Supply Chain

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Mesurer la performance de la chaîne

d'approvisionnement grâce à l'identification et à
l'évaluation des KPI
Mémoire de Master en « Supply Chain Management » et « Quality and Operations
Management »
Nicolas GAMME
MARTIN JOHANSSON
Département de gestion technologique et d'économie

Division de gestion des opérations
Rapport n° E2015:109
UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE CHALMERS
Göteborg, Suède 2015
RAPPORT N° E2015:109
Mesurer la performance de la chaîne d’approvisionnement grâce

Identification et évaluation des KPI
Nicolas GAMME
MARTIN JOHANSSON
Division de la gestion des opérations
UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE CHALMERS
Göteborg, Suède 2015

Mesurer la performance de la chaîne d'approvisionnement grâce à
l'identification et à l'évaluation des KPI
Nicolas GAMME
MARTIN JOHANSSON
© NICLAS GAMME, MARTIN JOHANSSON, 2015.
Rapport n° E2015:109
Division de gestion des opérations
Université de technologie Chalmers
SE-412 96 Göteborg
Suède
Téléphone +46 (0)31-772 1000
Imprimé par Chalmers

Reproservice Göteborg, Suède 2014
Mesurer la performance de la chaîne d'approvisionnement grâce à l'identification et à l'évaluation des KPI
Nicolas GAMME, MARTIN JOHANSSON

Université de technologie Chalmers
Abstrait
La gestion de la chaîne d’approvisionnement est devenue l’un des sujets les plus discutés dans la
littérature commerciale et est considérée par de nombreuses organisations comme un élément
stratégique clé. Aujourd'hui, les marchés sont devenus plus dynamiques avec l'évolution rapide des
exigences des clients. Ces changements rapides ont accru l’importance pour les entreprises de garantir
la fluidité des matériaux et des informations entre les acteurs d’une chaîne d’approvisionnement.
Être capable de mesurer les performances de la chaîne d'approvisionnement est important car cela conduit à
une meilleure compréhension de la chaîne d'approvisionnement et fournit un retour d'information important
sur les progrès d'amélioration. Malgré la reconnaissance par les entreprises et leurs dirigeants de l'importance
de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, ils manquent souvent de capacité à développer des mesures
et des paramètres de performance efficaces. De plus, il existe relativement peu de littérature sur les PMS et la
sélection de mesures de performance dans le contexte de la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
Le but de la thèse est de développer un cadre structuré pour créer et évaluer des indicateurs de
performance de la chaîne d'approvisionnement dans le but de faciliter les efforts des organisations lors
de la mesure de la performance de la chaîne d'approvisionnement.
Le cadre théorique, axé sur les aspects pertinents lors de la mesure des performances de la chaîne
d'approvisionnement, a été élaboré et utilisé afin de développer un nouveau cadre de mesure des
performances de la chaîne d'approvisionnement. Pour étudier la fonctionnalité du framework, il a
été testé dans une étude de cas chez Swedish Match. Les données empiriques s'appuient sur huit
entretiens réalisés avec le responsable de chaque fonction au sein du département Global Supply
Chain de Swedish Match ainsi que sur des documents et des observations. Les données
comprennent des informations sur les mesures que Swedish Match utilise actuellement, ainsi que
sur la manière dont il catégorise et partage ces mesures de performance.
Le résultat de l'application du cadre chez Swedish Match a abouti à vingt-sept nouvelles mesures
divisées en quatre catégories différentes, des mesures tirées directement de la théorie, des
mesures définies par les chercheurs en s'inspirant de la théorie, des mesures tirées de la théorie
déjà utilisées à SM et des mesures non utilisées. adapté au match suédois. Le résultat de l'étude
de cas montre que le cadre peut être utilisé pour développer de nouvelles mesures de
performance. Cependant, avant d'être correctement mises en œuvre, le succès de ces mesures
reste incertain.
Mots clés:gestion de la chaîne d'approvisionnement, stratégie de la chaîne d'approvisionnement, performance

de la chaîne d'approvisionnement, mesures de performance, système de mesure de la performance,
indicateurs clés de performance.
je
Reconnaissance
Cette thèse a été menée au printemps 2015 par deux étudiants des programmes de master «
Gestion de la chaîne d'approvisionnement » et « Gestion de la qualité et des opérations »,
pour le Département de gestion technologique et d'économie de l'Université de technologie
Chalmers.
Nous tenons à exprimer nos grands remerciements à notre superviseur à Chalmers, Mats
Winroth, pour son soutien continu tout au long du processus de travail de cette thèse. Grâce à son
expérience et à ses connaissances dans le domaine, il nous a fourni une contribution académique
inestimable, ainsi que des connaissances utiles sur les cas et phénomènes industriels.
Nous tenons également à exprimer notre sincère gratitude à nos superviseurs de Swedish Match,
Torbjörn Åkesson et Lousie Fröström, pour la confiance qu'ils nous ont accordée. Ils nous ont fourni des
réflexions, des idées inspirantes et des informations inestimables, qui nous ont fait avancer dans le
processus de travail de cette thèse. Enfin, nous souhaitons également remercier tout le personnel de
Swedish Match pour avoir pris le temps de répondre aux questions, de participer aux séances
d'entretien et d'avoir rendu le temps passé à Swedish Match agréable.
Göteborg, le 14 août
Nicolas Gamme
Martin Johansson
II
Table des matières
1. INTRODUCTION............................................... .................................................................. . 1
1.1 Contexte ............................................................ .................................................................. ..........................1
1.2 Objectif................................................................. .................................................................. ..................................2
1.3 Analyse du problème ....................................................... .................................................................. ...............3
1.4 Délimitations ............................................................ .................................................................. .......................3
2. CADRE THÉORIQUE........................................................ ........................ 5

2.1 Concepts de la chaîne d'approvisionnement................................................ .................................................................. .........5
2.1.1 Gestion de la chaîne d'approvisionnement ............................................ .................................................................. .....5
2.1.2 Stratégie de la chaîne d'approvisionnement ............................................ .................................................................. ............6
2.1.3 Collaboration dans la chaîne d'approvisionnement.................................................. .................................................................. .dix
2.2 Concept de mesure de la performance.................................................. ..................................11

2.2.1 Mesures des performances.................................................. ..................................................11
2.2.2 Systèmes de mesure des performances ............................................ ...................................... 12
2.2.3 Systèmes de mesure de la performance dans un contexte de chaîne d'approvisionnement..............13
2.2.4 Vérification et caractéristiques .................................................. ......................................17
2.3 Éléments déterminant la performance de la chaîne d'approvisionnement.................................. ............20
2.3.1 Installations ...................................................... .................................................................. ...................................... 20
2.3.2 Inventaire .................................................. .................................................................. .................................. 22
2.3.3 Approvisionnement............................................................ .................................................................. ...................................... 25
2.3.4 Informations............................................... .................................................................. ........................26
2.3.5 Tarification .................................................. .................................................................. ........................................ 27
2.3.6 Transport ....................................................... .................................................................. .......................29
2.4 Un nouveau cadre pour mesurer la performance de la chaîne d'approvisionnement .......31
3. MÉTHODOLOGIE ............................................... ...................................................... 35

3.1 Stratégie de recherche............................................................ .................................................................. ............35
3.2 Processus de recherche............................................................ .................................................................. ............36
3.2.1 Revue de la littérature .................................................. .................................................................. ................... 36
3.2.2 Étude de cas.................................................. .................................................................. .................................. 37
3.2.3 Collecte de données.................................................. .................................................................. ......................37
3.3 Analyse des données.................................................. .................................................................. ......................38
3.4 Vérification de la qualité de la recherche ............................................ .......................................................40
3.4.1 Validité................................................................ .................................................................. ...................................... 40
3.4.2 Fiabilité................................................................ .................................................................. .................................. 40
4. ÉTUDE EMPIRIQUE ........................................................ ............................................ 43

4.1 Contexte de l'entreprise .................................................. .................................................................. ...43
4.2 Fonction de la chaîne d'approvisionnement mondiale.................................................. ......................................44
4.2.1 Usine de Göteborg .................................................. .................................................................. .............. 46
4.2.2 Usine de Kungälv.................................................. .................................................................. ...................... 47
4.2.3 Approvisionnement................................................................ .................................................................. ......................48
4.2.4 Planification et logistique.................................................. .................................................................. ............ 50
4.2.5 Contrôle des activités................................................ .................................................................. ...................... 51
4.2.6 Ingénierie et assurance qualité............................................... .................................................................. ...................... 52
4.2.7 Soutien commercial et opérationnel .............................................. ......................................................52
4.3 Mesures de rendement actuelles à GSC.................................................. ......................52
4.3.1 Usine de Göteborg .................................................. .................................................................. .............. 53
4.3.2 Usine de Kungälv.................................................. .................................................................. ...................... 56
4.3.4 Planification et logistique............................................ .................................................................. ............... 61
4.3.5 Contrôle de l'entreprise.................................................. .................................................................. ...................... 62
III
4.3.7 Soutien commercial et opérationnel .............................................. ......................................................64
5. ANALYSE ....................................................... .................................................................. ......... 65

5.1 Première étape – Évaluation de la stratégie d'entreprise .............................................. ......................65
5.2 Deuxième étape – Évaluation de la stratégie de la chaîne d'approvisionnement ............................................ ......................65
5.3 Troisième étape – Sélectionner et catégoriser les mesures de performance ........................67
5.3.1 Installation............................................................ .................................................................. ...................................... 67
5.3.2 Inventaire .................................................. .................................................................. .................................. 69
5.3.3 Approvisionnement............................................................ .................................................................. ...................................... 70
5.3.4 Informations............................................... .................................................................. ........................71
5.3.5 Tarification .................................................. .................................................................. ...................................... 71
5.3.6 Transport ....................................................... .................................................................. ......................72
5.4 Quatrième étape -‐ Évaluation du PMS de l'entreprise hôte .......................................... ......................73
5.4.1 Chaîne d'approvisionnement mondiale ............................................ .................................................................. ............ 74
5.4.2 Usine ............................................... .................................................................. ...................................... 75
5.4.3 Réalisation............................................................ .................................................................. ................................75
5.4.5 Planification et logistique .................................................. .................................................................. .......... 77
5.4.6 Contrôle de l'entreprise.................................................. .................................................................. ...................... 77
5.4.8 Assistance commerciale et opérationnelle.................................................. ......................................78
5.4.9 Partage d'informations au SM.................................................. .................................................................. .... 78
5.5 Cinquième étape – Comparaison des mesures des étapes 3 et 4............................................... .....80
5.6 Étape six-‐ Vérification des caractéristiques des mesures de performance .......85
6. DISCUSSION.................................................. .................................................................. ...... 89
7. CONCLUSION ............................................... .................................................................. ... 91
Liste de référence ................................................ .................................................................. ...... 95
IV
Tableau des annexes
Annexe A – Définitions des mesures............................................................ ..................................iii
Annexe B – Formulaire d'entrevue.......... .................................................................. ........................xiii
Annexe C – Formats et emballage des produits.................. ........................................................ XV
Tableau des tableaux

Tableau 2-1 Produits fonctionnels et produits innovants : différence de demande (Fisher, 1997)
...............................................................................................................................7
Tableau 2-2 Chaînes d'approvisionnement physiquement efficaces par rapport aux chaînes d'approvisionnement sensibles au marché (Fisher,
1997). .................................................................. .................................................................. ............... 8

Tableau 2-3 Attributs affectant l'incertitude globale de la demande implicite (Chopra et
Meindl, 2013). .................................................................. .................................................................. ... 9
Tableau 2-4 Éléments clés liés aux objectifs stratégiques (Beamon, 1999) .............................. 13
Tableau 2-5 Le tableau POA Metrics (Chan & Qi, 2003). ...................................................... 15
Tableau 2-6 Liste des caractéristiques recommandées pour un syndrome prémenstruel (Neely et al., 2000). ....... 17
Tableau 2-7 Caractéristiques nécessaires à la réussite d'un PMS (Beamon, 1997).................... 18
Tableau 2-8 Critères des caractéristiques étendues pour un PMS, avec des caractéristiques supplémentaires
des auteurs................................................................ .................................................................. .. 19
Tableau 2-9 Explications et définitions des différentes formules utilisées pour calculer
OEE (Muchiri et Pintelon, 2008). .................................................................. ...................... 21
Tableau 2-10 Mesures relatives aux installations............................................ ...................................................... 22
Tableau 2-11 Mesures d'inventaire ............................................ ...................................... 24
Tableau 2-12 Mesures d'approvisionnement ............................................ ...................................... 26
Tableau 2-13 Mesures d'information.................................................. ...................................... 27
Tableau 2-14 Mesures de tarification ............................................ ...................................................... 28
Tableau 2-15 Mesures de transport .................................................. .................................. 30
Tableau 4-1 Composants de l'étape QDE avec leur définition et formule respectives .......... 53
Tableau 4-2 Plan à long terme du tableau QDE-STEP de l'usine de Göteborg. .................. 54
Tableau 4-3 Plan à long terme du tableau QDE-STEP de production de Göteborg ............... 55
Tableau 4-4 Le tableau QDE-STEP de l'usine de Kungälv............................................... ............ 57
Tableau 4-5 L'histoire de la production QDE-STEP pour l'usine de Kungälv.......................... 58
Tableau 4-6 Mesures du tableau QDE-STEP d'approvisionnement. ...................................... 60
Tableau 4-7 Mesures de la fonction Planification et Logistique Tableau QDE-STEP...... 62
Tableau 4-8 Un résumé des différentes mesures utilisées au niveau de la fonction Business Control .. 63
Tableau 4-9 Mesures utilisées au niveau de la fonction Engineering & QA .................. ............... 64
Tableau 5-1 Mesures sélectionnées par les conducteurs .......................................... ...................... 73
Tableau 5-2 Mesures supplémentaires sélectionnées par les conducteurs .......................................... ............ 73
Tableau 5-3 Liste des mesures recommandées dans le cadre. ...................................... 85
V
Tableau des figures
Figure 2-1 Figure schématique d'une chaîne d'approvisionnement.................................. ...................... 5
Figure 2-2 Relation entre réactivité, efficacité et demande implicite
incertitude. Adapté de Chopra et Meindl (2013). ...................................... dix
Figure 2-3 Éléments du tableau de bord prospectif. Adapté de Kaplan et Norton
(1996). .................................................................. .................................................................. .............. 16
Figure 2-4 Cadre d'évaluation et d'identification des mesures de performance
développé par les auteurs ...................................................... ...................................... 33
Figure 4-1 Une image simplifiée de la structure organisationnelle de Swedish Match. ... 44
Figure 4-2 Visualisation des étapes de décomposition de la stratégie d'entreprise au niveau
Match suédois. .................................................................. ...................................................... 45
Figure 4-3 Principaux formats de produits et possibilités de remplissage chez Swedish Match. ........... 46
VI
Tableau des abréviations
avant JC Contrôle des affaires

BS Soutien aux entreprises et aux opérations
BSC Le tableau de bord prospectif
COGM Coût des marchandises fabriquées Coût
COGS des marchandises vendues
CPFR Planification collaborative Prévision et réapprovisionnement

CRP Programmes de réapprovisionnement continu
CC Centre de distribution
E et assurance qualité Ingénierie et assurance qualité
EDLP Prix bas au quotidien

Petite amie Usine de Göteborg
CGC Chaîne d'approvisionnement mondiale
HLP Prix élevé-bas

KF Usine de Kungälv
KPI Indicateur de performance clé
LS Snus en vrac
OEE Planification et logistique de l’efficacité
PL globale de l’équipement
SPM Performance du système de mesure de la
POA performance de l'activité
PS Snus en portions
psi Offre de produits et innovation

OPS Portion Snus Original
PSSP Portion Snus Blanc
QDE-ÉTAPE Qualité, Livraison, Économie, Sécurité, Technologie, Environnement, Personnel
GDS Unité de gestion des stocks de gestion de
UGS la chaîne d'approvisionnement
VMI Inventaire géré par le fournisseur
VII
VIII
1. INTRODUCTION
Ce chapitre fournit au lecteur une introduction, en commençant par le Contexte où le sujet
de la thèse est introduit. Les deuxièmes sections présentent le but et l’objectif de la thèse.
L'introduction se poursuit par une analyse du problème où trois questions de recherche sont
présentées et se termine par les délimitations.
1.1 Contexte
La gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM) est un terme introduit pour la première fois
par des consultants au début des années 1980 et qui a depuis lors fréquemment retenu l'attention
des chercheurs et des organisations (Lambert et Cooper, 2000). Aujourd’hui, il est devenu l’un des
sujets les plus discutés dans la littérature économique (Peng Wong & Yew Wong, 2007) et est
considéré comme un élément stratégique clé (Gunasekaran et al., 2001).
L’importance accrue accordée à la gestion de la chaîne d’approvisionnement s’explique en grande

