenaires sociaux ainsi que
le comité d'entreprise pourront être associés dès que possible aux réflexions pour apporter
leurs propres contributions.
Etape 6 : L‟élaboration d‟une politique pour annuler ou réduire les écarts
-Analyse des écarts et définition des grandes orientations de la gestion des ressources
humaines pour gérer les changements.
-Déclinaison de ces orientations en plans d‟action
-Plan de recrutement,
-Plan de formation,
-Plan de mobilité.

V- La Mise en place d’action :

Une fois les écarts et besoins identifiés, l‟entreprise doit procéder à la construction et la mise
en place d‟un plan d‟action relatif au délai qui lui est alloué. Ces dernières peuvent être
collectives ou au contraire individuelles.
Nous partirons des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles menées avec les
salariés.
1. Mobilité interne : si les écarts constatés portent sur des écarts quantitatifs (le métier se
développe ou au contraire se restreint), l‟entreprise doit mettre en place une politique de
mobilité professionnelle, catégorielle ou d‟environnement.

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Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisés sont :

• La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de métier ; ce
changement demande à l‟agent de faire appel à des compétences qu‟il n „exerçait pas
auparavant ou du moins pas de la même manière.
• La mobilité d‟environnement ou géographique : elle correspond à la mutation ; le même
type d‟activité, dans la même qualification, avec le même grade hiérarchique, et exercé dans
un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec un autre responsable.
• La mobilité catégorielle ou verticale : il s „agit de la promotion. C‟est une mobilité qui
conduit un agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de
responsabilité ; elle est le plus souvent sanctionnée par un changement de même catégorie, de
grade, de clarification, mais aussi par une augmentation de la rémunération.
2. Plan de formation : une fois les effectifs correspondent aux besoins, des écarts existent
encore entre compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi
indispensables doivent être dispensées lors de formations.
3. Recrutement : si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables
aux collaborateurs actuels de l‟entreprise, elle doit procéder à une définition du poste, voire à
une nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.
La stratégie de recrutement GPEC peut inclure différentes mesures visant à :
-Mieux sélectionner les profils (via la rédaction systématique de fiches de poste pour chaque
emploi au sein de la structure, par exemple).
-Rendre l‟entreprise plus attractive pour les profils recherchés.
-Augmenter le taux de fidélisation et de rétention des nouvelles recrues.
-Mieux définir les besoins de formation des nouveaux salariés.
4. Restructuration : si les effectifs d‟un métier sont amenés à être réduits et qu‟il n‟y a pas de
possibilités de reclassement des personnes concernées, l‟entreprise doit prévoir un plan de
restructuration.

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