partie par l’environnement complexe dans lequel les entreprises sont en concurrence. Les
marchés sont devenus beaucoup plus dynamiques et turbulents avec l'évolution rapide des
exigences des clients (Jespersen & Skjott-Larseen, 2005). Les marchés sont également devenus
plus segmentés, ce qui signifie que les clients ont des exigences diverses en matière de produits et
de services. En outre, les exigences croissantes imposées aux entreprises d'un marché pour
fournir plusieurs variétés de produits et fournir des solutions personnalisées de produits et de
services augmentent. En outre, la concurrence mondiale a poussé les entreprises à devenir plus
rapides, meilleures et moins chères (Jespersen & Skjott-Larseen, 2005). Cela implique que les
entreprises ont commencé à utiliser l'externalisation comme stratégie principale car il est coûteux
et difficile de produire elles-mêmes les besoins (Gunasekaran et al., 2001). Cela souligne à son tour
l’importance pour les entreprises d’établir des relations solides avec les autres acteurs de la chaîne
afin de rester compétitives. L’importance accrue de la coopération et de l’intégration entre les
acteurs se traduit par une plus grande complexité en matière de gestion et de contrôle de la
technologie (Jespersen & Skjott-Larseen, 2005).
Les entreprises et les dirigeants ont commencé à prendre conscience des avantages potentiels de la gestion
de la chaîne d'approvisionnement et du fait que la concurrence existe désormais de plus en plus entre
différentes chaînes d'approvisionnement plutôt qu'entre deux entreprises. Malgré la reconnaissance de la
gestion de la chaîne d'approvisionnement par les entreprises et leurs dirigeants, ils n'ont souvent pas la
capacité de développer des mesures et des paramètres de performance efficaces (Gunasekaran et al., 2001).
Ceci est soutenu par Bourne et al. (2003) qui affirment qu'environ 70 pour cent des tentatives de mise en
œuvre de systèmes de mesure de la performance (PMS) échouent. Mesurer les performances de la chaîne
d'approvisionnement pourrait conduire à une meilleure compréhension de la chaîne d'approvisionnement et
aider à tester et à révéler la viabilité des stratégies d'une entreprise. De plus, Ramaa et al. (2009) affirment que
la mesure des performances de la chaîne d'approvisionnement fournit des informations de retour
d'information importantes, aide à révéler les progrès, augmente la motivation et la communication des
employeurs et aide à diagnostiquer les problèmes. Les mesures qui aident une entreprise à mesurer ses
progrès par rapport aux objectifs de performance dans son travail quotidien sont souvent appelées
indicateurs de performance clés (KPI).
En général, de nombreux travaux de recherche ont abordé le sujet des PMS, décrivant
notamment la manière dont ils doivent être développés et soulignant leur importance.
Cependant, (Chan et Qi, 2003) affirment que même si de nombreux modèles ont été
développés pour les PMS et qu'un nombre important d'entre eux ont été développés
1
été écrit à leur sujet, il existe encore relativement peu de littérature sur les PMS et la
sélection des mesures de performance dans le contexte du SCM. Certains auteurs ont
traité du sujet mais il reste nécessaire d’explorer et d’approfondir cette orientation.
Swedish Match est une société qui développe, fabrique, commercialise et vend des produits de
qualité avec des marques leaders du marché dans les domaines du snus, du tabac à priser humide
et d'autres produits du tabac tels que les cigares et le tabac à chiquer, ainsi que des lumières telles
que des allumettes et des briquets ( Match suédois, 2015). L'organisation est divisée en quatre
fonctions d'entreprise différentes et en cinq unités opérationnelles différentes. Les fonctions de
l'entreprise sont les suivantes : finance du groupe, contrôle des activités du groupe, affaires
juridiques, relations avec les investisseurs et développement durable de l'entreprise. Les cinq
unités opérationnelles sont : la division scandinave, la division américaine, Lights international,
Lights Latin America et SMD Logistics AB. Au sein de la division scandinave, le niveau hiérarchique
le plus élevé est Product Supply & Innovation (PSI) et l'une des fonctions appartenant à PSI est la
fonction Global Supply Chain. L'un des six principaux objectifs stratégiques de cette fonction pour
2015 est d'évaluer les KPI existants ainsi que de développer de nouveaux KPI afin de réaliser leur
stratégie « dépasser les attentes de nos clients ». Le nouveau cadre développé par les auteurs,
basé sur la littérature de recherche pour évaluer et créer des mesures de performance, est
présenté à la section 2.4. Ce cadre est ensuite testé dans une étude de cas unique chez Swedish
Match. Le cadre est ensuite évalué dans le chapitre d’analyse.
1.2 Objectif
La mesure des performances étant considérée comme un élément important pour rester
compétitif, de nombreux modèles et approches ont été développés, mais relativement peu d’entre
eux ont été conçus dans une perspective de chaîne d’approvisionnement. Même si certains
modèles existent, de nouvelles approches peuvent encore être développées afin de compléter les
théories existantes dans ce domaine de recherche particulier.
Ainsi, le but de ce mémoire de maîtrise est de développer un cadre structuré pour créer et évaluer
des indicateurs de performance de la chaîne d'approvisionnement dans le but de faciliter les
efforts des organisations lors de la mesure des performances de la chaîne d'approvisionnement.
Le cadre visera à aider les entreprises dans leur travail d'amélioration continue en sélectionnant et
en catégorisant de nouvelles mesures de performance, ainsi qu'en évaluant les mesures de
performance existantes.
2
1.3 Analyse du problème
Comme décrit dans le contexte, la gestion de la chaîne d’approvisionnement a attiré de plus en plus d’attention
au cours des quatre dernières décennies. Dans le même temps, la demande de pouvoir mesurer les
performances de la chaîne d’approvisionnement a augmenté, ce qui implique que la nécessité de trouver de
nouveaux moyens de mesurer les performances s’est accrue. Une première étape vers cette mission consiste à
comprendre ce qui détermine la performance de la chaîne d’approvisionnement. Ainsi, la première question de
recherche est :
QR1 Quels facteurs influencent la performance de la chaîne d'approvisionnement ?
Afin de pouvoir compléter la littérature de recherche existante avec un nouveau cadre sur la façon de mesurer
les performances de la chaîne d'approvisionnement, il est également nécessaire de comprendre et d'étudier
les méthodes et approches actuelles de mesure des performances, en particulier dans le contexte de la chaîne
d'approvisionnement. La deuxième question à laquelle il faut répondre est donc la suivante :
QR2 Quelles méthodes existent actuellement pour mesurer la performance dans le contexte d'une chaîne
d'approvisionnement ?
La sélection et la catégorisation des mesures ne constituent qu’un aspect important de l’amélioration des
performances de la chaîne d’approvisionnement. Une autre question pertinente, qui doit également être prise en
compte, concerne la manière dont les organisations utilisent et profitent de ces mesures. Ainsi, la question de
recherche finale se lit comme suit :
QR3 Comment les mesures de performance doivent-elles être gérées au sein des organisations afin d'améliorer
les performances de la chaîne d'approvisionnement ?
1.4 Délimitations
Le mémoire de maîtrise contiendra une étude de cas unique dans laquelle le cadre développé à
partir de la littérature de recherche sur la performance de la chaîne d'approvisionnement sera
appliqué et évalué dans un contexte d'entreprise spécifique, en l'occurrence dans la division
scandinave de Swedish Match. La portée de l'étude de cas unique sera limitée à la partie suédoise
de la fonction Global Supply Chain chez Swedish Match et aux interfaces entre leurs fournisseurs
de premier niveau et leurs centres de distribution respectivement. En raison de sa complexité, le
processus d'achat de tabac brut sera exclu de l'étude de cas.
3
4
2. CADRE THÉORIQUE
Ce chapitre présente la littérature pertinente concernant les concepts de gestion de la chaîne
d'approvisionnement et la manière de mesurer les performances de la chaîne d'approvisionnement. Le
chapitre se compose de quatre sections, la première section décrivant les termes de base de la chaîne
d'approvisionnement, nécessaires au lecteur pour comprendre le contenu du reste de cette thèse. En outre, la
deuxième section développe la nature des mesures de performance et des systèmes de mesure de la
performance. En outre, il présente également différentes approches PMS dans le contexte d’une chaîne
d’approvisionnement et se termine par des informations concernant certaines exigences pertinentes d’un
PMS. La troisième section explique les éléments qui déterminent la performance de la chaîne
d'approvisionnement et présente des tableaux comprenant les mesures de chaque facteur. Enfin, sur la base
des résultats de la littérature antérieure traitant du sujet, la fin de ce chapitre présente un nouveau cadre pour
mesurer la performance de la chaîne d'approvisionnement.
2.1 Concepts de chaîne d'approvisionnement
Cette section décrit les différents concepts et terminologies de la chaîne d'approvisionnement utilisés dans cette thèse. Trois
sujets sont présentés dans cette section, en commençant par la gestion de la chaîne d'approvisionnement, suivi de la stratégie
de la chaîne d'approvisionnement et de la collaboration dans la chaîne d'approvisionnement.
2.1.1 Gestion de la chaîne d'approvisionnement

Une chaîne d'approvisionnement comprend toutes les parties impliquées dans la satisfaction d'une
demande client et comprend différentes parties telles que les fournisseurs, les fabricants, les
transporteurs, les entrepôts, les détaillants et les clients finaux (Chopra & Meindl, 2013). L’une des
définitions les plus acceptées de la gestion de la chaîne d’approvisionnement est celle développée par le
Global Supply Chain Forum, qui se lit comme suit :
« La gestion de la chaîne d'approvisionnement est l'intégration des processus commerciaux clés, de

l'utilisateur final aux fournisseurs d'origine, qui fournissent des produits, des services et des informations qui
ajoutent de la valeur aux clients et aux autres parties prenantes. » (Lambert et Cooper, 2000)
Outre les différentes parties d’une chaîne, différents flux sont également présents, et une chaîne
d’approvisionnement peut être illustrée comme une chaîne dans laquelle circulent des matériaux, des
produits, des informations et des ressources financières. Certains de ces flux vont dans les deux sens au
sein de la chaîne et sont considérés comme bilatéraux Figure 2-1 (McKeller, 2014). La gestion de la
chaîne d’approvisionnement s’intéresse à la gestion de ces types de flux.
Flux de matières
Brut
Fin
matériel Fournisseur de pièces Fabricant Grossiste Détaillant
client
fournisseur
Flux financier
Flux d'information
Figure 2-1 Figure schématique d'une chaîne d'approvisionnement.
5
Même si la figure 2-1 décrit la structure générale et l’idée d’une chaîne d’approvisionnement, elle n’en reste pas moins
une image simplifiée de la réalité. Chaque entité d'une chaîne peut avoir des fournisseurs et des clients
supplémentaires en plus de ceux inclus dans la chaîne particulière actuellement ciblée. Par conséquent, une chaîne
d’approvisionnement peut être considérée comme faisant partie d’un concept plus vaste appelé réseau
d’approvisionnement (McKeller, 2014).
2.1.2 Stratégie de chaîne d'approvisionnement
Afin de survivre dans le monde des affaires d'aujourd'hui et d'acquérir un avantage concurrentiel ainsi
que d'améliorer les performances de l'entreprise, il est indispensable de disposer d'une stratégie
concurrentielle, d'entreprise ou d'entreprise (Pertusa-Ortega et al., 2010). Nag et coll. (2007) définissent
une stratégie comme : « les principales initiatives prévues et émergentes prises par les directeurs
généraux au nom des propriétaires, impliquant l'utilisation de ressources pour améliorer la
performance des entreprises dans leurs environnements externes » (Nag et al., 2007). Cette définition
peut être complétée par la description de Slack et Lewis (2008) d'une stratégie comme quelque chose
qui devrait effectuer les tâches suivantes :
"
• Fixer des objectifs généraux qui orientent une entreprise vers son objectif global.
• Planifier le chemin (en termes généraux plutôt que spécifiques) qui permettra d'atteindre ces
objectifs.
• Mettre l'accent sur les objectifs à long terme plutôt que sur les objectifs à court terme.
• Traiter la situation dans son ensemble plutôt que de mettre l’accent sur les activités individuelles.
• Être détaché et au-dessus de la confusion et des distractions des activités

quotidiennes »
Une partie de la réalisation de la stratégie d'entreprise consiste à avoir une stratégie de chaîne
d'approvisionnement qui est alignée et soutient la vision et les objectifs de la stratégie d'entreprise (Schnetzler
et al., 2007 ; Harrison et New, 2002 ; Presutti et Mawhinney, 2007). De plus, Schnetzler et al. (2007) définit une
stratégie de chaîne d’approvisionnement comme un ensemble d’objectifs de gestion de la chaîne
d’approvisionnement et de mesures pour les atteindre. Les objectifs doivent être axés sur l’amélioration de la
réussite et des performances de l’entreprise dans les domaines associés aux facteurs de réussite logistique.
Les objectifs généraux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement sont la satisfaction des demandes des
clients, la flexibilité, les livraisons à temps, la réduction des coûts et des délais (Schnetzler et al., 2007).
Fisher (1997) affirme qu’il existe deux manières distinctes de classer les chaînes d’approvisionnement : celles
qui sont physiquement efficaces et celles qui répondent aux besoins du marché. L'auteur poursuit en affirmant
que la stratégie de chaîne d'approvisionnement d'une entreprise doit refléter l'une ou l'autre des
classifications. En déterminant le type de demande des produits du portefeuille d'une entreprise, il est possible
de décider laquelle des classifications convient le mieux à une entreprise. Lorsque l’on examine la demande,
plusieurs facteurs doivent être pris en compte, tels que le cycle de vie du produit, la prévisibilité de la
demande, la variété des produits, les délais standard de mise sur le marché et la part des commandes qui
doivent être exécutées à partir des stocks (Fisher, 1997). Fisher (1997) poursuit en affirmant qu'en classant les
produits eux-mêmes (en fonction de leur demande probable), comme étant soit principalement fonctionnels,
soit principalement innovants, on peut déterminer quel type de chaîne d'approvisionnement est le plus
susceptible de convenir à une entreprise.
Principalement, les produits fonctionnels ont un long cycle de vie et une demande stable et
prévisible. Cette prévisibilité rend les produits faciles à copier et, en raison de la concurrence,
les marges sont faibles. En revanche, les produits principalement innovants ont
généralement des marges bénéficiaires plus élevées en raison de leur nouveauté. Toutefois,
cela signifie également que le cycle de vie des produits innovants est plus court et oblige
6
Les entreprises doivent introduire régulièrement de nouveaux produits, ce qui rend la demande plus difficile à
prévoir (Fisher, 1997). Dans le tableau 2-1, différents attributs de produit et la manière dont les deux types de
produits sont liés à chaque attribut sont répertoriés.
Tableau 2-1 Produits fonctionnels et produits innovants : différence de demande (Fisher, 1997)
Aspects de la demande Fonctionnel (demande Innovant (demande

prévisible) imprévisible)
Cycle de vie du produit plus de 2 ans 3 mois à 1 an
Marge de contribution* 5% à 20% 20% à 60%
Variété de produits faible (10 à 20 variantes par élevé (souvent des millions
catégorie) de variantes par catégorie)
Marge moyenne de 0,1 40% à 100%
erreur dans la prévision au
moment où la production
est engagée
Taux de rupture de stock moyen 1% à 2% 10% à 40%
Moyenne forcée et-de- 0 10% à 25%
démarque de la saison comme
pourcentage du prix total

Délai requis pour 6 mois à 1 an 1 jour à 2 semaines
sur commande
des produits
* La marge de contribution est égale au prix moins le coût variable divisé par le prix et est
exprimé en pourcentage.
En raison de la nature différente des deux types de produits, les exigences imposées à une chaîne
d'approvisionnement diffèrent. Pour comprendre pourquoi, Fischer (1997) décrit deux fonctions
d'une chaîne d'approvisionnement. La fonction « physique » qui comprend toutes les conversions
de matériaux et de transports et la fonction de « médiation du marché » qui est la capacité de
garantir que la variation du produit correspond à ce que demande le client. Il existe des coûts
distincts liés aux deux fonctions et selon Fisher (1997), les fonctions peuvent être connectées aux
types de produits. Les produits fonctionnels avec de faibles variations et une demande facile à
planifier permettent aux entreprises de se concentrer presque exclusivement sur les coûts des
fonctions physiques, comme la minimisation des coûts de stock et de production, ce qui va bien
avec les faibles marges de ces produits. En revanche, les produits innovants, avec une demande
fluctuante et une grande variation des produits, rendent plus important de se concentrer sur les
coûts de médiation du marché. Les marges plus élevées sur ces produits justifient le sacrifice des
coûts physiques afin de pouvoir fournir des produits conformes aux besoins du client (Fisher,
1997). Dans le tableau 2-2, les deux différents types de stratégies de chaîne d'approvisionnement
selon Fisher sont présentés.
7
Tableau 2-2 Chaînes d'approvisionnement physiquement efficaces versus chaînes d'approvisionnement sensibles au
marché (Fisher, 1997).
Physiquement efficace Adapté au marché

processus Processus
Répondez rapidement à
Approvisionnement prévisible demande imprévisible afin de
Objectif principal demander efficacement au minimiser les ruptures de
coût le plus bas possible stock, les démarques forcées
et inventaire obsolète
Focus sur la fabrication Maintenir une moyenne élevée Déployer un tampon excédentaire
Taux d'utilisation capacité
Stratégie d'inventaire Générez un taux de rotation élevé Déployer des stocks tampons
et minimisez les stocks importants de pièces ou de
tout au long de la chaîne produits finis
Focus sur les délais Réduisez les délais à condition que Investissez de manière agressive dans
cela n’augmente pas les coûts moyens de réduire les délais
Approche du choix Sélectionnez principalement pour le Sélectionnez principalement pour la

Fournisseurs coût et la qualité rapidité, la flexibilité et la qualité
Stratégie de conception de produits Maximiser les coûts Utiliser la conception modulaire

afin de retarder le plus
longtemps possible la
différenciation des produits
Cependant, le modèle de Fisher a été remis en question par plusieurs auteurs, comme
Birhanu et al. (2014), Wright (2013) et Selldin et Olhager (2007). Même si le modèle de Fisher
ne fonctionne pas dans tous les cas, il fait consensus parmi les auteurs Birhanu et al. (2014),
Wright (2013) et Selldin et Olhager (2007) qu'il s'agit d'un bon moyen de classer une chaîne
d'approvisionnement à un niveau supérieur.
Comme mentionné précédemment, une stratégie de chaîne d'approvisionnement doit refléter la

stratégie d'entreprise (Schnetzler et al., 2007 ; Harrison et New, 2002). Selon Birhanu et al. (2014), créer
et travailler selon une stratégie correcte est crucial pour la performance d'une entreprise sur son
marché concurrentiel. L’une des principales préoccupations d’une chaîne d’approvisionnement est la
capacité à gérer l’incertitude. L'incertitude peut être divisée en trois classes, à savoir les incertitudes
liées à la demande, à la fabrication et à l'offre, où l'incertitude de la demande fait référence à la question
de savoir comment prévoir correctement la demande des clients. Les incertitudes en matière
d’approvisionnement incluent l’achat de matériaux et les incertitudes en matière de fabrication
impliquent la capacité à gérer les nouvelles technologies (Birhanu et al., 2014).
Selon Chopra et Meindl (2013), les différents besoins des clients évoluent et peuvent être
développés selon six attributs décrits dans le tableau 2-3.
8
Tableau 2-3 Attributs affectant l'incertitude globale de la demande implicite (Chopra et
Meindl, 2013).
Les attributs
La quantité de produit nécessaire dans chaque lot
Le temps de réponse que les clients sont prêts à tolérer
La variété des produits nécessaires
Le niveau de service requis
Le prix du produit
Le taux d’innovation souhaité dans le produit
Ces différents attributs peuvent être fusionnés en une seule mesure universelle, appelée incertitude
implicite de la demande (Hines, 2004). Alors que l’incertitude de la demande décrit la demande des
clients pour un produit spécifique, l’incertitude implicite de la demande est l’incertitude affectant la
demande qu’une chaîne d’approvisionnement spécifique cherche à satisfaire (Chopra et Meindl, 2013).
Selon Lee (2002) et Fisher (1997), les produits dont la demande implicite est très incertaine ont
tendance à avoir des marges élevées, car le produit est moins mature et n’est pas exposé à la
concurrence. L’incertitude accrue de la demande implicite entraîne également une difficulté
accrue à faire correspondre l’offre à la demande, ce qui entraîne soit une offre excédentaire, soit
une rupture de stock. Avec une faible incertitude sur la demande, les prévisions sont plus faciles à
gérer et deviennent plus précises (Lee, 2002 ; Fisher, 1997).
Un autre problème important lorsque l’on tente de lier une stratégie d’entreprise et une stratégie de chaîne
d’approvisionnement est de comprendre les capacités requises de la chaîne d’approvisionnement (Chopra &
Meindl, 2013). Cette étape consiste à trouver le moyen de répondre au mieux à la demande compte tenu de
l’incertitude présentée précédemment. Chopra et Meindl (2013) affirment que cela peut être fait en
caractérisant une chaîne d'approvisionnement en termes de degré de réactivité et d'efficacité, conformément
à l'approche de Fisher (1997). La réactivité pure, la première catégorie extrême dans ce cas, fait référence à la
capacité d'une chaîne d'approvisionnement à respecter des délais de livraison courts, à gérer une grande
variété de produits, à assurer un niveau de service élevé, à répondre à de larges gammes de quantités et à
gérer l'incertitude d'approvisionnement. Ces capacités sont toutes importantes lorsqu’on tente de gérer une
situation où l’incertitude implicite de la demande est élevée. L’efficacité de la chaîne d’approvisionnement fait
référence au coût encouru pour la production et la livraison des produits. Chopra et Meindl (2013) affirment
que tout effort visant à devenir plus réactif entraînera des coûts supplémentaires. Cela implique qu’il existe un
compromis dans lequel les entreprises doivent décider quelles sont leurs priorités. Ils ont poursuivi en
déclarant que les chaînes d'approvisionnement dans le spectre de la réactivité et de l'efficacité vont de celles
qui se concentrent uniquement sur la réactivité à celles qui se concentrent uniquement sur la production et la
livraison au coût le plus bas possible.
Le degré de réactivité de la chaîne d’approvisionnement doit être en corrélation avec l’incertitude

implicite de la demande. La figure 2-2 illustre la relation entre ces facteurs, et en étudiant la figure,
on peut voir qu'une incertitude implicite élevée est liée à une chaîne d'approvisionnement réactive
et qu'une incertitude implicite faible est liée à une chaîne d'approvisionnement efficace. Notez que
la portée de l'adéquation stratégique dans la figure 2-2 représente les différents degrés de
réactivité ainsi que le degré d'incertitude implicite.
9
Figure 2-2 Relation entre la réactivité et l'efficacité et l'incertitude implicite de la
demande. Adapté de Chopra et Meindl (2013).
2.1.3 Collaboration dans la chaîne d'approvisionnement
La collaboration dans la chaîne d'approvisionnement est un concept relativement nouveau dans la

littérature de recherche et la forme la plus connue, la planification collaborative, la prévision et le
réapprovisionnement (CPFR), est apparue au milieu des années 1990. Cependant, il a été suggéré
que des formes de collaboration moins avancées ont été utilisées plus tôt dans l'industrie, telles
que les stocks gérés par les fournisseurs (VMI) et les programmes de réapprovisionnement
continu (CRP) (Barratt, 2004). Les différents concepts de collaboration ont été mis en œuvre avec
succès dans de nombreux secteurs différents par diverses entreprises. Malgré ces réussites, très
peu d’entreprises de ces secteurs avaient mis en œuvre ce type de collaboration au début du 21e
siècle. Cela pourrait s’expliquer par le fait que les pratiques de collaboration ne sont pas aussi bien
définies qu’on pourrait le souhaiter (Holweg et al., 2005).
Selon Kumar et Nath Banerjee (2014), la collaboration au sein de la chaîne d’approvisionnement est l’un des facteurs
les plus importants pour une chaîne d’approvisionnement en termes de compétitivité, et la collaboration au sein d’une
chaîne d’approvisionnement présente de nombreux avantages. En conséquence, Fisher (1997) affirme qu’une étude a
montré qu’environ 30 milliards de dollars américains étaient gaspillés chaque année dans l’industrie alimentaire en
raison d’une mauvaise coordination de la chaîne d’approvisionnement. Cependant, la coordination ainsi que la
coopération ne sont que des parties de la collaboration, puisque ces deux éléments font référence aux transactions et
au partage d'informations, tandis que la collaboration fait référence à une relation durable avec des objectifs et des
cibles stratégiques communs (Kumar et Nath Banerjee, 2014). Un autre terme souvent confondu avec la collaboration
dans la chaîne d'approvisionnement est l'intégration de la chaîne d'approvisionnement, probablement parce que les
deux termes décrivent un couplage étroit entre au moins deux acteurs d'une chaîne d'approvisionnement. Bien que
les deux soient étroitement liés, ils ne doivent pas être utilisés de manière interchangeable, puisque l'intégration fait
référence à la propriété/contrôle de processus ressemblants qui étaient auparavant gérés séparément, tandis que la
collaboration fait référence à une responsabilité conjointe de processus similaires à travers des relations entre
dix
différents acteurs de la chaîne d’approvisionnement. Cela signifie qu’il n’est pas contrôlé par des
contrats, mais plutôt par une relation de gain mutuel entre deux acteurs (Cao & Zhang, 2011).
Même si la collaboration au sein de la chaîne d'approvisionnement peut être utilisée à tous les niveaux et dans
tous les processus de la chaîne d'approvisionnement, le domaine de collaboration le plus courant est
probablement la planification, le réapprovisionnement et la prévision, où un modèle de demande transparent
et une visibilité tout au long de la chaîne d'approvisionnement sont essentiels, afin pour éviter les ruptures de
stock et les stocks élevés. De nombreux auteurs ont souligné l’importance de la visibilité grâce à la
collaboration afin d’éviter des phénomènes tels que « l’effet Bullwhip » (Holweg et al., 2005). Afin d’obtenir des
modèles de demande transparents grâce à la collaboration, le partage d’informations est de la plus haute
importance. Pour parvenir à un partage d'informations efficace, les entreprises doivent être disposées à
partager des données tactiques et stratégiques, ce qui, au fil du temps, leur permettra de partager les risques
et les capacités afin de satisfaire leurs clients. Cependant, une base de confiance solide doit être créée pour
que la relation fonctionne correctement (Cao et Zhang, 2011). Selon Barratt (2004), la première étape pour
permettre une collaboration externe dans la chaîne d'approvisionnement entre deux acteurs est de créer une
culture de collaboration interne entre les différentes fonctions au sein des entreprises distinctes. L’auteur
souligne également que la collaboration ne doit pas être basée sur la technologie ; cela peut cependant être
un catalyseur du partage d’informations. En résumé, la collaboration en matière d'approvisionnement peut
contribuer à une meilleure visibilité, à des niveaux de service plus élevés, à la satisfaction des clients, à des
temps de cycle réduits et à une plus grande capacité à faire face aux incertitudes de la demande (Kumar et
Nath Banerjee, 2014).
2.2 Concept de mesure de la performance

L’importance de mesurer la performance dans toute entreprise est une croyance largement
répandue. Ce chapitre explique ce que sont les mesures de performance et comment elles aident
les entreprises à atteindre leurs objectifs. Il décrit également la structure et l'objectif d'un système
de mesure des performances et fournit au lecteur quelques exemples de PMS existants.
2.2.1 Mesures des performances

Pour bien comprendre ce que sont les mesures de performance, la première étape consiste à
savoir ce qu’est la performance. Selon Lebas (1995), la performance peut être considérée comme
subjective et dépend des cibles et des objectifs que chaque entreprise se fixe. En d’autres termes,
la performance est la capacité à répondre à certains critères, le temps nécessaire et le chemin
emprunté pour y parvenir. Les mesures de performance devraient être des indicateurs de la façon
dont cela est fait. Neely et coll. (2005), définit la mesure de la performance comme suit : « La
mesure de la performance peut être définie comme le processus de quantification de l'efficience
et de l'efficacité de l'action », et la mesure de la performance comme suit : « Une mesure de la
performance peut être définie comme une métrique utilisée pour quantifier l'efficience et/ ou
l’efficacité d’une action » (Neely et al., 2005).
Les mesures de performance sont créées à partir d'un ou plusieurs indicateurs d'un processus. Les
mesures peuvent être un indicateur unique, une somme d'indicateurs ou un ratio d'entre eux en
fonction de l'information recherchée de la mesure. En outre, les mesures peuvent être de nature « à un
seul niveau » lorsqu'elles ne représentent qu'une partie locale d'un système plus vaste ou d'une
entreprise. Ils peuvent également être d'un « niveau agrégé », fondés sur des mesures locales et
représenter un aspect d'un système entier ou d'une entreprise entière (Franceschini et al., 2007). Outre
les mesures quantifiables avec des valeurs numériques, il existe également des mesures qualitatives.
Les mesures qualitatives sont plus compliquées à utiliser, car elles ne peuvent pas être directement
représentées numériquement. Les mesures qualitatives typiques sont la satisfaction du client et le flux
d'informations, c'est-à-dire des mesures qui ne peuvent pas être mesurées, mais
11
doit être exprimé d’autres manières (Beamon, 1999). Ces mesures sont mieux décrites comme
moyennes, bonnes et excellentes, ce qui signifie que les mesurer comprend une certaine forme
d'évaluation. Une façon courante d’y parvenir consiste à utiliser des échelles de Likert pour enregistrer
les opinions et les sentiments. Une échelle de Likert est basée sur un certain nombre d'options évaluant
une opinion ou un sentiment selon un degré de conformité avec une déclaration (Tonchia & Quagini,
2010).
2.2.2 Systèmes de mesure du rendement

Un système de mesure des performances offre les informations nécessaires à la fonction de
surveillance, de contrôle, d’évaluation et de retour d’information pour la gestion des opérations.
En outre, cela pourrait également agir comme un moteur de motivation et un moteur
d’amélioration continue et contribuer à atteindre les objectifs stratégiques (Olsen et al., 2007). De
plus, Tonchia et Quagini (2010) présentent une liste à puces de sept éléments décrivant la portée
et l'objectif d'un système de mesure des performances :
• Traduction et vérification des plans stratégiques d'entreprise et soutien aux

programmes d'intervention/amélioration.
• Comparaison avec les performances de ses meilleurs concurrents (benchmarking)
• Contrôle/suivi des activités opérationnelles
• Coordination des activités
• Évaluation des ressources humaines
• Implication et motivation des ressources humaines
• Apprentissage individuel et organisationnel (« apprentissage par mesure » et « apprentissage par
erreur »)
Neely et coll. (2005) définit un système de mesure de la performance comme « l'ensemble de

mesures utilisées pour quantifier à la fois l'efficience et l'efficacité des actions ». Neely et coll.
(2005) affirment également qu'un système de mesure de la performance peut être vu et étudié à
trois niveaux différents. Tonchia et Quagini (2010) ont une approche similaire pour expliquer un
PMS et étiqueter les trois couches correspondantes, éléments, architecture et interfaces.
En général, tous les systèmes de mesure du rendement se composent d'un certain nombre de
mesures de rendement individuelles, comme celles décrites à la section 2.2.1 (Neely et al., 2005).
Ceux-ci sont parfois appelés éléments d'un PMS et sont initialement des indicateurs et ne
deviennent des mesures que lorsqu'on leur a attribué une valeur (Tonchia & Quagini, 2010). Il est
important de considérer à ce niveau quelles mesures sont utilisées, pourquoi elles sont utilisées,
quels avantages elles apportent et enfin le coût de la mesure de chaque mesure spécifique (Neely
et al., 2005). Les mesures de performance individuelles constituent le premier niveau d'un système
de mesure de la performance.
Le deuxième niveau peut être décrit comme l'étape où le PMS est étudié en tant qu'entité et
Tonchia et Quagini (2010) le décrivent comme l'architecture d'un PMS. Les auteurs affirment
qu’il y a trois caractéristiques architecturales qui doivent être discutées. La première
caractéristique, verticale, concerne la répartition des indicateurs selon leur place dans
l'organisation, c'est-à-dire s'ils sont de nature stratégique, tactique ou opérationnelle. Il s’agit
également de déterminer comment les indicateurs sont liés les uns aux autres. La deuxième
fonctionnalité concerne la définition des indicateurs adaptés aux différentes unités
organisationnelles et la manière dont ceux-ci sont partagés et comparés entre les différentes
fonctions. La dernière fonctionnalité définit quels indicateurs sont réellement capables de
mesurer et de surveiller les processus organisationnels. Selon Neely (2005), ce niveau
12
doit également considérer la manière dont les mesures de performance sont liées les unes aux autres et
dans quelle mesure elles couvrent les objectifs d'amélioration, ainsi que les objectifs commerciaux.
L’importance de couvrir les aspects internes, externes, financiers et non financiers est également incluse
à ce niveau.
Un PMS ne doit pas être considéré isolément, mais doit être placé dans un contexte plus large
avec d'autres systèmes au sein d'une entreprise, tels que le système ERP, etc. Cela est dû au fait
qu'ils partagent parfois les mêmes données d'entrée et également au fait qu'un Les PMS
fournissent parfois des sorties pour d'autres systèmes (Tonchia & Quagini, 2010). Selon Neely
(2005), l'intégration d'un PMS dans l'organisation fait partie du troisième niveau et
l'environnement entourant le PMS est pris en compte. Le PMS doit être synchronisé avec les
objectifs et la stratégie, tout en étant capable de fonctionner au sein de la structure
organisationnelle. Au niveau externe, un PMS doit intégrer la satisfaction du client et les
performances des concurrents. Une manière typique de mesurer les performances des
concurrents est l’analyse comparative, qui peut être effectuée à la fois par rapport à des
concurrents et à d’autres entreprises d’autres secteurs similaires.
2.2.3 Systèmes de mesure de la performance dans un contexte de chaîne d'approvisionnement

Cette section présente quatre approches décrivant comment un PMS peut être structuré et comment
différentes mesures peuvent être catégorisées.
Approche 1 – L’approche ressources, résultats et flexibilité

Beamon (1999) affirme qu'il est crucial d'être conscient de la complexité d'une chaîne d'approvisionnement
lors de la création d'un PMS. Dans cet article, Beamon (1999) suggère qu'un système de mesure de la chaîne
d'approvisionnement doit se concentrer sur trois types différents de mesures pour être suffisant. Les trois
mesures se concentrent sur différentes parties et objectifs cruciaux d’une chaîne d’approvisionnement. Le
tableau 2.4 présente les trois mesures et leur orientation.
Tableau 2-4 Éléments clés liés aux objectifs stratégiques (Beamon, 1999)
Mesure des performances

But But
Taper
Ressources Haut niveau d'efficacité Des ressources efficaces
la gestion est essentielle à la
rentabilité
Sortir Haut niveau de service Sans production acceptable, les clients
client se tourneront vers d’autres chaînes
d’approvisionnement
La flexibilité Capacité à répondre à un Dans un contexte incertain
environnement changeant environnement, approvisionnement
les chaînes doivent être capables
de répondre au changement
Les mesures des ressources sont généralement liées aux mesures d'efficacité, c'est-à-dire le degré d'utilisation
des ressources dans la chaîne d'approvisionnement, et constituent souvent une exigence minimale quantifiée
des ressources nécessaires. Les mesures de résultats sont généralement des mesures quantifiables à court
terme qui montrent les performances d'une entreprise, mais peuvent également être de nature qualitative,
comme la satisfaction des clients. Les mesures de résultats doivent refléter les objectifs stratégiques, à la fois
les objectifs de l'organisation et ceux des exigences du client. La flexibilité peut être utilisée comme mesure de
la capacité d'une entreprise à faire face aux fluctuations de la demande et des livraisons des fournisseurs, des
fabricants et des clients. Elle est vitale pour
13
le succès d'une chaîne d'approvisionnement dans un marché moderne (Beamon, 1999). Pour pouvoir
mesurer la flexibilité avec précision, il faut être conscient qu'il s'agit d'une mesure de performance
potentielle, qui doit être expliquée sous la forme d'autres mesures telles que le volume et la livraison.
Les mesures s’influencent toutes les unes les autres et il est important d’avoir un équilibre entre elles
afin d’atteindre les objectifs fixés par une entreprise.
Approche 2 - Performance de l'activité

Chan et Qi (2003) soutiennent que certains des problèmes liés aux PMS dans une chaîne
d'approvisionnement sont le manque de stratégie et le grand nombre de mesures financières. Les
auteurs poursuivent en expliquant l’importance d’examiner l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement, car ne pas le faire pourrait conduire à une optimisation locale plutôt qu’à une
optimisation de l’ensemble de la chaîne. Chan et Qi (2003) suggèrent qu'une approche basée sur les
processus devrait être utilisée pour analyser la chaîne d'approvisionnement afin de cartographier les
structures et les relations entre les différents acteurs du réseau. Dans l’approche basée sur les
processus, la chaîne d’approvisionnement est considérée comme une seule entité divisée en processus
centraux, qui à leur tour comprennent plusieurs sous-processus, qui constituent un ensemble
d’activités. Une méthode en sept étapes est proposée pour décomposer et analyser les processus à
mesurer. Les processus de base, les sous-processus, les activités et les mesures qu'ils contiennent
constituent le cadre du PMS. Afin d'aider les managers à obtenir une vue collectée et facile à gérer de ce
qu'il faut mesurer, Chan et Qi (2003) proposent le concept de « Performance de l'activité » (POA) et,
comme aide visuelle, ils utilisent le « tableau de métriques ». Chaque métrique représente une
dimension de la performance de l'activité ou du processus. Les mesures sont répertoriées dans le
tableau 2-5. Les mesures peuvent être des intrants et des résultats, ainsi que des éléments tangibles et
intangibles. Le but du tableau des métriques est d'aider la direction à catégoriser les mesures
existantes, ainsi que de servir de référence lors de la création de nouvelles mesures. Chan et Qi (2003)
soulignent que toutes les mesures ne doivent pas nécessairement être utilisées sur tous les processus ;
le choix des mesures doit être basé sur les besoins réels.
14
Tableau 2-5 Le tableau POA Metrics (Chan & Qi, 2003).
Indicateurs de performance Description

1 Coût La dépense financière pour réaliser un événement ou une activité
2 Temps Le temps entre le début et la fin d’un événement ou d’une

activité spécifique
3 Capacité La capacité d'une activité spécifique à accomplir une tâche ou à remplir
une fonction requise
4 Aptitude Un talent ou une capacité d'une activité à être utilisé, traité ou

développé à des fins spécifiques et pour les fonctions requises
Efficacité La capacité d'un événement ou d'une activité spécifique à produire un
effet prévu ou souhaité dans l'exercice des fonctions ou en assumant
les responsabilités
Fiabilité La capacité d'exécuter une fonction requise dans des conditions

déterminées pendant une période déterminée.
Disponibilité La capacité à produire des résultats efficaces ou bénéfiques ou le

degré auquel une activité fonctionnelle spécifique est prête en cas de
besoin
La flexibilité La capacité d'une activité spécifique à s'adapter aux différentes

exigences fonctionnelles ou à répondre aux changements
5 Productivité Le taux auquel un événement ou une activité spécifique ajoute de la valeur au

détriment des ressources
6 Utilisation Le taux d'utilisation des ressources pour réaliser une activité

spécifique
7 Résultat Les résultats ou la valeur ajoutée d’une activité et d’un événement spécifique
Approche 3 - Une approche équilibrée et stratégique, tactique et opérationnelle Gunasekaran

et coll. (2001) souligne le fait que les entreprises manquent de connaissances sur la manière de
développer des mesures et des indicateurs de performance efficaces. Ils poursuivent en déclarant
que les mesures et les mesures de performance sont des éléments cruciaux pour tester et révéler
avec succès la viabilité des stratégies, ce qui est considéré comme important lorsqu'on s'efforce de
trouver des orientations claires d'amélioration et d'atteindre les objectifs de l'entreprise.
Gunasekaran et coll. (2001) mettent particulièrement l’accent sur deux aspects sous lesquels les
mesures et les paramètres doivent être étudiés. Le premier aspect met l’accent sur l’importance
pour les gestionnaires et les chercheurs d’accorder la même importance aux mesures financières
et non financières au lieu de se concentrer uniquement sur l’une ou l’autre des deux (Gunasekaran
et al., 2001). Cette double orientation augmente la possibilité de présenter une image claire de la
performance organisationnelle. L'utilisation de cette approche équilibrée implique également
l'importance de comprendre que, même si les mesures financières peuvent être adaptées aux
décisions stratégiques, les mesures non financières peuvent être plus appropriées pour mesurer
et contrôler les opérations quotidiennes de fabrication et de distribution (Gunasekaran et al.,
2001). ). Le deuxième aspect parle du manque de distinction claire entre les mesures aux niveaux
stratégique, tactique et opérationnel et indique qu'il serait
15
Il est préférable de trier et de placer les différentes mesures à un niveau hiérarchique approprié
(Gunasekaran et al., 2001). Avec ce point de départ, différentes mesures sont discutées, dérivées
et élaborées le long des quatre maillons planifier, sourcer, fabriquer/assembler et livrer, qui
constituent les quatre piliers du modèle de référence des opérations de la chaîne
d'approvisionnement (modèle SCOR) développé par le Supply Chain Operations Reference. Conseil
de la chaîne. Les différentes mesures sont placées dans le lien correspondant en fonction de leur
place dans le modèle.
Approche 4 – L’approche du tableau de bord prospectif

Le cadre du Balanced Scorecard (BSC) a été développé pour la première fois par Kaplan et Norton
(1996). Les mesures de performance sont élaborées selon quatre perspectives équilibrées, les
mesures financières ne constituant qu'une des quatre perspectives. Les trois autres perspectives
sont les clients, les processus métier internes, ainsi que l’apprentissage et la croissance. Ainsi, les
entreprises ont la possibilité de mesurer leurs résultats financiers ainsi que de suivre les progrès
réalisés dans le renforcement des capacités et d'obtenir les actifs incorporels nécessaires à leur
croissance future (Kaplan et Norton, 1996). Les quatre perspectives différentes d’un BSC peuvent
être décrites respectivement par une seule question : « Comment regardons-nous les
actionnaires ? », « Comment les clients nous voient-ils ? », « Dans quels processus métier devons-
nous exceller ? » et « Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur pour le
client ? » (Ghia et al., 2009. La figure 2-3 montre le lien entre les différentes perspectives.
Perspective financière
« Pour réussir financièrement, comment
devrions-nous apparaître à notre
actionnaires? »
Perspective du client Processus commerciaux internes
« Pour réaliser notre vision, comment Vision et stratégie « Pour satisfaire nos actionnaires et
devrions-nous apparaître à notre clients, dans quels processus
clients?" commerciaux devons-nous exceller ? »
Apprentissage et croissance
!
« Pour réaliser notre vision, comment
allons-nous maintenir notre capacité à
changer et s’améliorer ?
Figure 2-3 Éléments du tableau de bord prospectif. Adapté de Kaplan et Norton

(1996).
Plusieurs cadres et méthodes ont été développés pour utiliser le BSC lors de la mesure des performances
d'une chaîne d'approvisionnement. Depuis que le BSC a été créé pour aider à gérer les grandes et moyennes
entreprises, une certaine attention doit être accordée aux différentes perspectives dans une chaîne
d'approvisionnement (Antônio et al., 2015). Antônio et al. (2015), continue d’expliquer que l’adoption et
l’utilisation du BSC seraient simplifiées si toutes les entités de la chaîne d’approvisionnement utilisaient les
mêmes mesures. Cependant, la plupart des entreprises d'une chaîne d'approvisionnement ont des opérations
qui diffèrent les unes des autres et il peut donc être difficile de parvenir à un consensus sur les paramètres
utilisés. Chia et coll. (2009) affirment que l'utilisation du BSC dans une chaîne d'approvisionnement signifie que
les différentes entités doivent partager leurs mesures pour créer une vision holistique de la chaîne
d'approvisionnement afin d'atteindre les objectifs stratégiques et d'améliorer les résultats futurs.
16
2.2.4 Vérification et caractéristiques
Cette section comprend des directives générales concernant les exigences d'un PMS et les mesures de
performance individuelles. Neely et coll. (2000) affirment qu'il existe certaines règles et lignes directrices
à prendre en compte lors de la création d'un système de mesure des performances. Quelques points qui
doivent être pris en compte pour que le système et les mesures qu'il contient soient efficaces et
fonctionnent correctement sont répertoriés dans le tableau 2-6. Neely et coll. (2000) ont dressé cette
liste à partir des points de vue de plusieurs chercheurs différents et elle peut être utilisée comme rappel
lors de la création et de la mise à jour d'un système de mesure des performances.
Tableau 2-6 Liste des caractéristiques recommandées pour un syndrome prémenstruel (Neely et al., 2000).
Conception des caractéristiques du PMS Caractéristiques mesures
Les mesures de performance doivent être Les mesures de performance devraient

dérivées de la stratégie de l'entreprise. permettre/faciliter l’analyse comparative.
L’objectif de chaque mesure de Les mesures de performance basées sur des ratios
performance doit être explicite. sont préférables aux chiffres absolus.
La collecte des données et les méthodes de Les critères de performance doivent être
calcul du niveau de performance doivent être directement sous le contrôle de l’unité
claires. organisationnelle évaluée.
Tout le monde (client, employés et Les critères de performance objectifs sont

managers) doit être impliqué dans préférables aux critères subjectifs.
le choix des mesures.
Les mesures de performance Des mesures non financières devraient être
sélectionnées doivent tenir compte adoptées.
de l’organisation.
Le processus devrait être facilement réexaminable – les Les mesures de performance doivent être simples
mesures devraient changer à mesure que les circonstances et faciles à utiliser.
évoluent.
Les mesures de performance doivent fournir une

rétroaction rapide.
Les mesures de performance doivent stimuler

l’amélioration continue plutôt que de simplement
surveiller.
17
En outre, Beamon (1999) affirme qu'un certain nombre de facteurs clés peuvent être trouvés dans
la réussite des systèmes de mesure de la performance. Les facteurs sont répertoriés dans le
tableau 2-7 avec quelques explications. Beamon (1999) affirme également qu'il y a quatre
questions qui devraient toujours être posées : « Que mesurer ? Comment plusieurs mesures
individuelles sont-elles intégrées dans un système de mesure ? À quelle fréquence mesurer ?
Comment et quand les mesures sont-elles réévaluées ?
Tableau 2-7 Caractéristiques nécessaires au succès d'un PMS (Beamon, 1997).
Caractéristique Description
Inclusivité Mesure de tous les aspects pertinents
Universalité Permet une comparaison dans diverses conditions de fonctionnement
Mesurabilité Les données requises sont mesurables
Cohérence Mesures conformes aux objectifs de l’organisation
Dans la section précédente, quelques exemples de systèmes de mesure des performances

existants ont été décrits. Même s'ils ne sont pas explicitement exprimés en tant qu'exigences,
certains points pertinents de la section précédente peuvent être utilisés afin de valider un PMS.
Par exemple, étant donné que les approches trois et quatre soulignent l’importance des mesures à
la fois financières et non financières, cela peut être considéré comme une exigence importante,
même si elle n’est pas indiquée dans une liste d’exigences typique. Le tableau 2-8 comprend les
exigences qui seront utilisées dans le nouveau modèle de cadre expliqué à la section 2.4. Même si
le tableau 2-6 semble couvrir la plupart des exigences pertinentes, deux exigences
supplémentaires sont ajoutées. La première exigence ajoutée concerne les caractéristiques
suggérées par Beamon (1999). La deuxième exigence incluse dans la liste est que les mesures
doivent être représentées dans l'ensemble de l'organisation, c'est-à-dire aux niveaux stratégique,
tactique et opérationnel (Gunasekaran et al., 2001). Dans le tableau 2-8, les caractéristiques
suggérées par les auteurs sont ajoutées à la liste de caractéristiques existante de Neely.
18
Tableau 2-8 Critères de caractéristiques étendues pour un syndrome prémenstruel, avec des caractéristiques supplémentaires
fournies par les auteurs.
Conception des caractéristiques du PMS Caractéristiques mesures
1. Les mesures de performance doivent 1. Les mesures de performance devraient

être dérivées de la stratégie de permettre/faciliter l’analyse comparative.
l'entreprise.
2. L’objectif de chaque mesure de 2. Les mesures de performance basées sur des ratios
performance doit être explicite. sont préférables aux chiffres absolus.
3. Collecte de données et méthodes 3. Les critères de performance doivent être

de calcul du niveau de directement sous le contrôle de l’unité
les performances doivent être clairement indiquées. organisationnelle évaluée.
4. Tout le monde (client, employés et 4. Les critères de performance objectifs sont

gestionnaires) doit être préférables aux critères subjectifs.
impliqués dans le choix des
mesures.
5. Les mesures de performance 5. Des mesures non financières devraient être
sélectionnées doivent tenir adoptées.
compte de l’organisation.
6. Le processus devrait être facilement 6. Les mesures de performance doivent être simples
réexaminable – les mesures devraient changer à et faciles à utiliser.
mesure que les circonstances évoluent.
7. Les mesures de performance 7. Les mesures de performance doivent fournir une

sélectionnées doivent mesurer rétroaction rapide.
tous les aspects pertinents*
8. Les mesures de performance 8. Les mesures de performance doivent stimuler

sélectionnées doivent permettre une l’amélioration continue plutôt que de simplement
comparaison dans diverses surveiller.
conditions de fonctionnement*
9. Toutes les données requises doivent

être mesurables*
dix. Les mesures de performance sélectionnées

doivent être cohérentes avec les objectifs
organisationnels*
11. Les mesures de performance incluses

doivent couvrir les niveaux
stratégique, tactique et opérationnel
de l'organisation*
19
2.3 Éléments déterminant la performance de la chaîne d'approvisionnement
Cette section présente et développe différents éléments qui déterminent la performance de la

chaîne d'approvisionnement. Il s'appuiera sur les travaux de Hugos (2011) ainsi que de Chopra et
Meindl (2013) qui définissent tous deux respectivement un ensemble de facteurs qui peuvent être
équilibrés de différentes manières pour atteindre un bon équilibre entre réactivité et efficacité. La
classification des pilotes de chaque auteur est similaire mais diffère à certains égards. Le
paragraphe suivant présente les deux différentes manières de catégoriser les conducteurs.
Chopra et Meindl (2013) utilisent six pilotes différents, ce qui affectera le niveau de réactivité et
d'efficacité, tandis que Hugos (2011) en utilise cinq. En fonction de la manière dont les managers
prennent leurs décisions en fonction de ces facteurs, ils contribueront à un certain degré de
réactivité et d'efficacité. Les deux auteurs ont tous deux l’inventaire, le transport et l’information
comme facteurs communs. Chopra et Meindl (2013) définissent les installations comme un seul
moteur. Ici, des décisions concernant l'emplacement, la capacité et la flexibilité des installations
sont prises. Hugos (2011) aborde également ces types de facteurs décisionnels, mais le fait avec
deux facteurs distincts, le premier, le facteur de production, incluant les décisions concernant la
capacité de l'usine, l'équilibrage de la charge de travail, le contrôle qualité et la maintenance des
équipements. Le deuxième des deux, le facteur d'emplacement, concerne la prise de décisions
concernant l'emplacement des installations d'inventaire et de production. Le cinquième facteur de
Chopra et Meindl (2013) est l'approvisionnement et inclut des décisions telles que qui effectuera
une certaine activité de la chaîne d'approvisionnement et le sixième facteur est la tarification, qui
inclut la prise de décision concernant le prix qu'une entreprise devrait facturer pour les produits
ou services qu'elle fournit dans La chaîne d'approvisionnement.
2.3.1 Installations
Chopra et Meindl (2013) définissent le pilote d'installation comme les emplacements physiques où
un produit est stocké, assemblé ou fabriqué. Selon Vokurka et Davis (2004) et Melo et al. (2009),
l’une des décisions majeures à prendre dans chaque chaîne d’approvisionnement est de savoir
quels produits, processus et marchés clients doivent être connectés à chaque installation, ainsi
que l’emplacement de ces installations. Lorsqu'il s'agit de décider de l'emplacement d'une
installation, des facteurs tels que la distance par rapport au client, le temps et les coûts doivent
être pris en compte (Melo et al., 2009). Il est important que la stratégie d'emplacement des
installations soit basée sur des informations concernant les produits, processus, clients et marchés
connectés à chaque installation (Vokurka et Davis, 2004).
La décision globale qui doit être prise concernant toute installation est le degré d'efficacité par
rapport au degré de réactivité (Chopra & Meindl, 2013), qui doit correspondre aux capacités
recherchées dans le reste de la chaîne d'approvisionnement, afin que le la chaîne
d’approvisionnement soit compétitive (Squire et al., 2009). Pour avoir un point de vue client sur
toutes les opérations réalisées dans les installations, cinq objectifs de performance peuvent être
utilisés : qualité, rapidité, fiabilité, flexibilité et coût (Slack & Lewis, 2008). La qualité fait référence à
la qualité perçue par le client ainsi qu'à la qualité de conformité en production. La vitesse
correspond essentiellement aux différents délais de livraison tout au long des processus, par
exemple le temps nécessaire pour que la matière première soit transformée en produit final. Le
prochain objectif de performance est la fiabilité, qui est la capacité de livrer quelque chose à
temps ou quand on le souhaite. La capacité de modifier le résultat d'un processus est considérée
comme de la flexibilité et peut être divisée en flexibilité de plage et de réponse, où la plage fait
référence à la capacité à gérer la variété et le volume du produit, et la flexibilité de réponse est la
capacité de modifier rapidement la configuration de fabrication. L’objectif de performance final est
le coût, qui désigne l’ensemble des coûts liés à l’acheminement d’une commande. Important pour
20
Il ne faut pas oublier que chaque établissement devra peut-être se concentrer différemment sur
ses objectifs de performance (Slack et Lewis, 2008).
La planification des capacités est l'une des décisions stratégiques les plus importantes qui doivent
être prises dans toute installation de production ou entrepôt et elle peut d'une manière ou d'une
autre affecter tous les objectifs de performance mentionnés ci-dessus. Avoir une capacité
pleinement utilisée est le moyen le plus efficace d'exploiter une installation, mais cela rendra
l'installation vulnérable aux arrêts imprévus et aux incertitudes de la demande (Jack Hammesfahr
et al., 1993). Par conséquent, un niveau élevé d’utilisation des capacités affectera négativement la
réactivité d’une installation. Avec un faible degré d’utilisation d’une ligne de production, les
changements soudains de la demande peuvent être gérés en augmentant l’utilisation, une
réactivité élevée et une faible efficacité (Jack Hammesfahr et al., 1993 ; Yang et al., 2014). Yang et
coll. (2014) affirment que les effets de ce compromis peuvent être réduits par des investissements
techniques visant à créer une installation dotée d'une capacité de production flexible. La capacité
flexible permet de reporter la planification de la production, ce qui facilite la prévision de la
demande, éliminant ainsi le problème de l'incertitude de la demande. Selon Thatte (2013), une
autre façon de créer de la flexibilité consiste à utiliser la modularité dans les produits et la
production. En décomposant les processus ou les produits en éléments indépendants plus petits,
la variation des produits peut être gérée en modifiant de petites parties du processus. Selon Cao
et Zhang (2011), la collaboration est un facteur important lors de la planification des capacités. En
combinant les ressources de différentes installations dans une chaîne d'approvisionnement, on
peut obtenir des avantages stratégiques en termes d'efficacité et de réactivité. La planification et
la prévision peuvent être utilisées pour atteindre un degré plus élevé d'utilisation des capacités
ainsi qu'un temps de réponse rapide pour les clients.
Un outil largement utilisé pour mesurer l’efficacité dans les entreprises manufacturières est l’efficacité
globale des équipements (OEE). L'outil créé par Nakajima dans les années 1980 est une approche
quantitative de mesure de la productivité (Charaf & Ding, 2015 ; Muchiri & Pintelon, 2008). L'outil est
conçu pour aider les entreprises à réaliser des points d'amélioration possibles pour augmenter la
productivité de leurs équipements, plus précisément les pertes de temps d'arrêt, les pertes de vitesse et
les pertes de qualité. Il existe de nombreuses définitions différentes, mais les auteurs ont choisi celle
décrite ci-dessous, qui se compose de trois parties principales : le taux de disponibilité (A), l'efficacité des
performances (P) et le taux de qualité (Q). Les trois composants principaux sont présentés dans le
tableau 2-9 avec leurs définitions respectives. Ceux-ci sont calculés sous forme de pourcentages et
multipliés entre eux pour former :
OEE = A * P * Q (Muchiri & Pintelon, 2008).
Tableau 2-9 Explications et définitions des différentes formules utilisées pour calculer
l'OEE (Muchiri & Pintelon, 2008).
Composants OEE Définition

Taux de disponibilité (A) (Temps de fonctionnement / Temps de chargement)*100
Temps de fonctionnement Temps de chargement-Temps d'arrêt
Efficacité des performances (P) (Temps de cycle théorique * Puissance réelle) / Temps de
fonctionnement
Taux de qualité (Q) ((Production totale-Montant des défauts) /
Production totale)* 100
21
En termes financiers, les mesures liées aux installations ont un impact sur le coût des
marchandises vendues et les actifs corporels (Chopra & Meindl, 2013). Dans le tableau 2-10,
les mesures pertinentes des installations telles que l'OEE et bien d'autres sont présentées.
Les mesures comprennent des mesures internes, ainsi que des mesures liées à l'interface
client. Les explications et définitions des mesures respectives ne sont pas incluses dans le
tableau mais peuvent être trouvées dans l'annexe A, et certaines d'entre elles seront
également développées plus en détail dans le chapitre d'analyse. Les mesures présentées
dans le tableau 2-10 sont tirées des travaux de Chopra et Meindl (2013), Bragg (2011),
Muchiri et Pintelon (2008) et Huang et Keskar (2007).
Tableau 2-10 Mesures des installations
Mesures d'installation
Pourcentage de pièces neuves utilisées dans les Variété de produits
nouveaux produits
Pourcentage de pièces existantes réutilisées dans Contribution en volume des 20 % de références et de clients les
de nouveaux produits plus performants
Temps de cycle de rangement Taille moyenne des lots de production

Pourcentage de rebut Niveau de service de production
Temps moyen de cueillette Taux de remplissage
Précision de préparation des produits Frais de mise au rebut
assemblés
Lignes de commande expédiées par heure de travail Taux d'échec en cours de processus
Utilisation de la porte de quai Rendements pendant la fabrication

Pourcentage d'emplacements de stock % d'erreurs lors de la sortie du produit fini
en entrepôt utilisés
Superficie en pieds carrés d'espace de Contrôle qualité des matières entrantes
stockage en entrepôt
Pourcentage de densité de stockage % de commandes planifiées à la date de demande du client

Inventaire par pied carré d'espace Délai d'exécution des commandes
de stockage
Inventaire moyen de palettes par SKU Vitesse de retour du produit
Capacité Cycle de publication moyen des modifications
Utilisation Durée totale du cycle de construction
Traitement/configuration/arrêt/temps d'inactivité Flexibilité des commandes à la hausse
Coût de production par unité Flexibilité des commandes à la baisse

Pertes de qualité Utilisation de la capacité
Débit/temps de cycle théorique Nombre moyen de jours par changement technique
Temps de cycle/débit moyen réel Temps de cycle de livraison publié

Efficacité du temps d'écoulement Temps de cycle du paquet
Quarantaine / temps d'attente
2.3.2 Inventaire
Les stocks sont l’un des facteurs qui déterminent la performance de la chaîne d’approvisionnement et la
plupart des entreprises disposent de stocks liés à leur activité d’une manière ou d’une autre (Müller, 2011). Les
stocks existent au sein d’une entreprise sous différents types et à différents endroits. Greasly (2008) classe les
stocks par emplacement en matières premières, travaux en cours, fournitures utilisées dans les opérations et
produits finis. Les matières premières sont des biens reçus des fournisseurs et utilisés pour fabriquer des
pièces ou des produits finis (Müller, 2011). Les travaux en cours constituent un inventaire au sein du processus
opérationnel et servent à découpler les étapes de fabrication.
22
et pour offrir de la flexibilité dans la planification de la production (Greasley, 2008). Certaines façons de
minimiser les travaux en cours consistent à éliminer les stocks obsolètes, à réduire le nombre de
produits ou à améliorer les processus opérationnels. Les produits finis sont des biens prêts à être
expédiés aux clients (Müller, 2011) et l'objectif principal de ce type d'inventaire est de garantir que les
produits et les articles sont disponibles pour les clients et également d'éviter que des changements dans
la production ne provoquent des perturbations (Greasley, 2008). Il peut être minimisé en améliorant par
exemple les prévisions de la demande.
L'inventaire peut être classé non seulement selon son emplacement, mais également selon son type.
Les chercheurs mentionnent différents types, mais les plus courants sont décrits ci-dessous. L'inventaire
cyclique est défini comme la quantité d'inventaire nécessaire pour répondre à la demande d'une
certaine pièce ou d'un produit entre deux événements d'achat (Hugos, 2011). Il n’est pas rare que les
responsables des achats préfèrent commander de gros lots afin de réaliser des économies d’échelle,
mais cela entraîne toutefois un coût de manutention plus élevé (Hugos, 2011). Les frais de manutention
sont les coûts associés au stockage, à la manutention et à l’assurance des marchandises. Il faut décider
si les marchandises doivent être achetées une fois dans un grand lot ou plusieurs fois dans de petits lots
dans une fenêtre de temps définie. Un autre type d'inventaire est l'inventaire de sécurité, parfois appelé
inventaire tampon et dont le but est de compenser les incertitudes de l'offre et de la demande (Müller,
2011). Il découple également les différentes opérations les unes des autres afin qu'elles puissent
fonctionner de manière indépendante, et est donc également appelé inventaire de découplage.
Disposer de ce type de stocks pourrait conduire à une flexibilité accrue de la fabrication (Law, 2009). Les
gestionnaires doivent décider s’ils doivent donner la priorité à des stocks supplémentaires et aux coûts
que cela implique, ou à avoir moins de stocks et peut-être courir le risque d’être en rupture de stock et
ainsi de perdre des ventes potentielles (Hugos, 2011). L'inventaire saisonnier est appelé l'inventaire
qu'une entreprise constitue en fonction des changements prévisibles de la demande qui se produisent
au cours d'une certaine période (Hugos, 2011). Si une certaine entreprise a un produit qui a une
demande saisonnière et en plus un taux de fabrication fixe dont le changement est coûteux, alors
l'entreprise essaiera de préférence de fabriquer des produits à un rythme constant et de constituer des
stocks pour les périodes où la demande est plus faible (Hugos, 2011). Ce type d'inventaire lié à la
prévision de la demande future et à l'adaptation des niveaux de stocks est parfois aussi appelé
inventaire d'anticipation (Law, 2009 ; Müller, 2011 ; Greasley, 2008). Un autre type d'inventaire est
appelé inventaire de transit et fait référence à l'inventaire en cours de route d'un endroit à un autre
(Müller, 2011). La signification courante de ce type d'inventaire ne concerne pas les marchandises ou les
matériaux circulant au sein d'une installation de production, mais plutôt les marchandises circulant dans
le canal de distribution, soit vers l'entreprise focale depuis le fournisseur, soit depuis l'entreprise focale
vers le client (Müller, 2011). Ce type d'inventaire permet non seulement de comprendre le flux physique,
mais également de comprendre comment les stocks en transit sont enregistrés et quand ils
apparaissent dans les registres de l'entreprise destinataire. Soit la propriété des marchandises est
signée à l'entreprise réceptrice au moment où les marchandises quittent le fournisseur et pourrait
ensuite être ajoutée aux registres d'inventaire de l'entreprise réceptrice, soit les marchandises sont
enregistrées dans les registres lorsque les marchandises arrivent à l'entreprise réceptrice ( Muller,
2011).
Les stocks existent au sein d’une entreprise ou d’une chaîne d’approvisionnement pour différentes
raisons. L'inventaire agit parfois comme une mesure de sécurité contre les fluctuations de la demande
et lorsqu'il est difficile d'établir la quantité de matériel qui sera nécessaire à un moment donné (Müller,
2011). Une autre raison est le fait que les livraisons entrantes des fournisseurs sont parfois instables, ce
qui pourrait entraîner des pertes de ventes si les stocks ne fonctionnent pas comme protection (Müller,
2011). De plus, les stocks existent également en raison de la quantité
23
des remises qui peuvent conduire les entreprises à commander parfois des quantités plus importantes
que nécessaire afin d'obtenir un prix avantageux (Müller, 2011).
Une tâche importante des stocks dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement consiste à gérer les stocks de la
manière qui sert au mieux la stratégie de l’entreprise et la stratégie de la chaîne d’approvisionnement en termes de
réactivité et d’efficacité. En général, des niveaux de stocks élevés rendent une entreprise réactive mais entraînent en
même temps une augmentation des coûts (Chopra & Meindl, 2013). Tout comme les mesures liées aux installations,
les stocks affectent le coût des marchandises vendues mais également le cycle cash-to-cash et les actifs détenus par la
chaîne d'approvisionnement.
Dans le tableau 2-11, un ensemble de mesures d'inventaire pertinentes est répertorié et lors de
l'étude de cette liste, il est important de garder à l'esprit que toutes ces mesures ne sont pas
toujours pertinentes ou d'intérêt pour toutes les entreprises, mais doivent plutôt être
sélectionnées de manière sélective en fonction sur la nature de l'entreprise ainsi que sur
l'environnement dans lequel l'entreprise opère. La nature des mesures va des mesures purement
opérationnelles aux mesures purement financières. Les explications et définitions des mesures
respectives ne sont pas incluses dans le tableau mais peuvent être trouvées dans l'annexe A et
certaines d'entre elles seront également développées plus en détail dans le chapitre d'analyse. Les
mesures présentées dans le tableau 2-11 sont tirées des travaux de Chopra et Meindl (2013),
Bragg (2011), Hofman (2004) et Müller (2011).
Tableau 2-11 Mesures d'inventaire
Mesures d'inventaire
Temps de cycle cash-to-cash
Inventaire moyen
Rotations des stocks
Taille moyenne du lot de réapprovisionnement
Inventaire de sécurité moyen

Inventaire saisonnier
Taux de remplissage
Fraction de temps en rupture de stock

Inventaire obsolète
Contenu en matière première
Contenu de la nomenclature
Quantité de commande économique
Chiffre d'affaires de la distribution
Temps de cycle des commandes en entrepôt
Disponibilité des stocks

Précision d'inventaire
Rotation des stocks
Durée moyenne des commandes en souffrance
Coût de stockage par article

Pourcentage de stocks obsolètes
Pourcentage d'inventaire datant de plus de x jours
Pourcentage de stocks consignés
24
2.3.3 Approvisionnement
En matière de sourcing, il existe plusieurs points de vue différents sur ce que le terme englobe
réellement et il n'y a pas de consensus quant à sa définition. Selon Van Weele (2005),
l'approvisionnement est défini comme l'activité consistant à développer la stratégie de fournisseur
la plus appropriée pour un certain produit ou une certaine catégorie de produits, où la stratégie
d'approvisionnement fait référence au nombre de fournisseurs qui doivent être pris en compte
pour chaque produit, quel type de relation avec rechercher et quel type de contrat négocier. Il
s’agit également de trouver, sélectionner et gérer la meilleure source d’approvisionnement
imaginable à l’échelle mondiale. L'auteur poursuit en déclarant que le sourcing fait partie d'un
terme plus large, approvisionnement, qui inclut toutes les activités nécessaires pour acheminer un
produit d'un fournisseur au client. Au total, les achats comprennent la fonction d'achat
(détermination des spécifications, sélection des fournisseurs, passation de contrats, commande,
expédition, suivi et évaluation), les magasins, le trafic et le transport, l'inspection à l'arrivée, ainsi
que le contrôle et l'assurance qualité. Il convient de noter que le transport est inclus dans les
achats, mais qu’il est mentionné plus loin comme un facteur distinct dans ce chapitre. Ils sont donc
liés les uns aux autres et devraient de préférence être étudiés simultanément.
Chopra et Meindl (2013) définissent le sourcing comme un ensemble de processus métiers nécessaires à
l'achat de biens et de services. Ils mentionnent également trois décisions clés qui doivent être prises en
compte en ce qui concerne l'approvisionnement, c'est-à-dire si une entreprise doit externaliser ou
externaliser des tâches, la sélection des fournisseurs et l'approvisionnement. Ils poursuivent en
affirmant qu'en termes de réactivité et d'efficacité, les managers doivent décider si les tâches doivent
être exécutées par une source réactive ou efficace et si la source doit être interne à l'entreprise ou à un
tiers.
La sélection des fournisseurs est principalement envisagée sous deux angles différents dans la
recherche universitaire, une approche philosophique avec une vision plus qualitative et une
approche plus quantitative où les chercheurs la considèrent comme un problème d'optimisation.
Pour garantir que la sélection est mathématiquement optimisée et corresponde à la stratégie de
l'entreprise, les deux approches doivent être fusionnées ou utilisées ensemble (Huang & Keskar,
2007). Quelle que soit l'approche utilisée, l'acheteur doit identifier les critères de produit qui
doivent être remplis par le fournisseur ainsi que les critères stratégiques qui doivent être remplis
par le fournisseur lui-même en termes de réactivité et d'efficacité (Oly Ndubisi et al. ., 2005 ;
Huang et Keskar, 2007 ; Wu et al., 2013). Cependant, de nombreuses recherches considèrent les
critères de qualité comme les critères les plus importants pour toute sélection de fournisseur (Wu
et al., 2013). En termes financiers, les mesures d'approvisionnement ont un impact sur le coût des
marchandises vendues et les comptes créditeurs, ainsi que sur les coûts de stock et de transport
entrant.
Les mesures de performance concernant l'approvisionnement sont présentées dans le tableau

2-12 et sont décrites plus en détail dans l'annexe A. Les mesures sont tirées des travaux de Chopra
et Meindl (2013), Bragg (2011), Kasilingam (1998) et Huang et Keskar (2007).
25
Tableau 2-12 Mesures d'approvisionnement
Mesures d'approvisionnement
Jours payables impayés

Prix d'achat moyen
Fourchette de prix d'achat
Prix d'achat moyen
Quantité moyenne d'achat
Qualité de l'approvisionnement
Délai d'approvisionnement
Fraction des livraisons à temps

Fiabilité des fournisseurs
La fiabilité des livraisons
Commande reçue complète
Commandes reçues à temps pour la date d'engagement
Commandes reçues à temps à la date requise

Commande reçue sans défaut
Retours client/produits retournés au fournisseur
Réactivité des actions correctives du fournisseur
Disponibilité des produits
Flexibilité dans les horaires
Pourcentage de demande satisfaite
Pourcentage de bons de commande émis avec un délai de livraison
complet
2.3.4 Informations
L’importance du partage d’informations entre les unités des chaînes d’approvisionnement s’est
avérée très importante. De plus en plus d'entreprises étendent leur coordination et leur
coopération afin de mieux être en mesure de répondre à l'incertitude croissante de la demande
des clients. Ce faisant, ils peuvent accroître à la fois l’efficacité et la réactivité de la chaîne
d’approvisionnement (Fiala, 2005 ; Fawcett et al., 2007). Cependant, selon Fawcett et al. (2007), de
nombreuses entreprises accordent beaucoup trop d’importance à la technologie nécessaire. La
mise en œuvre d’une technologie de l’information avancée et coûteuse ne crée pas à elle seule le
lien nécessaire entre deux entreprises. Il est également nécessaire de procéder à un changement
de comportement plus concret dans la mentalité de partage d'informations avec d'autres
entreprises, afin que le partage soit vraiment efficace. La technologie deviendra alors un outil
permettant de réaliser le partage d’informations plutôt que le partage d’informations lui-même
(Fawcett et al., 2007). De plus, la qualité de l’information est tout aussi importante. La fréquence
du partage d'informations, la quantité d'informations partagées et la qualité de l'information
auront un impact majeur sur le fonctionnement de la collaboration. La volonté de partager des
informations potentiellement sensibles est cruciale pour l’efficacité de la collaboration (Prajogo &
Olhager, 2012).
La planification et la prévision sont un domaine dans lequel la collaboration via le partage d’informations pour
l’intégration dans les chaînes d’approvisionnement revêt une importance majeure. Tous les domaines d'activité ont,
d'une manière ou d'une autre, besoin de prévisions et de planification, et la collaboration est souvent utilisée pour
améliorer cela dans les chaînes d'approvisionnement (Nakano, 2009 ; Helms et al., 2000). La première étape pour
créer un système dans lequel la planification et les prévisions peuvent être effectuées en collaboration consiste pour
chaque entreprise de la chaîne d'approvisionnement à créer un système interne qui peut efficacement
26
prévoir la demande de pièces et d’intrants nécessaires pour répondre à la demande. Ce n’est qu’alors
qu’un système collaboratif précis de planification et de prévision pourra être mis en œuvre avec les
partenaires de la chaîne d’approvisionnement. Une collaboration efficace dépend du partage des
informations au bon moment et de l'exactitude et du détail des informations (Ahumada et Villalobos,
2004).
Une forte incertitude de la demande créera de grandes difficultés lors de la planification et de la

prévision et ces difficultés sont parfois à l'origine d'un phénomène appelé effet Bullwhip (Holweg
et al., 2005). Il a été démontré que le partage d’informations peut réduire les effets de l’effet
Bullwhip. Cela est principalement dû à la planification et à la prévision conjointes, qui conduisent à
une moindre incertitude de la demande et à un degré plus élevé de confiance entre les acteurs
d'une chaîne d'approvisionnement (Kumar & Nath Banerjee, 2014). Dans le Tableau 2-13, un
ensemble de mesures d'informations pertinentes est répertorié. Les explications et définitions des
mesures respectives ne sont pas incluses dans le tableau mais peuvent être trouvées dans
l'annexe A et certaines d'entre elles seront également développées plus en détail dans le chapitre
d'analyse. Les mesures présentées dans le tableau 2-13 sont tirées de Chopra et Meindl (2013).
Tableau 2-13 Mesures d'information
Mesures d'information
Horizon de prévision
Fréquence de mise à jour
Erreur de prévision
Facteurs saisonniers
Écart par rapport au plan
Rapport entre la variabilité de la demande et la variabilité des commandes
2.3.5 Tarification
Un autre élément qui détermine la performance de la chaîne d’approvisionnement est la tarification.
Selon Brinckerhoff (1992), quatre facteurs importants doivent être pris en compte lors de la fixation des
prix. Premièrement, les coûts fixes doivent être déterminés et des décisions concernant la rapidité avec
laquelle ils seront récupérés doivent être prises. Les coûts fixes sont des coûts qui ne varient pas en
fonction de la quantité vendue et comprennent des coûts tels que les salaires administratifs, le loyer, les
frais juridiques, les dépenses de marketing, etc. Deuxièmement, le coût variable pour fabriquer un
produit ou fournir un service doit être déterminé, et contrairement coûts fixes ces coûts varient en
fonction de la quantité de produits et services vendus. Des exemples de coûts variables sont le coût des
pièces, la main-d'œuvre pour l'assemblage et l'expédition. Le troisième facteur à déterminer est le
niveau de profit, en pourcentage, qu’une entreprise devrait réaliser pour chaque unité de vente. Le
résultat de l’addition du coût fixe et du coût variable par article, puis de sa soustraction des revenus
provenant de cette unité est le bénéfice net. La marge bénéficiaire est ensuite calculée en divisant le
bénéfice net par la recette unitaire. Le dernier facteur à considérer est la concurrence existante sur le
marché dans lequel une entreprise opère. Même si le prix peut être un élément important à considérer,
ce n'est pas seulement le prix qui détermine si une entreprise est attractive sur le marché et si une
entreprise ne le fait pas. il faut toujours battre la concurrence en termes de prix. Il est néanmoins
nécessaire de suivre les directives générales de prix du marché, car elles fournissent à une entreprise
une bonne indication si le prix fixé par une entreprise est raisonnable. De plus, Chopra et Meindl (2013)
mettent en évidence deux domaines importants liés à la tarification dans lesquels les décisions
27
il faut prendre. Il s’agit de savoir si des prix bas quotidiens ou des prix très bas doivent être appliqués et
si une entreprise doit fixer un prix fixe ou utiliser une tarification par menu.
Deux stratégies de tarification de base sont les prix bas quotidiens (EDLP) et les prix élevés et bas (HLP).
EDLP est basé sur le maintien de prix bas et stables dans le temps. L’idée est que des prix constamment
bas créeront une demande stable de produits, ce qui réduira le besoin de promotions et simplifiera les
prévisions. Des prévisions stables aideront les fabricants et les fournisseurs à produire des produits plus
efficacement (Kahn & Easton, 2002). Cependant, lors de l'utilisation du HLP, le prix de base d'un produit
est fixé plus haut qu'avec l'EDLP, et les remises sont utilisées pour promouvoir et vendre de grandes
quantités pendant certaines périodes (Kaufmann et al., 1994). Ces pics de demande pourraient
contraindre les acteurs fournissant les produits à faire preuve de flexibilité dans leurs capacités,
augmentant ainsi le prix unitaire. Cependant, le HLP peut également être utilisé pour lisser la demande
au fil du temps, tandis que l'EDLP utilisé pour les produits dont la demande est instable augmentera
l'incertitude de la demande. Le choix de la stratégie de tarification affectera l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement (Kahn & Easton, 2002).
Pour obtenir des avantages concurrentiels sur un marché, d’autres attributs que le prix peuvent
être importants à prendre en compte. Par exemple, des délais de livraison courts peuvent être
d'une grande importance pour un certain segment de clientèle, tandis que le prix est le plus
important pour un autre. Le prix et le délai sont corrélés et impactent les performances en termes
de réactivité et d’efficacité. Si une entreprise recherche des délais de livraison courts, elle devra
très probablement augmenter son prix afin de couvrir les coûts induits par le besoin de capacité
ou de personnel supplémentaire (Huang et al., 2013). À l’inverse, si les délais de livraison sont plus
longs, cela entraînera probablement une baisse des prix. Cela signifie que des délais de livraison
courts peuvent être difficiles à combiner avec un prix bas (Huang et al., 2013). C'est pourquoi de
nombreuses entreprises ont résolu ce problème en proposant le même produit à des prix
différents en fonction du désir du client de bénéficier de livraisons rapides. En facturant un
supplément pour une livraison rapide, les clients sensibles au temps sont satisfaits, tandis que les
clients soucieux du prix peuvent profiter de leur prix bas (Boyaci & Ray, 2003). L'impact des
mesures tarifaires est lié aux revenus, mais peut également affecter les coûts de production et les
stocks. Les mesures de performance concernant la tarification sont présentées dans le tableau
2-14 et sont décrites plus en détail à l'annexe A. Les mesures sont tirées des travaux de Chopra et
Meindl (2013) et de Lapinskaite et Kuckailyte (2014).
Tableau 2-14 Mesures de tarification
Mesures tarifaires
Marge bénéficiaire
Des jours de soldes incroyables
Coût fixe incrémental par commande

Coût variable incrémental par
commande
Prix de vente moyen
Taille moyenne des commandes
Fourchette de prix de vente

Gamme de ventes périodiques
Coût des marchandises vendues (COGS)
28
2.3.6 Transport
Le sixième et dernier élément qui détermine la performance de la chaîne d’approvisionnement est
le transport (Chopra & Meindl, 2013). Avec les coûts d'inventaire, les coûts de transport
représentent environ 60 pour cent du total des coûts logistiques, ce qui en fait un élément de coût
important à suivre (Ahumada & Villalobos, 2004). Le transport joue différents rôles dans une
chaîne d'approvisionnement, c'est-à-dire qu'il assure le lien entre la production, le stockage et la
consommation (Kasilingam, 1998). Une excellente exécution du transport est un élément essentiel
du succès global de la logistique et de la chaîne d'approvisionnement (Tracey, 2004).
Il existe plusieurs décisions liées au transport que les gestionnaires doivent prendre en compte, telles
que le coût du transport des marchandises, la conception du réseau physique, l'affectation des modes et
des transporteurs, les négociations de services et les systèmes de support d'information (Tracey, 2004).
Lors de la conception du réseau, il faut déterminer si une expédition provenant d'un fournisseur doit
être expédiée directement au point de demande ou si elle doit d'abord passer par un ou plusieurs
points de consolidation. En termes de modes de transport, il faut décider quel mode utiliser en fonction
de la stratégie de l’entreprise et de la chaîne d’approvisionnement. Une entreprise peut choisir entre
différents modes tels que le rail, l’air, la mer, le pipeline et le camion, et tous les modes présentent des
caractéristiques différentes en termes d’espace, de vitesse, de coût d’expédition et de flexibilité (Chopra
& Meindl, 2013). Par exemple, le transport de marchandises par voie aérienne est une alternative
coûteuse et entraîne une augmentation des coûts de transport. Cependant, cela permet à une
entreprise d’expédier rapidement des produits aux clients et aux consommateurs finaux et de
contribuer à un degré plus élevé de réactivité et de satisfaction client.
Du point de vue d’une seule entreprise, le transport peut être divisé en transport entrant et
transport sortant. Le transport entrant relie l'entreprise à ses fournisseurs et peut être
considéré comme un élément important car il affecte la performance d'autres fonctions telles
que la production et la distribution en fournissant le bon matériel au bon endroit et à temps.
Le fait que le fret entrant représente 10 % du coût total des matériaux (Tracey, 2004) en fait
un paramètre pertinent à suivre. Le résultat de qualité du transport entrant peut être
considéré comme la livraison de matériaux intacts, à temps et avec des informations
opportunes et correctes (Tracey, 2004). Avec l'augmentation des performances du transport
entrant, on peut également très probablement s'attendre à une qualité de produit accrue et
à une baisse des coûts de fabrication en termes de coûts de reprise inférieurs et de stocks de
travaux en cours réduits. Le transport sortant relie l'entreprise à ses clients et est
responsable de la livraison des produits finis à l'entité suivante de la chaîne (client ou
consommateur final) (Tracey, 2004). Ainsi, le transport sortant interagit « face à face » avec
les clients dans de nombreuses transactions et affecte grandement la façon dont les clients
perçoivent l'entreprise manufacturière. Cela dit, on peut constater que le transport sortant
peut être directement lié à la satisfaction globale du client (Tracey, 2004). Selon Chopra et
Meindl (2013), les décisions de transport entrant affectent les coûts des marchandises
vendues, tandis que les coûts de transport sortant affectent les coûts de vente, généraux et
administratifs. Le tableau 2-15 répertorie un ensemble de mesures de transport pertinentes.
Les explications et définitions des mesures respectives ne sont pas incluses dans le tableau
mais peuvent être trouvées dans l'annexe A et certaines d'entre elles seront également
développées plus en détail dans le chapitre d'analyse. Les mesures présentées dans le
tableau 2-15 sont tirées des travaux de Chopra et Meindl (2013), Bragg (2011) et (Kasilingam,
1998).
29
Tableau 2-15 Mesures de transport
Mesures de transport
Pourcentage de demande satisfaite
Pourcentage de bonnes pièces
La fiabilité des livraisons
Temps de transport
Variabilité du temps de transit

Coût de transport par unité
Envois sans dommage
Des expéditions parfaites
Utilisation de l'équipement
À l'heure d'arrivée et de départ
Coûts moyens du transport entrant
Taille moyenne des expéditions entrantes
Coûts moyens de transport entrant par expédition
Coût moyen du transport aller
Taille moyenne des expéditions sortantes
Coût moyen du transport sortant par expédition
Fraction transportée par mode
Précision de l'expédition
Pourcentage de produits endommagés pendant le transport
30
2.4 Un nouveau cadre pour mesurer la performance de la chaîne d'approvisionnement
Dans le but de contribuer à la littérature de recherche existante traitant du sujet concernant la
façon de mesurer les performances de la chaîne d'approvisionnement, ce chapitre présente un
cadre sur la manière de sélectionner, catégoriser et évaluer les mesures de performance de
manière structurée en suivant les étapes du modèle représenté dans la figure 2. 4.
Le cadre est basé sur l'idée que tous les aspects concernant les activités commerciales d'une entreprise
doivent refléter la vision et les objectifs de la stratégie d'entreprise, ce n'est qu'alors que les objectifs
stratégiques pourront être atteints. Par conséquent, la première étape du cadre consiste à évaluer la
stratégie existante de l’entreprise, parfois appelée stratégie concurrentielle. Cela peut être fait en
étudiant les lignes directrices générales présentées dans la section 2.1.2. Il convient ensuite de
comparer cette situation avec la situation actuelle de l'entreprise faisant l'objet de l'enquête. En plus de
respecter les directives générales, une stratégie doit pouvoir être décomposée davantage dans la
hiérarchie de l'organisation en d'autres divisions ou fonctions. Par conséquent, cette étape devrait
également déterminer si tel est le cas ou non.
Comme indiqué dans la section 2.1.2, une partie de la réalisation de la stratégie d'entreprise
consiste à avoir une stratégie de chaîne d'approvisionnement qui est alignée et soutient la vision
et les objectifs de la stratégie d'entreprise (Schnetzler et al., 2007 ; Harrison et New, 2002 ; Presutti
et Mawhinney, 2007). La prochaine étape, la deuxième, du modèle-cadre consiste donc à évaluer la
stratégie de chaîne d'approvisionnement existante de l'entreprise. Cela peut être fait de
différentes manières et une stratégie peut être analysée sous plusieurs angles et perspectives
différents. Cependant, ce cadre vise à déterminer quel type de stratégie de chaîne
d'approvisionnement convient le mieux à l'entreprise en examinant les caractéristiques du produit
conformément à l'approche de Fisher (1997) ainsi qu'en examinant l'incertitude implicite de la
demande en suivant l'approche de Chopra et Meindl (2013). Le résultat de cette étape vise à
définir le type de stratégie de chaîne d’approvisionnement que l’entreprise doit poursuivre en
termes de degré de réactivité et d’efficacité.
La troisième étape consiste à sélectionner des mesures de performance pertinentes qui soutiennent la
stratégie de chaîne d'approvisionnement sélectionnée à l'étape précédente. Cette étape utilise les six
différents éléments qui déterminent les performances de la chaîne d'approvisionnement abordés dans
la section 2.3, ainsi que différentes mesures individuelles (Tableau 2-10 ; Tableau 2-11 ; Tableau 2-12 ;
Tableau 2-13 ; Tableau 2-14 ; Tableau 2. -15). Les mesures peuvent être utilisées pour obtenir un certain
degré de réactivité et d’efficacité en corrélation avec la stratégie de la chaîne d’approvisionnement.
Comme indiqué dans la section 2.2, il existe plusieurs manières différentes de catégoriser les mesures
de performance dans un PMS. Cependant, l’utilisation de ces six éléments qui déterminent la
performance de la chaîne d’approvisionnement (Chopra & Meindl, 2013) n’a jamais été testée
auparavant et offre à ce domaine de recherche une nouvelle perspective. Le résultat de cette étape
consiste en un tableau de mesures sélectionnées considérées comme utiles pour atteindre la stratégie
et les objectifs conformément aux résultats de l’étape 2.
Étant donné que la troisième étape fournit à une entreprise un ensemble de catégories de mesures
ainsi que des mesures individuelles spécifiques, l'étape suivante, la quatrième, consiste à déterminer
quels types de mesures de performance sont actuellement utilisés dans l'entreprise étudiée et si elles
soutiennent la stratégie. Il s'agit également d'examiner dans quelle mesure les mesures actuelles sont
suffisantes à cet égard ou si des mesures supplémentaires pourraient être nécessaires pour compléter
les mesures existantes. En outre, d'autres facteurs seront également étudiés, tels que la manière dont
les mesures de performance sont partagées au sein de l'organisation (entre différentes fonctions ou
départements) et entre leurs fournisseurs de premier niveau et
31
clients. La fréquence du partage d'informations et la quantité de mesures partagées seront également
étudiées. Ceci est fait afin d'avoir une image claire de la façon dont l'entreprise gère et gère ses mesures
de performance et également de proposer une approche plus holistique, puisque la sélection et
l'évaluation des mesures ne sont qu'un aspect de l'amélioration des performances de la chaîne
d'approvisionnement. Le résultat de cette étape consiste en des listes de mesures de performance
actuellement utilisées dans l'entreprise, ainsi que des indicateurs révélant la manière dont l'entreprise
gère ses mesures. Il est important de considérer à cette étape que la plupart des mesures de chaque
facteur sont des mesures qui affectent d'une manière ou d'une autre les performances et pourraient
être importantes en général. Cependant, pour être efficace, le processus de sélection vise à mettre en
évidence les mesures pertinentes pour le résultat donné à l'étape 2.
La cinquième étape est l'activité au cours de laquelle les deux listes différentes de mesures de
performance des étapes trois et quatre respectivement sont comparées. Au cours de cette étape, les
différentes mesures de performance individuelles sont examinées ensemble et comparées dans le but
de créer une liste aussi complète et complète que possible. Cela signifie que certaines mesures de la
troisième étape pourraient être ajoutées pour compléter les listes de mesures (de la quatrième étape)
actuellement utilisées par l'entreprise. Il se peut également que certaines des mesures de la liste
générée à la quatrième étape soient supprimées, car elles ne sont plus pertinentes et considérées
comme obsolètes, et devraient plutôt être remplacées par des mesures de la liste de la troisième étape.
En outre, certaines mesures de la troisième étape pourraient également être exclues. Le résultat de
cette étape consiste en un ensemble de nouvelles mesures, qui devraient être ajoutées au PMS existant,
ainsi que des réflexions sur la pertinence des mesures existantes.
La dernière étape comprend une vérification de la liste complète afin de garantir qu'elle couvre
tous les aspects pertinents de la mesure des performances. Cela se fait en incorporant les
différents modèles décrits dans la section 2.2.3. Cela comprend la vérification que les mesures de
performance satisfont aux exigences présentées à la section 2.2.4. Le résultat de cette étape est
une liste finale de mesures de performance appropriées, d’indicateurs de performance clés, qui
pourraient aider l’entreprise à mesurer les performances de sa chaîne d’approvisionnement.
32
Pas Activité Sortir
Stratégie d'entreprise
Étape 1 Stratégie d'entreprise
évaluation
Stratégie de chaîne d'approvisionnement Stratégie de chaîne d'approvisionnement

Étape 2
évaluation
Efficacité Réactivité
Sélection et catégorisation Mesures de performance

Étape 3
mesures de performance recommandé par les conducteurs
PMS de l’entreprise hôte KPI existants et

Étape 4 évaluation mesures de performance
Comparaison des KPI et des

KPI sélectionnés et
Étape 5 mesures de performance de
étapes 3 et 4 mesures de performance
Vérification de
Étape 6 mesures de performance Liste des KPI terminée
caractéristiques
Figure 2-4 Cadre d'évaluation et d'identification des mesures de performance

développé par les auteurs
33
34
3. MÉTHODOLOGIE
Ce chapitre présente la stratégie de recherche retenue pour cette thèse. Il décrit également le processus de
recherche, notamment la manière dont les données ont été collectées, la manière dont la littérature a été
obtenue, étudiée et analysée. De plus, quelques réflexions sur la qualité de la recherche de la thèse sont
présentées.
3.1 Stratégie de recherche

Les stratégies de recherche décrivent différentes manières de mener la recherche et, selon les
caractéristiques du projet de recherche mené, différentes stratégies sont plus appropriées que
d'autres. L’une des façons les plus courantes de séparer les différentes stratégies est la distinction
entre recherche quantitative et recherche qualitative. Même si les deux approches représentent
des manières différentes d’aborder la recherche commerciale, elles peuvent toutes deux contenir
des traces de l’autre (Bryman & Bell, 2011). La distinction sert effectivement à créer des définitions
claires sur la manière dont les différentes approches sont structurées. Cependant, il est important
de rappeler que les méthodes quantitatives et qualitatives peuvent parfois être utilisées pour
s’analyser mutuellement.
Lorsqu’on utilise une méthode quantitative, la stratégie de recherche repose principalement sur la
quantification en ce qui concerne la collecte et l’analyse des données. Elle est normalement liée à
une approche déductive où les données quantifiées sont utilisées pour rejeter ou confirmer une
théorie formulée au préalable. Le positivisme épistémologique, où la réalité sociale de
l'environnement est considérée comme n'ayant aucun effet sur les résultats, est souvent lié à une
approche déductive (Bryman & Bell, 2011). Une stratégie qualitative se concentre davantage sur
les mots que sur les chiffres et les vues épistémologiques des sciences naturelles et du positivisme
ont été remplacées par la conviction que les réalités sociales changent constamment en ce qui
concerne l'individu. Ces changements dans la réalité sociale affectent le domaine étudié. Dans la
recherche qualitative, une approche inductive est généralement utilisée, où les observations et les
résultats sont utilisés pour créer une théorie, plutôt que d'utiliser des chiffres pour confirmer une
théorie existante (Bryman & Bell, 2011).
La forme de recherche la plus courante menée dans le domaine de la gestion de la chaîne

d'approvisionnement est l'approche quantitative et elle s'effectue traditionnellement à l'aide
d'enquêtes, créant une large base quantitative pour tester une théorie (Golicic et al., 2005).
Cependant, Golicic et al. (2005) souligne la nécessité d'une approche plus équilibrée entre
recherche qualitative et quantitative dans le domaine. À la lumière de cela et parce que l’objectif
de la thèse est de créer un nouveau cadre pour la création d’indicateurs de performance de la
chaîne d’approvisionnement, une approche qualitative et inductive a été choisie comme étant la
plus adaptée. Parce que l'approche de recherche choisie était par nature inductive, une revue de la
littérature qualitative et narrative a été utilisée pour analyser la théorie existante dans les
domaines de la « performance de la chaîne d'approvisionnement » et de la « mesure de la
performance ». Les données trouvées dans la revue de la littérature ont été organisées et
analysées afin de créer une compréhension du sujet, ce qui a permis aux chercheurs de construire
une théorie et un cadre pour soutenir cette théorie. Pour valider la fonctionnalité pratique du
framework, une étude de cas a été menée chez Swedish Match (SM) et plus spécifiquement au sein
de la fonction Global Supply Chain (GSC).
Selon Seuring (2005), les études de cas constituent un bon moyen d'acquérir une compréhension de base de
nouveaux domaines de recherche et l'un de ses points forts est d'identifier les problèmes de développement
conceptuel. L’auteur affirme également qu’il est nécessaire de réaliser davantage d’études de cas dans la
recherche sur la gestion de la chaîne d’approvisionnement. C’est pourquoi une étude de cas a été menée dans
35
afin de valider le cadre développé à partir de la revue de la littérature et de mieux
comprendre les implications qui émergent lorsqu'elles sont placées dans le contexte d'une
organisation.
3.2 Processus de recherche

Dans ce chapitre, les différentes parties du processus de recherche seront présentées et
décrites en détail. Il sera expliqué comment les différentes parties contribuent au projet et
comment elles ont été réalisées.
3.2.1 Revue de la littérature

Afin de comprendre le sujet et d'identifier une lacune dans la recherche existante, la première
étape de cette thèse a consisté à effectuer une revue de la littérature, les données de la revue ont
été collectées à partir de diverses bases de données universitaires en ligne. Selon Seuring et al.
(2005), une revue de la littérature constitue le fondement de toute recherche puisqu’elle permet
d’acquérir une compréhension de base des concepts et du contenu du domaine de recherche. Les
auteurs continuent d'affirmer qu'il existe trois principaux types d'analyse qui peuvent être menés
dans le cadre d'une revue de la littérature : une analyse qualitative, quantitative et structurelle.
Même s’ils sont de nature différente, ils peuvent et sont souvent utilisés en combinaison les uns
avec les autres. Il est également important de rappeler que les données utilisées dans une revue
de littérature sont des données secondaires, ce qui signifie que le chercheur doit être critique à
l’égard des informations. Les données auraient pu être collectées dans un but différent et les
auteurs pourraient avoir un parti pris. Il est donc important de considérer la source des données
présentées et les antécédents de l'auteur (Ghauri & Grønhaug, 2010).
Pour la revue de la littérature réalisée dans le cadre de cette étude, une revue narrative a été
utilisée. Une revue narrative convient lorsque la recherche est par nature inductive et
qualitative (Bryman & Bell, 2011). L’objectif de la revue de la littérature, comme indiqué ci-
dessus, était de créer une compréhension globale du sujet et d’identifier une lacune dans la
littérature existante, ce qui, selon Bryman & Bell (2011), rend plus appropriée une approche
narrative plutôt qu’une revue systématique. où les procédures sont très explicites et la portée
est étroitement spécifiée dès le début, ce qui le rend plus adapté à une analyse approfondie
d'un sujet plus défini.
Pour avoir une idée de la littérature disponible sur le sujet, la revue de la littérature a commencé par
une phase exploratoire, au cours de laquelle des mots-clés et des expressions clés ont été utilisés pour
rassembler des articles de revues et des livres provenant de bases de données bibliographiques en
ligne, telles que Emerald, Proquest et ScienceDirect. Ces bases de données ont été accessibles via la
bibliothèque en ligne de l'Université de technologie Chalmers. Une fois qu'une compréhension de base
du sujet et une portée ont été établies, les références et les fonctions « cités par » ont été utilisées pour
approfondir l'examen et permettre de comprendre lequel des auteurs recherchant le domaine a été le
plus cité ainsi que les théories et les cadres qui ont été validés ou remis en question. Ces articles ont
ensuite été utilisés pour créer de nouveaux mots-clés et expressions clés qui ont été utilisés pour
effectuer une nouvelle recherche plus étroite de littérature. Les mots-clés utilisés sont présentés dans la
figure 3-1.
36
Mots-clés utilisés dans la recherche documentaire
Gestion de la chaîne d'approvisionnement, performance de la chaîne d'approvisionnement,

mesure des performances, système de mesure des performances.
Figure 3-1 Mots clés utilisés dans l'étude de la littérature.
Les observations et les résultats de la revue de la littérature ont ensuite été utilisés pour
créer le cadre théorique de la thèse et éventuellement le cadre présenté à la section 2.4. Le
cadre est basé sur des théories et des approches bien établies et a été créé pour combler une
lacune dans la recherche existante.
3.2.2 Étude de cas

Afin de tester le modèle et d'augmenter encore la validité du modèle, une étude de cas unique a
été réalisée au sein de la fonction GSC, chez SM. Selon Yin (2014), une étude de cas convient pour
tenter de comprendre comment un phénomène fonctionne dans un contexte réel. La réalisation
d'une étude de cas aidera le chercheur à comprendre comment des facteurs sociaux et un
contexte spécifique affecteront l'issue d'un phénomène, en lui permettant de réaliser une étude
approfondie dans un contexte contemporain. Lors de la réalisation d’une étude de cas, il est
important de rester impartial tout au long du projet de recherche, afin d’obtenir des résultats bons
et équitables. Il est également important de rester adaptatif et d’être bien préparé, car les
conditions peuvent changer avec le temps. Il est également important de poser des questions
objectives et de savoir écouter (Yin, 2014).
L'objectif principal de l'étude de cas était de déterminer si le cadre développé pouvait être
appliqué au contexte contemporain spécifique du SM. Selon Bryman & Bell (2011), les
résultats d’une étude de cas sont rarement généralisables. Par conséquent, le but de l'étude
de cas n'était pas de prouver l'applicabilité générale du cadre, mais de tester si le cadre
général créé à partir de recherches existantes peut être appliqué dans un contexte
d'entreprise spécifique, tel que SM. L'étude de cas chez SM consistait en une collecte de
données et le cadre a été appliqué aux données collectées par les chercheurs.
3.2.3 Collecte de données

Selon Phillips et coll. (2008), il existe de nombreux types de méthodes différentes pour recueillir des
données qualitatives, telles que les entretiens, les groupes de discussion et les observations. Pour cette
thèse, les entretiens et les observations ont été les méthodes sélectionnées pour obtenir les données
qualitatives.
Les entretiens sont considérés comme une méthode utile et peuvent fournir des données qui ne sont
pas disponibles ou trouvées dans les dossiers de performance. Cela peut également être utile lorsqu’il
est difficile d’obtenir des données à partir de réponses ou d’observations écrites (Phillips et al., 2008). Il
existe trois types courants de méthodes d'entretien : les entretiens structurés, les entretiens semi-
structurés et les entretiens non structurés (Wilson, 2013). Dans cette thèse, les entretiens semi-directifs
ont été choisis et considérés comme la méthode la plus adaptée. En effet, les entretiens semi-structurés
fournissent une base suffisante avec des questions spécifiques comme point de départ, qui aident
l'intervieweur à s'en tenir au sujet principal, mais offrent en même temps à la personne interrogée la
possibilité de clarifier différents sujets et de soulever des questions supplémentaires de manière plus
approfondie. voie ouverte. Ils offrent également l’opportunité de découvrir des problèmes jusqu’alors
inconnus (Wilson, 2013).
37
Afin d'obtenir des informations sur la manière dont SM mesure actuellement les performances de
sa chaîne d'approvisionnement et sur la manière dont elle gère ses mesures de performance, sept
entretiens ont été menés avec le responsable de la fonction respective au sein de la fonction GSC
chez SM. Avant que les entretiens ne soient menés, certaines préparations ont été faites afin de
pouvoir mener les entretiens de manière précise. Premièrement, la conception du formulaire
d'entretien a été élaborée avec des questions structurées conformément à la structure du cadre
développé par les chercheurs, présenté à la section 2.4. Cependant, il a également été complété
par quelques questions supplémentaires afin d'obtenir des informations générales sur l'entreprise
et les fonctions respectives. Le formulaire d'entretien était structuré en six sections dont la
première partie contenait des questions concernant la personne interrogée afin de comprendre
son parcours et son expérience professionnelle. La deuxième section de questions concernait le
travail et le développement de la stratégie de chaîne d'approvisionnement ainsi que les différentes
activités et responsabilités dédiées à la fonction respective. La troisième section comprenait des
questions concernant les mesures que SM utilise aujourd'hui. Les quatrième et cinquième sections
comprenaient respectivement des questions sur la manière dont les mesures de performance
sont partagées au sein de l'organisation et entre d'autres acteurs de la chaîne
d'approvisionnement ainsi que sur les domaines d'amélioration potentiels. La dernière section
comprenait des questions plus approfondies liées à la fonction spécifique. Une fois la conception
du formulaire d'entretien terminée, il a été envoyé à l'avance aux personnes interrogées afin de
s'assurer qu'elles avaient le temps de préparer et de traiter les questions. Le formulaire
d'entretien a été rédigé et réalisé en suédois afin que les personnes interrogées se sentent aussi à
l'aise que possible. Le formulaire d’entretien tel qu’il a été envoyé aux personnes interrogées se
trouve en annexe B.
Les observations sont également considérées comme une méthode utile de collecte de données. Il
peut être utilisé pour tenter de comprendre le comportement des groupes ou des individus et la
manière dont ils abordent différentes questions (Phillips et al., 2008). Les observations ont été
effectuées à trois reprises au cours du processus de collecte de données. La première séance
d'observation a eu lieu lors de la visite d'une des réunions matinales quotidiennes organisées par
le directeur de production de l'usine de Göteborg. La deuxième séance d'observation s'est
déroulée dans une salle de conférence de SM où les chercheurs ont eu l'occasion de participer à
une réunion de direction avec tous les managers de la fonction GSC pour discuter des KPI et
d'autres questions stratégiques. La troisième séance d'observation a eu lieu lors d'une visite de
l'usine de Göteborg, où les chercheurs ont eu l'occasion d'étudier le flux et les processus dans
l'usine.
Outre les données qualitatives obtenues grâce aux entretiens et aux observations, des données
qualitatives supplémentaires, sous forme de feuilles Microsoft Excel, ont été reçues de chaque
fonction. Ces documents sont appelés feuilles de route et chaque fonction a sa propre feuille de
route composée de questions liées à ses activités et processus, mais elles sont toutes dérivées des
objectifs généraux conformément à la stratégie de GSC. Ces feuilles de route sont déclinées en
mesures plus quantitatives et en KPI spécifiques également reçus des personnes interrogées.
3.3 Analyse des données

Étant donné que le but de l'étude de cas était de tester le cadre créé, la collecte de données et
l'analyse ont été basées et planifiées en fonction des différentes étapes du cadre. Selon Yin (2014),
il s'agit de l'une des quatre stratégies générales qui peuvent être utilisées lors de l'analyse des
données d'une étude de cas, et cette stratégie particulière est appelée par Yin (2014) « S'appuyer
sur des propositions théoriques ». Lorsque vous utilisez cette stratégie
38
le chercheur a utilisé les propositions théoriques et les questions de recherche comme points
de référence lors de la conduite de l'analyse. Puisque le cas est construit pour étudier ces
propositions et questions, le plan de collecte de données est souvent façonné autour d'elles
et les priorités analytiques se forment après elles et guident l'analyse tout au long du projet
de recherche. Selon Ghauri et Grønhaug (2010), l’objectif principal de l’analyse des données
est de créer une compréhension et de mettre de l’ordre dans les données collectées. Même
s’il est difficile de définir une approche générale de l’analyse des données qualitatives,
certaines lignes directrices peuvent être utiles. Par exemple, l'analyse des données
qualitatives peut être divisée en trois composantes : « réduction des données », affichage des
données et « conclusion ou vérification » (Ghauri & Grønhaug, 2010).
La réduction des données est importante puisque la quantité de données collectées dans une étude de
cas est généralement complète (Ghauri & Grønhaug, 2010). La première étape de l’analyse des données
collectées dans le cadre de l’étude de cas a donc été de transcrire les entretiens enregistrés et d’extraire
les données pertinentes. Les informations de chaque personne interrogée ont ensuite été catégorisées
pour garantir que les informations nécessaires à chaque étape du cadre avaient été obtenues auprès de
chaque fonction. Si des informations manquaient à ce stade, des enquêtes supplémentaires étaient
menées auprès de la personne interrogée pour obtenir des informations supplémentaires et garantir
que toutes les informations nécessaires aux étapes ultérieures avaient été collectées. Puisqu'une
personne de chaque fonction a été interrogée, les différentes fonctions ont ensuite pu être comparées à
l'aide de la catégorisation. Les catégories ont permis aux chercheurs de s'assurer que les mêmes
informations étaient reçues de chaque fonction ainsi que des informations spécifiques à la fonction. Afin
de diminuer le risque de biais dans les résultats, plusieurs collaborateurs ont été consultés sur certains
sujets.
Outre les informations obtenues lors des entretiens, des documents contenant des listes de KPI,
des mesures et des feuilles de route ont été reçus des différentes fonctions. Ces informations ont
également été classées et examinées afin de s'assurer que toutes les informations nécessaires
avaient été obtenues. Afin de pouvoir analyser les données, des tableaux contenant les
informations nécessaires ont été créés, qui sont affichés dans la section 4. Les tableaux ont
ensuite été utilisés pour comparer les différentes mesures entre les fonctions afin de s'assurer que
les mêmes données avaient été reçues de chaque fonction. fonction. Les différents ensembles de
données ont ensuite été comparés les uns aux autres avec les informations reçues lors des
observations afin d'avoir une image complète de la situation actuelle et des défis futurs. Les
données obtenues à partir des documents ont également été comparées aux informations reçues
lors des entretiens et des observations faites par les chercheurs pour augmenter encore la
fiabilité. C'est ce qu'on appelle la triangulation et constitue selon Bryman et Bell (2011), un bon
moyen d'augmenter la crédibilité de l'information.
Les données catégorisées et examinées ont ensuite été utilisées pour exécuter les étapes du
cadre. Tout au long de l'utilisation du cadre, les données collectées, la théorie du cadre
théorique et les observations des chercheurs ont été utilisées ensemble lors de l'analyse de
l'état actuel de SM et lors de la sélection de nouvelles mesures de performance. Afin de
s'assurer qu'aucune erreur n'ait été commise, les résultats ont été examinés après chaque
étape et le résultat final discuté.
39
3.4 Vérification de la qualité de la recherche
Lors de l'évaluation de la recherche commerciale, trois critères principaux sont utilisés : la
fiabilité, la validité et la réplication (Bryman & Bell, 2011). La réplication est nécessaire pour
que d'autres chercheurs puissent reproduire les résultats d'une étude précédente. La
réplication étant relativement rare (Bryman & Bell, 2011), ce critère ne sera pas traité
davantage dans cette section. Au lieu de cela, le reste de ce chapitre traite des deux premiers
critères, la fiabilité et la validation.
3.4.1 Validité
Selon Yin (2014), la validité peut être divisée en trois catégories : validité interne, externe et
conceptuelle. Le reste de cette section développe davantage les deux premières catégories,
la validité interne et la validité externe.
La validité interne aborde la question de savoir si une conclusion liée à une relation causale entre
deux ou plusieurs variables est vraie (Bryman & Bell, 2011), c'est-à-dire si un certain facteurXc'est
vraiment le facteur qui a conduit à l'événementoui, ou s'il y a un autre facteurz c'est en fait à
l'origine de l'événementoui(Yin, 2014). Comme mentionné dans la section précédente, l’utilisation
de plusieurs sources de données dans une étude, la triangulation, peut être utilisée pour
augmenter la validité interne. Dans cette thèse, des entretiens avec plusieurs fonctions et
individus différents chez SM ont été menés. De plus, des observations et des fiches de données
ont été utilisées pour compléter les informations obtenues lors des entretiens.
La validité externe concerne la question de savoir si les résultats d'une étude s'appliquent à
d'autres contextes (Bryman & Bell, 2011). Selon Bryman et Bell (2011), la validité externe est
généralement un problème plus important que la validité interne lors de la réalisation de
recherches qualitatives, car ce type de recherche fait souvent appel à de petits échantillons ou à
des études de cas. Puisqu’une étude de cas a été utilisée dans cette thèse, la validité externe
diminue et le fait que les résultats soient généralisables peut être remis en question. Afin
d'augmenter la validité externe, Bryman et Bell (2011) déclarent que la « description épaisse » peut
être appliquée, ce qui signifie que le contexte et l'environnement spécifiques dans lesquels l'étude
de cas a été réalisée sont décrits en détail. C’est pourquoi les chercheurs ont utilisé ce concept
dans cette étude.
3.4.2 Fiabilité
Une étude est fiable lorsque les erreurs sont minimisées et les biais évités. Cela signifie que si
deux chercheurs différents suivent les mêmes procédures, ils arriveront aux mêmes résultats et
conclusions (Yin, 2014). Pour qu’une étude soit fiable, les procédures d’une étude doivent être bien
documentées et pouvoir être réalisées ultérieurement. Ce n’est qu’alors qu’un autre chercheur
pourra reproduire les procédures dans un nouveau cas. Lorsqu’un deuxième chercheur est
capable de réaliser une étude et d’arriver aux mêmes résultats et conclusions, on parle de fiabilité
externe. La fiabilité interne concerne la mesure dans laquelle plusieurs chercheurs peuvent tirer
les mêmes conclusions d'une situation, dans une étude (Bryman & Bell, 2011). La fiabilité interne
peut également être considérée comme un parallèle avec la fiabilité dans la recherche qualitative.
La fiabilité est atteinte lorsque toutes les procédures et données collectées sont décrites et
présentées de manière adéquate, permettant un examen approfondi de l'étude.
Pour accroître la fiabilité de la recherche, les chercheurs ont veillé tout au long du projet
à éviter les préjugés et à rester objectifs. Les deux chercheurs ont examiné toutes les
données collectées et toutes les décisions et analyses ont été convenues. S'assurer
40
Afin qu'aucune erreur n'ait été commise ni aucun angle manqué dans le processus de recherche, les
superviseurs de SM et de Chalmers ont été consultés en permanence tout au long du projet.
L’un des problèmes de fiabilité de la recherche qualitative est le manque de

standardisation des entretiens semi-structurés et non structurés. En raison des
questions ouvertes et de la flexibilité des guides d'entretien, il est difficile de réaliser des
entretiens avec exactement le même résultat (Bryman & Bell, 2011). Un autre problème
de fiabilité lors de la conduite d’entretiens est le risque d’ancrage, c’est-à-dire lorsque
l’intervieweur projette sans le savoir ses opinions sur la personne interrogée. L'ancrage
peut avoir des effets importants sur les informations reçues (Bryman & Bell, 2011).
Afin d'augmenter la fiabilité des informations reçues lors des entretiens, plusieurs méthodes
ont été utilisées, dont l'une consistait à enregistrer la séance d'entretien. Les avantages des
entretiens enregistrés sont nombreux : les réponses des personnes interrogées peuvent être
revisitées pour une analyse plus approfondie et permettent aux enquêteurs de discuter des
réponses qui ne sont pas claires et permettent également de réutiliser les données (Bryman
et Bell, 2011). En plus des entretiens enregistrés, les deux chercheurs étaient présents à
toutes les séances d'entretien et les réponses reçues ont été examinées et analysées par les
deux chercheurs. Comme plus d’un chercheur était présent à tous les entretiens et lors de
l’analyse, le risque que les réponses soient mal perçues et le risque d’ancrage est réduit,
puisque les chercheurs peuvent se rappeler de rester objectifs.
41
42
4. ÉTUDE EMPIRIQUE
La première section de ce chapitre fournit au lecteur des informations de base sur l'organisation, y
compris une description de ses domaines de produits ainsi que la stratégie globale de l'entreprise.
Il décrit également la structure de l'entreprise ainsi que quelques informations supplémentaires
de base. La deuxième section fournit une description légèrement plus approfondie de l'une des
fonctions, GSC, qui est une fonction au sein de Product Innovation & Supply (PSI). À son tour, le PSI
fait partie de la division scandinave, qui est l'une des cinq unités opérationnelles représentées
dansFigure 4-1.La troisième section présente les informations obtenues à partir d’entretiens
menés, de documents publiés et d’observations chez SM.
4.1 Contexte de l'entreprise

SM est une entreprise mondiale qui développe, fabrique, commercialise et vend des produits de qualité
avec des marques leaders du marché dans les domaines du snus, du tabac à priser humide et d'autres
produits du tabac (cigares et tabac à chiquer) et des lumières telles que des allumettes et des briquets
(allumette suédoise, 2015). « Un monde sans cigarettes » est la vision de SM et sa stratégie à long terme
est de créer de la valeur pour les actionnaires en offrant aux consommateurs de tabac des produits
agréables, de qualité supérieure, de manière responsable. Dans le domaine du snus et du snus humide,
cela doit être réalisé grâce à la stratégie suivante : « En Scandinavie, nous défendrons et développerons
nos fortes positions sur le marché et dirigerons le développement de la catégorie Snus. » (match
suédois, 2015). Conformément à son modèle commercial, SM s'efforce en permanence de connecter les
bonnes personnes à son entreprise, de travailler avec sa stratégie et sa structure, dans le but de
répondre rapidement aux exigences changeantes du marché en étant flexible et innovant.
Le nombre moyen d'employés du groupe SM en 2014 était de 4 395 personnes et le chiffre d'affaires net
pour 2014 s'élevait à 13 305 millions SEK. Le siège social est situé à Stockholm, en Suède, et les
installations de production sont situées au Brésil, en République dominicaine, aux Pays-Bas, aux
Philippines, en Suède et aux États-Unis. L'organisation est divisée en quatre fonctions d'entreprise
différentes et en cinq unités opérationnelles différentes (Figure 4-1).Les fonctions de l'entreprise sont les
suivantes : finance du groupe, contrôle des activités du groupe, affaires juridiques, relations avec les
investisseurs et développement durable de l'entreprise. Les cinq unités opérationnelles sont : la division
scandinave, la division américaine, Lights International, Light Latin America et SMD Logistics AB.
L'une des fonctions au sein de la division scandinave est PSI, qui est responsable de la fourniture
des produits sans fumée du groupe, y compris le développement de nouveaux produits et le
développement d'un portefeuille de produits. Ils sont en outre responsables des ventes et du
marketing en Suède et en Norvège. Ils sont leaders du marché avec des parts de marché de 69
pour cent en Suède et de 58 pour cent en Norvège.
43
Président &!
PDG
Entreprise
les fonctions
Lumières scandinave Lumières latines Logistique SMD

International
Division américaine
Division Amérique UN B
Fourniture de produits et
Ventes Suède Ventes Norvège
Innovation
Groupe Informatique Commercialisation
Consommateur et Approvisionnement mondial Recherche &

Aperçu du marché Chaîne Développement
Entreprise
Contrôle des affaires
Soutien opérationnel
Ingénierie & Planification &

Göteborg Kungälv Owensboro Approvisionnement
Assurance qualité Logistique
Figure 4-1 Une image simplifiée de la structure organisationnelle de Swedish Match.
4.2 Fonction de la chaîne d'approvisionnement mondiale
psia trois sous-fonctions, dont l'une est la fonction GSC (Figure 4-1). La vision de la fonction
est la suivante : « Nous dépasserons les attentes de nos actionnaires » et pour y parvenir, ils
ont une mission qui se lit comme suit : « Nous garantirons les demandes futures du marché
et des clients, en fournissant continuellement une qualité sans compromis avec le bon
service. niveau à un coût compétitif (QDE-step) ».À son tour, la mission est divisée en
différents domaines prioritaires qui doivent être entrepris sur une période de trois ans. En
2014, six nouveaux domaines d'intervention ont été décidés pour la période 2015-2017. La
mission et les domaines d'intervention sont composés et révisés par l'équipe de direction du
GSC lors des réunions stratégiques annuelles. Les réunions ont lieu deux fois par an et
découlent des domaines d'intervention stratégiques de la fonction PSI ainsi que des
dialogues stratégiques avec la division scandinave.Ils discutent également des grandes lignes
de la stratégie à plus long terme.
Afin de communiquer les domaines d'intervention dans l'ensemble de l'organisation, le responsable de

chaque fonction, en collaboration avec sa propre équipe, décompose les domaines d'intervention en
feuilles de route, elles-mêmes décomposées en listes de KPI spécifiques. La répartition de la stratégie
globale de l'entreprise dans l'ensemble de l'organisation est illustrée dansFigure 4-2.
44
Vision d'entreprise
Mission supply chain
Domaines d’intervention de la chaîne d’approvisionnement
Feuilles de route fonctionnelles
Listes de KPI fonctionnels
Figure 4-2 Visualisation des étapes de décomposition de la stratégie d'entreprise de

Swedish Match.
SM utilise le contrôle visuel afin de communiquer ses objectifs et ses lignes directrices à
toutes les parties prenantes de l'entreprise. Le contrôle visuel s'appuie sur un outil visuel, le
modèle QDE-STEP, qui affiche et suit les résultats et les progrès réalisés. Il fournit également
une image commune de la situation et de l’orientation actuelles, quelle que soit l’affiliation
géographique et organisationnelle. Les informations fournies par le modèle QDE-STEP
guident et motivent également le personnel dans son travail quotidien. En pratique, le
modèle est mis en œuvre en utilisant des tableaux physiques situés à proximité de la fonction
respective, rendant ainsi les informations visibles au personnel. Chaque niveau au sein de la
fonction GSC dispose de ses propres tableaux spécifiques avec des KPI exprimés en
composants QDE-step. Les différents composants du modèle d'étape QDE sont :
Q-Qualité
D-Livraison
E-Économie
S-Sécurité
T-Technologie
E-Environnement
P.–Personnel
Dans l'étude de cas menée dans cette thèse, la partie suédoise de la fonction GSC (GSC) sera mise
en avant, et en particulier les fonctions associées à l'usine de Göteborg (GF) et à l'usine de Kungälv
(KF). Les principales familles de produits fabriqués dans ces usines sont présentées dans la Figure
4-3, pour une description plus riche des différents produits et solutions de packaging voir annexe
C. Dans l'étude de cas tous les flux de matières seront considérés à l'exception de l'achat de tabac
brut. Le processus d'achat est exclu en raison de sa complexité et du besoin de SM de disposer
d'un stock de sécurité d'un an de tabac brut. L'importance du stock de sécurité est due aux risques
de mauvaises récoltes et à la dépendance de SM d'un approvisionnement constant en tabac de
haute qualité.
45
correct.
La stratégie d'entreprise est toujours présente lors de la planification des travaux futurs
à l'usine et la stratégie est décomposée en problématiques plus tangibles et accessibles,
plus proches de l'individu, afin que chacun ait le sentiment de contribuer au succès de
l'entreprise. À l'heure actuelle, le concept de travail avec une stratégie est bien mis en
œuvre et davantage de KPI ont été ajoutés pour améliorer encore le lien avec les
objectifs stratégiques, ainsi que des KPI qui décrivent mieux la stratégie à un niveau plus
détaillé. Les objectifs stratégiques sont évalués deux fois par an par l'équipe de direction
de la fonction GSC et début décembre, les objectifs pour l'année à venir sont fixés et
après environ six mois, les progrès et les résultats du travail effectué sont évalués.
Outre les réunions avec l'équipe de direction de GSC, l'équipe de direction de GF organise des
réunions hebdomadaires avec un objectif différent chaque semaine. Aux niveaux inférieurs, le
suivi est plus fréquent. Par exemple, en production, les KPI et en particulier la précision des
livraisons sont revus chaque semaine ainsi que le plan de production surgelé pour la semaine à
venir.
Défis actuels
Le principal défi de l'usine est le nombre croissant d'unités de gestion de stock (SKU), où SM a vu
une augmentation de 40 SKU à environ 220 SKU. Cette augmentation de la variation des produits a
créé un nouveau besoin de flexibilité. Les défis du GF résident principalement dans la
transformation du tabac et dans les processus de conditionnement, où les portions-puches sont
fabriquées et placées dans des canettes. Ce problème est particulièrement évident sur l’une des
lignes de conditionnement où plusieurs SKU en faible quantité sont emballés. Les nombreux
changements sur les lignes entre les différents SKU signifient que des temps de configuration plus
courts seront nécessaires afin d'augmenter la productivité de l'usine. La réduction des temps de
préparation est l’un des problèmes les plus importants auxquels l’usine est aujourd’hui
confrontée. Dans la zone de préparation des lots, l'augmentation du nombre de SKU
46
s’est également révélé difficile. Le système n'est pas créé pour gérer des lots de plus petite taille.
Cette variation pose des problèmes et un système plus automatisé est nécessaire pour pouvoir
répondre aux nouvelles exigences du marché. Un autre problème est la quantité de tabac préparé
qui est actuellement gaspillée ; l’incapacité à gérer de petits lots devient très évidente lorsque l’on
examine les déchets issus des étapes de préparation.
Un domaine d'amélioration concerne également la quantité de données qui doivent être traitées et saisies
manuellement dans les systèmes informatiques. Des projets d'amélioration sont actuellement en cours pour
améliorer l'automatisation du traitement des données. L'exactitude des stocks est un autre domaine
gravement affecté par le traitement des données, créant des problèmes pour toutes les personnes impliquées.
Le montant indiqué dans le système informatique ne correspond pas toujours au montant indiqué dans le
système.
4.2.2 Usine de Kungälv

Tout comme pour la fonction GF, la principale responsabilité de la fonction KF est le travail
opérationnel quotidien dans l'usine, comme la production de produits le plus rapidement et le
moins cher possible. Suivre le plan de production est l'objectif principal, ce qui signifie livrer les
produits en quantités adéquates et à temps.
La fonction KF a quatre réunions par mois avec l'équipe de direction de KF. Outre les réunions avec
l'équipe de direction de l'usine, il y a une réunion une fois par semaine où le personnel est informé
de l'actualité. Une fois par mois, une réunion plus large a lieu au cours de laquelle les résultats et
autres nouvelles importantes sont partagés avec tout le personnel de l'usine.
Défis actuels
Un domaine sur lequel la fonction KF se concentre est la qualité, notamment pour réduire les
plaintes des clients. Un grand nombre de plaintes des clients proviennent des soudures des
sachets-portions, car le procédé de soudage n'est pas assez fiable. Un autre domaine qui doit
être amélioré et qui est davantage lié à la capacité est la transformation du tabac brut en
snus. Un changement dans les composants de la recette de certaines marques a fait baisser
la densité du tabac brut. Cela signifie que le même poids de tabac a un volume plus
important, ce qui crée un problème puisqu'il n'y a pas assez de tabac dans les conteneurs où
il est transformé en snus. Cela rend les lots de snus plus petits que d'habitude, réduisant
ainsi la capacité.
La variation accrue crée des problèmes sur les différentes lignes de conditionnement de snus, où la
principale mesure utilisée est l'OEE. Sur les lignes de production présentant le plus de variations, il est
difficile de maintenir un taux OEE élevé en raison des nombreux changements entre les SKU. Le temps
de configuration et le temps de montée en puissance affecteront négativement la mesure et le
processus de planification deviendra plus difficile puisque les SKU à faible volume ont les mêmes
exigences de délivrabilité que les SKU à volume élevé. Il y a actuellement une discussion sur la
possibilité de gagner à avoir une exigence de délivrabilité plus faible sur les SKU à faible volume. Un
autre problème concernant la mesure OEE est le fait que les pénuries affecteront négativement le
nombre. En combinaison avec de faibles stocks de sécurité, cela signifie que la surproduction en début
de semaine entraînera une diminution du nombre d'OEE en fin de semaine en raison de pénuries. . Les
faibles niveaux de sécurité de certaines matières premières signifient que la surproduction devrait
couvrir le début de la semaine prochaine, lorsque le
47
la chaîne de production est à jour, c'est impossible. Une augmentation des stocks de sécurité pourrait
résoudre le problème de l’impossibilité de surproduire. Cependant, des stocks de sécurité plus importants sont
coûteux et le problème pourrait également être résolu avec un plus grand degré de flexibilité de la part des
fournisseurs.
Un autre problème lié à cette variation accrue est que les lignes qui produisaient auparavant de
faibles volumes connaissent désormais une demande accrue, car il existe davantage de SKU qui
nécessitent des spécifications que seule une ligne spécifique peut fournir. Chaque ligne est
spécifiée pour pouvoir produire un type de pochette. Changer les lignes pour les adapter à une
pochette différente signifie beaucoup de temps de configuration et de montée en puissance. On
l’évite donc autant que possible. La division du marché demande constamment des modifications
aux produits afin d'augmenter les ventes, ce qui met beaucoup de pression sur les usines qui
doivent suivre les changements. Un projet est en cours avec un nouveau système automatisé pour
augmenter la mesurabilité sur les lignes de production. Le nouveau système aidera l'usine à avoir
une vision claire des différents types d'arrêts et de leurs durées.
4.2.3 Approvisionnement
Les achats sont responsables de toutes les décisions d'achat prises chez SM pour les trois usines
de Göteborg, Kungälv et Owensboro. L'organisation des achats est elle-même divisée en deux
zones : les deux usines suédoises de Göteborg et Kungälv et l'usine américaine d'Owensboro.
Cette thèse en raison des délimitations se concentrera sur les deux usines en Suède. Tout comme
les autres fonctions au sein de GSC, le responsable de la fonction fait partie de l'équipe de
direction et est impliqué dans la création et l'évaluation de la stratégie. La stratégie est divisée en
domaines prioritaires, eux-mêmes décomposés en une feuille de route contenant les dix projets
d'amélioration les plus importants. Chaque mois, une réunion est organisée pour s'assurer que les
travaux vont dans la bonne direction et les objectifs économiques et les événements récents sont
évalués. La fonction se réunit tous les lundis pour évaluer la semaine précédente et planifier la
semaine à venir. En raison de la forte augmentation du nombre de SKU, le fonctionnement des
achats est devenu beaucoup plus structuré et systématique au cours des dernières années et il
existe des instructions bien définies sur la manière dont les décisions concernant les modifications
de conception doivent être prises. La variation accrue des produits a conduit à une collaboration
accrue avec les fournisseurs, en particulier avec les fournisseurs clés fournissant des articles de
grande importance et en grande quantité. Les articles sont divisés en catégories et chaque
catégorie a une stratégie sur la manière dont ils doivent être achetés. La catégorisation et les
décisions stratégiques sont basées sur les pièces similaires, à quoi elles servent, leur priorité, leur
quantité et la manière dont elles sont traitées. Cependant, chaque article a toujours un seul
fournisseur afin de rester structuré. Au sein des différentes catégories, il peut y avoir plusieurs
fournisseurs, mais jamais plus d'un fournisseur pour chaque article spécifique.
Tous les achats quotidiens sont effectués sur la base des informations que l'équipe d'achat reçoit dans
le système ERP (Dynamics AX). Dans le système, des données telles que les niveaux de stock, la quantité
qui sera nécessaire selon le plan de production et les besoins prévus de chaque article sont
représentées. Les achats ne créent pas les plans ni les prévisions, mais commandent la quantité
spécifiée par la fonction Planification & Logistique (PL). Les commandes du service des achats sont
passées deux fois par semaine, où les canettes, les couvercles et les étiquettes de fond sont achetés le
jeudi sur la base du plan de production hebdomadaire. Même si elle est placée une fois par semaine, la
demande est ventilée en quantités quotidiennes. D'autres matériaux directs sont achetés le mercredi
sur la base de prévisions à plus long terme. Outre l'achat proprement dit des marchandises,
l'approvisionnement est également responsable de la spécification
48
les modalités de transport entre les fournisseurs et SM. En fonction du coût et de ce qui est le plus
pratique, il est décidé si SM ou le fournisseur doit se charger du transport. La collaboration entre
SM et ses fournisseurs dépend de l'importance stratégique du fournisseur, des quantités achetées
et de l'importance des articles pour le produit final. Avec les fournisseurs les plus importants et les
plus importants, les plans de production hebdomadaires et les prévisions mensuelles sont
partagés et mis à jour au mieux de leurs capacités avec des informations supplémentaires. Les
petits fournisseurs reçoivent une estimation approximative des prévisions pour l'année à venir. En
plus des informations de planification et de prévision partagées avec les plus grands fournisseurs,
des réunions supplémentaires d'amélioration stratégique et à long terme sont organisées
régulièrement. Une fois par semaine, il y a une réunion avec un ordre du jour défini pour discuter
de la qualité et des améliorations continues. Au fil du temps, l'objectif est de discuter uniquement
des améliorations continues lors de ces réunions. Au niveau de la direction, des réunions
trimestrielles plus flexibles sont organisées au cours desquelles les objectifs à long terme de la
collaboration sont discutés. Ces réunions ont lieu séparément avec 5 à 6 plus grands fournisseurs.
Défis actuels
L'un des problèmes actuels décrits par le service des achats est l'imprécision des stocks, de la
planification et des prévisions. Concernant les stocks, il existe un déséquilibre entre les
niveaux de stocks réels et ce qui est réellement disponible dans les entrepôts. L’une des
raisons à cela est l’incapacité de suivre la manière structurée de signaler les modifications
des stocks dans le système. En ce qui concerne la planification, il y a trop de changements
dans le plan de production congelé pour chaque semaine, ce qui rend difficile la prévision du
matériel nécessaire, conduisant à un manque de matière première dans la production en
raison de changements imprévisibles. Enfin, l'écart entre la production prévue et la
production réelle chaque semaine de production est trop important, créant un déséquilibre
des stocks. La précision du système doit augmenter pour que les achats soient plus précis
avec des degrés d'écart plus faibles.
Les écarts dans le système conduisent à des stocks plus élevés, car les achats doivent compenser les
changements possibles. Les niveaux de stocks sont donc plus élevés que souhaités, ce qui conduit à des
matériaux obsolètes qui doivent être mis au rebut. Cependant, la demande pour un faible niveau de
capital immobilisé est assez faible, ce qui signifie que la réduction des stocks ne fait pas l'objet d'un
travail d'amélioration. Il existe cependant des restrictions en matière d'espace d'entrepôt, ce qui signifie
qu'en raison des restrictions d'espace, les stocks de matières premières ne peuvent pas augmenter
beaucoup plus.
Chaque année, 600 à 800 nouveaux articles sont ajoutés au fichier principal des articles en raison du lancement de
nouveaux produits et des modifications de conception des produits existants. La date à laquelle le nouveau design est
prévu pour remplacer le design précédent est fixée à une date précise. S’il n’est pas soigneusement planifié, cet
échange peut entraîner des erreurs de planification, ce qui entraîne à son tour un gaspillage ou une pénurie de
matériel.
L'une des activités du fournisseur fournissant les couvercles à SM consiste à apposer les étiquettes. Cela
signifie que les couvercles ne peuvent être utilisés que pour fabriquer un SKU spécifique, ce qui rend difficile la
réalisation de modifications de planification chez SM.
49
4.2.4 Planification et logistique
PL est responsable du soutien et de l'exécution de la stratégie de la division scandinave ainsi que
de la mission de GSC dans les domaines de la logistique, c'est-à-dire sécuriser le plan stratégique
global dans le domaine de la logistique. Cela implique de développer les « meilleures pratiques »
dans les usines, telles que la sécurisation et le développement de nouvelles solutions de
planification des ressources de l'entreprise (ERP) et la manière dont celles-ci doivent être mises en
œuvre et utilisées dans l'ensemble des organisations, ainsi que le développement de nouveaux
KPI et la révision des KPI existants. La fonction est également responsable de l'évaluation et du
développement régulier de la chaîne de valeur afin de répondre aux exigences de performance de
livraison. Par ailleurs, la fonction a pour mission d'améliorer la collaboration interfonctionnelle,
renforçant ainsi les interfaces interfonctionnelles. Cela implique également de travailler avec les
fournisseurs, la fonction achats ainsi qu'avec les centres de distribution. Tous les chiffres de ventes
sont reçus des centres de distribution et chaque matin la fonction PL reçoit ces données de la
veille. PL ne communique généralement pas avec les clients finaux mais plutôt avec les centres de
distribution. Enfin, la fonction est également responsable du processus de planification de la
production et de la réception à temps des prévisions de la fonction commerciale.
Défis actuels
PL souffre également d’un problème causé par l’augmentation du nombre de SKU. La majorité de ces
SKU nouvellement ajoutés sont des produits à faible volume avec des caractéristiques variables telles
que des saveurs et des emballages différents. Cela implique qu’ils sont difficiles à gérer dans un système
ERP. Un autre problème est le fait que le processus de transformation du tabac en snus nécessite que
les récipients contenant le tabac soient remplis dans une certaine mesure pour que le processus
fonctionne correctement. Cela signifie que les commandes concernant les SKU à faible volume doivent
être fusionnées et traitées en un seul lot, quelle que soit la date de livraison prévue. Cela entraîne des
perturbations dans le processus de planification puisque les commandes dont la livraison est prévue
ultérieurement risquent de devenir obsolètes avant d'être expédiées.
Comme mentionné précédemment, les chiffres de ventes réels proviennent des centres de
distribution avec un jour de retard et les informations sont utilisées par PL pour calculer les jours
de fournitures nécessaires. Ce calcul des jours de ravitaillement souligne cependant l’importance
de prendre en compte les circonstances extérieures. Un exemple de facteur externe affectant les
jours d'approvisionnement requis est le comportement des détaillants. Lorsque les détaillants
lancent des campagnes dans leurs magasins, les jours d'approvisionnement chez SM sont réduits
en raison de l'augmentation des ventes. Il faut être conscient du fait qu’il ne s’agit que d’une phase
temporaire et il ne faut pas trop se fier à ces chiffres. Des réunions sont organisées avec les
centres de distribution pour obtenir des informations sur certains événements extraordinaires
concernant les ventes, comme les campagnes à venir, etc. Cependant, un problème pour SM et la
fonction PL est le fait que ce type de campagnes sont parfois réalisées par les détaillants sans en
informer le Fonction PL, qui provoque des perturbations dans le processus. La fonction PL dispose
également du nombre de jours d'approvisionnement nécessaire calculé à partir des prévisions.
Ces calculs ne sont pas utilisés à titre principal mais agissent en complément des informations sur
les jours de vente.
En général, SM a une rotation des stocks élevée et la fonction PL essaie de l'améliorer encore. Au
cours de l'entretien, d'autres questions ont été soulevées, comme le fait que des stratégies de
chaîne d'approvisionnement diversifiées pourraient être nécessaires pour faire face aux
circonstances complexes liées au nombre croissant de SKU. Par ailleurs, la nécessité de réunions
interfonctionnelles entre SM et son fournisseur a également été évoquée comme un potentiel
50
proposition d'amélioration, puisque la majorité de la communication avec les fournisseurs se fait
aujourd'hui à travers les acheteurs de SM. Le problème de la fourniture de prévisions précises et
ponctuelles aux fonctions d'achat est également considéré comme un problème.
4.2.5 Contrôle des activités

La fonction Business Control (BC) est responsable de tous les processus financiers et de la
fourniture de tous les rapports financiers liés aux usines situées à Kungälv, Göteborg et
Owensboro. En outre, la fonction est également responsable de la gestion des processus
d'investissement et de la budgétisation. Les mesures financières sont examinées et mises à
jour à une fréquence variable selon le niveau de la hiérarchie organisationnelle examiné. Au
niveau opérationnel, les mesures sont revues une fois par mois et au niveau stratégique,
elles sont revues deux fois par an. L'une des tâches consiste à coordonner les trois usines
différentes afin qu'elles utilisent toutes les mêmes mesures et définitions.
BC n’a aucun KPI lié à sa fonction spécifique et ne possède aucun KPI. Au contraire, ils
obtiennent et compilent des informations et des mesures provenant d’autres fonctions.
Un exemple en est l'information que BC reçoit de la fonction d'approvisionnement
concernant les quantités et les coûts associés pour le tabac et d'autres matériaux. Ces
coûts sont fusionnés, calculés et comparés aux coûts prévisionnels calculés en début
d'année. L'écart éventuel entre le coût projeté et le coût réel est analysé afin d'en trouver
la cause et les mesures à prendre. Par conséquent, la fonction BC relie financièrement
les différentes fonctions et cherche à évaluer et résumer l’impact des autres fonctions
sur la performance financière. Un exemple de ceci est de décider de différents
compromis tels que la relation entre les niveaux de stocks et les ventes. Dans le cas de
SM, une journée de ventes perdues coûte plus cher que le coût d’une journée
supplémentaire de stockage des marchandises. Cela est dû aux marges relativement
élevées du produit.
Défis actuels
L’un des problèmes soulevés lors de l’entretien avec le responsable de la fonction BC était
l’exigence accrue d’être plus flexible. Le défi consiste à trouver un moyen de maintenir la
structure de coûts actuelle tout en augmentant la flexibilité. Pour citer la personne
interrogée :
« La flexibilité coûte de l’argent. »

(Contrôleur d'entreprise chez SM (2015-05-27) Entretien lors d'une étude de cas)
Un autre problème souligné par la personne interrogée est la difficulté de se rendre compte de la
manière dont certaines mesures contribuent à la rentabilité globale. Un exemple lié à cette
question est la difficulté de traduire en termes financiers certaines améliorations apportées à la
production, telles que la diminution des délais de livraison et l’augmentation du TRS. Dans la
situation actuelle, une augmentation de dix pour cent de la mesure OEE ne peut pas être
directement liée à la rentabilité de l'organisation. Il existe donc peu de liens entre la rentabilité
globale et les facteurs susceptibles d’affecter indirectement la rentabilité. En outre, la personne
interrogée a déclaré que l'organisation manque de routines pour suivre ses analyses de
rentabilisation et appelle à des améliorations dans ce domaine. Leur création et leur exécution
sont cependant satisfaisantes.
51
4.2.6 Ingénierie et assurance qualité
L'ingénierie et l'assurance qualité (E et QA) ont plusieurs responsabilités différentes et sont en

quelque sorte considérées comme une fonction de soutien aux autres fonctions. Il est responsable
du développement de nouvelles technologies et solutions d’emballage. Dans le domaine
technologique, les activités de projet sont également incluses, telles que la gestion de projet pour
les projets d'usine. La fonction est également chargée de veiller au respect des exigences de
certification ISO 9000 et 14000. La mission de la fonction est également de soumettre et de
présenter les futurs arrangements de production et les techniques de production. Comme dans le
cas de la fonction BC, de nombreuses mesures surveillées et évaluées par la fonction E&Q
proviennent d'autres fonctions, telles que la production et la maintenance, ce qui signifie que la
fonction elle-même ne possède aucune mesure. Ceci est développé plus en détail dans la sous-
section 4.3.6. Dans le même ordre d'idées, une des tâches de cette fonction est également de
relier la fonction R&D et la fonction de production, et de faciliter la communication entre ces deux
fonctions. Enfin, se tenir au courant des dernières tendances concernant les nouvelles techniques
et équipements disponibles sur le marché implique des responsabilités.
Défis actuels
L'une des tâches de cette fonction est de gérer l'environnement complexe accru résultant de
l'augmentation du nombre de SKU. L’un des problèmes est donc d’étudier comment SM
pourrait être capable de produire de gros lots avec une demande stable ainsi que de petits
lots avec une demande instable. Un exemple en est que le délai de traitement a augmenté
d'environ cinq jours au cours des quatre dernières années en raison de la complexité.
L'augmentation du temps de traitement est davantage liée à la complexité qu'au fait que SM
est explicitement moins efficace.
Afin de répondre aux différentes exigences du marché, il est nécessaire de développer

de nouvelles solutions de produits plus attrayantes, conformément à la stratégie. Étant
donné que l'E & QA est responsable du développement de nouveaux produits tout en
réduisant la complexité, ils ont parfois du mal à équilibrer les deux, ce qui signifie qu'il
faut faire des compromis quant aux priorités.
4.2.7 Soutien commercial et opérationnel

La fonction Business & Operations Support (BS) comme son nom l'indique est une fonction de
support. Il est notamment responsable des flux d'informations internes et de l'intranet.
Cependant, il est également chargé de faciliter le travail de développement commercial, en
fournissant des modèles de feuilles de route, d'ordres du jour et de protocoles de réunions. Il est
également chargé de coordonner les travaux d'amélioration, de visualiser les progrès réalisés et
de s'assurer que tout le monde tend dans la même direction.
4.3 Mesures de rendement actuelles à GSC

Cette section présente ce que mesurent les différentes fonctions au sein de la fonction GSC et
les KPI utilisés pour surveiller, évaluer et afficher leurs résultats et leurs performances. Les
données collectées sont basées sur les informations obtenues lors des entretiens ainsi que
sur des documents écrits et des fiches techniques. Chaque sous-section commence par la
présentation d'un tableau des KPI et est suivie de quelques réflexions générales de la
personne interrogée et des observations faites.
Comme mentionné dans le chapitre précédent, les différentes fonctions ont leurs propres
feuilles de route et KPI liés à leurs activités spécifiques. Cependant, ils sont tous présentés en
termes de composants QDE-STEP. Au plus haut niveau de la hiérarchie GSC, les KPI
52
sont suivis au niveau de l’usine et la définition de ces KPI est présentée dans le Tableau 4-1. Les
KPI suivis à ce niveau sont les mêmes que ceux utilisés au niveau de l'usine, comme on peut le voir
dans les sections 4.3.1 et 4.3.2. D'autres fonctions ont également des KPI énoncés en termes de
composants QDE-STEP, mais ceux-ci varient à certains égards.
Tableau 4-1 Composants de l'étape QDE avec leur définition et formule respectives
KPI Unité Définition Formule

Total Nombre de
Nombre total de plaintes
Q consommateur ppm plaintes/Total
par million d'unités vendues
plaintes unités de vente
Unités de vente
Unité de vente livrée à temps
Livraison délivré le
D % au client (hors Norvège,
performance temps/ventes totales
export et travel retail
unités
E
Nombre de
Total Nombre de quasi- enregistrable
S Quasi-accident
nombre accidents signalés accidents/Total
heures travaillées
Efficacité de sortie basée sur le temps Productions totales
de production. Exceller. Moment où la unité /

OEE %
production est arrêtée Théoriquement
T en raison de niveaux de stocks élevés sortie possible
Production totale/
Unités/homme- Production totale par travail direct
Productivité Main-d'œuvre directe
heure heure
heure
Énergie
MWh/mTonne Toute consommation d'énergie dans
Énergie consommation /
sortant limites du site (pas de transport
consommation mTonne sortante
des produits prestations de service)
des produits
E
mTonnes de déchets
mTonne/mTonne Total des déchets sortant du site,
quitter le site/
Déchets totaux sortant y compris la fraction recyclée
mTonne sortante
des produits matériel
des produits
Santé
Santé
P. % Cols bleus et blancs présence/
présence
Heures d'ouverture
4.3.1 Usine de Göteborg

Au GF, deux tableaux KPI principaux sont utilisés, un pour l'usine dans son ensemble et un
pour la production en tant qu'entité. Le tableau de production est affiché au mur sous le nom
de « Tableau QDE-STEP de production et de maintenance » avec un résumé du plan à long
terme (LRP) pour l'usine. En plus d'être affichées au tableau, les mesures QDE-STEP
permettent de suivre les progrès des différents niveaux des équipes de direction.
53

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Mesurer la performance de la chaîne

Département de gestion technologique et d'économie

Mesurer la performance de la chaîne d’approvisionnement grâce

Département de gestion technologique et d'économie

Division de la gestion des opérations

UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE CHALMERS

Göteborg, Suède 2015

© NICLAS GAMME, MARTIN JOHANSSON, 2015.

Département de gestion technologique et d'économie

Division de gestion des opérations

Université de technologie Chalmers

Téléphone +46 (0)31-772 1000

Imprimé par Chalmers

Nicolas GAMME, MARTIN JOHANSSON

Département de gestion technologique et d'économie

Mots clés:gestion de la chaîne d'approvisionnement, stratégie de la chaîne d'approvisionnement, performance

2. CADRE THÉORIQUE........................................................ ........................ 5

2.2 Concept de mesure de la performance.................................................. ..................................11

3. MÉTHODOLOGIE ............................................... ...................................................... 35

4. ÉTUDE EMPIRIQUE ........................................................ ............................................ 43

5. ANALYSE ....................................................... .................................................................. ......... 65

6. DISCUSSION.................................................. .................................................................. ...... 89

7. CONCLUSION ............................................... .................................................................. ... 91

Liste de référence ................................................ .................................................................. ...... 95

Annexe B – Formulaire d'entrevue.......... .................................................................. ........................xiii

Annexe C – Formats et emballage des produits.................. ........................................................ XV

Tableau des tableaux

1997). .................................................................. .................................................................. ............... 8

avant JC Contrôle des affaires

COGS des marchandises vendues

CPFR Planification collaborative Prévision et réapprovisionnement

EDLP Prix bas au quotidien

HLP Prix élevé-bas

psi Offre de produits et innovation

UGS la chaîne d'approvisionnement

VMI Inventaire géré par le fournisseur

L’importance accrue accordée à la gestion de la chaîne d’approvisionnement s’explique en grande

QR1 Quels facteurs influencent la performance de la chaîne d'approvisionnement ?

2.1 Concepts de chaîne d'approvisionnement

2.1.1 Gestion de la chaîne d'approvisionnement

« La gestion de la chaîne d'approvisionnement est l'intégration des processus commerciaux clés, de

Figure 2-1 Figure schématique d'une chaîne d'approvisionnement.

2.1.2 Stratégie de chaîne d'approvisionnement

• Être détaché et au-dessus de la confusion et des distractions des activités

Aspects de la demande Fonctionnel (demande Innovant (demande

pourcentage du prix total

marché (Fisher, 1997).

Physiquement efficace Adapté au marché

Taux d'utilisation capacité

cela n’augmente pas les coûts moyens de réduire les délais

Approche du choix Sélectionnez principalement pour le Sélectionnez principalement pour la

Stratégie de conception de produits Maximiser les coûts Utiliser la conception modulaire

Comme mentionné précédemment, une stratégie de chaîne d'approvisionnement doit refléter la

Le degré de réactivité de la chaîne d’approvisionnement doit être en corrélation avec l’incertitude

2.1.3 Collaboration dans la chaîne d'approvisionnement

La collaboration dans la chaîne d'approvisionnement est un concept relativement nouveau dans la

2.2 Concept de mesure de la performance